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manageriale (impossibilità di avvalersi di organi specialistici per la raccolta e per la interpretazione delle

informazioni sui mercati e sulla concorrenza o anche per l’elaborazione delle scelte strategiche verso i

mercati di sbocco o per lo sviluppo di politiche finalizzate ad un loro insistente controllo): chiaramente ciò

è ancora più visibile nel contesto italiano.

Posto che non possiamo porre il problema dell’applicazione del marketing nelle piccole imprese solo in

termini di adattamento, in Italia il difficile rapporto tra marketing e piccola impresa è indice della difficoltà

più generale del rapporto tra management e piccola impresa:

- Il governo manageriale si fonda sulla pianificazione delle attività di impresa, l’organizzazione

secondo criteri di delega delle responsabilità operative e di specializzazione dei compiti, il

coordinamento e il controllo manageriale;

- Nelle piccole imprese la pianificazione è marginale se non assente, e sono guidate dalla “vision”

dell’imprenditore basata su un misto di intuizioni e di apprendimento frutto delle attività operative

e degli stimoli derivanti dalle relazioni interpersonali , piuttosto che tramite la raccolta e

valutazione sistematica di informazioni sulle opportunità e minacce del contesto generale e

competitivo in cui l’impresa opera; l’organizzazione è semplice (in generale data dallo stesso

imprenditore e da pochissimi collaboratori diretti) con distribuzione di compiti non specialistico; il

coordinamento e controllo manageriale fanno spazio a modalità di autocoordinamento e

autocontrollo.

Date queste differenze tra grande impresa manageriale e piccola impresa imprenditoriale, non è

possibile il trasferimento a quest’ultima degli strumenti e procedure di marketing della prima, ma è

necessario sviluppare forme di marketing adeguate.

Con l’osservazione dei casi di successo delle piccole imprese manifatturiere più dinamiche, nella

maggioranza dei casi sono riscontrabili due caratteristiche comuni:

- Presenza di un marketing imprenditoriale (da non confondere con il marketing imprenditoriale

presente ad oggi anche nelle grandi imprese) che ai fini della sopravvivenza del’impresa stessa e

la capacità di creare e trasferire valore per il clienti in modo superiore ai concorrenti, si avvale di

particolari modalità. L’imprenditore, tramite continue relazioni e interazioni con clienti

(intermediari e finali) e anche con alcuni concorrenti, raccoglie informazioni e sviluppa modelli

interpretativi sull’evoluzione e involuzione del mercato, che vanno a supportare le sue decisioni.

- Mancanza di strutture organizzative “ibride”, nelle quali la creatività intuitiva dell’imprenditore, pur

rimanendo dominante, abbia un parziale contrappeso.

Le operazioni analitiche di segmentazione della clientela e di chiara individuazione del mercato-obiettivo

e di posizionamento competitivo, fanno spazio ad una conoscenza diretta delle aspettative e

comportamenti di ciascuno dei principali clienti, sebbene sia per il potere contrattuale dei clienti stessi

che per la carenza di strumenti sistematici di analisi, la piccola impresa tende spesso a comportamenti

troppo adattivi, anziché almeno parzialmente proattivi, che possono generare ripercussioni negative sui

costi.

Altra particolarità del marketing imprenditoriale delle piccole imprese, sta nella commistione tra le

decisioni strategiche e quelle operative: sebbene le strategie emergano col “vissuto” operativo

dell’azienda, da un lato ciò evita che la rigidità strutturali limitino la capacità di dare risposte flessibili al

mercato, dall’altro ciò può spingere le piccole imprese a sviluppare politiche di mercato che

richiederebbero per efficacia cambiamenti strategici fuori dalle loro possibilità.

Per rendere più efficaci e meno onerose le azioni di marketing delle piccole imprese, probabilmente due

sono le direzioni da seguire:

- Rendere più sistematico l’esame di comportamenti dai clienti, il che può essere fatto anche con

l’impiego di strumenti ad oggi molto accessibili ed utilizzabili anche da personale non dotato di

particolari competenze informatiche, sì da realizzare un custode relationship management

(CRM), al fine di ridurre l’eccessiva ad attività nei loro confronti e rapportandosi quindi in modo

più proattivo e selettivo, fermo restando però i limiti dati dal loro potere contrattuale spesso

superiore a quello del fornitore. Altro strumento tecnologico valutabile al fine di una migliore

attività di comunicazione e interazione con il mercato è Internet stesso, da usare adeguatamente.

- Rinunciare, da parte dell’imprenditore, a voler condurre in modo monocratico le azioni di

marketing della sua impresa, consentendo, sebbene entro i limiti delle risorse, un graduale

emergere di una struttura organizzativa di impresa di tipo ibrida, nella quale le intuizioni

imprenditoriali e le conoscenze frutto dell’esperienza e delle relazioni con i clienti si possano

tradurre in programmi, procedure e strumentazioni più efficienti ed efficaci.

Ultimo aspetto da considerare per definire le forme più appropriate di marketing imprenditoriale nelle

piccole imprese, sta nella individuazione della tipologia a cui si può ricondurre ad ognuna di queste,

tipologia che influenzerà anche specifici obiettivi di marketing e le modalità con cui possono essere

perseguiti. Per classificare le tipologie utili, conviene considerare congiuntamente diversi aspetti inerenti

le caratteristiche specifiche dell’imprenditore-proprietario e quelle della sua impresa:

- Distinzione tra imprenditori proprietari che svolgono essi stessi attività produttiva (di carattere

artigianale in cui prevale l’orientamento al prodotto) e imprenditori proprietari che dirigono

l’insieme delle attività senza possedere specifiche competenze manifatturerete (prevale qui un

orientamento alle vendite).

- Distinzioni delle fasi del ciclo di vita dei prodotti e della stessa impresa: diverso è parlare di

esigenze di marketing delle nuove imprese (specie start-up) rispetto a quelle consolidate, nonché

delle imprese che si propongono di crescere anche a fronte i elevati rischi e di quelle che

preferiscono rimanere piccole ma con buona redditività.

Infine nel voler definire le varie tipologie di piccoli imprenditori, al fine di individuare orientamenti e

specifiche esigenze di marketing, bisogna evitare di concludere in modo affrettato che essi siano solo

orientati alla produzione o alle vendite, non considerando i processi di apprendimento (learning by doing)

che hanno determinato le loro conoscenze tacite.

ANALISI PER L’IDENTIFICAZIONE DEL VALORE

INTRODUZIONE

Ricordiamo in cosa consiste la pianificazione del processo di creazione del valore, che man mano

andremo ad analizzare in ogni fase (partendo dalla prima):

1. Analisi per l’identificazione del valore: nell’impresa orientata al mercato il processo di

creazione del valore comincia tramite una approfondita analisi del:

A. Ambiente competitivo;

B. Consumatori: finalità che perseguono, aspettative, i problemi che vogliono risolvere o i

sacrifici che desiderano minimizzare: si tenga anche conto che questi fattori variano da

consumatore a consumatore ed hanno carattere dinamico, in quanto evolvono nel tempo;

C. Processi evolutivi nei comportamenti di consumo.

A ciò si aggiunga che il valore da creare deve essere anche superiore (differenziale) rispetto a

quello offerto dai concorrenti e che la strategia competitiva deve garantire creazione dei valore

oltre che per i consumatori anche per le imprese, garantendo vantaggi competitivi che assicurino

una redditività adeguata nel tempo.

2. Progettazione del valore;

3. Produzione del valore;

4. Comunicazione e trasferimento del valore;

5. Valutazione e misurazione del valore.

A – METODOLOGIE PER L’ANALISI DELL’AMBIENTE COMPETITIVO

Va anzitutto premesso che l’analisi dell’ambiente competitivo si inserisce all’interno di una più ampia

attività di analisi basata su:

- Fonti informative disponibili: a loro volta derivanti da:

Dati secondari esterni: si pensi a quelli dati da istituti di ricerca come Nielsen, IRI, ISTAT o

o CENSIS;

Dati secondari interni: si pensi a quelli dati da rapporti di venditori.

o

- Analisi di scenario da parte di esperti, basate a loro volta su tendenze dell’ambiente generale

oppure più specificatamente sull’ambiente economico, socioculturale, istituzionale e tecnologico.

Tra le principali finalità, tra loro correlate, dell’analisi dell’ambiente competitivo abbiamo:

1. Formulazione della strategia da adottare per acquisire un vantaggio competitivo rispetto ai

concorrenti nel mercato in cui si opera; queste strategie possono riguardare: scelta del mercato

di riferimento, definizione delle capacità distintive da sviluppare, strategia di sviluppo da

perseguire, ecc.

Questo vantaggio competitivo a sua volta necessita di uno studio della rivalità di cui si

caratterizza l’area competitiva in cui opera l’impresa, al fine di esaltare i punti di forza che sono

capaci di far preferire i prodotti dell’impresa rispetto a quelli dei concorrenti.

2. Delimitazione di uno spazio competitivo difendibile , nel medio-lungo periodo, in cui l’impresa

possa ottenere allo stesso tempo una marginalità superiore o in ogni caso operare con profitto.

3. Comprensione degli obiettivi e delle strategie implementabili dai concorrenti , sì da poter definire

di conseguenza le possibili aree di debolezza dell’impresa stessa e quelli che sono gli effetti sul

proprio comportamento strategico: ciò sia verso i concorrenti attuali (già presenti nel mercato)

che quelli potenziali (in grado quindi di minare la competitività dell’impresa e la stessa

sopravvivenza).

In sintesi la finalità della analisi dell’ambiente competitivo è quella di orientare il comportamento

strategico dell’impresa all’interno di uno scenario competitivo sempre più articolato e complesso, in cui

sempre più difficile è identificare le minacce competitive, ciò sia per l’elevato numero di soggetti

potenzialmente capaci di rappresentare rivalità competitiva sia per la difficoltà di delimitare l’area di

investigazione oggetto di concorrenza.

L’analisi della concorrenza si fonda sulla definizione e successiva delimitazione dell’ambiente

competitivo da analizzare e il concetto in questo quadro a cui far riferimento è quello di “settore”, quale

oggetto della concorrenza quindi, la cui definizione ha subito nel tempo una evoluzione teorica.

Andiamo a toccare adesso la c.d. “Competitive intelligence”, cioè l’insieme degli strumenti ed attività

finalizzati a fornire una base conoscitiva utile all’impresa per orientare le sue decisioni di marketing e

farla competere con efficienza.

Fanno parte di questa diverse metodologie per l’analisi dell’ambiente competitivo che potranno a loro

volta andare ad interessarsi di 4 aree principali dell’analisi competitiva:

1. Analisi della struttura dell’ambiente competitivo;

2. Analisi delle risorse e delle capacità di valore dei competitor;

3. Analisi della quota di mercato;

4. Analisi SWOT.

1. Analisi della struttura dell’ambiente competitivo

Fine di queste analisi è comprendere l’attrattività (misurata in termini di redditività potenziale) e la

praticabilità (misurata in termini in base ai fattori critici di successo) di un certo mercato.

In linea di principio, si può identificare il mercato di riferimento, quindi si può analizzare la struttura

dell’ambiente competitivo, come un settore o come un gruppo strategico.

Analisi della struttura dell’ambiente competitivo inteso come settore:

In questo tipo di analisi un modello di riferimento è quello proposto nei ’80 da Porter e viene denominato

“modello delle 5 forze competitive” o “modello della concorrenza allargata”: l’autore nel modello sostiene

che l’analisi della concorrenza per l’impresa si possa ricondurre allo studio di quelle forze che esercitano

una pressione competitiva significativa tale sull’attività di impresa, che ne possono minare la

competitività. In questa logica l’impresa deve considerare sia gli attori in concorrenza diretta (offrenti uno

stesso prodotto/tecnologia capace di assolvere le stesse funzioni di base/d’uso per l’acquirente), sia gli

altri settori che anche non direttamente in competizione con i prodotti dell’impresa possono comunque

generare una pressione significativa e limitare l’attività di impresa).

L’autore definisce le forze competitive facendo riferimento a 5 potenziali categorie di soggetti cui

l’impresa dovrebbe far fronte (quindi definisce 5 forze competitive):

a. Concorrenti diretti: gli attori che offrono nel mercato prodotti volti a soddisfare la stessa funzione

d’uso del prodotto dell’impresa tramite la stessa tecnologia.

Circa la intensità della competizione derivante da questi soggetti, questa deriva da una serie di

fattori tra loro interrelati:

Tasso di crescita del settore;

o Struttura dei costi fissi delle imprese del settore;

o Eventuale accesso di capacità produttiva intermittente;

o Identità della marca;

o Costi di entrata;

o Grado di concentrazione e livello equilibrio di settore;

o Complessità informativa richiesta;

o Grado di diversità concorrenti;

o Eventuale presenza di interessi istituzionali;

o Esistenza di barriere all’uscita.

o

A titolo esemplificativo, molti mercati maturi, con tasso di crescita del settore relativamente

basso, nel largo consumo hanno regimi concorrenziali caratterizzati da imprese impegnante a

sottrarre clienti ai competitor quale unica strategia per perseguire obiettivi di crescita.

b. Potenziali entranti: gli attori che possono essere potenzialmente interessati ad inserirsi nello

stesso ambito competitivo in cui opera l’impresa. in questo contesto è importante comprendere

quali siano le barriere all’entrata poste dall’incumbent (dall’impresa già operante nel settore) o al

contrario su cui far leva, erigendole o far riferimento, per evitare l’ingresso di questi nuovi

competitor.

Possiamo ricondurre le barriere all’entrata in 3 tipologie:

Barriere strutturali: barriere relative ad aspetti strutturali del settore in cui opera l’impresa

o (sulle quali questa può far riferimento per ottenere differenziali economici o comunque

margine superiore rispetto ai potenziali entranti. Ne sono esempi:

Economie di scala: diventano discriminanti o quando il potenziale entrante nel

 settore non è in grado di entrare alla stessa scala produttiva delle imprese già

operanti nel settore (quindi con costi medi unitari più alti) o quando pur potendo

entrare nella stessa scala non riesce a collocare i prodotti sul mercato e quindi

ottenere una marginalità.

Vantaggi assoluti di costo: ad es. possono derivare dalla disponibilità di brevetti o

 di accesso a fonti (materie o capitali) con costi inferiori rispetto a potenziali

entranti.

Barriere normativo - istituzionali: barriere relative a impedimenti di operare in un settore

o derivanti da una normativa che vincola l’accesso a nuovi entranti e che pone su questi

oneri aggiuntivi a cui le imprese che già operano nel settore in passato non hanno dovuto

sostenere.

Barriere strategiche: barriere relative a strategie volontariamente impostate dall’impresa

o al fine di evitare l’ingresso in un determinato settore da parte di altri soggetti: ci riferiamo

alle strategie implementate, la minaccia di reazione dai concorrenti giù presenti nel

settore e che possono disincentivare l’ingresso nel settore da parte di un potenziale

entrante.

c. Produttori di prodotti sostitutivi: gli attori che offrono sul mercato output che permette il

soddisfacimento della stessa funzione d’uso, ma con una tecnologia differente: si pensi al te con

il caffè come bevanda oppure il cellulare con la sveglia come sveglia appunto.

Spesso è difficile valutare il grado di sostituibilità tra due prodotti, ma in genere si fa riferimento al

concetto di elasticità incrociata, volta a misurare la variazione percentuale della quantità venduta

di un prodotto A rispetto la variazione percentuale del prezzo di un altro prodotto B: quando

all’aumentare del prezzo di B si assiste ad un aumento della quantità venduta di A, abbiamo due

prodotti sostituibili per il cliente.

d. Acquirenti: gli attori che pur essendo clienti dei prodotti dell’impresa possono tramite la loro

stessa condotta costituire minaccia per l’impresa.

All’aumentare del potere di negoziazione di cui sono detentori, vanno ad influenzare la redditività

dell’impresa e quindi costituiscono minaccia competitiva in quanto ciò influisce anche sulle

possibilità dell’acquirente di negoziare sulle condizioni di vendita (entità, tempi e modalità di

pagamento); potere che deriva da una serie di fattori:

Entità degli acquisti: maggiore è il volume degli acquisti del cliente maggiore sarà il potere

o negoziale con l’impresa;

Alternative di fornitura: maggiore è il numero di alternative a disposizione del cliente

o rispetto al prodotti dell’impresa, maggiore sarà il potere negoziale;

Concentrazione degli acquisti del cliente rispetto al totale degli acquisti dei clienti

o dell’impresa: maggiore è l’incidenza del cliente rispetto agli altri clienti dell’impresa,

maggiore sarà il potere potenziale.

e. Fornitori: gli attori che detenendo risorse strategiche per il processo produttivo del’impresa

potrebbero sviluppare strategie potenzialmente in conflitto con questa.

Anche in questo caso, attenzione va posta al loro potere di negoziazione detenuto, il quale può

dipendere da:

Concentrazione dell’offerta (quindi numerosità di alternative: caso massimo un solo

o fornitore sul mercato, che vuol dire pressione competitiva del fornitore massima);

Strategicità dell’input per l’impresa.

o

Nonostante questo modello delle 5 forze competitive sia stato ideato nei primi ’80, in un contesto

competitivo totalmente differente da quello attuale (si pensi all’impatto della recente crisi finanziaria o

delle nuove tecnologie dell’informazione e comunicazione), ancora oggi in diversi ambiti settoriali

mantiene la sua validità

Analisi della struttura dell’ambiente competitivo inteso come gruppo strategico:

Il concetto di mercato a cui riferire l’analisi competitiva può essere anche un gruppo strategico cui riferire

l’impresa, quindi far riferimento ad un aggregato più ristretto di imprese all’interno di uno stesso settore.

In particolare a partire dai ’70, studiosi come Hunt cominciarono a trovare spiegazione delle differenze

comportamentali e di performance tra le imprese appartenenti ad uno stesso settore che quindi non

potevano trovare spiegazione sul settore di appartenenza (si riteneva infatti tramite il c.d. modello S-C-P,

struttura condotta e performance, che il solo fatto di appartenere a due settore differenti potesse

spiegare la differenza di performance di due imprese: ciò rendeva quindi necessario definire un livello di

analisi intermedio tra la singola impresa e il settore, livello intermedio che fu definito raggruppamento

strategico o gruppo strategico, quale insieme delle imprese che seguono strategie simili lungo le stesse

dimensioni strategiche all’interno di uno stesso settore.

Dunque possiamo all’interno di ogni settore individuare diversi gruppi strategici di imprese, all’interno di

ognuno dei quali le imprese sono simili dal punto di vista strutturale, della rispondenza a perturbazioni

esterne, sono coscienti della loro interdipendenza e sono capaci di anticipare le reazioni specifiche. Il

passaggio da un raggruppamento strategico all’altro, dentro lo stesso settore è ostacolato dalle barriere

alla mobilità, analoghe alle barriere all’entrata ma che operano all’interno di un settore.

Mentre in passato si proponeva di individuare gruppi strategici tramite parametri relativamente oggettivi,

più recentemente l’analisi si fonda su elementi di psicologia cognitiva e in particolare si propone di

definire raggruppamenti strategici sulla base delle percezioni che i manager hanno all’interno di un

settore circa i raggruppamenti secondo le somiglianze tra le imprese, raggruppamenti strategici che

vengono definiti “gruppi strategici cognitivi”: a fondamento di questa impostazione teorica c’è il fatto che

un gruppo strategico possa innanzitutto essere prima di tutto una interpretazione che gli attori nelle

imprese hanno circa l’ambiente competitivo, alle opportunità, alle minacce, ai concorrenti e strategie.

Analisi della struttura dell’ambiente competitivo con riferimento ai processi di convergenza, quindi della

concorrenza c.d. ibrida:

Essendo negli ultimi decenni, grazie soprattutto allo sviluppo delle ICT (tecnologie dell’informazione e

comunicazione), difficile delineare in alcuni ambiti competitivi i confini settoriali, si generano processi di

convergenza tra attori prima appartenenti a settori distinti e che sempre più spesso si ritrovano a

competere fra di loro in un unico “meta mercato digitale”: si pensi agli ambiti della editoria digitale e gli

effetti determinati sulla editoria cartacea.

Per comprendere la probabilità che una impresa sia soggetta a concorrenza ibrida è doveroso

comprendere quali siano i fattori che possono determinarla:

- Tecnologia: è ciò che abilita il processo di convergenza intersettoriale (ci si riferisce all’impatto

soprattutto di quelle della informazione e comunicazione), quindi della possibilità di entrata nel

settore in cui opera l’impresa di organizzazioni operanti in settori anche molto distanti, che fanno

però leva sulle competenze tecnologiche per formulare una nuova offerta di successo.

- Competizione tra imprese: è allo stesso tempo causa ed effetto dei processi di convergenza

intersettoriale; normalmente una ipercompetizione all’interno di un settore può portare le imprese

presenti a ricercare nuovi vantaggi competitivi, anche distanti da quelli normalmente presenti e

sviluppati dai concorrenti nel settore, il che genera a sua volta una spirale competitiva, quindi

pressione competitiva e ricerca di vantaggi altamente differenzianti.

- Domanda: la ricerca del cliente di soluzioni ibride può portare le imprese a ricercare prodotti con

funzioni anche molto distanti da quella di base del prodotto: si pensi ad es. al cellulare che con il

lancio nel mercato degli smarthphone è passato da semplice strumento per comunicare a

piattaforma multimediale che permette di assolvere a svariate funzioni (telefonia, fotografia,

gioco, ecc.).

2. Analisi delle risorse e delle capacità di valore dei competitor

Analisi dell’ambiente competitivo che passa dall’analisi dei fattori strutturali che incidono sulla

competizione ai vari rapporti di forza che si determinano nelle singole interazioni con i concorrenti, quindi

va a concentrasi sugli specifici competitor: nella sostanza si vanno ad identificare attori particolarmente

performanti/significativi (nella specie circa le risorse e competenze chiave e strategiche sviluppate), sui

quale svolgere una analisi comparativa, al fine di delineare potenziali fonti su cui basare il vantaggio

competitivo (quindi ridurre il gap competitivo con i concorrenti o cercare di mantenere una posizione

sovra ordinata rispetto a questi) oltre che enfatizzare i propri punti di forza e debolezza.

Secondo Lorenzoni, il risultato e il successo delle imprese non dipendono dalle condizioni e dal contesto

in cui operano le stesse quanto dalla capacità, competenze e risorse messe da queste in campo, sì che

l’analisi competitiva in questa impostazione dovrebbe concentrarsi sul contesto interno delle imprese

piuttosto che quello esterno, nella specie la struttura del settore.

La valutazione delle risorse e competenze di in concorrente interessa essenzialmente le seguenti aree:

- Risorse e capacità interne: analisi del patrimonio di risorse del concorrente relativamente alla

capacità della dimensione tecnologica, dimensione tecnico-produttiva, il marketing, l’area finanza

e le competenze manageriali.

- Sinergie potenzialmente sfruttabili dal concorrente: analisi del portafoglio di attività aziendale in

modo da comprendere se in caso di competizione in un determinato business l’impresa

concorrente possa far leva su alcuni vantaggi derivanti dal suo operare in alcune aree strategiche

di affari.

- Risorse e capacità esterne di cui può usufruire: competenze utilizzabili dal concorrente relative a

risorse e capacità disponibili grazie a strategie di cooperazione o collaborazione (accordi formali)

oppure per effetto di talune relazioni di business e non con accordi anche di non natura formale.

- Contesto del sistema paese di provenienza del rivale: capacità del competitor di accedere a

risorse e capacità facendo leva sull’appartenenza ad un certo sistema paese (ad es. si pensi alla

efficacia ed efficienza della PA italiana con quella tedesca, o ancora alla presenza di infrastrutture

che possono facilitare l’attività dell’impresa).

- Strategie e obiettivi e risultati perseguiti e conseguiti dal concorrente (quota di mercato, trend,

redditività): permettono di comprendere lo stato di salute del competitor e ipotizzare i

cambiamenti che opererà nelle sue strategie.

Posto che l’analisi comparativa su cui focalizzarsi può interessare attori che operano anche in ambiti

competitivi o settori diversi, circa la scelta dei concorrenti da sottoporre ad analisi delle risorse e

capacità, si può far riferimento o al leader di mercato o alcuni soggetti follone caratterizzati da una

grande spinta innovativa.

3. Analisi della quota di mercato dell’impresa

L’analisi si focalizza in questo caso su di un parametro molto importante per la valutazione della struttura

del mercato, la forza dei vari concorrenti e la capacità competitiva dell’impresa: la quota di mercato,

quale indicatore, che misura il grado di influenza dell’impresa su un dato business e se l’impresa sta

guadagnando posizioni piuttosto che perdendone. Tale indicatore può essere espresso in due modi,

nonché in modo assoluto o relativo:

Determinazione della quota di mercato assoluta nelle due modalità (quantità e a valore):

- Quota di mercato a quantità: rapporto in percentuale tra il volume totale in quantità dei prodotti

venduti dall’impresa (quindi la quantità della marca dell’impresa acquistata) ed il volume totale in

quantità dei prodotti venduti nell’area di business in un determinato spazio geografico (quindi la

quantità della categoria di prodotto acquista complessivamente): ad es. si pensi al rapporto tra il

numero di computer venduti in Italia nel 2014 da una impresa rispetto al numero di computer

venduti in Italia nel 2014 da tutte le imprese.

Q i

Q M = ∗100

i Q cc

- Quota di mercato a valore: rapporto in percentuale tra il fatturato della marca dell’impresa e il

fatturato totale dell’area di business (della categoria di prodotto) in un determinato tempo

all’interno di una determinata area geografica: ad es. si pensi al rapporto tra il fatturato di

computer venduti in Italia nel 2014 da una impresa rispetto al fatturato di computer venduti in

Italia nel 2014 da tutte le imprese.

V i

Q M = ∗100

i V cc

Determinazione della quota di mercato relativa:

Definiamo la quota come rapporto in percentuale sempre tra la quota di mercato della amrca

dell’impresa e la quota di mercato della marca del competitor prioritario/rilevante: se la quota di mercato

relativa è pari al 100% le due quote di mercato sono identiche, se superiore al 100% la quota di mercato

dell’impresa superiore e viceversa se inferiore.

Q M i

QM R = ∗100

i QM j

L’analisi della quota di mercato possiamo inoltre rilevarla a due livelli:

a. Analisi della quota di mercato a livello consumer: a sua volta tale analisi può far riferimento a 3

principali componenti capaci di spiegarne la dinamica:

Tasso di penetrazione: indica il numero dei clienti dell’impresa rispetto ai clienti che

o complessivamente comprano il prodotto ed è dato dal rapporto tra il numero di acquirenti

n

della marca dell’impresa ( ) ed il numero degli acquirenti della categoria di prodotto a

i N

cui la marca dell’impresa appartiene ( ).

c

n i

N c

Tasso di fedeltà: indica la quantità di prodotti acquistai dai clienti dell’impresa rispetto al

o totale dei prodotti acquistai da quegli stessi clienti nel mercato ed è dato dal risultato di

due rapporti: Q

Rapporto tra la quantità acquistata della marca dell’impresa ( ) e il numero

i

 n

degli acquirenti della marca dell’impresa ( );

i

Rapporto tra la quantità della categoria di prodotto acquistati dagli acquirenti della

 Q

marca dell’impresa ( ) e il numero degli acuirenti della marca dell’impresa (

ci

n ).

i

Q i

n i

Q ci

n i

Tasso di intensità: indica la quantità media acquistata dal cliente dell’impresa rispetto alla

o quantità media acquista dai clienti del mercato ed è ancora una volta frutto di due

rapporti:

Rapporto tra quantità della categoria di prodotto acquista dagli acquirenti della

 Q

marca dell’impresa ( ) e il numero degli acquirenti della marca dell’impresa (

ci

n );

i

Rapporto tra la quantità della categoria di prodotto acquistata complessivamente (

 Q ) e il numero degli aquirenti della categoria di prodottto a cui apparitiene la

cc N

marca dell’impresa ( ).

c

Q ci

n i

Q cc

N c

Da cui otteniamo le 3 componenti della quota di mercato a livello consumer:

n Q

i i

N n Q

c i ci

Q n

ci i

n i

Q M =

i Q cc

N c

In questo modo una eventuale diminuzione permette di comprendere quale fattore competitivo agisce in

senso negativo sulla quota di mercato dell’impresa e questa potrà agire con azioni di marketing

correttive allo scopo di proteggere la quota di mercato o incrementare la stessa.

b. Analisi della quota di mercato a livello retail: la quota di mercato viene qui analizzata con

riferimento il rapporto con il trade e in particolare la dinamica nella prospettiva della relazione con

i distributori. In particolare la dinamica della quota di mercato potrà dipendere da due principali

componenti che ne spiegano la dinamicità:

Quota nei clienti trattanti: indica la quota di prodotti dell’impresa rispetto al totale venduto

o nella categoria da parte dei distributori e consente di valutare la forza dell’impresa in

termini competitivi, dato che un valore alto di questo rapporti suggerisce la dipendenza

dei distributori servizi circa le vendite della categoria rispetto ai prodotti dell’impresa. Tale

Q

quota è data dal rapporto tra la quantità venduta dall’impresa ( ) e le vendite totali

i

VC S

effettuate dai clienti distributori serviti dall’impresa ( ).

i

Q i

VC S i Copertura ponderato: indica quanto è il peso dei distributori serviti dall’impresa rispetto le

o vendite totali di prodotti generate da tutti i potenziali distributori della categoria e un alto

valore suggerisce che l’impresa è presente nei distributori più importanti per la categoria.

Tale quota è dato dal rapporto tra vendite totali effettuate dai clienti distributori serviti

VC S Q

dall’impresa ( ) e le vendite totale del settore ( ).

i tot

VC S i

Q tot

Da cui otteniamo le 2 componenti della quota di mercato a livello retail:

Q i S

∗VC i

VC S i

Q M =

i Q tot

Anche in questo caso una variazione della quota di mercato dell’impresa si può spiegare studiando la

dinamica dei due fattori che ne influenzano l’andamento a livello retail.

4. Analisi SWOT

Modello concettuale che si propone quasi come sintesi delle analisi viste in precedenza: lo SWOT

(acronimo di Strenghts, Weakeness, Opportunities, Threats) che mira ad evidenziare i punti di forza e di

debolezza dell’impresa, minacce e opportunità da fronteggiare nell’area economica in cui si opera;

andiamo a vedere nel dettaglio le dimensioni dell’analisi SWOT:

- Strenghts (punti di forza): relativi agli aspetti/dimensioni che rendono competitiva l’impresa,

aumentandone quindi il vantaggio competitivo in un certo ambito e rispetto ai concorrenti.

- Weakeness (punti di debolezza): relativi agli aspetti/dimensioni che rendono l’offerta dell’impresa

vulnerabile all’azione dei concorrenti e quindi costituiscono aree di criticità per l’impresa.

- Opportunities (opportunità): relativi ad aspetti, fattori esterni all’impresa, che rendono un settore

particolarmente attrattivo, spingendola ad un maggior coinvolgimento del business.

- Threats (minacce): relativi ad elementi che rendono un settore abbastanza critico e che possono

minare le competitività di tutte le imprese operanti.

Nello specifico l’analisi delle opportunità e minacce, l’analisi competitiva dovrebbe andare a toccare

l’analisi: delle tendenze di mercato, del comportamento dell’acquirente, della distribuzione, della struttura

concorrenziale, dell’ambiente economico-sociale-politico.

Invece nell’analisi dei punti di forza e di debolezza, gli aspetti di maggior interessi rientrano nelle

seguenti aree: analisi della situazione dell’impresa e del portafoglio prodotto, dei concorrenti prioritari,

della penetrazione dei canali distributivi,dell’incisività e qualità della comunicazione, della politica dei

prezzi.

È chiaro che mentre l’impresa può agire attivamente sui punti di forza e debolezza, essendo fattori

internei, essendo minacce e opportunità fattorie esogeni il controllo dell’impresa è limitato se non

assente.

Dal punto di vista anche figurativo, la SWOT analisi permette di sintetizzare la serie di informazioni

raccolte in una matrice che evidenzia sinteticamente le 4 dimensioni, permettendo meglio di guidare i

comportamenti competitivi dell’impresa in modo da far leva sui punti di forza per massimizzare le

opportunità e allo stesso tempo cercare di minimizzare le debolezza e far fronte alle minacce

dell’ambiente competitivo.

Esempio di matrice SWOT:

Strenghts Weakeness

- Forti capacità di R&S e di - Alta concentrazione delle vendite su un solo

Ingegnerizzazione prodotto (nonostante gli altri lanciati)

- Ampio network di vendita e fornitura - Aumento dei costi di produzione negli stabilimenti

di servizi tedeschi

- Sistemi di automazione e - Nessuna esperienza con i sindacati americani nel

produzione efficienti caso si decidesse di investire in stabilimenti

produttivi americani

Opportunities Threats

- Crescente numero di consumatori - Tasso di cambio sfavorevole, con svalutazione del

nel segmento “affluent” dollaro rispetto al marco

- Crescenti opportunità di costituire - Forte competizione da auto giapponesi e

una linea di assemblaggio negli americane

USA - Crisi del carburante e aumento dei prezzi

- Chrysler e American Motors

necessitano di motori di piccola

dimensione

B – SISTEMA INFORMATIVO DÌ MARKETING E LE RICERCHE DÌ MERCATO

Per l’orientamento a scelte strategiche e alle correlate azioni che ne consentono il perseguimento, tra le

funzioni di marketing più adottate c’è quella “di filtro” tra ambiente interno all’impresa e ambiente esterno

al fine di aumentare le conoscenze a disposizione dell’organizzazione, che andranno a confluire nel

Sistema informativo di marketing (SIM), quale “insieme di risorse umane, attrezzature e procedure volte

alla raccolta, organizzazione, analisi valutazione e distribuzione di informazioni utili, tempestive ed

accurate che andranno ad essere sottoposte ai responsabili delle decisioni di marketing”.

Le informazioni che confluiscono nel SIM sono articolabili in 4 sub-sistemi:

1. Sub sistema delle rilevazioni interne: insieme dei documenti contabili ed extra-contabili aziendali

redatti nel corso del ciclo ordine-spedizione-fatturazione da cui si ricavano le informazioni su

variabili aziendali varie (produzione, vendite, clienti e risultati economici), le quali una volta

inserite in opportuni database saranno sottoposte ad un processo di “organizzazione razionale”

per renderle più accessibili, consultabili e una volta opportunamente combinate di rispondere a

specifici obiettivi conoscitivi dell’impresa.

2. Sub sistema delle attività di marketing intelligence: consiste nella funzione dei responsabili

marketing di raccolta e analisi di tipo sistematico di informazioni non confidenziali derivanti

dall’ambiente esterno su dinamiche rilevanti in ambito marketing e in particolare volta ad

individuare opportunità/minacce, dinamiche della domanda e della concorrenza e identificare

eventuali interventi da operare nella pianificazione strategica. Queste informazioni sono dai

responsabili marketing raccolte tramite attività individuali (lettura di riviste specializzate,

partecipazione a convegni su temi di interesse,..) e tramite la continua interazione con attori

esterni (es. fornitori e distributori) e interni (es. personale di vendita) all’impresa.

3. Sub sistema delle ricerche di marketing: consiste nella funzione di analisi/ricerche (di marketing)

da parte di specialisti esterni (istituti di ricerca principalmente) che garantiranno informazioni

rilevanti per l’assunzione di specifiche decisioni di marketing strategico e operativo e per il

controllo della validità delle scelte effettuate.

4. Sub sistema delle analisi a supporto delle decisioni di marketing: tramite l’utilizzo di strumenti

statistici (analisi della regressione, analisi di correlazione, analisi fattoriale, analisi congiunturale,

ecc.) e modelli matematici e decisionali (modelli che permettono di analizzare gli effetti prodotti

dall’interazione di 2 o più variabili decisionali e consentono di controllare determinate scelte di

marketing), consiste nella produzione di informazioni utili ai marketing manager nelle varie attività

di analisi.

Va sottolineato che mentre gli ultimi due sub sistemi si alimentano tramite dati primari (dati originali e

generati per un determinato scopo di ricerca) i primi due si alimentano di dati secondari (dati già esistenti

in quanto raccolti per un determinato scopo), rispettivamente interni (se prodotti dall’impresa: rilevazioni

dell’impresa sulla produzione, sull’attività di distribuzione, sulla contabilità analitica e rapporti di

precedenti ricerche) ed esterni (se reperiti al di fuori dell’impresa: comprendono statistiche e rapporti

pubblicati da enti pubblici, associazioni d categorie ed imprese private).

Le ricerche di marketing come detto (nel sub sistema c) garantiscono la produzione di informazioni utili a

specifiche decisioni di marketing e possono essere effettuate o dall’impresa o da appositi istituti di

ricerca (imprese specializzate che lavorano per committenti sia privati che pubblici), i quali possono

realizzare ricerche ad oc sulla base di un processo di ricerca su misura (ricerca “Taylor made”: il

committente in questo caso diventa l’unico proprietario delle informazioni prodotte) o ricerche multiclient

(c.d. Omnibus: più clienti in questo caso diverranno co-proprietari della stessa ricerca; ciò da un lato

garantisce costi sostenuti, essendo ripartiti, ma dall’altro non forniscono risultati il cui livello di

approfondimento sia tale da consentire l’analisi di fenomeni specifici e complessi, dato che queste

ricerche sono volte ad indagare una tematica di carattere generale ad intervalli ripetuti nel tempo e con il

coinvolgimento di panel specifici).

Le ricerche ad hoc consistono in un processo strutturato in determinate fasi, in cui in ognuna ruolo

predominante ce l’ha il ricercatore, quale professionista appartenente all’istituto di ricerca che è

responsabile del progetto di ricerca a partire dalla formalizzazione e fino alla conclusione:

1. Definizione del problema e degli obiettivi di ricerca: questa fase è volta, e termina, alla definizione

del c.d. brief, cioè documento in cui si formalizzano l’obiettivo, oggetto della ricerca, condizioni

aziendali che hanno generato il fabbisogno informativo, i tempi e il budget per la realizzazione

dell’intero processo di analisi. In questa fase il ricercatore ha un importante rapporto con il

committente, rappresentato dall’iniziatore (di solito manager aziendale che manifesta una

esigenza informativa), dal quale il ricercatore identificherà specifici obiettivi conoscitivi e proporrà

in seguito i percorsi di ricerca alternativi.

2. Sviluppo del piano di ricerca: la fase consistente nell’individuare percorsi di ricerca alternativi fra i

quali il committente dovrà scegliere; scelta che sarà influenzata da variabili come la profondità

dell’analisi richiesta, il budget stanziato e i tempi di realizzazione. In questa fase il ricercatore

organizza la ricerca sul campo in cui saranno coinvolte figure interne all’istituto di ricerca quali

l’analista (che deve essere uno statistico, semiologo, psicologo, sociologo o antropologo) e il

responsabile del field-work.

3. Raccolta delle informazioni (field-work): fase in cui si implementano le metodologie e tecniche di

analisi concordate con il committente e costituisce fase critica della ricerca, in quanto da questa

dipenderà la qualità del risultato e l’effettivo rispetto del costo stimato nelle fasi precedenti. Il

responsabile della rilevazione on field, nella sua attività di ricerca empirica, può coinvolgere l’uso

di moderatori, intervistatori e di partecipanti da intervistare; in queste ultime fasi della ricerca

inoltre il ricercatore lavora principalmente con l’account al fine dell’interpretazione dei dati raccolti

e con il vertice per la presentazione e condivisione dei principali risultati.

4. Elaborazione e analisi delle informazioni: fase in cui si elaborano e analizzano appunto i dati

raccolti durante il field-work, per poi realizzare un rapporto finale sottoforma di documento di

sintesi del percorso e dei risultati di ricerca, che in particolare contiene:

Obiettivi di ricerca;

o Un executive summary, con breve analisi dei risultati;

o Implicazioni emergenti in termini di scelte di marketing;

o Descrizione dei risultati in modo dettagliato;

o Appendici tecniche, utili per attestare l’affidabilità delle metodologie impiegate e risultati

o conseguiti.

Le metodologie di ricerca di cui prima si accennava per le “ricerche ad hoc” sono diverse e molte delle

quali si possono applicare in modo indipendente tra di loro, ma anche in modo combinato. Vediamo le

due principali:

- Ricerca qualitativa (o ricerca esplorativa e motivazionale): ricerca con cui l’impresa può sia

approfondire nel dettaglio un determinato fenomeno di mercato, di conoscerlo nei suoi elementi

costitutivi (items) e indagare aspetti motivazionali a esso correlabili (es. può tornare utile

all’impresa volta ad analizzare un nuovo mercato di riferimento: le metodologie qualitative

permettono alla impresa di ricostruire il quadro competitivo e indagare le motivazioni che ossono

spingere i consumatori a scegliere i propri prodotti), sia approfondire, tramite analisi, fenomeni

conosciuti dalla stessa al fine di coglierne la complessità (es. può ritornare utile all’impresa che

deve valutare nomi diversi per un nuovo prodotto: le metodologie qualitative permettono alla

impresa di conoscere le emozioni, sensazioni evocate dai possibili nomi nella mente del

consumatore e identificare le emozioni che con maggiore probabilità incideranno sulle

motivazioni di scelta).

La ricerca qualitativa va a coinvolgere campioni esigui e offre come risultato dati qualitativi nella

forma di testo, immagini e composizioni grafiche; ovviamente la qualità dell’analisi dipende dal

ricercatore-analista che avrà ruolo nella raccolta, analisi e interpretazione dei dati.

I dati qualitativi sono frutto di metodologie diverse e flessibili, capaci di cogliere aspetti critici del

fenomeno indagato anche tramite l’impiego di tecniche che favoriscono la partecipazione attiva

delle unità oggetto di rilevazione; tecniche appartenenti a discipline come psicoanalisi, psicologia,

sociologia, antropologia culturale, etnografia, ecc.;

In particolare le principali metodologie della ricerca qualitativa sono:

Intervista in profondità: metodologia che si fonda sul rapporto diretto tra ricercatore-

o analista e intervistato, quest’ultimo messo nella condizione di potersi esprimere

liberamente, al fine (cioè si utilizza questa metodologia quando..) di definire una

prospettiva individuale, aspetti riservati propri della sfera personale, coinvolgere target,

come giovani teenager, non facilmente inseribili all’interno dei focus group: ne sono

esempi di queste interviste il colloquio clinico, intervista proiettiva e l’intervista semi-

strutturata, ognuna delle quali ha una durata media di 90 minuti; mentre i primi due es. si

approfondiscono fenomeni di mercato non conosciuti, ciò non accade nell’ultima tipologia.

Focus group (o gruppo di discussione): metodologia che si fonda sull’interazione tra un

o gruppo di persone che sono stimolate a discutere, per un intervallo temporale tra la una e

due ore, sul fenomeno oggetto di ricerca; il gruppo, di solito di 8-12 persone, è coordinato

da un moderatore (non presente nella prima metodologia) che introduce gli argomenti di

discussione e gestisce l’interazione tra i partecipanti, la quale se particolarmente attiva

garantisce informazioni maggiori rispetto a quelle generate nell’intervista di profondità (in

effetti il focus group oltre a coinvolgere più partecipanti a costi più contenuti e in tempi più

brevi, permette anche un maggior grado di flessibilità di analisi, potendo i moderatore

individuare argomenti emergenti su cui animare la discussione. La gestione del gruppo da

parte del moderatore segue un certo step, in quanto gli argomenti sono affrontati

passando da tematiche generali a quelle più circoscritte; si prevedono inoltre l’utilizzo di

tecniche proiettivi proprie della psicologia al fine di rendere le opinioni dei partecipanti più

esplicative (stimoli verbali o grafici principalmente).

Osservazione: metodologia che si fonda nell’etnografia e che è utile specie ad analizzare

o il comportamento di acquisto all’interno di superfici di vendita e le modalità di utilizzo di

certi prodotti; in alcuni casi assicura informazioni che le prime due metodologie non

riescono. Ad es. per verificare le reazioni di un acquirente davanti a segnarli sensoriali

all’interno di un punto vendita, può esser utile osservarlo mentre si muove tra gli

scaffali,preleva i prodotti, li esamina e acquista. L’analista in tal caso deve frequentare

luoghi di vendita in cui addetti sono oggetto di rilevazione, comportandosi come se fosse

un effettivo cliente e simulando richieste di informai ozi, specie al personale, e atti di

acquisto: in tal modo si po’ verificare l’impatto del prodotto/servizio sul consumatore e a

valutare l’eventuale livello di custode service da parte dell’addetto alle vendite. Criticità di

questo metodo è che se da un lato permette di fornire informazioni su fenomeni difficili da

descrivere verbalmente, dall’altro non può rilevare le motivazioni sulla base dei

comportamenti di acquisto: si richiede allora una integrazione con le altre metodologie.

- Ricerca quantitativa: dato un fenomeno di mercato di cui fornire informazioni, questo tipo di

ricerca va a misurarne gli aspetti costitutivi (items) emergenti da un’analisi qualitativa o

indipendentemente da quest’ultima: con questo tipo di ricerca posso definire quanti sono i

consumatori che acquisteranno un prodotto in corrispondenza di specifiche motivazioni di

acquisto.

I dati vengono raccolti tramite questionari su campioni rappresentativi dell’universo indagato, i

che si fonda su di una capacità di “sintesi logica” per la redazione del questionario e abilità

statistiche per la costruzione del campione e l’elaborazione dei dati raccolti.

Una volta determinati gli obiettivi conoscitivi, la ricerca quantitativa prevede:

Definizione piano di campionamento: a sua volta comporta 3 principali decisioni:

o Definizione dell’unità-campione: significa scegliere chi intervistare e ciò dipenderà

 dall’identificazione di unità capaci di fornire le informazioni ricercate (nell’analisi

del processo di acquisto di una auto, il ricercatore si può focalizzare sui driver del

processo stesso e quindi decidere di intervistare il marito, moglie, altri membri

della famiglia, ecc.).

Determinazione della numerosità campionaria: significa scegliere quante persone

 intervistare; infatti se il campione una volta scelto opportunamente riproduce

alcune caratteristiche dell’universo che rappresenta (la media dei dati ottenuti da

un campione ha una certa probabilità di accostarsi alla media dell’universo e

rappresentarlo efficacemente).

Scelta della procedura di campionamento: significa scegliere il modo con cui

 devono scelti gli intervistati, in quanto il campionamento può essere probabilistico

(ogni unità di cui è composta la popolazione ha una probabilità nota e diversa da

zero di essere inclusa nel campione) oppure non probabilistico (ci sono unità della

popolazione che non hanno nessuna probabilità di essere selezionate).

Metodo di contatto: una volta definito il piano di campionamento, il ricercatore deve

o comprendere come interagire con le unità del campione coinvolte nella rilevazione e può

avvalersi delle seguenti tecnologie:

Intervista personale: comporta un contatto face-to-face tra intervistato e

 intervistatore e si basa su un questionario di rilevazione con domande

prevalentemente chiuse: l’intervistatore legge le domande e registra le risposte su

supporto cartaceo o su un terminale elettronico; in questo modo l’intervistatore

può spiegare domande non comprese, ridurre al minimo le risposte di nature

evasiva e utilizzare, se necessario stimoli visivi e multimediali funzionali a

generare interazione con l’intervistato. Tra gli svantaggi abbiamo i costi e ti tempi

di rilevazione (normalmente e rispettivamente dati dalla presenza di intervistatori

professionisti e i 30-40 min per la rilevazione.

Intervista telefonica: consiste nel chiamare tramite elenchi telefonici (cartacei o

 digitali) ma avendo a considerazione le varie aree geografiche, in modo casuale,

unità del campione al telefono per poi somministrare loro un ceto questionario di

rilevazione. Le risposte possono essere riportate anche qui su supporto cartaceo

o elettronico. I vantaggi di queste interviste sono dati dalla possibilità di ottenere

dati su certi fenomeni di mercato in tempi brevi e a costi abbastanza limitati;

invece i limiti riguardano la semplicità delle domande che normalmente sono

chiuse, la necessità di limitare il tempo di erogazione del questionario e

l’impossibilità di verificare l’effettiva identità del rispondente.

Intervista postale: consiste nell’invio di un questionario all’unità campionaria che

 dopo aver provveduta alla sua compilazione lo rinvia all’organizzazione che si

occupa della ricerca. Il vantaggio sta nella possibilità di utilizzare supporti visivi

alla compilazione con un costo più basso rispetto a quello delle interviste personali

e telefoniche; tra le criticità principali a è a bassa percentuali di questionari

compilati e la possibile distorsione del campione iniziale, inoltre le unità del

campione che rispondono ad un questionario postale possono avere verso

l’argomento particolare interesse oppure mostrare un atteggiamento molto

negativo o positivo, sì che il campione potrebbe rilevarsi non necessari mante

rappresentativo dell’universo indagato, inoltre tra gli svantaggi abbiamo i lunghi

tempi di attesa e possibilità di errori di compilazione dati dall’assenza

dell’intervistatore.

Web based: questa intervista permette di ridurrei processi dell’intervista postale e

 consistono nel ricevimento del intervistato di un questionario tramite posta

elettronica, il quale una volta compilato e rinviato in modo semplice e rapido.

Elaborazione del questionario, quale strumento di rilevazione: strumento di raccolta dati

o della ricerca quantitativa frutto di elaborazione con particolari capacità individuali di

“sintesi logica” degli items oggetto di rilevazione che si devono tradurre in un sistema

coerente di domande funzionali agli obiettivi conoscitivi della ricerca: le domande devono

essere chiare, facili da comprendere in modo che l’intervistato possa dare risposte

relativamente immediate e possono avere forma chiusa o aperta, quindi rispettivamente

consentendo una scelta dell’intervistato tra risposte predefinite o consentendo di

esprimersi liberamente. L’ordine delle domanda può andare dal generale al particolare e

non solo. • Interazioni tra ricerca qualitativa e quantitativa: sempre di più sono

strumenti in determinati fenomeni utilizzati congiuntamente secondo una

sequenzialità temporale di metodologie, nonostante le loro caratteristiche

suggeriscano un utilizzo separato, che possiamo individuare:

Analisi qualitativa volta a disegnare il fenomeno nella sua

o articolazione complessa

Redazione del questionario di rilevazione utilizzando il contributo

o informativo frutto dell’indagine qualitativa

Un’analisi quantitativa estensiva volta a misurare le dimensioni del

o fenomeno emerse dalla ricerca qualitativa. Successivamente non si

esclude inoltre ulteriori analisi quantitative o qualitative di

approfondimento su specifici items emersi.

Nei processi di ricerca le analisi qualitative precedono quelle quantitative

ogni volta che: Il problema da affrontare è nuovo per l’impresa e mancano

 ipotesi quadro con le quali circoscrivere i dati da rilevare

Le variabili caratterizzanti il fenomeno oggetto di ricerca

 vanno identificate nella loro complessità e articolazione.

La analisi quantitativa precede quella qualitativa quando si avverte

l’esigenza di chiarire il significato di dati quantitativi e di comprendere le

determinanti del fenomeno in oggetto.

La combinazione delle due metodologie se da un lato fa lievitare i costi di

ricerca dall’altro favorisce la profondità dell’analisi riducendo il rischio di

errori nell’individuazione, sviluppo e valutazione dei fenomeni indagati,

senza contare il ruolo integrativo della ricerca sperimentale la qual analizza

le relazioni di cause effetto tra variabili individuate tramite la ricerca

qualitativa e poi quantificate tramite quella quantitativa.

- Ricerca online: ricerca che si fonda sulla tecnologia Internet e favorisce una riduzione dei costi e

dei tempi di rilevazione pur dovendo considerare una correlata e possibile riduzione della

profondità dell’analisi. Queste ricerche si distinguono dalle precedenti per una partecipazione

sincronica (chat on line, focus group online) o asincronica (email interview e i forum) del

ricercatore e dell’intervistato.

PROCESSI DÌ ACQUISTO E FATTORI INFLUENZANTI

Estremamente importante per l’azione di marketing (e quindi tutta una serie di processi decisionali

d’impresa circa le strategie verso il mercato di sbocco e le politiche di mercato con cui realizzarle) è la

conoscenza dell’insieme dei fattori che sottostanno alle scelte dei consumatori, e nella specie il

“comportamento del consumatore” quale insieme dei processi utilizzati da individui e gruppi per la

valutazione, scelta, utilizzo ed eliminazione di prodotti, servizi o altri beni ai fini della soddisfazione dei

bisogni e delle aspettative.

Data la diversa natura degli elementi che intervengono in questi processi di percezione e valutazione

delle alternativi loro offerte, il loro esame, da realizzare con metodi e strumenti di analisi tipici di diverse

discipline sociali, va fatto distinguendo i vari fattori: economici, psicologici, sociologici e socio-culturali;

vediamone uno ad uno:

Prospettiva economica:

La microeconomia studia il comportamento dei singoli agenti economici quali i consumatori, ipotizzando

che questi agiscano tendendo a massimizzare l’utilità economica delle loro scelte, considerando certi

vincoli di bilancio, l’intensità dei loro bisogni e i sistemi dei prezzi.

Nella prospettiva di marketing, il contributo dato dagli economisti ha tutta una serie di limitazioni:

1. Dato che le preferenze dei consumatori si ritengono “rivelate” dai loro comportamenti, queste non

sono analizzate, neanche in riferimento agli elementi che influiscono sulle loro variazioni.

In realtà diversi modelli macroeconomici sono andati nel corso del tempo in direzione opposta, tra i

quali citiamo quello di Keynes, che apporta una distinzione, molto diffusa negli studi di marketing, tra:

- Bisogni assoluti: bisogni che emergono indipendentemente dalla situazione altrui; si pensi al

bisogno di dissetarsi o mangiare;

- Bisogni relativi: bisogni che dipendono dal contesto sociale in cui l’individuo è inserito e che

quindi non sono saturabili, dato che con il migliorare delle condizioni sociali si innalza la soglia di

riferimento.

e

- Bisogni generici: bisogni saturabili;

- Bisogni derivati: bisogni espandibili che costituiscono una delle possibili modalità tecnologiche (si

pensi alla fotografia su pellicola ad oggi superata da quella digitale) con cui si può rispondere ad

un bisogno generale (conservare il ricordo).

e

- Keynes illustra anche un particolare rapporto tra propensione marginale al consumo e al

risparmio al variare del reddito disponibile, per cui i consumatori tendono nel breve periodo a

conservare i livelli di consumo pregressi, con conseguenza che una riduzione del reddito

disponibile comporta una riduzione della propensione al risparmio e un aumento di quella al

consumo.

Altro modello utile da citare è quello di Katona sull’analisi aggregate della domanda e delle sue

prevedibili variazioni: aspettative pessimistiche (di riduzione dei prezzi o delle retribuzioni o dei tassi

delle attività) comportano forti contrazioni della domanda (specie di beni di consumo durevole); al

contrario il diffondersi di aspettative ottimistiche (ad es. ripresa del ciclo economico) provocano

incrementi della domanda anche consistenti.

2. Si suppone che il consumatore conosca tutte le alternative di scelta disponibili e i loro prezzi.

Questa supposizione è antitetica ai principi delle azioni di marketing, fondati su un concetto e

condizioni di razionalità limitata e di incertezza di tutti gli agenti economici, le quali tendono a far

conoscere e apprezzare a determinati target di consumatori alternative di scelta a loro ignote o

percepite solo parzialmente; circa l’incertezza degli agenti economici, le loro scelte sono vincolate

dalle loro capacità cognitive e di apprendimento, fermo restando chiaramente il potere di acquisto.

3. Il bisogno, quale stato di carenza o pena, può essere ridotto con la disponibilità di beni o servizi utili a

soddisfarlo; tuttavia l’utilità marginale derivante dall’aumentare della disponibilità è man mano

decrescente, cioè quantità aggiuntive di beni o servizi incrementano sempre di meno la

soddisfazione del consumatore, fino al raggiungimento di un livello di saturazione.

In modo ancora una volta antitetico, il marketing parete dalla osservazione, verificata empiricamente,

per cui i bisogni umani non sono riconducibili solo ad uno stato di carenza, ma anche a fattori

psicologici che comportano la ricerca di stimoli esterni ed interni e la possibilità di aumentare la

propria soddisfazione all’aumentare di questi timoli (ad es. per un lettore appassionato di manga,

l’utilità marginale della lettura di altri manga che gli interessano aumenta il suo interesse e non

diminuisce.

Essendo in fine le motivazioni del consumatore molto più complesse di quanto immaginato, il marketing

ha cominciato a far ricorso oltre che della prospettiva economica anche di quella psicologica e

sociologica.

Prospettiva psicologica:

La disciplina del marketing ha fatto smodato uso degli studi psicologici, essendo tali fattori

estremamente influenti per il comportamento d’acquisto.

Dal punto di vista storico, i primi passi sono cominciati con lo studio del behaviorismo (relativi alla

comportamentistica), a partire dai ’20: alla base, il supposto che la psiche può essere studiata solo

tramite le sue manifestazioni esterne, quindi comportamenti, quali risposte fornite dall’organismo per

determinati stimoli ambientali. Uno dei principi fondamentali è il “meccanismo di condizionamento” per

cui la ripetizione dello stimolo nel tempo induce una risposta condizionata (es. il famoso esperimento del

cane di Pavlov). Questa ottica, pur essendo superata nei ‘60, ancora oggi è capace di spiegare alcuni

aspetti delle politiche di mercato (ad es. le ripetizioni degli spot pubblicitari tramite i mass media) e può

anche suggerire il ricorso a comunicazioni subliminali (da tempo vietate). Successivamente, nei ’60, è

emerso un altro aspetto molto rilevante ai fini degli studi di marketing: la “prospettiva cognitiva”, che si

focalizza sui processi mentali sottostanti ai comportamenti soggettivi e nella specie sui processi con cui

le informazioni esterne vengono recepite, elaborate ed utilizzate.

I principali aspetti approfonditi dalla psicologia in relazione ai processi decisionali dei consumatori sono:

1. Motivazioni: sono stimoli interni alla psiche di una persona che inducono la stessa ad assumere

comportamenti finalizzati ad un certo obiettivo (o anche insieme dei fattori che spingono un

individuo verso una determinata azione), questi stimoli sono stati a lungo studiati.

In base alla “prospettiva classica” (teoria pulsionale biologica) le motivazioni nascono da uno

stato di bisogno (stato di difetto rispetto la situazione desiderata) che genera una tensione tale da

indurre l’individuo ad agire per ripristinare il livello di benessere: questo meccanismo è di tipo

omeostatico, cioè diretto al mantenimento di una situazione di equilibrio.

L’approccio appena indicato è la base per le motivazioni di tipo fisiologico (motivazioni primarie),

tuttavia al marketing, per la comprensione delle motivazioni alla base dei comportamenti di

acquisti, interessano le motivazioni di tipo cognitivo (motivazioni secondarie): Maslow suggerisce

che un individuo esprime si possono collocare in 5 diverse categorie ordinate gerarchicamente

(dalla più semplice, di tipo fisiologico, alla più complessa, legata all’autorealizzazione), che

determinano un ordine di priorità nei bisogni per cui gli individui cercano innanzitutto di soddisfare

i bisogni prioritari, posti alla base della piramide, per poi passare ai successivi; secondo Maslow i

bisogni superiori emergono solo quando quelli di ordine inferiori siano stati largamente

soddisfatti: i beni vanno dunque sviluppati, tramite opportune politiche di prodotto e

differenziazione, per la soddisfazione di bisogni molteplici, da quelli fisiologici a quelli di

autorealizzazione.

Analizziamola:

Bisogni fisiologici: legati alla biologia e alla sopravvivenza dell’individuo; ci rientrano

o anche quelli indotti (es. necessità di spostarsi per andare a lavoro, lavoro per soldi e

quindi mangiare).

Bisogni di sicurezza: legati alla necessità di sicurezza e protezione, sia fisica che

o psicologica.

Bisogni di appartenenza: legati all’interesse e necessità degli individui di sentirsi parte di

o un gruppo.

Bisogni di autostima: legati all’aspirazione individuale ad avere una buona percezione di

o sé, determinato anche dal riscontro ricevuto sul proprio operato dagli altri.

Bisogni di realizzazione: legati alla realizzazione di se stessi e al superamento dei propri

o limiti. Raggiunto questo livello, legato a scelte personali (anche hobbistiche) il

consumatore è capace di auto specificare le proprie scelte, tuttavia a questo livello i gradi

di liberà nell’offerta dell’impresa è massima.

Ad es. si pensi alle comunicazioni pubblicitarie televisive dei biscotti Ringo, che evidenziano sia il

loro contributo all’alimentazione (bisogno primario) sia al rinforzamento delle amicizie (bisogno di

appartenenza); o anche alle aziende automobilistiche prestigiose, che evidenziano il ruolo di

prestigio conferito al proprietario, oltre al soddisfacimento del bisogno di spostamento, quindi sia

primario che di autostima.

Altre teorie hanno deciso invece di concentrarsi esclusivamente sulle motivazioni secondarie

(legate a fattori cognitivi - affittivi), come McClelland, che individua 3 tipi di bisogni che vanno a

condizionare le azioni degli individui, in modo però variabile dalle caratteristiche personale di

ognuno:

a. Bisogni di successo: riflette la paura del fallimento e il desiderio di auto realizzarsi,

migliorarsi, raggiungere gli obiettivi auto prefissati.

b. Bisogno di appartenenza: riflette la paura del rifiuto da parte degli altri e allo stesso tempo

ricerca, anche tramite proprie decisioni di acquisto, di socialità.

c. Bisogno di potere: riflette il timore della dipendenza e la ricerca del controllo e

dell’esercizio della propria influenza sugli altri.

Comprendiamo allora che le motivazioni condizionanti i comportamenti di acquisto sono

molteplici e varie (spazianti da quelle fisiologiche a quelle cognitive).

2. Percezioni: processo psichico tramite il quale un individuo seleziona, interpreta e sintetizza gli

stimoli che riceve, dando loro un significato e un senso (vanno a condizionare allora i

comportamenti dei consumatori che sono indotti dalle motivazioni).

Posto che la percezione varia da individuo ad individuo (uno stesso evento può essere percepito

in modo molto differente da persone diverse), ci sono 3 processi ad influenzare la percezione:

a. Attenzione selettiva: processo con il quale un individuo, sottoposto quotidianamente a

migliaia di stimoli diversi che coglie tramite i sensi, presta attenzione solo ad alcuni di

essi, trascurando gli altri: sarebbe del resto impossibile prestare attenzione a tutti i

messaggi che riceviamo dall’esterno, sì che è più plausibile cogliere gli stimoli relativi ai

propri bisogni (ad es. se vuole farsi una vacanza si noterà con maggiore attenzione i

relativi annunci pubblicitari che sembreranno più numerosi), quelli attesi in un determinato

ambiente (ad es. all’interno di un punto di vendita di articoli per la mamma e il bimbo si

noteranno maggiormente questi ultimi rispetto all’abbigliamento premaman) e quelli che si

discostano dalla norma (uno sconto importante segnalato a scaffale).

Per il marketing sarà allora cruciale comprendere i fattori che sollecitano maggiormente

l’attenzione del consumatore.

b. Distorsione selettiva: processo interpretativo degli stimoli che hanno attirato l’attenzione, il

quale non è di tipo neutrale, ma condizionato da preconcetti e opinioni dell’individui, che

quindi tenderà a rielaborare le informazioni secondo le proprie convinzioni (ad es. il test a

marca coperta e scoperta: può accadere che lo stesso prodotto venga giudicato in

maniera differente a seconda che il consumatore provi il prodotto conoscendone o meno il

brand).

c. Ritenzione selettiva: processo di memorizzazione degli stimoli colti e interpretati, che però

riguarda solo una parte di questi, essendo la memoria di un individuo limitata e perché si

tendono a privilegiare le informazioni coerenti con il proprio insieme di convinzioni e

opinioni.

3. Apprendimento: si intende il cambiamento, abbastanza stabile, nel comportamento di un

individuo come frutto dell’esperienza e della percezione (quindi tutti i comportamenti degli

individui sono condizionati da quanto appreso). Tale processo si fonda sue due meccanismi

estremamente importanti per il marketing:

Generalizzazione: tendenza delle persone ad adottare lo stesso comportamento di fronte

o a stimoli simili. Questo meccanismo permette di capitalizzare le esperienze precedenti,

inducendo atteggiamenti simili, positivi o negativi, di fronte a stimoli simili (marca di un

prodotto), senza doverne ogni volta riapprendere le caratteristiche.

Discriminazione: riconoscimento dell’individuo delle differenze tra stimoli simili, pur

o appartenenti alla stessa categoria, sulla base delle quali organizza il proprio

comportamento di risposta; le imprese fanno affidamento su questo meccanismo per

differenziare la loro offerta (conferendo a prodotti simili a quelli dei concorrenti

caratteristiche distintive, che possano essere colte dai consumatori) su cui basare anche

il proprio vantaggio competitivo.

4. Atteggiamenti: orientamento psicologico complessivo, espresso in termini di valutazione (positiva

o negativa) verso un concetto e che si caratterizza per una certa durata; in altri termini è l’insieme

delle opinioni, positive o negative, dell’individuo verso una certa idea, bene o servizio e sono

frutto dell’esperienza, conoscenze, delle convinzioni individuali ma anche dei gruppi sociali a cui

si appartiene (es. è l’effetto “made in”, per cui nell’ambito si pensi dei beni strumentali, la

percezione da parte dei consumatori dei prodotti “made in Germany” è storicamente positiva, ma

è l’opposto per il prodotti di consumo di massa “made in China” ritenuti molto competitivi in

termini di prezzo ma meno sotto quello della qualità). L’analisi degli atteggiamenti è fondamentale

nel marketing per comprendere, prevedere e condizionare il comportamento dei consumatore.

Fattori sociologici:

Essendo l’uomo un essere sociale che appartiene ad un certo numero di gruppi, le relazioni sociali in cui

è partecipe condizionano i processi dietro la formazione delle aspettative e una buona parte dei suoi

comportamenti; in tal senso è chiaro che per le imprese comprendere ciò è fondamentale per

comprendere i comportamenti d’acquisto e di consumo e anche le modalità più efficaci con cui generare

valore per il cliente.

Tra i fattori sociali più rilevanti abbiamo:

- Gruppi: insiemi di persone tra le quali si instaura un sistema di relazioni sociali; questo ultimo

sistema, o in generale, le interazioni si fondano su aspettative condivise circa il comportamento

reciproco, in quanto l’individuo infatti prende parte ad un gruppo sulla base di un ruolo, cioè di un

modello di comportamento che risponde alle attese degli altri componenti. Possiamo distinguere

tra: Gruppi di appartenenza: gruppi a cui la persona effettivamente appartiene (si pensi alla

o famiglia);

Gruppi di riferimento: gruppi con cui l’individuo si confronta e che esercitano una grande

o influenza nei suoi comportamenti e sulle loro determinanti (quindi anche sui

comportamenti di acquisto). In tal modo il soggetto adotta comportamenti e modelli del

gruppo di riferimento differenti rispetto a quelli del gruppo di appartenenza (si pensi ad un

soggetto che voglia far parte di un gruppo diverso da quello di appartenenza: egli tenderà

ad assumere modelli e comportamenti quali sorta di appartenenza anticipata rispetto a

quella effettiva, in cui non si riconosce più).

- Classe sociale: insieme, normalmente stabile e definito, di persone con posizione analoga

all’interno della società (posizione reddituale, culturale, professionale, ecc.), la cui appartenenza

contribuisce anch’essa a definire il ruolo dell’individuo. I comportamenti di persone appartenenti

allo stesso ceto tenderanno quindi ad essere tra loro omogenei ed eterogenei rispetto agli altri.

Va detto però che ad oggi le classi sociali tendono sempre più ad avere confini sfumati e gli

individui ad avere comportamenti sempre più eclettici.

- Cultura: insieme delle caratteristiche specifiche di una società o gruppo sociale in termini

spirituali, materiali, intellettuali o emozionali e che costituisce un ulteriore fattore sul

comportamento del consumatore. Ad oggi vendono a manifestarsi anche qui due fenomeni

contrastanti: da un lato l’indebolimento delle differenze culturali tra aree geografiche (frutto della

globalizzazione e dei processi migratori) che generano comportami d’acquisto simili, dall’altro si

assiste all’accentuazione ed esaltazione delle specificità come difesa alla crescente

omogeneizzazione culturale.

- Sub cultura: sistema organizzato di valori e norme condivisi da gruppi di persone ma limitato

rispetto alla popolazione complessiva (ad es. si pensi alle minoranze etniche, religiose, o

comunità che condividono la stessa passione, quale ad es. il calcio).

Complessivamente i fattori sociologici influenzano l’individuo portandolo a:

- Acquistare e usare prodotti idonei a segnalare l’appartenenza ad un determinato gruppo o classe

sociale;

- Fondare le proprie valutazioni sulle opinioni degli altri membri del gruppo o classe sociale;

- Definire le proprie preferenze ed effettuare le scelte sulla base di criteri stabiliti anche dal gruppo;

- Differenziare il comportamento rispetto a soggetti esterni al gruppo.

Fattori situazionali:

Comprendono diversi elementi, specifici per la singola occasione, che influiscono nel processo

decisionale al momento dell’acquisto; tra i più rilevanti:

- Ambiente fisico: insieme delle caratteristiche dell’ambiente in cui avviene l’acquisto e che sono

capaci come detto di condizionarne l’esito; può comprendere:

Condizioni ambientali in senso ampio: es. il clima della giornata in cui viene l’acquisto; su

o queste l’impresa non può intervenire/incidere in alcun modo.

Condizioni ambientali relative al punto di vendita: es. la disposizione degli arredi,

o illuminazione, la presenza di musica. Su queste le imprese possono esercitare leve di

merchandising con cui le imprese di distribuzione possono intervenire più efficacemente

nel processo di acquisto dei consumatori.

- Stato d’animo dell’individuo: capace di influenzare tutto lo svolgimento ed esito del processo di

acquisto; spesso in effetti il nostro umore influenza la propensione ad effettuare acquisti

(comprare cioccolatini “per tirarsi su” quando si è tristi), la scelta e la valutazione.

- Contesto sociale (es. familiari, colleghi di lavoro): tale da condizionare il processo sia dalla

percezione del bisogno fino alla valutazione dell’esito dell’acquisto stesso; nella specie le nostre

scelte variano molto a seconda che una occasione conviviale (es. una cena) venga vissuta tra

amici o in famiglia.

Comportamento di acquisto e consumo

Nel momento in cui nei Paesi più avanzati i consumatori appartenenti a classi sociali differenti,

caratterizzate quindi da diversi livelli culturali ed economici, possono manifestare le stesse aspettative e

comportamenti e così come persone con caratteristiche socio-demografiche simili possono assumere

comportamenti molto differenti, comprendiamo che i fattori economici, psicologici e sociologici

singolarmente non sono capaci di descrivere ed interpretare i comportamenti dei consumatori delle

società più ricche.

Il comportamento di acquisto e consumo sarà allora il frutto di tutta una serie di fattori e negli studi di

marketing si sono evidenziati diversi stadi del ciclo di attività del consumatore, in cui ognuno la impresa

può migliorare sé stessa seguendo il consumatore, che si possono ricondurre, gli stadi, in 3 fasi:

1. Pre-acquisto: comprende la nascita del bisogno e la sua trasformazione in desiderio, la raccolta

delle informazioni e la scelta del punto di vendita.

2. Acquisto: comprende la scelta del prodotto, la negoziazione del prezzo, il finanziamento e la

definizione dei tempi di consegna.

3. Post-acquisto: comprende l’installazione, l’apprendimento per l’utilizzo, l’esperienza d’suo e la

possibilità di sostituzione o aggiornamento.

Seguendo il consumatore in ognuna di queste fasi, l’impresa può sviluppare apprendimento sulle sue

esigenze e caratteristiche, instaurare legami sociali e rapporti di fiducia, accrescere la possibilità di far

percepire il valore d’uso del prodotto o servizio.

Il secondo processo, quello dell’acquisto, possiamo in sintesi presentarlo con una serie di fasi:

a. Stadio percettivo e cognitivo: una volta che il consumatore avverte un bisogno che risulta

insoddisfatto, procede alla raccolta ed elaborazione di informazioni relative alle possibili

alternative di scelta.

Le ricerche di marketing in questa fase possono sostenere l’azione dell’impresa individuando e

interpretando somiglianze e differenze percepite dal consumatore tra prodotti e marche

appartenenti alla stessa classe.

b. Stadio degli atteggiamenti: le alternative di offerta identificate e valutate dal consumatore vanno a

generare il c.d. “insieme evocato”, quale rappresentazione mentale e soggettiva (varia da

consumatore ad un altro) delle varie alternative disponibili, ritenute appropriate per la soluzione

del problema di scelta. Le ricerche di marketing puntano a comprendere gli atteggiamenti del

consumatore verso le possibili alternative.

c. Stadio dei comportamenti: nel consumatore si formano le intenzioni e successivamente decisioni

di acquisto o riacquisto; qui le ricerche di marketing aspetti oggettivi e quantitativi (oggetto

dell’acquisto, frequenza, occasionalità, dimensioni degli acquisti, ecc.) al fine di inquadrare il

comportamento del consumatore.

d. Stadio dell’apprendimento: sulla base dell’esperienza frutto dal consumo, il consumatore effettua

una rilevazione del proprio grado di soddisfazione/insoddisfazione, che andrà a costituire un

elemento informativo ulteriore nelle occasioni di acquisto successivo.

Quanto detto, il comportamento di acquisto, può essere efficacemente mostrato dal modello di Howard e

Sheth, modello descrittivo e non normativo, ideato per comprendere come le diverse variabili influiscano

sui processi cognitivi, valutativi, comportamentali e di apprendimento del consumatore, sì da

condizionarne le scelte.

Secondo il modello le scelte di acquisto del consumatore sono compiute:

- In base ad un insieme di motivi (MOT);

- Considerando le varie alternative (INS EVO);

- Con l’intervento di mediatori decisionali (MED DEC), cioè l’insieme dei criteri adottati dal

consumatore per abbinare i suoi bisogni ai mezzi (prodotti o servizi) idonei a soddisfarli; quindi

criteri con cui i motivi (riflettono i bisogni del consumatore e sono specifici per classi di prodotti)

sono accoppiati alle varie alternative (date dai brand, anche non simili merceologicamente, che

possono potenzialmente soddisfare i bisogni del consumatore; come detto “insieme evocato”).

Questi criteri sono generati da un processo di apprendimento, quindi sono condizionati

dall’esperienza e informazioni ricevute.

In altri termini, il consumatore quando effettua un acquisto relativo ad una nuova classe di prodotti:

- Cerca attivamente e riceve informazioni (input) dal contesto (sociale, commerciale, ecc.) che

però vengono prontamente modificate dal suo sistema percettivo, sia in termini quantitativi (come

detto, non tutte le informazioni del contesto vengono colte) sia qualitativi (le informazioni

potrebbero essere percepite in maniera erronea o essere distorte per evitare situazioni di

dissonanza cognitiva).

- Definisce le proprie risposte di atteggiamento e comportamento (output) sulla base delle sue

motivazioni, criteri di scelta e rappresentazioni mentali delle alternative di cui è a conoscenza.

Infine, dai processi di scelta deriva un meccanismo di retroazione (feedback) in termini di apprendimento

e soddisfazione/insoddisfazione.

Il modello non analizza il processi decisionali, pur quantificando sia gli input che gli output: variando gli

input si può valutare l’influenza di questi sui processi decisionali, verificando l’impatto sugli output:

Note:

- La parte rettangolare comprende i processi e le variabili interne al consumatore, non osservabili,

che sono alimentati da input (dati dagli stimoli e dalle variabili esogene) e che generano output

(le variabili di risposta).

- Gli stimoli possono derivare da:

Dall’ambiente mercato: possono a sua volta essere stimoli significativi (SIGN, riferiti

o all’esperienza diretta del consumatore) e/o simbolici (SIMB, inviati dai soggetti di offerta)

ed includono tutte le variabili componenti del marketing mix (dal prezzo alla disponibilità,

all’immagine, agli attributi fisici).

Dall’ambiente sociale (AMB SOC): insieme di informazioni che il consumatore riceve dal

o suo contesto sociale (si pensi al passaparola o alle altre forme di comunicazione ad oggi

possibile con le nuove tecnologie).

- Le variabili esogene, che intervengono sulle decisioni del consumatore, sono:

Fattori psicologici (PSI): es. la personalità dell’individuo (autostima, fiducia in sé, ansietà),

o spesso sostituita dallo “stile di vita”;

Fattori sociali e socio-culturali (SOC): es. la organizzazione sociale, quindi i gruppi di

o appartenenza e riferimento o anche la classe sociale (di solito approssimata con il livello

di reddito) e la cultura di appartenenza;

Fattori situazionali (SIT): es. l’importanza dell’acquisto, che influenza la ricerca delle

o informazioni e l’ampiezza dell’insieme evocato; ma anche la disponibilità di tempo e la

situazione finanziaria personale (anche temporanea).

- Le risposte del consumatore, le cui varie aree sono estremamente rilevanti per le strategie di

marketing: LEAR N

Attenzione alle informazioni (livello percettivo, ), quale primo livello delle

o 1

risposte cognitive. LEAR N

Comprensione ( ), cioè il riconoscimento dell’insieme degli attributi distintivi

o 2

delle varie alternative di prodotto.

Atteggiamento rispetto le varie alternative (FEEL), quale valutazione del consumatore

o circa la capacità di ogni alternativa di soddisfare le motivazioni di acquisto; in questo

stadio/livello vengono definite le preferenze di marca.

DO

Intenzione di acquisto ( ), quale previsione del brand che verrà acquistato;

o 1

costituisce il primo livello delle risposte comportamentali (non più cognitive!).

DO

Acquisto effettivo ( ), quale comportamento effettivamente tenuto dal consumatore

o 2

al momento dell’acquisto, che attiva un processo di apprendimento (APPREN) fondato sul

livello di soddisfazione (o insoddisfazione) conseguito.

Considerati i processi analitici sopra elencati, va detto che non tutti i comportamenti di acquisto

generano gli stessi; infatti possiamo distinguere tra 3 tipi di risoluzione del problema di acquisto:

1. Estensivo: il consumatore percepisce un elevato grado di rischio e si trova a dover ricerca una

anch’essa elevata quantità di informazioni; è la tipica situazione che si ha quando un

consumatore non ha mai acquistato una certa categoria di prodotti, sì che non ha chiari i criteri di

scelta ed effettua approfondite ricerche che li permettano di effettuare una valutazione di tutte le

alternative.

2. Limitato: il consumatore conosce già la categoria di prodotti, ma non la marca, sì che dovrà

comunque raccogliere informazioni e fare valutazioni.

3. Routinario: il processo di acquisto avviene senza raccolta di informazioni, quindi in modo

automatico; si pensa quando il consumatore ha un alto livello di esperienza su prodotti o marche,

oppure è fede o anche inerte.

Fattori socio culturali: metodologie di analisi e non solo:

Data la complessità ed eterogeneità dei fattori che condizionano i comportamenti di consumo, si

necessita una analisi multivariata che consideri congiuntamente i molteplici fattori. Tra questi è ora di

trattare quelli socio-culturali e nella specie, gli stili di vita.

Lo stile di vita è l’insieme dei valori, atteggiamenti, interessi, opinioni e comportamenti dei consumatori

(quindi pluralità esso stesso di fattori: data questa complessità si comprende l’utilizzo di tecniche

statistiche che analizzino simultaneamente due o più variabili), che evidenzia consumatori più omogenei

sotto l’aspetto delle tipologie di bisogni espresse o esprimibili, dei comportamenti di consumo,

dell’utilizzo di prodotti e servizi, dei media a cui sono esposti.

Lo stile di vita si articola su 3 livelli:

a. Livello stabile e duraturo nel tempo: dato dall’insieme dei valori (etici, sociali, attenzione

all’ambiente, politici, religiosi, ecc.) e delle norme individuali proprie di ciascun individuo in

relazione ai quali gli individui maturano orientamenti, decisioni e azioni. Questi fattori tendono a

modificarsi molto lentamente nel tempo.

b. Livello intermedio: dato dall’insieme degli interessi, opinioni e convinzioni di un soggetto; rispetto

al precedente livello questi elementi variano più velocemente e risultano legati a fenomeni

concreti, quali la famiglia, tempo libero, hobby, politica, sport, lavoro, ecc.

c. Livello periferico: dato dall’insieme dei prodotti acquistati e consumati, legati a quei

comportamenti degli individui, presenti in questo livello, che hanno impatto sui consumi: ad es.

come i soggetti impiegano il loro tempo libero, lo sport praticato, hobby preferito, ecc.

Sintetizzando:

Livello generale:Valori e norme

{ Interessi

Livello intermedio : Convinzioni/opinioni

Livello specifico :comportamenti

Possiamo adesso dire che l’insieme degli individui che presentano una elevata somiglianza in tutti e 3 i

livelli di analisi, genera un gruppo omogeneo dal punto di vista dello stile di vita.

Gli stili di vista hanno caratteristiche fondanti:

- Influenzano profondamente le scelte degli individui, specie nei costumi;

- Possono essere liberamente, e spesso inconsapevolmente, scelti dai soggetti

- Appaino molto permeabili, sì che i singoli soggetti possono migrare liberamente da un stile di vita

ad un altro;

- Non creano gerarchie sociali, posizionandosi a livelli orizzontali, e non verticali, nel contesto

sociale.

La psicografia è quella disciplina che studia come i fattori psicologici e gli stili di vita vanno ad

influenzare i comportamenti di consumo, avendo come presupposto che ogni consumatore cerca tramite

il prodotto benefici diversi a seconda delle sue necessità, dei suoi valori e delle caratteristiche della

propria personalità.

Gli istituti di ricerca ad oggi che svolgono queste tipo di analisi sono abbastanza numerosi, svolgenti sia

attività multi-client che ad hoc per una specifica impresa; sia studi generali che analisi domain specific,

basate su ambiti di ricerca più ristretti.

Nonostante la grande varietà di studi, le principali ricerche sui fattori socio-culturali sono condotte con

metodologie abbastanza simili, basate sulla somministrazione di un questionario strutturato, di

dimensioni rilevanti ma gestibile, ad un campione ampio di individui, scelti in base a variabili spesso di

natura demografica (età, sesso, reddito, area di riservatezza, ecc.).

Il questionario è composto da numerose affermazioni elementari volte a indagare i valori, atteggiamenti

e opinioni dei soggetti relativamente a diverse aree dell’agire umano, verso le quali i rispondenti devono

indicare il grado di accordo o disaccordo attraverso una scala graduata; le domande sono elaborate con

l’aiuto di psicologi; es. di affermazioni sulle quali testare il grado di accordo/disaccordo possono essere:

“Mi piace condurre una vita ricca di emozioni”, “Mi interesso di arte, storia e cultura”, “Pagherei di tasca

mia i servizi di cui ho bisogno se lo Stato riducesse le tasse”. I dati che questi questionari possono

raccogliere sono di natura sia psicografica ma soprattutto relativi ai comportamenti di consumo su

alcune categorie di beni e servizi (tasso di dotazione e preferenze di marca) o anche dati dei principali

fattori socio-demografici (età, classe sociale di appartenenza, livello di istruzione, livello di reddito, ecc.)

o anche dei media habits (quali sono i principali mezzi di comunicazione a cui gli intervistati sono più

esposti).

La grande quantità di informazioni raccolta tramite i questionari va poi elaborata per poter spiegare le

correnti socio culturali e dove i vari gruppi di consumatori si collocano in relazione a determinati

fenomeni; questa elaborazione, abbastanza complessa, prevede determinate tappe:

Si attribuiscono punteggi alle risposte fornite su scala graduata dagli intervistati, si riducono le

dimensioni di analisi sulla base di correlazioni esistente tra i giudizi forniti su affermazioni volte ad

analizzare le stesse tipologie di valori, atteggiamenti o comportamenti. Data la numerosità delle correnti

socio-culturali si richiede una correlazione multipla per poter calcolare la distanza statistica tra le varie

correnti e successivamente una analisi fattoriale che permetta di individuare i fattori discriminanti da

utilizzare in cui collocare le varie correnti socio culturali.

Se jil fine della ricerca è di individuare gruppi omogenei di consumatori dal punto di vista degli stili di vita,

sarà necessario collocare nello stesso spazio dimensionale gli intervistati sulla base delle loro risposte e,

tramite una analisi cluster, individuare i gruppi di rispondenti che hanno la maggiore omogeneità

all’interno del raggruppamento e la maggiore diversità rispetto agli altri insiemi; a ogni gruppo si

attribuisce di solito una etichetta (es. lavoratore d’assalto, donne doppio ruolo, ecc.) a cui si associano i

valori, atteggiamenti e comportanti di consumo medi del gruppo, nonché alcune variabili di tipo

demografico e i principali mezzi di comunicazione a cui risultano più esposti.

MONITOR3SC (Sistema di Correnti Socio Culturali e Scenari di Cambiamento) è un sistema di ricerca

(sviluppato dall’istituto GPF) finalizzato a cogliere ed interpretare i mutamenti socioculturali e di consumo

della società italiana (c.d. socio-trends); ciò a differenza di altri studi che sono più orientati a

comprendere gli impatti di consumo.

A partire dal 1979, ogni anno e mezzo l’istituto intervista a domicilio un campione rappresentativo della

popolazione italiana (tra 15 e 74 anni) di 2500 individui, per misurare tramite scale di accordo graduate il

loro grado di condivisione rispetto a 250 affermazioni socio-culturali. Le affermazioni concettualmente

affini e statisticamente correlate tra loro generano una corrente socio culturale, e l’insieme di queste

correnti sono gli elementi costitutivi della mappa socioculturale, che descrive appunto i mutamenti

macrosociali.

Utilità delle analisi sui fattori socio-culturali (specie quelle riferite ai valori, atteggiamenti e comportamenti

dei consumatori):

- Le ricerche si possono utilizzare per la segmentazione del mercato, quindi ottenere profili dei

consumatori più completi e quindi avere più informazioni per la scelta dei target e l’impostazione

delle politiche di marketing. In effetti una buona parte dei mercati dei beni di largo consumo è

segmentato su basi psicografiche.

- Le ricerche aiutano nelle scelte di comunicazione delle imprese: i messaggi pubblicitari e le

promozioni infatti possono essere costruiti in modo tale da renderli attrattivi per i consumatori che

seguono un certo stile di vita; si pensi alla campagna pubblicitaria di Nike “Just do it”, progettata

al fine di renderla molto appealing per gli individui che presentano uno stile di vita attivo e

sportivo.

- Le ricerche influenzano anche la scelta dei media da utilizzare per la comunicazioni, facendo

disporre di informazioni piuttosto precise ed affidabili sui media pubblicitari a cui i soggetti che

adottano un certo stile di vita sono maggiormente esposti.

- Le analisi sui cambiamenti negli stili di vita si possono utilizzare per l’identificazione di

opportunità di sviluppo di nuovi prodotti o servizi; si tratta quindi dell’individuazione di

segmentazioni sempre più fini dal punto di vista socio-culturale che sono più in grado di scoprire

bisogni di gruppi di consumatore non ancora o non del tutto soddisfatti con prodotti o servizi

esistenti.

Tra gli svantaggi/limiti:

- Le tecniche utilizzate per la identificazione degli stili di vita sono molto complesse e vanno svolte

in maniera rigorosa ai fini della validità dei risultati; ciò dipende anche dal fatto che lo stile di vita

è una variabili composita, formata da una molteplicità di fattori che non possono essere analizzati

compiutamente.

- L’emergere negli anni recenti di consumatori maggiormente mutevoli, che adottano percorso

sempre più flessibili e imprevedibili nelle scelte di consumo, anche il concetto di stile di vita ha

perso in parte il suo peso: da un lato gli individui modificano sempre più spesso stile di vita,

adottandone più di uno contemporaneamente (comportandosi in maniera diversa in contesti

diversi), dall’altro la provvisorietà e il costante mutare dell’identità degli individui ha reso gli stili di

vita tali da integrare la proprie credenze e valori contrastati quasi e provvisori (quindi rendendo i

consumatori eclettici).

Processi evolutivi nei comportamenti di consumo:

Alla base dello studio dei comportamenti del consumatore c’è il concetto di bisogno, concetto

abbastanza complesso da definire e difficilmente separabile dall’oggetto che ne permette il

soddisfacimento, sì che si parla più comunemente “bisogno di..” tipologia di beni o servizi (bisogno di

caffè, di abbigliamento, ecc.).

Va comunque accennato come ad oggi al “bisogno”, quale condizione dell’individui di accezione passiva,

si accosta una costante evoluzione dei comportamenti di consumo, in accezioni più attive: questa

evoluzione influisce sulle dinamiche sia di livello individuale (attitudine del singolo consumatore) sia in

rapporto al contesto di riferimento (rapporto del consumatore con il suo contesto e i rapporti con gli altri

operatori economici).

Accanto i comportamenti di consumo dobbiamo poi considerare i comportamenti di acquisto: entrambi

sono processi (consumo ed acquisto) distinguibili dal momento che chi consuma può ricorrere a beni e

servizi acquistati da altri; anzi i due comportamenti possono anche coesistere (quindi il consumatore

effettuerebbe la selezioen, acquisto, consumo ed eliminazione dei prodotti.

L’analisi del comportamento del comportamento del consumatore è di tipo interdisciplinare: nel campo

delle scienze sociali sono coinvolte l’economia, psicologia, sociologia e antropologia.

Circa il campo economico, la teoria neoclassica del comportamento del consumatore ha tentato di

individuare modelli di comportamento rappresentati sottoforma di equazioni, che esprimono le condizioni

necessarie affinchè il consumatore raggiunga una posizione ottimale massimizzando la sua funzione di

utilità; i limiti della teoria economica neoclassica (instabilità delle implicazioni, delle condizioni di reddito

e prezzi e del loro mutare), sono confermati dalla semplice osservazione della realtà, e hanno

comportato il contributo di ulteriori prospettive e discipline, specie quella della psicologica, della

sociologia e antropologia.

Circa la prima disciplina, la psicologia, questa ha garantito importanti elementi alla interpretazione del

comportamento del consumatore, tramite lo sviluppo di 3 ambiti tematici, quali:

- Analisi della motivazione: fattore interno all’individui di cui egli è parzialmente consapevole e che

costituisce una spinta dell’individuo ad intraprendere una determinata azione (o stimolo ad

attivare le proprie energie operative). Possiamo articolare il processo motivazionali in più fasi:

Originarsi di uno stato di tensione è legato alla non soddisfazione di certi bisogni;

o Ricerca di mezzi idonei alla soddisfazione dei bisogni,

o Rivalutazione e ridefinizione della situazione a seguito della soddisfazione parziale o

o totale degli stessi;

Decisione circa il comportamento da seguire, una volta compresa la valutazione della

o soddisfazione conseguita e la scoperta di nuovi bisogni.

Attraverso la psicologia sperimentale, possiamo sottolineare 3 determinanti nella motivazione

(driver della motivazione) che porterebbero al benessere individuale secondo diverse modalità:

Comfort (comfort): stato di riduzione delle tensioni tramite la soddisfazione dei bisogni

o fisiologici. Andando a colmare uno stato i mancanza è un concetto di “bene negativo”.

Piacere (pleasure): driver intermedio tra le due situazioni, in quanto come il comfort

o permette di ridurre uno stato di tensione, tuttavia è più dinamico dato che interessa più

che altro bisogni insaziabili ed è il frutto di più processi di stimolazione.

Stimolazione (arousal): determinante ricercata per contrastare lo stato di noia e si

o raggiunge con la novità, rischio, diversità, ecc. il piacere e la stimolazione essendo legati

a bisogni insaziabili, corrispondono ad un concetto di “bene positivo”.

- Studio del processo di apprendimento: cambiamento relativamente permanente nel

comportamento che si genera a seguito di una esperienza o di una abitudine; le forme di

apprendimento del consumatore possono essere routinario, nelle quali la tensione si riduce e si

accettano conclusioni raggiunge con una scelta precedente.

- Studio degli atteggiamenti: modalità, positiva o negativa, di porsi nei confronti una certa classe di

oggetti o di attività o, più in generale, verso una certa situazione; il concetto di atteggiamento è

legato alla esperienza vissuta dall’individuo in rapporto ad una gamma di categorie ampia

(comprensiva di oggetti, eventi, altri soggetti, problemi), per cui gli atteggiamenti sono espressi in

termini di valutazioni formulate tramite la descrizione di quanto sarà oggetto delle proprie

esperienze; questo concetto quindi aiuta a definire la relazione esistente tra una persona e d un

oggetto dotato di un proprio significato sociale.

Alcune possibili componenti dell’atteggiamento possono essere: la componente cognitiva

(insieme di idee e convinzioni sviluppate dall’individuo come frutto delle esperienze passate

verso l’oggetto dell’atteggiamento), affettiva (qualificazione, positiva o negativa, e intensità,

elevata o moderata, delle reazioni affettive, frutto delle percezioni che gli effetti di ogni oggetto

sciale può avere per il raggiungimento delle finalità o dell’affermazione dei valori individuali),

operativa (o comportamentale).

Le componenti dell’atteggiamento dovrebbero essere:

- Componenti cognitive: conoscenze e credenze;

- Componenti operative: comportamenti;

- Componenti affettivo-emozionali: valori.

In realtà, anche con l’evoluzione della teoria del comportamento del consumatore, possiamo dire che le

azioni dei consumatori sono viste come frutto di un processo mentale di elaborazione delle informazioni

ed il comportamento del consumatore in questo approccio risulta dall’interazione tra processi mentali

interni all’individuo ed influenze di origine esogena: quindi il comportamento del consumatore va

spiegato sia con variabili di ordine psicologico (motivazioni, valori, percezioni, conoscenze,

atteggiamenti) sia con variabili di ordine esterno legate al contesto economico, culturale e sociale.

In definitiva possiamo vedere il consumatore in 3 prospettive:

- Individuo: implica analizzare il suo comportamento considerando le sue caratteristiche come

persona, i processi con i quali giunge in possesso delle informazioni, il modo in cui viene ad

elaborarle e memorizzarle e anche il modo in cui l’utilizza.

- Decisore: implica analizzare il modo nel quale utilizza le informazioni di cui dispone per orientare

il propria condotta al consumo.

- Elemento dell’ambiente: implica individuare le implicazioni delle influenze provenienti dall’esterno

sui suoi comportamenti che può assumere e quindi le connessioni che lo legano agli latri individui

presenta nel contesto ristretto (famiglia, contesto lavorativo) o allargato (gruppo sociale, società

nel complesso).

Alcune tendenze abbastanza recenti nell’ambiente di consumo (nella specie nel contesto tecnologico,

sociologico e nei rapporti di canale) tendono ad influire molto sull’analisi di consumo e della domanda.

Tra queste, l’introduzione di nuove tecnologie telematiche ha evidenziato due forze idonee a guidare la

rivoluzione nella gestione dell’informazione da parte del consumatore:

- Crescita esponenziale della connettività: ciò ha comportato scambi di informazione a tempie

costi di consegna e adattamento al cliente prima inimmaginabili;

- Adozione di standard d’informazione comuni/condivisi: gli standard si caratterizzano per un

effetto “palla di neve” per cui più è ampio il numero di soggetti che ne fanno uso, maggiore è il

valore che acquisiscono, sì che ad oggi tramite la rete ogno consumatore può potenzialmente

mettersi in contatto con un numero illimitato di istituzione.

…continua…

Tendenza particolarmente importante e ad oggi in atto è quella dell’iperconsumo, quale fenomeno di

allargamento della dinamica di consumo tramite la produzione di nuovi strumenti e luoghi di consumo. il

ruolo della produzione verso il consumo emerge molto davanti al fenomeno del fordismo, che si

caratterizza oltre che da produzione in serie e di massa, anche da prezzi bassi ed alti salari.

L’iperconsumo può essere anche visto come la tendenza a determinare una stimolazione di grado del

consumo sempre maggiore, potenzialmente anche eccessiva, e viene realizzata principalmente da attori

dietro l’offerta (produttore manifatturiere, operatori della distribuzione, del credito, della gestione delle

destinazioni turistiche, ecc.); l’iperconsumo genera nei consumatori una tendenza a consumare in

misura che va anche oltre quella che sono le necessità e i desideri che erano state espressi nelle

precedenti società di consumo di massa. Questo fenomeno può presentarsi come sintomo di

cambiamento nel rapporto tra acquisto di impulso e acquisto programmato, chiaramente con un

maggiore peso sul secondo; inoltre non va letto in modo isolato, quanto accompagnato, e forse favorito,

da altre tendenze quali la diffusione dei nuovi mezzo di pagamento (carte di credito), o di indebitamento

crescente o da condizioni di iperlavoro.

Gli strumenti di consumo, cioè le nuove tecnologie e i nuovi ambienti di acquisto (centri commerciali,

spazi telematici, ecc.) assumono forma di modalità di controllo dei clienti: di fatto a partire dagli anni ’20,

con l’affermazione in diversi comparti della produzione industriale americana del fordismo, prese piede

la convinzione tra i vertici aziendali che non fosse più utile attivare mezzi di controllo della forza lavoro,

data la crescente importanza nel sistema capitalistico assunta dai consumatori, sì che si cominciò a

cercare uno strumento che spingesse i consumatori ad assumere decisioni di acquisto in senso utile al

funzionamento del sistema capitalistico. Ecco che da lì a poco si affermò il concetto di consumismo,

quale impegno a produrre e consumare un ammontare sempre maggiore di prodotti, ciò ponendo prima

di qualsiasi altro valore un’idea di esaltazione del proprio tenore di vita: in questo periodo si potenziano

le tecnologie di produzione e quelle di marketing, nella specie in campo pubblicitario, della distribuzione

e delle indagini di mercato, che aiuteranno la creazione del primo mercato di massa.

Da anni a questa parte, nei paesi più sviluppati, specie USA, il peso del iperconsumo e quello del

trasferimento delle attività produttive nei paesi in via di sviluppo, suggeriscono una crescente prevalenza

dei fenomeni di consumo su quelli di produzione, e quindi che un crescente volume di attività va sempre

più a riguardare il consumo: sono i servizi legati al consumo e agli ambienti in cui questo avviene ad

essere continuamente oggetti ad innovazione e imitazione da un paese all’altro. Si assiste allora al

passaggio da una società dominata dalla produzione ad una dominata dal consumo.

Come forma di difesa dalle pratiche di marketing selvaggio (volte a piegare la domanda alle esigenze

dell’offerta delle imprese) nacque il movimento dei consumatori, quale forma di consumerismo

(movimento dei consumatori, quindi forme di aggregazione di individui verso imprese, legislatore e

autorità di governo); nel consumerismo si evidenziano problemi di fondo legati essenzialmente agli

approcci di marketing, quali lo squilibrio tra diritti dell’acquirente e del venditore, l’obiettivo del profitto

dell’impresa piuttosto che la soddisfazione del cliente, la ricerca della soddisfazione immediata dei

bisogni del consumatore piuttosto che del benessere di lungo periodo, ecc.; davanti a questi aspetti il

movimento dei consumatori si attiva in varie modalità, specie nelle indagini a tutela dell’interesse dei

consumatori, puntando a tutelarne la salute, sicurezza, da pratiche commerciali abusive e pubblicità non

veritiere, informando e consultano i consumatore su varie tematiche.

Altro processo legato al consumo è quello dello sviluppo di nuovi ambienti di consumo sempre più

associati alla realizzazione di contesti sempre più idonei a sviluppare stimoli di consumo: il processo di

consumo dunque è allora alimentato da processi di incanto, in relazione alle qualità dei contesti di

consumo (specie alle caratteristiche dei centri commerciali in termini di dimensione, evocazione,

coinvolgimento sensoriale), ciò per andare contro al processo di disincanto quale processo di

razionalizzazione che può essere generato dai contesti talvolta troppo razionai, freddi e comportanti

perdita di emozione, quindi fenomeno successivo all’incanto, che come tale tende a sparire nel tempo

quindi grosso problema per i contesti di riferimento all’iperconsumo.

Accanto a questa evoluzione dei rapporti produzione-consumo, dobbiamo però anche far riferimento alla

evoluzione alle forme di contestazione dei processi di marketing e in particolare al passaggio dalle forme

di consumerismo a forme tendenti all’associazione ai processi di marketing di responsabilità che

spaziano dai diritti al consumo ai rapporti tra regioni del mondo e condizioni di sviluppo economico e

sociale a livello globale.

Negli anni recenti, dopo anni di generale sviluppo, la società ha assistito prima ad un generale

rallentamento della crescita e successivamente un sostanziale declino del reddito disponibile per il

consumo, che chiaramente ha impattato sui volumi di consumo: prima attenuato da un maggior ricorso

all’indebitamento, poi però ridotto progressivamente in alcuni settori (nella moda in maniera molto forte)

per altri meno (in relazione ai nuovi prodotti dell’informatica come tablet la riduzione è stata quasi nulla).

Altro effetto del peggioramento delle aspettative economiche per il futuro è stata la riduzione della

propensione al consumo a favore della propensione al risparmio, comportamento che pur essendo a

livello individuale comprensibile ed opportuno a generato una crisi dei consumi.

Il fenomeno è dunque in generale estremamente complesso. Gruppi di individui in questo contesto

scelgono di ridurre i consumi per necessità,altri per prudenza, altri tendono ad una gestione del reddito

più attenta; in questa ottica estremamente importanza ha la leva del prezzo nel marketing operativo delle

imprese, essendo questo intuitivamente centrale per i consumatori negli ultimi anni.

Il processo di sviluppo dei consumi è ancora relativamente recente e presenta ancora oggi nuove

tendenze: la massificazione dei processi di consumo mal si associa a elementi ideologici e fantasiosi,

quali però elementi chiave per processi di incanto; anche vero è che se i processi di razionalizzazione

costituiscono processi di disincanto, in alcuni casi e davanti a certi pubblici possono essi stessi

generare incanto (specie per il pubblico dei più piccoli).

La possibilità di generare incanto è associata nei nuovi ambienti di consumo ala possibilità di rendere

questi contesti sempre più spettacolari (dove spettacolo è inteso come rappresentazione drammatica

pubblica,la quale insieme al intrattenimento e mondo dei consumi vedono tra di loro un collegamento

ormai ritenuto inscindibile); funzione principe dello spettacolo è di oscurare e nascondere la reale natura

dei meccanismi di produzione e consumo, in particolare gli elementi di razionalità del sistema quali

elementi di ostacolo alla produzione di stimoli al consumo; al contrario il legame tra spettacolo e

consumo è elemento idoneo ad ravvivare gli stimoli a consumare e oscurare i limiti dei beni e servizi

acquistati; si assiste al passaggio dal concetto di produzione alienata di Marx al concetto di consumo

alienato, quale necessità imposta alle masse.

Circa ulteriori aspetti legati allo spettacolo nella società odierna, ad oggi particolare importanza è data

nella distinzione tra società spettacolare e società dello spettacolo. Sebbene la associazione tra

spettacolo e consumi, acquisti e commercio è un legame sempre esistito in passato (in cui durante la

realizzazione di uno spettacolo si associava comunemente la vendita di beni e servizi) ad oggi si assiste

ad un aumento esponenziale dei contesti che danno accesso, incoraggiano o vanno addirittura a

costringere gli individui al consumo di beni e servizi. rispetto al passato però è mutata la distinzione tra la

realizzazione di acquisti e fenomeni volti al divertimento, dato che il divertimento dell’acquisto non è tale

da generare iperconsumo e va associato a stimoli di altra forma e natura, viceversa però anche il

consumo di beni può essere elemento che alimentare un consumo di divertimento e servizi (si pensi alle

forme di turismo la cui destinazione è rappresentata o comprende insediamenti commerciali).

Sia in passato che ad oggi, nel collegamento tra società e consumi la spettacolarità ha un ruolo

importante: mentre nella “società spettacolare” passata lo spettacolo era parte sostanziale della vita

quotidiana nella società, integrandosi spesso con l’associazione alla possibilità dell’eccesso e della

trasgressione, nella “società spettacolare” odierna la rappresentazione drammatica non è un aspetto

integrato nella vita quotidiana, in quanto non ha alcun rapporto con la nostra vita ma si associa in modo

diverso alle possibilità di trasgressione.

PROGETTAZIONE DEL VALORE

INTRODUZIONE

Andiamo ad esaminare quelli che sono i concetti base, le procedure, le tecniche fondamentali e le

tendenze evolutive al fine della progettazione del valore che sarà offerto ai consumatori.

Con una scaletta si affronta:

- Processo decisionale per la scelta dei segmenti-obiettivo, estremamente importante per la

definizione della value proposition e delle politiche del marketing mix.

- Elementi da valutare nella formulazione della custode value proposition, cioè del valore

progettato, in quanto identifica gli elementi che distinguono e rendono superiore l’offerta di valore

dell’impresa, collegandoli ai benefici ricercati e ai sacrifici percepiti dai consumatori. Si andrà poi

ad esaminare alcune metodologie per decidere il posizionamento del prodotto, cioè come esso si

colloca nella mente dei consumatori rispetto le loro aspettative e ai prodotti concorrenti e non

solo.

- Processi di sviluppo dei nuovi prodotti e il ruolo del marketing in questi processi, quindi ruolo

della capacità di innovazione dell’impresa nell’offerta ai consumatori un valore differenziale

rispetto ai concorrenti e non solo.

- Innovazione nei processi di creazione del valore, specie gli approcci che fanno leva sui nuovi

bisogni e desideri dei consumatori, frutto dei processi evolutivi manifestatesi nella fase del post-

modernismo e non solo.

- Processi di creazione del valore per il trade e non solo.

SEGMENTAZIONE E LA SCELTA DEL TARGET

Buona parte dei mercati è costituita da acquirenti che:

- Valutano il valore di prodotti/servizi acquistabili in base a criteri differenti, nella specie sia facendo

riferimento ai benefici ricercate e agli attributi associati a quei benefici, sia al rilievo dati ai fattori

che possono tradursi in sacrifici da sopportare per l’acquisto e utilizzo del bene.

- Adottano processi di acquisto differenti, in termini di diversa incidenza dei fattori razionali rispetto

ai fattori affettivi ed emotivi, in termini di diversa attenzione attribuita alle varie fonti informativi e

ai vari segnali di valori, in termini di diversi gradi di autonomia rispetto ad altri soggetti che

possono condizionare le scelte di acquisto (influenzatori, consumatori, decisori di acquisto, non

sempre coincidenti con gli acquirenti).

Abbiamo quindi diverse tipologie di acquirenti a cui corrisponde, a seconda della tipologia, una diversa

efficacia di una data value proposition e delle varie configurazioni assumibili dal marketing mix, diversa

tipologia di concorrenti, di pressione competitiva, di punti di forza e debolezza dell’impresa.

Da questo comprendiamo che la scelta del target-group verso cui indirizzare la offerta è una delle

decisioni preliminari più importanti da assumere al fine di una efficace elaborazione della value

proposition e delle politiche del marketing mix, in quanto può condizionare anche in modo determinante,

il successo competitivo e la redditività di un prodotto o brand.

Nello specifico, gli obiettivi da considerare per la scelta dei mercati obiettivo sono:

- Consentire una elevata soddisfazione degli acquirenti;

- Favorire la possibilità di differenziazione e innovazione della value proposition;

- Contenere la pressione competitiva;

- Favorire una domanda potenziale coerente con la dimensione e gli obiettivi di sviluppo

dell’impresa.

È possibile rappresentare i mercati tramite strutture gerarchiche idonee a suddividere progressivamente

gli stessi da aggregati più o meno ampi fino ad ottenere segmenti sempre più omogenei tra di loro in

termini di aspettative dei consumatori, dei comportamenti di acquisto e delle capacità e risorse

necessarie alle imprese per operare in questi stessi segmenti con successo.

Il livello di disaggregazione, o segmentazione, che si andrà a considerare dipende poi dalla natura delle

decisioni da assumere:

- Per decidere le caratteristiche del sistema di prodotto e le strategie del marketing mix bisogna

spingersi verso livelli di disaggregazione molto elevati che permettano di identificare gruppi di

consumatori con modalità di risposta agli stimoli operati dall’impresa (tramite politiche di

marketing-mix) molto omogenee;

- Per decidere una strategia volta ad ottenere vantaggi competitivi verso i concorrenti è opportuno

utilizzare livelli più aggregati di mercato che consentano una valutazione più ampia delle

opportunità di sviluppo esistenti, delle relazioni verticali e orizzontali che potrebbero influire sui

costi e la qualità del prodotto, delle capacità e risorse utilizzabili dall’impresa e dai concorrenti per

competere.

In questa ottica Lambin distingue 3 livelli di segmentazione:

1. Segmentazione strategica: prevede la definizione di un macrosettore da assumere come

riferimento per l’intera analisi, il quale sarà definito in modo più o meno ampio a seconda delle

caratteristiche dell’impresa (risorse possedute, capacità sviluppate, tecnologie disponibili, ecc.),

finalità perseguite, e non solo, sebbene normalmente si prenda in considerazione la classe di

prodotto (settore automobilistico, dell’abbigliamento, ecc.), il gruppo dei clienti a cui il prodotto è

diretto (alimenti per cani, abiti per bambini, ecc.: quindi ad es. cani, o meglio i padroni sono i

clienti e l’alimento è il prodotto) o la tipologia di uso a cui è destinato il bene (abbigliamento

sportivo, elettrodomestici per il cibo, etc.). tuttavia la definizione del macrosettore non può essere

troppo ampia, onde evitare eccessivi costi di analisi, né però troppo ristretta per non perdere

opportunità interessanti.

2. Macrosegmentazione: prevede la definizione, secondo criteri pluridimensionali, di combinazioni

di prodotto/mercato (c.d. Aree Strategiche di Affari: ASA) all’interno del macrosettore che

presentano fattori critici di successo e differenti livelli di attrattività (quest’ultima valutabile in

relazione alla intensità della concorrenza, da cui dipende la possibilità di appropriarsi del valore

creato, della struttura del settore, da cui dipendono i fattori critici di successo e possibilità di

acquisire vantaggi competitivi, della corrispondenza tra gli obiettivi perseguiti e le caratteristiche

del mercato; inoltre la attrattività va giudicata non tanto in prospettiva presente quanto futura).

Scelto in quale ASA operare, l’impresa sceglie automaticamente contro chi competere e le regole

competitivi a cui dovrà sottostare derivanti dalla struttura di mercato; ciò però influenza anche i

fattori critici di successo, i punti di forza e debolezza e il potere di condizionamento verso le forze

competitive.

3. Microsegmentazione: all’interno dei confini dei mercati definiti negli step precedenti, individui

sotto-gruppi di acquirenti, ognuno dei quali deve risultare il più possibile omogeneo al suo interno

e differenziato rispetto agli altri, sì da reagire ad apposite politiche di marketing mix; con questo

livello di disaggregazione possiamo definire i target group a cui indirizzare l’offerta e le strategie

di marketing mix e quindi su questo focalizzeremo l’attenzione (parlando di segmentazione di

mercato ci riferiremo a questo)..

Le decisioni relative alla micro segmentazione dovrebbero assumersi secondo una procedura bene

definita:

a. Identificazione/scelta dei possibili criteri di segmentazione (o delle basi di segmentazione); il

criterio, da scegliere, può essere:

Descrittivo;

o Comportamentale;

o Benefici ricercati.

o

b. Descrizione del profilo dei segmenti ottenuti tramite la loro applicazione; la descrizione, da

analizzare e scegliere, può essere:

Della quantificazione;

o Dei fattori di successo;

o Delle tendenze evolutive.

o

c. Valutazione dell’attrattività e praticabilità per l’impresa dei vari segmenti; la valutazione è della:

Domanda;

o Pressione competitiva;

o Possibilità di differenziazione;

o Possibilità di vantaggio competitivo.

o

d. Selezione dei segmenti obiettivo e scelta della strategia di segmentazione; le strategie, da

analizzare e tra cui scegliere possono essere:

Indifferenziata;

o Differenziata;

o Segmenti multipli;

o Concentrata;

o Focalizzata;

o One to one.

o

A – IDENTIFICAZIONE DEI CRITERI/BASI PER LA SEGMENTAZIONE DEL MERCATO

I criteri adottati per essere efficaci devono avere:

- Capacità identificatrice: devono poter fornire l’identikit dell’individuo medio che caratterizza quel

segmento;

- Capacità discriminante: devono poter individuare segmenti omogenei al proprio interno ma allo

stesso tempo che siano anche differenziati rispetto agli altri segmenti individuati in termini di

criteri di valutazione della value proposition e alla reazioni ad una specifica configurazione delle

politiche di marketing mix;

- Capacità esplicativa: devono poter consentire la formulazione di ipotesi fondate sui fattori

sottostanti alla varietà dei fenomeni osservati.

- Inoltre altre due requisiti per l’efficacia del marketing sono:

Misurabilità: possibilità di quantificare alcune caratteristiche del segmento per poter

o stimare gli obiettivi conseguibili e le risorse necessarie a tal fine.

Accessibilità: disponibilità di media e veicoli che permettano di sviluppare politiche mirate

o sul segmento senza una eccessiva dispersione di risorse.

Le variabili/criteri utilizzabili per segmentare i mercati dei beni di consumo possono essere classificate

nei seguenti gruppi, sebbene spesso si richieda l’utilizzo congiunto di più criteri per una maggiore

efficacia:

- Criteri di tipo descrittivo (o di correlazione);

Questa tipologia di criteri delineano una segmentazione del mercato a seconda delle caratteristiche dei

consumatori legate a loro volta a diversi criteri di valutazione e di scelta di acquisto. Le variabili più

frequentemente impiegate nella segmentazione descrittiva sono quelle:

Variabili socio-demografiche: tra queste, le più utilizzate sono:

o Il sesso: i prodotti comunemente differenziati a seconda del genere sono prodotti

 cosmetici, orologi, abbigliamento, riviste, automobili, ecc.

L’età: applicata sia ai prodotti/servizi per le persone (es. offerte di viaggi o

 vacanze, programmi televisivi, ecc.) sia per gli animali (es. differenziati in base

all’età del gatto e del cane).

Il livello di istruzione e l’occupazione: variabili che del resto possono influenzare le

 esigenze, interessi, capacità di comprensione e utilizzo, ecc.; possono riguardare

quotidiani, smart-phone, tablet, prodotti finanziari, ecc.

La dimensione e composizione del nucleo famigliare: variabili che del resto

 possono influenzare sia i formati offerti che la domanda di varie tipologie di

prodotti; normalmente si distingue tra single, giovani coppie senza figli, giovani

coppie con figli, coppie di mezza età con figli a casa o con genitori anziani, coppie

di mezza età senza figlia a casa, anziani.

La religione e il gruppo etnico: tramite offerta di prodotti specifici, rispettosi di

 vincoli o usanze.

Variabili economiche: variabili che fanno riferimento al reddito famigliare; nel corso del

o tempo la distribuzione del reddito è andata evolvendosi, andando a influire anche sulla

capacità discriminante di determinate tipologie di prodotti: per molti secoli la distribuzione

è stata di tipo piramidale, per cui la classe più numerosa era data dalle famiglie a basso

reddito e al crescere del reddito diminuiva progressivamente il numero di famiglie che

facevano parte delle varie classi; con la crescita del benessere la distribuzione ha

assunto una forma di rombo, quindi data da un ristretto di famiglie ad alto e a basso

reddito, mentre la maggioranza della popolazione si collocava in una fascia intermedia di

reddito, permettendogli dia vere accesso alla maggior parte dei beni di largo consumo e

in questa se il reddito ha mantenuto il suo rilievo come base di segmentazione solo per

beni di nicchia o percepiti come status simbol; negli ultimo ventennio la riduzione dei tassi

di crescita del PIL e mutamenti nella capacità delle varie categorie di preservare il loro

livello di reddito ha determinato un ulteriore cambiamento nella struttura della

distribuzione di reddito, configurando una forma a clessidra, che permette di distinguere i

consumi della fascia della popolazione che è riuscita a mantenere un elevato potere di

acquisto dalla fasce anche invece ha dovuto ridimensionare e selezionare i propri

acquisti. La crisi recente ha generato un ulteriore e sensibile calo dei consumi,

accentuando la differenziazione e ampliato la parte bassa della clessidra; allo stesso

tempo nei paesi in rapido sviluppo, si sta formando una notevole classe di ricchi che

rappresenta un mercato ideale per i prodotti made in Italy di fascia alta.

Variabili geografiche (zona geografica e dimensione geografica del centro di residenza): il

o processo di globalizzazione dei consumi ha reso queste variabili molto meno rilevanti, o di

capacità discriminante, sebbene le abitudini di consumo e i segnali di valore assunti dai

consumatori per valutare l’offerta presentano ancora oggi differenze significative tra le

varie nazioni e continenti anche per il prodotti “globali”, sì che è ancora necessario

adattare le politiche di marketing al contesto geografico. A livello nazionali queste variabili

hanno ancora un ruolo rilevante per alcuni prodotti alimentari e gli stili di arredamento.

Variabili psicografiche: la segmentazione basata su queste variabili fa riferimento gli stili di

o vita delle persone rilevati con analisi che considerano congiuntamente i valori (etici,

sociali, attenzione all’ambiente, politici e valori religiosi), gli interessi (passare il tempo,

sport praticati, hobby, ecc.), le attività (insieme dei prodotti acquistati e consumati, ecc.).

Va ricordato però che il progressivo eclettismo e nomadismo dei consumatori post-

moderni (per cui tendono ad assumere diverse identità anche nel corso della stessa

giornata) rende meno efficaci le segmentazioni basate sugli stili di vita.

I principali vantaggi garantiti dall’utilizzo di criteri descrittivi per la segmentazione dei mercati sono:

- Facilità di misurazione (avviene del resto su scale definite e facili da comprendere);

- Facilità nel reperimento ed elevata oggettività e attendibilità dei dati, molti dei quali disponibili da

fonti ufficiali molto affidabili ed aggiornate;

- Semplicità delle tecniche che accompagnano l’impiego;

- Disponibilità di servizi general purpose, che permettono incroci articolati tra le varie variabili.

La principale critica da anni sollevata, sta nella perdita della capacità discriminante ed esplicativa di

diverse variabili rispetto ai comportamenti di scelta dei prodotti e delle marche.

- Criteri basati sul comportamento di acquisto e consumo;

Questa tipologia di criteri si focalizzano invece al rapporto dei consumatori con il prodotto, con la marca

o con il fornitore (quella descrittiva invece sulle caratteristiche di prodotto).

Possiamo andare ad individuare 3 principali categorie di criteri in questo insieme:

1. Variabili relative le situazioni ed intensità d’uso del prodotto: questa variabili suddividono i

consumatori in segmenti a seconda delle occasioni e finalità di utilizzo del prodotto stesso (es. il

cioccolato può essere destinato al consumo individuale o in gruppo, alla preparazione di cibi o

meno: per ogni finalità di utilizzo occorre modificare forma, gusto, confezione, prezzo,

comunicazione, canali distributivi; in base all’intensità d’uso distinguano i consumatori forti, medi

e deboli, oppure tra consumatori abituali e saltuari o occasionali.

2. Variabili relative alla profittabilità e difficoltà di gestione del cliente: distinguiamo i clienti in basa al

rendimento che possono assicurare all’impresa, al netto del costo del tempo che bisogna loro

dedicare e dei servizi specifici che richiedono.

3. Variabili relative alla fedeltà alla marca: distinguiamo i consumatori tra fedeli ad una sola marca

oppure a due o più marche, dai consumatori che tendono ad acquistare ad ogni occasioni

marche differenti a seconda delle condizioni di convenienza offerte o degli stimoli sensoriali

ricevuti; si può incrociare la variabili fedeltà con altre variabili quali la soddisfazione provata

nell’utilizzo del bene, inoltre ai clienti fedeli si possono offrire condizioni di particolare favore,

considerati i minori costi che comporta la gestione del rapporto e i ricavi potenziali generabili da

questi nel tempo (es. di queste politiche si possono vedere tra i gestori telefonici).

- Criteri basati sui benefici ricercati con l’uso del prodotto (c.d. benefit segmentation).

Segmentazione che raggruppa i consumatori di una determinata classe di prodotti a seconda della

similarità dei benefici da essi ricercati e al valore atteso (ad es. potremmo segmentare i consumatori di

vino distinguendo tra competenti, alla ricerca di elevata qualità, i cacciatori di immagine ,richiedenti

marche di prestigio, gli avveduti, attenti al rapporto qualità/prezzo, i forti consumatori abituali, che si

accontentano di qualità standard, ecc.).

L’utilizzo di questo criterio richiede inizialmente lo sviluppo di una ricerca qualitativa per identificare i

benefici ricercati e gli attribuiti del prodotto ad essi associati; successivamente si svolgerà un indagine

presso un campione rappresentativo di consumatori per rilevare l'importanza assegnata ad ogni

beneficio e invece, con una cluster analysis i consumatori potranno essere suddivisi in gruppi a seconda

delle varie valutazioni espresse.

Le criticità che questo tipo di segmentazione incontra sono:

- In benefici ricercati tendono a variare rispetto alla situazione d’uso, sì che può essere necessario

sviluppare l’analisi considerando varie modalità di utilizzo del prodotto;

- Questo tipo di segmentazione va connessa con forme di segmentazione descrittiva al fine di

sviluppare coerentemente le proprie politiche di mercato, in quanto se da un lato ha molto

informazioni utili per definire politiche del prodotto e messaggi pubblicitari efficaci, mancano

riferimenti omogenei che permettano di scegliere i media comunicazione preferiti dal segmento

cui è indirizzata l’offerta, i canali distributivi migliori, ecc.

Il principale vantaggio della benefit segmentation è quello di permette all'impresa di affrontare in modo

unitario e tramite stesse tecniche di analisi sia i problemi di segmentazione del mercato, sia quelli di

posizionamento competitivo del prodotto.

Una volta identificati i segmenti, vanno raccolte tutte quelle informazioni che possono contribuire a:

- Valutarne l’efficacia per il marketing;

- Attrattività: dimensioni, dinamica, redditività potenziale;

- Praticabilità: possibilità dell’impresa di acquisire con questi vantaggi sui concorrenti.

Una volta che i vari requisiti sussistono (capacità identificatrice, discriminante, esplicativa, misurabilità e

accessibilità), vanno misurate le prima citate attrattività e praticabilità (dato che la efficacia del marketing

è assicurata dagli ultimi due requisiti). Per questo tipo di valutazione vanno raccolte 3 tipologie di

informazione:

- Informazioni quantitative sul segmento: ottenute dalla stima della dimensione del segmento e la

dinamica evolutiva della domanda; inoltre vanno descritte le caratteristiche socio demografiche

dei consumatori che fanno parte del segmento (età, sesso, reddito, …) e valutare le quote di

mercato delle varie marche acquistate da coloro che compongono il segmento.

- Informazioni quali - quantitative: servono per comprendere i fattori critici di successo nel

segmento e ele politiche che in questo vanno praticate; circa i consumatori vanno comprese le

principali motivazioni di acquisto, i criteri adottati per valutare le offerte, l’importanza attribuita al

prezzo, i comportamenti di acquisto e utilizzo, i segnali di valore presi in considerazione e i media

con cui interagiscono; circa coloro che offrono, va compreso il livello di notorietà delle varie

marche (brand awareness), il loro posizionamento e la quota di investimenti totali in

comunicazione.

- Informazioni sul grado di variabilità dei segmenti di mercato individuati: implica valutare se i

fattori differenzianti perdureranno nel tempo o si esauriranno prima di poter ammortizzare gli

investimenti necessari per affermarsi. La variabilità tende è diminuire se la segmentazione si

basa su variabili strutturali (socio demografiche e stile di vita) e aumentare se si basa su variabili

comportamentali (benefici ricercati, modalità di uso, abitudini di acquisto, ecc.).

1. Attrattività del segmento

Questo carattere può essere valutato in base a diversi parametri (a loro volta dipendenti in parte dalle

caratteristiche dell’impresa e gli obiettivi che intende perseguire):

Ampiezza e prospettive della domanda (in valore ed in volume; relativamente inoltre al

o volume attuale e il trend degli anni precedenti): questa valutazione è molto condizionata

dalle risorse di cui l’impresa dispone e dal ruolo (fondamentale o complementare) che

attribuisce a quel business o prodotto all’interno del suo portafoglio di attività.

Circa la considerazione anche del potenziale di crescita della domanda, andrebbe fatto

riferimento al mercato potenziale (massima quantità di vendite teoricamente realizzabile in

quel segmento) e il divario esistente tra mercato potenziale e domanda primaria (c.d. gap

potenziale; la riduzione del gap dipende da fattori di contesto, sviluppo economico, stili di

vita, …, e dalla pressione totale di marketing, cioè dall’insieme di attività di marketing

sviluppate da tutti i concorrenti in quel segmento.

Pressione competitiva che caratterizza il segmento e che dipende specie dai rapporti in

o volume tra domanda e offerta, dalla numerosità delle marche presenti nel segmento, dal

clima competitivo, dalle possibilità di differenziazione, dalla concorrenza data dai prodotti

sostitutivi, dalle barriere in entrata.

Possibilità di differenziazione e innovazione, cioè la possibilità di ridurre l’elasticità della

o domanda al prezzo e di ottenere vantaggi modificando i fattori (benefici offerti ai

consumatori, caratteri del prodotto associati ai benefici, ecc.) sui quali i concorrenti hanno

fino a quel punto fatto leva per definire le offerte di valore.

2. Praticabilità del segmento

Indica la possibilità per l’impresa nel segmento di acquisire vantaggi significativi sui concorrenti: ciò si

può effettuare comparando le capacità distintive dell’impresa con i fattori critici di successo che

caratterizzano il segmento, gli investimenti richiesti per le risorse disponibili, la vulnerabilità dei

concorrenti rispetto a strategie perseguibili, i vantaggi dell’impresa ottenibili dalle sinergie con altri

business presenti nel suo portafoglio di attività.

Scelta del target e strategie di segmentazione:

Una volta formulato le ipotesi sui criteri di segmentazione adottabili e valutate la attrattività e praticabilità

dei segmenti identificati, le imprese potranno scegliere le strategie di segmentazione, le quali dipendono

dal fatto che:

- I mercati siano strutture gerarchiche che partendo da aggregati più o meno ampi giungano

progressivamente a identificare segmenti sempre più omogenei.

- L’architettura delle marche gestite dall’impresa prevede più livelli, partendo da una marca che

identifica il produttore (es. Barilla: le marche del produttore o della linea di prodotto spesso

assumo strategie volte a renderla attrattiva per tutti i segmenti cui opera, sì da aumentare il suo

livello di diffusività; tuttavia è possibile anche rivolgersi a segmenti specifici di mercato) al quale si

associano marche che identificano categorie di prodotto (es. Mulino Bianco), articolate a loro

volta in linee di prodotto (es. Dolcetti) che prevedono al loro interno prodotti identificate da

marche individuali (es. pan di stelle: di solito le marche individuali si rivolgono principalmente a

segmenti specifici per rendere maggiore l’offerta di valore).

Dunque possiamo distinguere:

A) Strategie di segmentazione volte alla copertura dell’intero mercato: in questo caso l’impresa può

a sua volta adottare:

Strategie indifferenziate (c.d. anche contro-segmentazione): prevedono l’offerta di prodotti

o destinati indifferentemente a tutto il mercato tramite politiche di marketing uniformi.

Normalmente queste strategie sono adottate per la marca-ombrello, cioè che identifica il

produttore o la linea di prodotti, e si può associare alle marche individuali di prodotto.

Tramite queste strategie si cerca di attribuire alle marche caratteri tali da farle risultare

attrattive per una vasta gamma di consumatori, o comunque tali da farla rientrare tra le

marche prese in considerazione.

Circa alle marche individuali di prodotto o linea di prodotto, queste strategie si possono

adottare se i consumatori valutano il valore dei prodotti offerti sul mercato in base ad uno

o pochissimi attribuiti (es. gusto, convenienza, ecc.) o non presentano esigenze

particolari, sì che possono privilegiare prodotti standardizzati.

Il principale vantaggio di una strategia standardizzata è data dal contenimento dei costi,

tuttavia questa presenta anche un rischio di erosione di quote di mercato da imprese con

offerte mirate a singoli segmenti.

Strategie differenziate: con queste l’impresa si rivolge ai vari segmenti di mercato con

o politiche di marketing mix differenti; strategie del genere da un lato richiedono ingenti

risorse umane, tecniche e finanziarie, ma dall’altro possono permetterei raggiungere

elevati volumi di vendita, dato che permettono di conciliare politiche di offerta anche

differenti senza che ci siano danni sull’immagine. Si pensi alle varie imprese del settore

automobilistico, che si rivolgono a differenti target con marchi, modelli, livelli di prezzo, ..,

differenti.

Queste strategie sono utilizzabili anche per imprese operano con denominazioni di marca

individuali per singoli prodotti, senza far risultare la marca del produttore; si pensi ad

Unilever, che utilizza per i gelati i marchi Algida, Carte d’Or, Magnum volti a segmenti che

si differenziano per occasioni d’uso e benefici ricercati, senza che buona parte dei

consumatori non sappia che appartengono ad Unilever.

B) Strategie di segmentazione rivolge a porzioni/segmenti specifiche di mercato: in tal caso le

strategie utilizzabili sono:

Strategie di specializzazione su segmenti multipli: comportano l’utilizzo di vari segmenti-

o obiettivo i quali saranno o aggregati per alcune similarità in un macro-segmento, o

continuare ad essere distinti ma raggiungibili con un prodotto con caratteristiche tali da

essere attrattivo per più segmenti. Si pensi allo shampoo Johnson: era originariamente

rivolto solo al segmento dei bambini ma poi modificando il suo mercato obiettivo lo ha

identificato nelle persone con capelli delicati, che quindi comprende sia bambini che gli

adulti. Queste strategie permettono di ampliare i mercati di riferimento contenendo i cosi e

che spesso possono essere motivo di successo competitivo di un prodotto.

Strategie concentrate: pur selezionando un mercato obiettivo con un segmento, vanno a

o configurare l’offerta in modo tale da poter risultare di interesse anche per altri segmenti; si

pensi alla 500 FIAT, pubblicizzata come utilitaria di alto livello specie per giovani ma che è

acquistata da segmenti di tutte le età; o gli orologi Sector che puntando al segmento degli

sportivi sono diventati in breve tempo leader mondiali del segmento ma sono acquistati

anche da chi non pratica sport ma ne apprezza lo stile. Il rischio di queste strategie è

quello di far perdere nel tempo alla marca la sua caratterizzazione.

Strategie focalizzate: prevedono la scelta di un solo e circoscritto segmento obiettivo, in

o relazione al quale si progetta la value proposition così da garantire una prestazione con

maggiore appropriatezza. Questa strategie utilizzata in modo differente:

Adottata per prodotti ideati per funzioni o esigenze specifiche: si pensi al prodotto

 Perlana Black Magic, detersivo creato per lavare i capi di abbigliamento neri

mantenendone il coloro originale;

Adottata per marche caratterizzata da significati simboli molto legati a specifici

 gruppi.

Adottata come status symbol: si pensi al Rolex.

 Adottata per marche vissute da gruppi di consumatori che costituiscono fattori di

 aggregazione del gruppo o come simboli che identificano chi fa parte del gruppo:

si pensi alla Harley Davidson, che funge da piattaforma per coloro che

condividono scelte di consumo ma anche visione del mondo.

Quando la strategia si basa specie sul significato comunicazionale della marca, l’impresa

deve anche scoraggiare i consumatori che non rientrano nel segmento prescelto ad

acquistarla per salvaguardare l’immagine distintiva della marca.

Strategie di nicchia: poso che la nicchia è uno spazio di mercato dalle dimensioni

o contenute composto da consumatori che presentano esigenze specifiche e sono disposti

a riconoscere anche un grande plusvalore alle imprese in grado di soddisfarle; per

competere in questi mercati si richiedono capacità acquisibili solo tramite investimenti

specifici (in ricerca, in marketing, in impianti, ecc.) che determinano consistenti barriere

all’entrata verso concorrenti potenziali.

Una strategie di nicchia allora richiede tutta la strategia competitiva dell’impresa e può

allora essere perseguita da imprese con specifiche capacità: si pensi alla Ferrari o la

FIAM.

Strategie di marketing one to one: queste stragie, fondate sullo sviluppo tecnologico, si

o basano sull’affinamento dei processi di semgnetazione fino a parlare del c-d- marketing

individualizzato, cioè che prevede e serve gli interessi di gruppi selezionati di consumatori

i cui profili sono noti all’iprsa e che richeide la personalizzazione dell’interno sistema di

offerta, partendo dal prodotto/servizio fino a fatturaizone, package, servizi logistici e

distributivi, ecc.

Queste strategie hanno trovato applicazione nel tempo nel:

BtoB: specie verso i principali clienti;

 Trade marketing, specie verso le catene di distribuzione;

 BtoC: qui le applicazioni sono minori:

 • Personalizzazione del rapporto (c.d. marketing di relazione diretta) attuata

tramite comunicazioni e promozioni personalizzate;

• Personalizzazione del prodotto, cioè personalizzare i prodotti con:

Un grado di coinvolgimento minimi dei clienti, tramite interventi di

o cosmesi, fondati sull’offerta all’acquirente di una vasta scelta tra

modelli differenziati solo per packaging o alcuni aspetti estetici; si

pensi alla t-shirt, penne stilografiche, ecc.

La personalizzazione del prodotto può anche avvenire con forme di

o interazione con il cliente che coinvolgano lo stesso direttamente

nelle fasi della sua progettazione e realizzazione (customized

standardization); ciò può essere fatto ad es. modulizzando il

prodotto e aiutando il consumatore a scegliere i componenti

standardizzati da assemblare per ottenere la configurazione che

meglio risponde alle sue aspettative (si pensi al settore

automobilistico, o il settore del mobile, ad es. scegliendo

l’arredamento di una stanza).

O ancora, la partecipazione del cliente in modo diretto nella

o progettazione del prodotto (tailored customization), presentando

allo stesso vari prototipi che possono essere adattati in relazione ad

alcune caratteristiche in base alle sue richieste; si pensi alla

cravatta o alla creazione di un paio di scarpe.

VALUE PROPOSITION E POSIZIONAMENTO DEL PRODOTTO

Una volta definito il mercato-obiettivo occorre far in modo che l’offerta di un sistema di prodotto sia per i

consumatori appartenenti al target un valore superiore a quello dei prodotti concorrenti, nonché si deve

far in modo di far percepire gli elementi di superiorità della offerta rispetto a concorrenti (solo in questo

modo i consumatori saranno portati ad acquistare).

Questa capacità di creazione del valore per i clienti è elemento essenziale per ogni decisione di

marketing e pilastro s cui si fonda la competitività dell’impresa (altro pilastro è lo sviluppo di capacità

distintive per ottenere vantaggi competitivi significativi e difendibili nel tempo).

Questo valore per il cliente (customer value) deriva dal differenziale tra i benefici che riceve dall’acquisto

e utilizzo del bene ed i sacrifici che deve sopportare per poter conseguire i primi.

I benefici possono essere:

- Benefici funzionali: il ruolo che il sistema di prodotto offerto può avere per migliorare i risultati dei

processi nell’ambito in cui sarà utilizzato.

- Benefici esperienziali: riguardano la ricerca del consumatore, motivato anche da fattori emotivi ed

edonistici, di esperienze (forma di dialogo con il consumatore che cerca di soddisfare desideri e

vivere situazioni sempre più coinvolgenti) di acquisto e consumo piacevoli e coinvolgenti.

Possono comprendere anche esperienze di consumo che generano processi di apprendimento

nei consumatori.

- Benefici sociali: legati ai significati simbolici ed espressivi del bene o della marca (quindi simboli

di status, espressione di stili di vita, appartenenza ad un gruppo, ecc.) oppure ai riflessi sulle

relazioni sociali date dalle altre tipologie di benefici.

- Benefici psicologici: si hanno quando l’acquisto o utilizzo del bene portano all’autorealizzazione,

autostima, sicurezza e non solo.

I sacrifici possono essere:

- Sacrifici di natura transazionale: costi informativi, valutativi, di reperimento; quindi dipendono dal

sistema di offerta e consegna (informazioni fornite, tempi e modalità di consegna, ecc.)

- Sacrifici di natura economica: prezzo di acquisto, costi di esercizio, costi di conversione alla fine

del ciclo di vita del bene; modalità di pagamento ed eventuali finanziamenti ottenibili

- Sacrifici di natura psicologica: ansia e insicurezza frutto dei rischi connessi all’acquisto del bene

che possono dipendere da fattori di tipo funzionale (es. non corrispondenza con gli obiettivi per

cui è stato acquistato, ..), sociale (es. giudizi negativi da parte del gruppo di appartenenza, ..).

fattori rassicuranti possono invece essere l’immagine di marca, le informazioni comunicate dal

produttore, le esperienze passate e le relazioni con il produttore o distributore, ecc.

- Sacrifici di apprendimento: legai all’acquisizione di appropriate capacità di utilizzo del prodotto e

di impegno richiesto, difficoltà da superare, ecc.; estremamente rilevanti sono qui i servizi e

assistenza in fase di post-acquisto.

In linea generale, un potenziale cliente è indotto all’acquisto nel momento in cui i benefici attesi sono

maggiori dei sacrifici da sopportare. Tuttavia nella realtà il problema è ben più complesso, dato che:

- Bisogna valutare anche le offerte dei concorrenti, dato che il consumatore formula giudizi in

modo comparato e non assoluto.

- Diversi acquisti avvengono d’impulso senza una comparazione dei benefici/sacrifici derivanti.

- Ci possono essere alcune situazioni di mercato, es. monopolio, o di contesto, stato di necessità,

che inducono all’acquisto anche qualora la transazione risulta sfavorevole o al contrario che

possono indurre a non effettuar l’acquisto nonostante i benefici attesi superano i sacrifici.

Il confronto tra benefici e sacrifici può presentarsi in due modalità dal punto di vista matematico.

V =B−S

Lo sambio sarà favorevole per il consumatore se il valore che ne deriva è maggiore di zero

..o.. B

V = S

In questo secondo caso lo scambio sarà favorevole se V è maggiore di 1.

Circa invece la valutazione tra alternative di acquisto, sia:

∆ V :valore differenziale rispetto alle alternative discelta , attribuito dal consumatore ;

- B e B :indicano rispettivamente ibenefici percepiti per i prodotti dalle imprese X e Y ;

- X Y

S e S :indicano rispettivamente i sacrifici percepiti per i prodotti delle imprese X e Y

- ;

X Y

B B

X Y

∆V = −

S S

X Y

In linea generale allora, per fare in modo che il consumatore sia indotto all’acquisto occorre che

entrambe le ultime equazioni siano maggiori di 1, quindi che possa trarre un vantaggio dalla transazione

e che tale vantaggio sia superiore a quello riconosciuto alle offerte dei concorrenti.

Nella progettazione del customer value, va considerato che esso presenta caratteristiche con riflessi

diretti sull’impostazione delle strategie di marketing:

- Soggettività: il valore attribuito ad un sistema di prodotto può variare da consumatore ad un altro,

secondo l’importanza data alle sue componenti e delle modalità tramite le quali il giudizio viene

formulato (informazioni acquisite, percezioni, rilievo dato ai segnali di valore, …).

- Multidimensionalità: il valore è generato da una pluralità di fattori e bisogna allora progettare in

modo integrato e articolato di tutte le attività che concorrono a determinare la prestazione

complessiva offerta al cliente.

- Relatività: il consumatore esprime le sue valutazioni in termini comparativi rispetto alle altre

opzioni di scelta che possono soddisfare le sue esigenze e non in termini assoluti; come si è

notato l’impresa deve garantire non solo un prestazione con benefici maggiori dei sacrifici, ma

anche che il valore offerto sia superiore a quello che il consumatore attribuisce ai prodotti del

concorrenti.

- Dinamicità: i fattori su cui si basa la valutazione del valore da parte dei consumatori subiscono

processi evolutivi continui.

Formulazione della costumer value proposition:

La costumer value proposition definisce il valore progettato, identificando allora le linee guida da seguire

nella progettazione del sistema di prodotto e nella formulazione delle politiche di marketing da attuare

nel corso del ciclo di vita.

Per definire il customer value proposition occorre:

- Analizzare quali sono i fattori che concorrono a determinare il valore percepito dalla prestazione

dell’impresa e l’importanza per ognuno di questi per i consumatori.

Per fare questo tipo di analisi è necessario considerare come i prodotti siano mezzi per

raggiungere determinati fini sì che vanno progettati in base alla relazioni che ci sono tra li obiettivi

che il consumatore vuole raggiungere e la decisione di acquistare un determinato bene o

servizio.

Questo implica comprendere come si configura per le varie tipologie di prodotti, la gerarchia

mezzi-fini; nella catena mezzi-fini entrano in gioco 3 elementi:

Valori individuali: rappresentazioni mentali di importanti finalità che il cliente vuole

o raggiungere nella sua vita, in relazione alle condotte apprezzate dai gruppi sociali di

riferimento , dell’autostima, delle condizioni di esistenza, ecc.; stanno al livello più alto

della catena e ad es., la scelta di acquistare un prodotto può essere condizionata da

come contribuisce a creare accettazione da parte dei gruppi di appartenenza o riferimento

(es. acquisto ultima versione di iPhone), da come concorre alla concretizzazione delle

proprie aspirazioni e alla autorealizzazione E(e. acquisto di prodotti costosi per praticare

un hobby a cui si tiene molto, come l’acquisto di una macchina fotografica professionale,

ecc.) dalla sua coerenza con valori come la salvaguardia dell’ambiente (es. prodotti di

green marketing) o il rispetto dei diritti umani.

I valori possono essere strumentali, quindi funzionali al conseguimento di fini di livello

superiore, o terminali, come la serenità o felicità.

Benefici ricercati nel bene o nel servizio: costituiscono il contributo che quel bene/servizio

o può dare alla soluzione di problemi o al conseguimento di specifici obiettivi. Si pensi

alla’acquisto di una bici, i cui benefici ricercati potrebbero essere la sicurezza, comodità,

miglioramento delle prestazioni, rispetto dell’ambiente, ecc.

I benefici possono essere di tipo funzionale, es. miglioramento prestazioni, o psico-

sociale cioè connessi a significati simboli e comunicazionali del bene.

Attribuiti dei prodotti: sono le caratteristiche del bene/servizio che i consumatori associano

o a determinanti risultati funzionali o di immagine; nell’es. della bici, i benefici ricercati

possono essere asociali al telaio in carbonio, al peso, al coro, alla tecnologia del cambio,

ecc.

Gli attributi possono essere concreti, es. contenuto calorico di un cibo, o astratti, design o

immagine di marca.

Come detto progettare la customer value proposition richiede anche il confronto con le

offerte dei considerati, quale relatività del concetto di valore; confronto che deve tenere

anche conto dell’importanza attribuita dal consumatore ai singoli benefici e sacrifici.

Possiamo allora basare la comparazione del valore offerto da due concorrenti alla

seguente formula:

n n

∑ ∑

I A I A

∗B ∗B

i ix i iy

i=1 i=1

V P = −

x− y n n

∑ ∑

I A I A

∗B ∗B

i zx i zy

z=1 z=1

Dove: '

V P : differenzialetra il valore del prodotto del l impresaX e quello diY ;

x− y

 I e I

i z : indicano l’importanza data ai singoli benefici e sacrifici;

 B A i : livello del beneficio associato all’attributo

 A dei prodotti delle imprese X e Y ;

i

S A z : livello del sacrificio associato

 '

al l attributo A dei prodottidelle imprese X e Y .

z

La formula ipotizza come eventuali convinzioni negative su alcun attributi possano essere

compensate da convinzioni positive su altri attributi; tuttavia ciò trova limite quando alcuni

benefici hanno soglie minime al di sotto delle quali il prodotto non viene acquistato anche

se presentava vantaggi significativi; allo stesso tempo esistono soglie di sacrificio che si

considerano non superabili.

Inoltre, non per tutti gli attributi del sistema di prodotto la relazione tra la valutazione del

livello di positività o negatività assegnato dal consumatore e il livello dei benefici o sacrifici

che ne conseguono ha una relazione lineare. Occorre allora distinguere:

Attributi basic, che in caso di bassa performance determinano una elevato

 insoddisfazione ma in caso di alta l’impatto positivo è limitato. La loro presenza

nella proposta di valore dell’impresa è fondamentale ma conviene investire su

questi solo fino al punto che annulla l’insoddisfazione.

Attributi exiciting: determinanti per la soddisfazione ma se non presenti hanno un

 impatto marginale n termini di insoddisfazione. Costituiscono fonte di

differenziazione e area di investimento caratterizzata da rendimenti crescenti.

Attributi one dimensional: hanno una relazione lineare con la soddisfazione e

 possono rappresentare sia fattori di differenziazione positiva che fattori di

penalizzazione dell’’offerta dell’impresa.

- Valutare le prestazioni offerte dai concorrenti per comprendere su quali elementi fondano la loro

offerta di valore e per quali aspetti si determina un gap tra le attese dei consumatori ed il sistema

di prodotto offerto.

- Considerare le proprie capacità distintive e gli obiettivi strategici perseguiti, al fine di valorizzare i

propri punti di forza e garantire la coerenza tra la strategia aziendale complessiva e la strategia di

marketing: va quindi considerata la coerenza con obiettivi e la strategia competitiva perseguiti

dall’impresa. per la creazione di valore l’impresa può seguire 3 strategie di base:

Strategia di leadership di prodotto, incentrata sull’innovazione, sulle prestazioni del

o prodotto, sugli attributi estetici e significati simbolici.

Strategia incentrata sulla vicinanza al cliente, che punta sui servizi offerti, sulla

o personalizzazione delle prestazioni, sulla creazione di relazioni basate sulla fiducia ed

equità.

Strategia che punta soprattutto all’efficienza, in modo da garantire standard di risultato

o accettabili con costi contenuti.

Per fare in modo che il prodotto risulti preferito dal target group di riferimento, è necessario che il

prodotto stesso presenti un valore differenziale percepito; per comprendere quali sono gli elementi che

consentono una differenziazione e come le varie marche sono percepite dai consumatori, conviene

ragionare sulle analisi di “posizionamento del prodotto”, cioè analisi volte a comprendere come il

prodotto si colloca nella mente dei consumatori in riferimento allo “insieme evocato”, cioè alle alternative

di scelta percepite per soddisfare un bisogno o un desiderio.

Posto che l’insieme evocato può variare a seconda dei contesti di riferimento (se ad es. compro una

barra di cioccolato per preparare un dolce posso considerare un insieme di marche differenti rispetto

quelle che valuterei dovendo regalare una scatola di cioccolatini; se ad es. devo fare un dono per S.

Valentino, l’insieme evocato può comprendere prodotti appartenenti a classi merceologiche differenti:

cioccolatini, fiori, un libro, ecc.; tutti potenzialmente rispondenti allo scopo dell’acquisto), la prima criticità

è identificare le alternative di scelta percepite dal consumatore per soddisfare la finalità perseguita.

A questo scopo va fatta distinzione tra:

- Elementi di parità: caratteristiche del prodotto considerate essenziali rispetto quelle che invece

possono essere oggetto di differenziazione; se ad es. si acquista un’auto sì da per certo che la

carrozzeria non si arrugginisca per un certo numero di anni: non scelgo una marca in base a

questo attributo, ma posso scartare una marca se ritengo che questo requisito non sia rispettato.

Questi elementi possono variare nel tempo in funzione dell’evoluzione tecnologica o delle

attitudini dei consumatori

- Elementi di differenziazione dai concorrenti: permettono di dare una certa immagine nella mente

del consumatore.

Obiettivo delle decisioni di posizionamento è quello di definire e far percepire gli attributi tangibili o

intangibili del prodotto in funzione di rilevanti benefici attesi, andando a differenziare l’offerta da quella

dei concorrenti, sì da creare una stabile preferenza per la marca da parte di un target definito.

Il posizionamento è:

- Esclusivo quando basato su fattori di scelta rilevanti per l’acquirente e difficilmente imitabile dai

concorrenti; in tal caso il posizionamento è realmente efficace.

- Appuntito quando un numero rilevante di persone (acquirenti abituali, potenziali o non acquirenti)

lo percepisce con le stesse caratteristiche.

- Disperso quando gruppi differenti di consumatori attribuiscono alla marca caratteri diversi; mentre

un posizionamento disperso permette di rivolgere l’offerta ad un mercato più ampio, sebbene

abbia un minor potenziale di identificazione e differenziazione, quello appuntito crea barriere più

elevate verso i concorrenti ma allo stesso tempo limita i possibili clienti.

I principali obiettivi delle tecniche di analisi ai fini del posizionamento sono:

- Comprendere il ruolo dato dai consumatori ai differenti benefici che il prodotto può generare,

identificando nel mercato diversi gruppi di consumatori con aspettative omogenee al loro interno

e differenti dagli altri.

- Individuare come sono percepiti i prodotti delle marche concorrenti in rapporto ai benefici attesi.

- Considerare come si colloca, nella percezione dei consumatori, la propria marca in rapporto ai

benefici attesi dai consumatori ed in rapporto ai concorrenti.

Dal punto strategico, la criticità è data dal trovare una posizione per il nostro prodotto (o marca) che:

- Lo differenzi dai concorrenti, riducendo così la pressione competitiva.

- Assicuri un target di riferimento sufficientemente ampio, in quanto presenta un valore

differenziale per un gruppo di consumatori adeguatamente numeroso e con aspettative

sostanzialmente omogenee.

- Possa essere fatto percepire con politiche di marketing che richiedono budget coerenti con le

risorse di cui disponiamo.

Per le analisi di posizionamento possiamo utilizzare:

- Tecniche empiriche basate su intuizioni o valutazioni qualitative: tra le più usate quella basata su

schemi di associazione tra marche e attributi, per cui si sottopone agli intervistati una matrice di

prodotti e attributi chiedono di indicare come si associano; è un metodo disgiuntivo in quanto non

somma i valori attribuiti per una marca a tutti gli attributi (metodo congiuntivo), ma considera solo

gli attributi di ogni marca giudicati più significativi. Tuttavia permette di comprendere se un

attributo:

Non è associato a nessuna marca e può rappresentare una opportunità di

o differenziazione.

È associato solo ad una marca, quindi esclusivo, la quale può allora avere una posizione

o dominante tra i consumatori che assegnano a quell’attributo molta importanza.

È associato ad un gruppi di marche e rappresenta un punto di parità e non di

o differenziazione.

- Tecniche più complesse basate su strumenti matematici e informatici: si faccia riferimento a

quelle che si basano su analisi statistiche multivariate, che si articolano in varie fasi:

Individuazione del mercato di riferimento e dei potenziali acquirenti che lo compongono;

o Identificazione, solitamente tramite indagini di tipo qualitativo, delle caratteristiche del

o prodotto che assumono maggiore importanza nel processo di valutazione delle varie

offerte e nelle preferenze ad essa accordate;

Rilevazione, presso un campione di consumatori potenziali, dell’importanza data nel

o processo di scelta ai vari value elements, per identificare la configurazione dei prodotti

desiderati, variabile a seconda dei consumatori, e quantificare le dimensioni della

domanda per ognuno di essi;

Rilevazione dei giudizi espressi dai consumatori sul possesso di tali attributi da parte delle

o varie marche, sì da comprendere i fattori differenzianti in termini di benefici e sacrifici;

Applicazione di strumentazioni matematico-statistiche che permettono di condensare in

o poche dimensioni effettivamente discriminanti le aspettative ed i giudizi rilevati;

Costruzione di mappe che rappresentino i giudizi espressi dai consumatori in riferimento

o agli attributi ricercai e alle varie marche; l’addensamento di giudizi in certe zone della

mappa consente di comprendere come si caratterizzano, posizionano, i prodotti

desiderati/ideali, e di identificare il posizionamento delle marche esistenti.

..es. di marche di posizionamento..

L’analisi delle mappe di posizionamento permette di valutare:

Come i prodotti dell’impresa sono percepiti dal mercato, se di essi ha una percezione

o omogenea (posizionamento appuntito) o diversificata (posizionamento disperso), se c’è

corrispondenza tra preferenze espresse da specifici gruppi di consumatori e il

posizionamento dei propri prodotti.

Le posizioni dei prodotti concorrenti, con conseguente possibilità di distinguere i

o concorrenti più diretti da quelli che offrono sempre meno alternative rispetto l’impresa,

nonché valutare spesso i loro punti di forza e debolezza, aiutando a prevedere quali

strategie adotteranno in futuro.

Esistenza di posizionamenti ideali liberi, che possono costituire opportunità di sviluppo o

o di riposizionamento dell’impresa.

Dall’analisi sul posizionamento competitivo dei propri prodotti o marche, si possono trarre quelle

indicazioni utili sulle strategie da adottare, che possono essere:

- Conservative: volte a mantenere e rafforzare il posizionamento esistente se esso risulta

adeguato agli obiettivi dell’impresa.

- Di riposizionamento: tendenti a modificare la percezione che i consumatori hanno della marca;

può riguardare le marche il cui posizionamento si fonda su una immagine che ha perso di

significatività nel tempo (es. Cynar è stata per molto tempo associata all’attore Calindri finendo

per essere percepita come bevanda solo per anziani, sì che ha cercato di riposizionare la sua

immagine come prodotto per segmenti giovani modificando radicalmente i canoni comunicativi) o

di marche che vogliono ampliare il loro mercato (lo shampoo Johnson che come si diceva dai

bambini vuole raggiungere anche gli adulti) o di marche che vogliono differenziarsi maggiormente

per ridurre la pressione competitiva di alcuni concorrenti.

- Di affiancamento: lancio di un nuovo prodotto o marca che si affianca a quelli dell’impresa già

esistenti e destinato ad occupare un posizionamento differente dagli altri;ad es. la Nuova 500

della FIA si presenta con un posizionamento molto differente da quello della Panda, pur

appartenendo allo stesso segmento di auto; il pericolo di queste strategie è di generare fenomeni

di cannibalizzazione, cioè di sottrazione di quote tra prodotti della stessa marca, qualora le

differenze di posizionamento non siano sufficientemente rilevanti.

- Di spostamento delle preferenze di gruppi potenziali acquirenti, per assicurare una migliore

corrispondenza tra prodotti ideali e posizionamento della propria marca; si può ad es. cercare di

ridurre l’importanza attribuita dai consumatori al prezzo facendo leva sul proverbio “chi più

spende, meno spende” cioè spiegando che chi spende di più e acquista prodotti affidabili e di

qualità, ha molta meno probabilità di andare incontro a gusti e quindi a sostenere più costi;

queste strategie hanno spesso risultati incerti e richiedono molti investimenti.

- Di modifica delle basi di posizionamento: tramite la valorizzazione di attributi del prodotto prima

trascurati, si definiscono dei nuovi assi con i quali posizionare i prodotti offerti a quelli ideali,

rivoluzionando le precedenti percezioni sul grado di similitudine e differenziazione tra le diverse

marche, con l’obiettivo di avere una identità molto differenziata dai concorrenti; si pensi al lancio

del marchio Mulino Bianco che, in un mercato in cui i biscotti erano valutati principalmente a

seconda delle loro capacità energetiche, ha basato il proprio posizionamento sulla genuinità e la

tradizione. È strategia dai contenuti molto innovativi.

Per tradurre poi queste strategie di posizionamento in politiche operative bisogna comprendere le “chiavi

di posizionamento” cioè gli elementi che maggiormente influiscono sulla percezione del possesso di un

certo attributo da parte di una marca; ad es. nelle percezioni della freschezza di un prodotto potrebbero

incidere la confezione, la data di preparazione o di scadenza, ecc.

Il marketing mix deve essere realizzazione e gestione coerente, creativa e permanente del

posizionamento; ogni scelta che modifica il posizionamento è una scelta strategica per il prodotto.

Concept di prodotto:

il concept del prodotto definisce le caratteristiche fisico-funzionali, estetiche, comunicazionali, e di

servizio che devono caratterizzare l’offerta dell’impresa; è riferimento base per la progettazione di una

prima versione del prodotto, per la qual il marketing deve collaborare con le funzioni di R&S e di

produzione, che sarà poi sottoposta a test di verifica prima del lancio.

INNOVAZIONI DÌ PRODOTTO E DÌ MERCATO, LA GESTIONE DELLA GAMMA

Andiamo a ragionare sui temi di innovazione e gestione del portafoglio prodotti, temi estremamente

innovati fra loro, ma allo stesso tempo differenziati circa le competenze marketing necessarie ad

affrontarli al meglio; il fine è far comprendere la importanza dell’attività innovativa, specie ad oggi nel

nostro contesto economico, nella strategia di sviluppo dell’impresa, sia la rilevanza e delicatezza di

assicurare un certo equilibrio tra attività di innovazione (progettazione del futuro) e attività correnti

(gestione del presente), in una logica di portafoglio.

Concezione di innovazione di prodotto:

Nel contesto economico di oggi, caratterizzato da alta concorrenza e continui mutamenti nel sistema di

consumo, a livello istituzionale e tecnologico, l’innovazione continua si presenta come quella condizione

indispensabile per la sopravvivenza e lo sviluppo delle imprese, indipendentemente dal settore di

appartenenza; l’ultima relazione annuale di Bankitalia mostra come le imprese che hanno continuato in

questo periodo ad investire nell’innovazione, specie in ambito di R&S, hanno conseguito migliori

performance in termini di fatturato.

Nonostante questa considerazione, continuare in modo attivo con una strategia di innovazione spesso è

visto come problematico, specie in termini di costi iniziali: del resto l’innovazione è una attività incerta (a

cui si connette il rischio dunque) e di ritorno differito; chiaro poi che all’aumentare del grado di

innovazione del prodotto aumenta anche l’incertezza, fermo restando gli elementi legati al mercato e alle

competenze dell’impresa.

Studi recenti sottolineano che le imprese operanti nei mercato di largo consumo tendono a perseguire

strategie di innovazione basate essenzialmente su estensioni di linea e miglioramenti ai prodotti

esistenti, al fine di soddisfare le richieste di varietà di una domanda sempre più esigenze ma anche di

porre barriere all’entrata verso nuovi concorrenti.

Nella specie, imprese operanti in settori maturi caratterizzati da un vivo contesto competitivo, di

saturazione della domanda e non solo, il fare leva su una strategia di innovazione può portare alla

creazione di nuovi spazi di mercato al sicuro dalla concorrenza e capaci di attribuire all’innovatore un

significativo vantaggio da first mover; si permette quindi di creare i c.d. oceani blu, cioè prodotti/servizi

idonei a dare vita nuovi spazi di mercato per una forte crescita redditizia dell’impresa.

Per la realizzazione di una innovazione di valore, punto focale secondo molti per la strategia, si possono

seguire degli step:

1- Ricerca delle opportunità di innovazione da condurre con un approccio che preferisce l’analisi

trasversale dei settori alternativi, dei gruppi strategici, dei gruppi di acquirenti, dell’offerta di

prodotti e servizi complementari, dell’orientamento funzionale-emotivo del settore e dello sviluppo

nel tempo.

2- Adozione di un processo di pianificazione strategica per focalizzarsi sul quadro in generale.

3- Evitare una logica di segmentazione spinta a favore di un approccio che tende ad aggregare la

domanda, senza concentrarsi troppo sulle differenze che separano i clienti, quanto sui fattori che

accomunano i non clienti.

4- Progettare un modello di business per lo sfruttamento dell’innovazione che porti vantaggio sia ai

clienti che all’impresa, ragionando sui legami tra utilità, prezzo e costi.

Le principali tipologie di rischio che l’impresa innovatrice deve affrontare sono:

- Rischio di mercato: dato dal grado di accettazione del nuovo prodotto/servizio;

- Rischio tecnologico: dato dalla fattibilità tecnico/economica dell’innovazione;

- Rischio strategico: dato dal grado di coerenza dell’innovazione rispetto ai business esistenti e

dalla difendibilità dell’innovazione dall’imitazione).

Questi rischi si giustificano con elevati tassi di fallimento per i nuovi prodotti, tra USA e EU

rispettivamente 95 e 90%.

Al contrario, i fattori in grado di determinare il successo dei nuovi prodotti:

- Strategia di innovazione e gestione dei progetti e delle risorse disponibile secondo una logica di

portafoglio;

- Adozione di un processo strutturato, flessibile e market oriented per lo sviluppo del singolo

progetto, quindi in cui le attività necessarie allo sviluppo siano organizzate secondo criteri

orientati a stimolare la creatività e gestire l’incertezza;

- Disponibilità di risorse umane altamente qualificate e di un clima organizzativo favorevole

all’innovazione.

In questa ottica il marketing ha un ruolo rilevante, in quanto fornisce due tipi di risorse fondamentali per il

successo:

- Risorse di conoscenza (frutto dell’ascolto del mercato, dell’analisi delle aspettative,

sull’individuazione di bisogni emergenti, ecc.);

- Risorse di fiducia (immagine di marca, reputazione, relazione con i clienti, ecc.).

A questo punto gli approcci allo sviluppo del nuovo prodotto possono essere due:

- Approccio di tipo sequenziale: caratterizzato da un susseguirsi di fasi in maniera rigida e tale per

cui l’output di ogni fase (quale input della fase successiva) è rilasciato solo nel momento in cui

tutti i problemi specifici risultano risolti).

- Approccio parallelo (concurrent development): si basa sulla sovrapposizione delle fasi in una

logica della parallelizzazione delle attività, mentre sotto il profilo dell’organizzazione del lavoro

vede una continua interazione fra i membri del team di progetto; questo approccio sebbene più

complesso del primo sembra più adeguato alle esigenze di flessibilità presenti nei processi di

innovazione.

Il processo di sviluppo di nuovi prodotti si articola in un insieme di fasi fondamentali, che parte da:

a. Generazione e selezione delle idee (o esplorazione delle opportunità)

b. Analisi del business: definizione del concept e della strategia di mercato

c. Sviluppo del prodotto e test di mercato

d. Gestione, produzione e lancio del prodotto o servizio

Generazione e selezione delle idee

Fase iniziale del processo, in cui le idee di nuovi prodotti possono derivare da molteplici fonti, interne o

esterne: non solo quindi marketing o R&S, ma più in generale sia gli attori della catena interna del valore

che quelli della rete esterna del valore (clienti, concorrenti, partner commerciali, fornitori, centri di ricerca,

ecc.).

Per ciò che interessa l’approccio all’innovazione, andiamo a distinguere due principali classi di

metodologie:

- Metodi di analisi funzionale del prodotto: comportano l’analisi di prodotti esistenti al fine di

identificare modalità di miglioramento delle performance, tramite azioni sugli attributi esistenti

(lista di attributi) o tramite la ricombinazione degli elementi costitutivi del prodotto e del più ampio

sistema che rende possibile l’utilizzo o tramite la risoluzione dei problemi incontrati dagli

utilizzatori o tramite l’analisi dei prodotti della concorrenza.

- Metodi creativi: tra le tecniche orientate alla creatività più conosciute, citiamo:

Brainstorming: organizzazione di un gruppo di persone (provenienti da diverse aree

o aziendali ma che può includere anche soggetti esterni: clienti, fornitori, ecc.) coordinate

da un moderatore professionale, al fine di discutere su un problema presentato in

anticipo, in modo che la discussione sia già orientata a quel fine. I principi chiave su cui si

basa il brainstorming sono: libertà di espressione e interazione fra i membri del gruppo.

Cassetta dei suggerimenti: strumento volto a stimolare la proposta di idee innovative da

o parte dei propri dipendenti e che con l’ausilio delle tecnologie web è evoluto in una sorta

di “spazio virtuale”, in cui ogni dipendente può proporre idee innovative e commentare

quelle giù postate.

Affinchè le fonti di generazione di nuove idee di prodotto siano sfruttate, è importante che l’impresa

disponga di procedure di monitoraggio delle fonti esterne di conoscenza e di acquisizione/valutazione

degli input provenienti dall’esterno e ruoli specifici dedicati alla articolazione delle idee più promettenti.

Tra le fonti primarie di nuove idee di prodotto abbiamo sicuramente i clienti e fra le tecniche più diffuse

per analizzare le aspettative dei clienti si pensi al:

- Focus group: tecnica in cui la raccolta dei dati avviene tramite la conduzione di un gruppo di

clienti ai quali si chiede di esprimere le proprie valutazioni sugli attributi-benefici del prodotto e

sulle modalità di utilizzo, di descrivere eventuali problemi relativi all’uso sollecitando di proporre

soluzioni; il gruppo è sempre gestito da un moderatore.

- Osservazione: tecnica che si basa sull’dea che solo l’osservazione diretta del comportamento del

consumatore/utilizzatore nel contesto d’uso abituale del prodotto possa fare emergere difficoltà,

incertezze, reazioni ad esso collegate, inducendo il ricercatore a formulare soluzioni creative ai

problemi: questa tecnica di indagine molto promettente nell’ambito dei prodotti tecnologici ha

condotto anche ad una modalità di progettazione innovativa, basata sull’osservazione

dell’utilizzatore nel contesto d’uso del prodotto.

- Analisi delle esperienze d’uso: interviste in profondità fatte su base individuale in cui il cliente

descrive la propria esperienza di utilizzo della classe di prodotto indagata, con l’obiettivo di

indagare le tipologie di problemi più frequentemente rilevati.

- Indagine contestuale: combina le due indagini precedenti dato che prevede che un componente

del team di sviluppo conduca una intervista in profondità con il cliente mentre questi analizza il

prodotto.

Ci sono poi tecniche capaci di far emergere bisogni inespressi:

- Analisi mezzi-fini: volta a far emergere le motivazioni sottostanti ai bisogni, tramite la conduzione

di interviste basate su una sequenza di domande che considera gli attributi, i relativi benefici e i

valori personali sottostanti le preferenze dichiarate.

- Metaphor Elicitation Technique (MET): lo stesso consumatore illustra in forma metaforica, tramite

immagine, i significati e i valori ricercati nel prodotto.

Le idee vanno poi sottoposte ad un processo di selezione al fine di scartare le idee poco promettenti

nelle fasi iniziali dello sviluppo, quando i costi relativi al progetto sono ancora limitati.

Spesso nelle aziende le idee di nuovi prodotti vengono descritte seguendo un formato standard, così da

permettere a chi di dovere una valutazione oggettiva delle stesse: la descrizione comprende l’idea del

prodotto, il mercato target, la concorrenza e una stima delle dimensioni di mercato. Il comitato nuovi

prodotti (struttura usuale comprendente i manager di alto livello appartenenti alle principali funzioni

aziendali che si riuniscono per valutare le nuove idee di prodotto, monitorare l’andamento del progetto e

assumere le decisioni in merito) procede poi alla valutazione di ogni idea nel rispetto di un certo insieme

di quesiti:

- Bisogno effettivo a cui il prodotto eventuale risponde;

- Capacità di offrire al cliente un valore superiore;

- Possibilità di comunicare il valore in modo distintivo;

- Risorse finanziarie e organizzative per lo sviluppo;

- Ecc.

Le idee che sopravvivono a questa scrematura possono essere classificate utilizzando un metodo di

valutazione ponderato basato su:

- Individuazione dei fattori chiave di successo in ogni funzione (marketing, finanza, produzione,

R&S);

- Assegnazione di un peso a ogni fattore in funzione della sua importanza;

- Assegnazione a ogni idea di prodotto e per ogni fattore considerato, un voto che esprime la

valutazione del comitato sul livello di competenza dell’impresa in relazione al parametro.

- La valutazione finale di ogni idea di nuovo prodotto si ottiene moltiplicando il peso attribuito ad

ogni fattore per la valutazione corrispondente e sommando i valori così ottenuti: si ottiene un voto

che sintetizza allora il giudizio del comitato e in questo modo si può fare una graduatoria delle

idee valutate.

Definizione del concept e della strategia di mercato

Superata la fase di selezione, le idee vengono tradotte in concetti/concept di nuovi prodotti, cioè in

elaborazioni di idee di prodotto in base alle modalità che identificano il target, i benefici e le occasioni

d’uso del prodotto; va detto che per ogni idea si possono corrispondere anche più concetti di prodotto e

ogni concept definisce una precisa categoria di prodotto e identifica l’ambito competitivo di riferimento,

per ognuno dei quali l’azienda dovrà poi definire il posizionamento distintivo ricercato e il posizionamento

di marca rispetto ai prodotto esistenti sul mercato.

Una volta che il concept è stato elaborato, è necessario valutarlo, sottoponendolo ad un campione di

consumatori e raccogliendo le loro reazioni: dato che in questa fase si valutano diverse alternative, i test

sono di tipo normalmente qualitativo, quali focus group o interviste individuali.

I concetti che ottengono maggiore approvazione dei clienti potenziali vanno sviluppati e sottoposti ad

una ulteriore valutazione: una volta definiti gli attributi chiave del prodotto si vanno a misurare le

preferenze dei consumatori potenziali rispetto a varie alternative di configurazione del prodotto stesso. A

tale scopo una tecnica di indagine molto utile è la con joint analysis, volta a misurare le preferenze dei

consumatori rispetto a concetti alternativi di prodotto: la funzione è quella di valutare la combinazione e il

livello di attributi che genera la maggiore utilità percepita dal campione analizzato, nonché di stimare

l’importanza relativa degli attributi, così da orientare gli sforzi di progettazione verso le dimensioni

ritenute più rilevanti; in ultimo tramite l’analisi delle utilità parziali delle modalità che i vari attributi hanno

per ogni consumatore, permette di aggregare i consumatori che hanno funzioni di utilità simili, segmenta

il mercato in base ai benefici attesi e sviluppare prodotti mirati a specifici segmenti.

Altra possibile applicazione della analisi congiunta nella fase di valutazione del concept, sta nel

comparare il concetto del nuovo prodotto con i profili dei prodotti e marche con cui entrerà in

competizione una volta introdotto sul mercato e soprattutto nella probabilità di acquisto del nuovo

prodotto; ad oggi ad es. nei mercati dei beni di largo consumo ad acquisto ricorrente, una intenzione di

acquisto inferiore al 65% del campione si considera un fattore di rischio elevato.

Definito il concept di prodotto su cui puntare, si deve sviluppare una strategia preliminare di introduzione

del nuovo prodotto sul mercato (quindi piano marketing del nuovo prodotto o strategia di mercato), che

di solito consiste in 3 parti:

1- Descrizione delle dimensioni del mercato target, della struttura e del comportamento di acquisto

del consumatore potenziale, il posizionamento del prodotto, le vendite, la quota di mercato attesa

e gli obiettivi di profitto ricercati;

2- Descrizione dei componenti di marketing operativo: cioè il prezzo, la strategia di distribuzione, il

budget di marketing per il primo anno;

3- Definizione delle vendite attese, degli obiettivi di profitto, della strategia di marketing mix di lungo

periodo, ecc.

La valutazione dell’’attrattività del business richiede una stima delle vendite, dei costi e dei profitti totali,

di solito articolati su un periodo di 3 anni dal lancio del prodotto/servizio.

I dati così ottenuti vengono poi utilizzati per effettuare una valutazione economica del nuovo prodotto,

tramite l’utilizzo di strumenti quali il payback period, l’analisi del punto di pareggio o l’analisi del rischio.

Sviluppo del prodotto e test di mercato

Una delle fasi più delicate ed impegnative per l’impresa, è quella della traduzione del concetto di nuovo

prodotto in un prototipo funzionante che presenti le caratteristiche desiderate dai potenziali acquirenti

(emerse dalle precedenti ricerche di mercato).

Metodologia utile allo scopo è il QFD (Quality Function Deployment), che basandosi sulla lista degli

attributi desiderati dai consumatori, frutto delle ricerche di mercato, la traduce in una lista di attributi

ingegneristici o comunque tecniche del nuovo prodotto, evidenziando anche le relazioni tra aspettative

dei consumatori, scelte di progettazione e relativi costi, fornendo informazioni per l’individuazione del

trade off tra qualità attesa, performance del prodotto e economicità.

A questa fase si allega la costruzione di prototipi fisici e virtuali, in quanto volta a realizzare il prodotto

che più si avvicina alla descrizione del concept preferita dai consumatori, in termini di funzionalità e a

costi tendenti agli obiettivi di profitto previsti dal piano marketing.

I prototipi sono poi sottoposti a due tipi di verifica:

- Verifica interna all’azienda che prende nome di Alpha test: verifica sulla funzionalità del prodotto

al fine di verificare il funzionamento del prodotto nell’ambito di varie applicazioni;

- Verifica esterna all’azienda che prende nome di Beta test: verifica basata sul potenziale

cliente/utilizzatore; possono assumere forme diverse, dai test di laboratorio all’uso sperimentale

del prodotto da parte di consumatori volontari.

La fase finale dello sviluppo è invece data dai test di mercato, in quanto il prodotto, nella sua veste

definitiva con tanto di nome di marca e la confezione, viene introdotto sul mercato in via sperimentale al

fine di verificare le reazioni dei consumatori e dei distributori e valutare l’efficacia dei programmi di

marketing e il potenziale di mercato.

Nell’interrogativo di quanto investire nei test di mercato, si può dire che tanto maggiore è il grado di

innovazione del prodotto e il rischio connesso alla sua commercializzazione, tanto più elevata sarà

l’utilità dei test di mercato; tuttavia qualora l’impresa innovatrice debba fronteggiare una elevata

pressione dei tempi, ad es. per anticipare i concorrenti, potrebbe decidere i correre il rischio di una

introduzione precoce sul mercato.

Per i beni di consumo, l’impresa cerca di stimare 4 variabili, sperando di registrare tassi elevati per

ognuna di queste: la prova, il primo acquisto ripetuto, l’adozione e la frequenza di acquisto.

La gestione del lancio

Nella gestione del lancio è necessario gestire due criticità, i cui errori portano ad elevati rischi di natura

finanziaria:

- La previsione delle vendite e la quantità da produrre: una stima eccessivamente prudenziale dei

prodotti da produrre e poi vendere possono condurre ad una perdita di profitti; una stima troppo

larga invece può portare ad alti costi di magazzino.

- Le azioni di comunicazione per sostenere lo sviluppo del mercato del nuovo prodotto.

Per la commercializzazione del nuovo prodotto bisogna assumere alcune decisioni chiave, che vanno ad

interessare il periodo di entrata sul mercato (dipendente dall’impatto che il nuovo prodotto può esercitare

sulla concorrenza, sul consumatore e sulla gamma di prodotti), il luogo di commercializzazione del

nuovo prodotto e il target, nonché la modalità per il lancio.

Tema estremamente rilevante infatti è l’individuazione del target group prioritario all’interno del mercato

prescelto:il gruppo di clienti prospect. Interessati al prodotto, ideale + costituto da coloro che adottino

precocemente il prodotto e contemporaneamente siano utilizzatore pesanti, nonché raggiungibili a basso

costo.

L’introduzione sul mercato richiede un piano di azione che preveda tutte le attività necessarie

(produzione, pubblicità, promozioni, vendita personale, servizio, ecc.); per facilitare il coordinamento si

ricorre spesso a tecniche di pianificazione quali la Critical Path Scheduling (CPS) che mostra su un

grafico tutte le attività da svolgere in sequenza e in parallelo, specificandone i tempi.

COINVOLGIMENTO DEL CLIENTE E POTENZIALITA’ DEL WEB

La crescente possibilità di coinvolgimento del cliente, facilitato dalla diffusione di strumenti web-based a

supporto dello sviluppo di nuovi prodotti, costituisce una delle sfide più attuali per le imprese innovative

in quanto permette di integrare la impostazione tradizionale allo sviluppo (focalizzata sul produttore) con

una impostazione che attribuisce un ruolo attivo anche al consumatore ai fini dello sviluppo.

Per il dialogo e coinvolgimento del cliente nel processo di sviluppo ci sono diversi strumenti utilizzabili

dall’impresa, alcuni dei quali permettono di aumentare l’efficienza ed efficacia del processo (minori tempi

di sviluppo, maggiore qualità dell’output), altri innovano il modo di concepire e realizzare l’attività di

sviluppo di nuovi prodotti spostando al cliente compiti che di tradizione competono al personale

dell’azienda.

Nello specifico, le principali tecniche utilizzabili le possiamo esaminare prendendo a riferimento le fasi

del processo di sviluppo di nuovi prodotti prima viste:

1- Generazione delle idee:

Survey on line:

o Focus group on line

o Suggestion Box virtuali

o Comunità virtuali

o

2- Sviluppo e selezione del concept:

Virtual concept test:

o Information pump:

o

3- Sviluppo del prodotto:

Toolkit for user innovation: permettono di progettare il prodotto, secondo un ventaglio di

o alternative che vanno da modifiche marginali all’interno delle offerte esistenti a

innovazioni di tipo radicale.

4- Product e market test:

Virtual product test: permette all’impresa di verificare il gradimento di un maggiore numero

o di alternative di prodotto, senza ricorrere ai prototipi fisici

Virtual market test:

o

5- Lancio sul mercato:

Viral marketing: utile per generare un passa parola positivo sul nuovo prodotto, tramite

o chat, mail, newsgroup, scambio di file, condivisione peer-to-peer di file e video, ecc.

Comunità virtuali: utili per fornire maggiore conoscenza di consumo di natura sociale e

o fare emergere bisogni e desideri difficilmente identificabili con i tradizionali strumenti di

ricerca;

Mini-siti: minisiti temporanei, autonomi rispetto quello aziendale.

o

Adozione del nuovo prodotto e fattori di diffusione:

L’adozione è il punto di arrivo del processo mentale tramite il quale ogni individuo passa dalla semplice

consapevolezza dell’esistenza del nuovo prodotto alla decisione di utilizzarlo in modo regolare. Il

processo di adozione si compone di 5 fasi:

1. Consapevolezza: il consumatore viene a conoscenza dell’innovazione, ma non possiede

sufficienti informazioni.

2. Interesse: il consumatore si attiva per acquisire informazioni.

3. Valutazione: il consumatore, in base alle informazioni acquisite, elabora un atteggiamento

positivo e si predispone alla prova.

4. Prova: per determinare il valore dell’innovazione.

5. Adozione: decisione di fare uso pieno e regolare il nuovo prodotto.

Il processo di adozione può essere influenzato dall’impresa tramite opportune politiche di mercato,

tuttavia dato che il rapportarsi all’innovazione varia da consumatore a consumatore, va prima compreso

come i consumatori potenziali vengano a conoscenza del prodotto, lo provino, adottino o respingono.

Secondo Rogers, la diffusione è “il processo con cui una innovazione viene comunicata tramite diversi

canali per un periodo di tempo dai membri di un sistema sociale”, nonché che innovatore è colui che è

disposto ad adottare nuove idee in misura maggiore rispetto ad altri membri del sistema sociale, sì che il

processo di diffusione dipende anzitutto dalla propensione al’innovazione degli individui che fanno parte

del mercato potenziale e dalla possibilità di influenza, quale insieme di azioni che un individuo può

esercitare sugli atteggiamento di un altro, determinandone la probabilità di acquisto.

Rogers dimostra anche la possibilità di segmentare la popolazione cui è rivolta l’innovazione in 5 gruppi

di individui distinti sulla base della poro predisposizione all’innovazione e ciascun dei quali presenta

dall’altro differenze di tipo psicologico e comportamentale rispetto alla decisione di provare o rifiutare

l’innovazione:

- Innovatori

- Adottanti precoci

- Maggioranza anticipatrice

- Maggioranza ritardataria

- Pigri.

I fattori che influenzano la velocità di adozione sono differenti:

- Vantaggio relativo dell’innovazione rispetto a prodotti utilizzati precedentemente per soddisfare lo

stesso bisogno.

- Compatibilità, quale grado di coerenza con el esperienze i bisogni e valori già presenti nella

popolazione in cui si diffonde.

- Complessità, quale sforzo di apprendimento richiesto all’adottante nell’utilizzo.

- Comunicabilità dei vantaggi (funzionali, psicologici e sociali) indotti dall’uso, quale possibilità di

osservare gli stessi e descriverli ad altri soggetti con cui si entra in contatto.

- Sperimentabilità dei vantaggi, tramite la possibilità di prova, così da consentire a potenziali

utilizzatori di acquisire esperienza prima dell’acquisto o della completa adozione.

Il marketing attraverso il ciclo di vita del prodotto:

Nel corso della vita del prodotto, il product manager deve adattare le politiche di mercato (prodotto,

prezzo, promozione, distribuzione) alle varie esigenze dettate dall’evoluzione del mercato (domanda,

concorrenza, distribuzione), nonché dalla evoluzione della tecnologia e del contesto macroeconomico e

istituzionale.

In questo senso uno strumento concettuale utile è quello del modello del ciclo di vita del prodotto, che è

volto a mettere in relazione l’andamento delle vendite o con il progredire della durata di vita di un

prodotto/mercato; tale modello non ha carattere previsionale quanto prescrittivo, dato che permette di

trarre, dalle dinamiche derivanti dagli andamenti delle vendite, indicazioni sui comportamenti più

appropriate da adottare per affrontare con successo le sfide della competizione sul mercato.

Nello specifico il modello si basa sulla supposizione che ogni classe di prodotto di solito presenta una

evoluzione delle vendite caratterizzata da 4 fasi fondamentali caratterizzati da andamenti differenti e da

diversi contesti competitivo:

- Introduzione: in questa fase i tassi decrescita delle vendite sono abbastanza contenuti per poi

crescere gradualmente;

- Sviluppo: abbiamo una crescita esponenziale delle vendite, si perché le barriere iniziali

all’adozione si sono attenuate, sia perché sono apparsi sul mercato nuovi soggetti di offerta, che

tramite strategie imitative, vanno a d sviluppare il mercato complessivo.

In questa fase, di accesa competizione per la conquista del consumatore avviene una sorta

selezione fra produttori che utilizzano le leve della differenziazione e del prezzo per battere la

concorrenza, nonché tassi di sviluppo delle vendite, inizialmente intensi per poi diminuire.

- Maturità: divenute le posizioni competitive relativamente stabili, si tende a cominciare a

competere con modalità tipiche dell’oligopolio differenziato: dunque le strategie di mercato sono

orientate al mantenimento delle posizioni acquisti e alla fidelizzazione della clientela.

- Declino: le vendite della classe di prodotti tendono a decrescere come frutto dell’emergere di

nuove opportunità tecnologiche e o di cambiamenti nelle aspettative dei consumatori, che

spostano le preferenze verso nuove categorie di prodotto.

Oltre alle condizioni di contesto esterno (tecnologia, concorrenza, domanda), a subire cambiamenti nel

passare da una fase all’altra è anche il contesto interno all’impresa, specie dal punto di vista economico-

finanziario.

Circa i costi, passare dalla fase di introduzione a quella di maturità implica una crescente riduzione

dell’incidenza delle componenti di struttura fissa rispetto quelle variabili; circa i ricavi, nella fase di

sviluppo osserviamo una crescita esponenziale del fatturato frutto della riduzione dei prezzi che di solito

si osserva; la redditività del capitale investito netto è invece negativa o nulla nella fase di introduzione ed

aumenta progressivamente fino alla fase di maturità, per poi decrescere in quella del declino; il

fabbisogno finanziario netto è invece elevato nella fase di introduzione e decresce rapidamente fino alla

fase di sviluppo.

Posto che non esiste un unico modello di cvp, dal momento che a seconda delle classi di prodotto cui

viene applicato si possono rilevare andamenti anche molto differenziati, diciamo che il modello è utile

non solo in quanto per ogni fase può evidenziare i comportamenti di marketing più appropriati da seguire

per gestire il successo del prodotto, ma anche per quelle imprese che vanno a favore di corrente

nell’evoluzione complessiva della classe di prodotti cui appartengono (anziché andare contro-corrente

ad es. cercando di rivitalizzare un prodotto maturo); in ogni caso le principali implicazioni strategiche nel

modello possono essere:

- Fase di introduzione: per le imprese, specie le follone, è importante decidere se investire risorse

adeguate e a ritorno differito per restare sul mercato in condizioni favorevoli o abbandonare

subito il gioco;

- Fase di sviluppo: è importante adottare comportamenti aggressivi, orientati a conquistare un

vantaggio competitivo difendibili e duraturo, acquisendo la maggiore quota di mercato possibile;

tutte le risorse generate dal prodotto dovrebbero essere reinvestite per migliorare la posizione sul

mercato;

- Fase di maturità: le risorse finanziarie generate dai prodotti, che di norma superano molto il

diretto fabbisogno, dovrebbero essere utilizzate per garantire lo sviluppo e sopravvivenza

ll’impresa in generale, sia per recuperare gli investimenti effettuati nelle fasi precedenti, sia per

mantenere i prodotti attuali nella fase di maturità, nonché per sostenere l’introduzione di altri

prodotti;

- Fase di declino: la gestione strategica dovrebbe tendere a gestire l’uscita dal mercato, tramite un

progressiva riduzione dell’impegno (arretramento) o anche di ritirata strategica, tramite decisioni

di disinvestimento.

Strumenti per l’analisi strategica del portafoglio prodotti

Le imprese di solito svolgono la loro attività con una pluralità di prodotti collocati in diverse fasi del ciclo

di vita e che richiedono dunque diverse strategie di marketing per il loro sviluppo; inoltre appartenendo a

diverse fasi del ciclo influenzano in modo diverso la redditività aziendale: i prodotti nelle fasi iniziali, di

introduzione e sviluppo, utilizzano di solito risorse in misura maggiore rispetto a quante riescano a

generarne; invece i prodotti che raggiungono la fase di maturità con un solito posizionamento di

mercato, di solito garantiscono elevate risorse finanziarie.

Dal momento che la possibilità di sviluppo dell’impresa dipende dalla sua capacità di disporre in ogni

momento di prodotti profittevoli nel presente ma anche di prodotti potenziali nel breve, è quanto mai

importante per il management realizzare un adeguato bilanciamento nell’uso delle risorse; detto questo

è molto facile ragionare in termini di portafoglio, in quanto aiuta a formulare le decisioni strategiche sui

singoli prodotti che lo compongono, al fine di realizzare un equilibrio nell’uso delle risorse.

Uno deglis strumenti di analisi strategica del portafoglio prodotti più diffuso è la matrice tasso di crescita

quota di mercato, o c.d. matrice BCG, la quale utilizza due parametri per classificare i prodotti:

- Tasso di sviluppo delle vendite;

- Quota di mercato relativa (rapportata a quella del concorrente prioritario).

Tale modello si fonda su due principali ipotesi:

- Maggiore è il tasso di sviluppo delle vendite del prodotto (dato dalla media ponderata dei tassi di

sviluppo dei vari segmenti che compongono il mercato di riferimento) tanto maggiore sarà il

fabbisogno di risorse finanziari nette necessarie per sostenere lo sviluppo.

- Maggiore è la quota di mercato relativa, tanto più elevato è la capacità del prodotto di generare

risorse finanziarie nette, dato che potrà sfruttare maggiori economie di scala e di apprendimento

frutto degli elevati volumi di vendita.

I risultati dell’analisi dei prodotti secondo le due dimensioni (crescita/quota relativa) vengono visualizzati

in una matrice a quattro quadranti, che evidenzia ulteriori tipologie di prodotti (partendo dal quadrante in

alto a destra e andando in senso antiorario):

a. Enigmi (question marks): prodotti con tassi di crescita delle vendite superiori alla media e quota

di mercato inferiore a quella del più diretto concorrente; sono prodotti che, in fase di introduzione

o sviluppo, non generano risorse finanziarie sufficienti a garantirne lo sviluppo.

b. Stelle (stars): prodotti con un tasso di sviluppo delle vendite superiore alla media e quota di

mercato superiori a quella del concorrente prioritario; sono prodotti che di solito generano risorse

finanziarie adeguata a soddisfare il proprio fabbisogno e quindi tali da autoalimentare lo sviluppo.

c. Vacche da mungere (cash flow): prodotti con tassi di sviluppo delle vendite inferiori alla media e

con quota di mercato superiore a quella del diretto concorrente; sono prodotti che generano

risorse finanziarie nette superiori a quelle direttamente assorbite e che possono quindi esser

utilizzate per sostenere lo sviluppo dei prodotti deficitari (question marks).

d. Cani (dogs): prodotti con tassi di sviluppo delle vendite inferiori alla media e deboli posizioni

rispetto al concorrente prioritario; sono prodotti destinati all’eliminazione a meno che non vi siano

i presupposti per iniziative di rivitalizzazione, che però vanno attentamente valutate per le

implicazioni finanziarie che hanno.

La matrice di portafoglio BCG permette allora di visualizzare la composizione del portafoglio prodotti,

per ciascuno dei quali si evidenzia la importanza relativa, specie sul fatturato complessivo.

Si noti però che la matrice BCG non è tanto uno strumento di supporto alle decisioni strategiche, quanto

di riflessione, dato che la sua applicabilità è limitata dalle ipotesi su cui si fonda e dalla limitatezza delle

variabili prese in considerazioni nella valutazione del grado di attrattività del mercato e di competitività

del prodotto.

Per ovviare a questi limiti si sono elaborate successivamente altre proposte, tra cui forse spicca di più la

matrice McKinsey, basata sulla preliminare identificazione di un numero variabile di fattori, quantitativi o

qualitativi, che influiscono sull’attrattività del mercato e sulla competitività delle imprese che vi operano;

l’analista in seguito, a seconda delle proprie conoscenze settoriali e tramite verifiche empiriche compiute

raccogliendo valutazioni di clienti e fornitori, decide l’importanza relativa da assegnare ad ogni fattorie,

esprimendola in termini quantitativi (coefficienti di ponderazione); vien poi valutato il grado di intensività

(alto, medio, basso) con cui si presenta ogni fattori di attrattività nel mercato e il grado di presidio (alto,

medio, basso) di cui dispone l’impresa rispetto ai suoi concorrenti prioritari per ogni fattore di

competitività considerato. Le valutazioni vengono poi tradotte in punteggi ponderati, poi si procede alla

determinazione della somma di tutti i punteggi, distinguendo per attrattività del mercato e competitività

dell’impresa e infine si posizionano i singolo prodotti su una matrice di attrattività/competitività che

sintetizza i risultati dell’analisi.

Punto di forza sta nella molteplicità di variabili utilizzate, il limite dalla soggettività delle valutazione.

Le strategie di gamma:

La gamma di prodotti di una azienda è strutturata gerarchicamente su 3 livelli:

1- A livello inferiore ci sono le c.d. varianti di prodotto, cioè versioni che hanno una voce specifica

nel listino.

2- A livello intermedio ci sono le linee di prodotti, frutto dell’aggregazione delle varianti;

aggregazione basata sulla similarità fra i prodotti: funzione svolta, segmento di clientela, canale

distributivo, ecc.

3- A livello più alto vi è la gamma, risultato dell’aggregazione delle linee di prodotti. La gamma si

può descrivere sulla base di 4 indicatori:

a. Ampiezza: numero di linee che la compongono;

b. Profondità: numero di varianti di ogni marca o prodotto della linea;

c. Lunghezza: numero totale di prodotti;

d. Coerenza: omogeneità fra i prodotti che la compongono, in termini di funzione d’uso,

canali distributivi, tecnologie produttive, ecc.

Questi parametri sono utili per confrontare le gamme dei vari concorrenti presenti sul mercato.

Le caratteristiche della gamma sono le basi per elaborare la strategia di gamma, che può assumere le

seguenti modalità:

- Ampliamento con l’aggiunta di nuove linee di prodotti;

- Allungamento verso l’alto o verso il basso di una o più linee; basata sulla aggiunta di nuove

varianti di prezzo rispetto all’attuale configurazione;

- Completamento di linea, con l’aggiunta di varianti in funzione di specifici criteri (gusto,

confezione, formato, target, ecc.);

- Aumento di dimensione della coerenza di linea, secondo obiettivi di aumento della reputazione in

uno o diverse settori.

L’allungamento o completamento della linea creano strategie di line estensione e di flankering (queste

differiscono dalle precedenti in quanto rispondono non tanto ad un generico obiettivo di allungamento in

termini di fascia prezzo, quanto di differenziazione laterale cioè volta a soddisfare le esigenze si

specifici target di consumatori), invece la revisione dei prodotti di una linea, tramite innovazione

marginale o sostanziale degli attributi, creano strategie di face lifting e restyling (modifiche sostanziali

negli attributi fondamentali).

NUOVE MODALITA’ DÌ CREAZIONE DEL VALORE

Come in parte accennato in precedenza, consumo e consumatore sono protagonisti di quella che è

definita la evoluzione postmoderna, quale nuova fase di svilupo della società e del mercato, in cui gli

individui tendono innanzitutto a una maggiore variabilità nei comportamenti (eclettismo) anche di

consumo, a seconda dei contesti e delle occasioni: ciò rende più difficile individuare segmenti di clientela

al loro interno omogenei, senza contare che variano i fattori che possono creare valore per il

consumatore, valore che:

- Considera quasi scontato il rispetto di standard di qualità (specie in caso di brand noti) nei

prodotti presenti sul mercato;

- Ricerca forme di appagamento più olistiche, collegate al coinvolgimento e stimolazione di più

aree sensoriali;

- Ricerca nuove forme di aggregazione e condivisione di interessi, passioni, scelte di consumo;

- Chiede alle imprese nuove forme di attenzione e responsabilità sociale;

- Ecc.

All’eclettismo si aggiunte una generale sobrietà, per cui gli individui riconsiderano i temi dello spreco e

dell’iperconsumo andando a dare maggiore importanza al valore etico delle scelte di acquisto e

sperimentando modalità intelligenti di utilizzo del proprio denaro; si pensi a quei mercati, specie turistico,

in cui è possibile comparare offerte alterative al fine di effettuare scelte migliori di acquisto.

Davanti a queste tendenze, la disciplina del marketing ha subito anch’essa delle evoluzioni, specie negli

ultimi 20 anni:

- All’inizio dei ’90 si è diffuso il marketing relazionale, specie “one-to-one”, davanti ad un

consumatore più individualista rispetto al passato.

- Verso la fine dei ’90 ha preso piede il marketing sensoriale, esperienziale e tribale e del

consumatore edonista.

- Nell’ultimo decennio grande rilevanza è stata del marketing collaborativo, quale marketing

relazionale orientato alla partnership con un consumatore sempre più attivo e creativo.

Fra esperienza e co-creazione:

Attualmente gli individui sono costantemente alla ricerca di significati e di senso a cui spesso alcune

offerte di mercato sono dirette; in particolare in una società in cui le persone vogliono “esperienze

significative”, le esperienze vissute hanno valore per un individuo quando:

- Appagano i sensi, esaltandoli spesso.

- Creano piacevoli occasioni di socialità.

- Consentono di affermare la propria identità, oppure di “acquisirne pro-tempore una”.

- Creano occasioni di autorealizzazione.

- Danno la possibilità di esprimere un potenziale, di mettere a frutto le proprie competenze.

Da questa consapevolezza si può comprendere la nascita di offerta non tanto di beni o di servizi, quanto

di “esperienze di vita”, dove i consumatori pagano per poter vivere momenti memorabili, di natura

diversa (adrenalinica o rilassante, individuale o aggregante, ecc.); dunque affianchiamo al marketing dei

beni e dei servizi il marketing dei produttori di esperienze, o meglio di marketing esperienziale (o

marketing orientato all’esperienza).

Marketing esperienziale:

Tale filone di marketing al fine della creazione del valore suggerisce si non focalizzarsi solo sulle funzioni

d’uso di beni e servizi (sempre meno differenzianti), quanto sule esperienze che i consumatori-obiettivo

possono voler vivere: bisogna allora favorire esperienze positive (che danno senso di gioia,

realizzazione, interesse, apprendimento, ecc.) ed eliminare o prevenire quelle negative (noiose,

intrusive, irritanti, ecc.) prestando attenzione a tutte le fasi in cui si articolano le esperienze di consumo:

- Pre-acquisto: ricerca di informazioni e pianificazione dell’acquisto.

- Acquisto: scelta del prodotto, pagamento, attesa, eventuale interazione con il personale di

vendita.

- Consumo in senso stretto: sensazioni ed emozioni durante il consumo.

- Post - consumo: richiamo e ricordo dell’esperienza.

Schmitt suggerisce un modello di marketing esperienziale basato sui “moduli strategici esperienziali”,

quali modi moduli capaci di assicurare, individualmente o in modo combinato, “benefici esperienziali”:

- Il sense attiva esperienze legate alla sfera sensoriale: olfatto, udio, gusto, vista, tatto.

- Il feel attiva esperienze effettive e stimola i sentimenti interiori delle persone.

- Il think attiva esperienze di apprendimento e stimola l’intelletto.

- Il act attiva esperienze legate al fisico.

- Il relate attiva esperienze aggreganti e stimola l’individuo a mettersi in relazione con gli altri.

Sta all’impresa decidere se intervenire su uno/alcuni/tutti questi moduli, creando esperienze olistiche di

maggiore valore, in quanto capace di conquistare un posto privilegiato nella mente del consumatore.

Il contenuto esperienziale dell’offerta può andare da un minimo (es. mera connotazione esperienziale del

punto vendita o della comunicazione) ad un massimo nei casi di esperienze integrate e di customer

experience management, dove si mira a rendere ogni momento di contatto fra impresa e clientela un

grande momento di esperienza. Alcuni esempi:

- Nintendo Wii: piattaforma di gioco che vuole soddisfare esigenze di act e di relate del

consumatore, sulla base di un analisi creativa delle occasioni di vita potenzialmente coinvolte nel

gioco;

- Red Bull: bibita energetica dal forte contenuto di sense (es. dato dal packaging) e di act

(stimolato dalla comunicazione), capace di aprire un vero e proprio mercato.

Le leve di marketing esperienziale sono assicurate dai c.d. fornitori di esperienza:

- Conformazione del prodotto, nonché il design e il packaging, che possono essere fonte di

esperienze piacevoli, specie di natura sensoriale; si pensi al brand Muller che è riuscito a

conquistare una fetta notevole del mercato grazie ad una consistenza diversa del prodotto (più

cremoso e con varianti di gusto), un packaging di forte appeal e coerente con il posizionamento

esperienziale sintetizzato dal pay-off “fate l’amore con il sapore”.

- Comunicazione, specie per le pubblicità, capace di creare grande coinvolgimento emozionale,

generare sensazioni piacevoli; gli stessi eventi possono avere un grande ruolo nela generazione

di esperienze attorno al prodotto e per tipologia si può andare dai raduni ai concerti, dalle mostre

di arte alle sfilate, ecc. (si pensi alla Red Bull che organizza sistematicamente gare insolite per

inscenare il mondo della marca in modo coinvolgente); ma anche un catalogo (sui cui inserire i

prodotti in una storia che viene raccontata; c.d. storytelling) o una rivista aziendale possono

essere esperienziali.

- Punto vendita, strumento privilegiato per generare esperienze positive, fermo restando il poter

facilitare la relazione con la clientela e raccogliere importanti feed-back informativi; molti punti

vendite puntano anche a creare prossimità (affettiva e emozionale) fra gli stessi clienti, che

possono voler condividere uno stile di vita o una passione (si pensi agli Apple Store).

Marketing tribale:

Modello che si fonda nell’idea che il valore si crea e/o si segnala tramite i legami, facendo leva su gruppi

di consumatori “reali” e sulla tendenza al loro interno verso il “consumo comunitario”; secondo questa

ottica l’individuo cerca di dare un senso alla propria vita attraverso il consumo, ma senza estraniarsi

dagli altri, ma facendo del consumo anzi un modo per instaurare i legami; il “valore di legale” di un bene

o servizio quindi dipende dal contributo che esso da nella costruzione o nel potenziamento di relazioni

fra le presone; in questa logica l’azienda deve domandarsi quale apporto lei possa dare alla costruzione

e/o sviluppo dei legami fra consumatori o anche quali caratteristiche di un bene o servizio sono più

idonee a rafforzare i legami della comunità, che però non deve mai sentire la presenza della marca

come “ingombrante”.

Non tutti i beni o servizi chiaramente sono adatti a questo approccio, ma solo quelli che presentano un

“valore di legame” che possa essere estratto e quindi che presentano un “Dna tribale” o un “vissuto

comunitario”; da quanto detto potremmo anche aggiungere che il legame conti più della merce, sì che

nasce l’esigenza di un approccio alla esperienza su base relazionale, che difficilmente può essere

standardizzato, dato che nasce dalle interazioni fra individui, con la “collaborazione del trend che funge

da elemento aggregante.

Il marketing tribale necessita allora un approccio particolare ai consumatori e la rinuncia a controllare in

modo diretto ed esclusivo la comunicazione e immagine del brand; possono esserci anche casi di

“dirottamento della marca” quale azioni da parte della tribù volta a intervenire sull'evoluzione della

marca, dirottamento che può essere per l’azienda negativo o positivo, dato che riconoscendo il potere

della comunità sulla marca, l'impresa potrebbe co-creare un significato della marca insieme alla tribù.

Possiamo definire il legame come un elemento del “sistema di prodotto” cioè come componente della

proposta di valore realizzata; si pensi alla Harley Davidson il cui obiettivo o non è tanto di produrre e

vendere motociclette, quanto di creare una piattaforma di valore, dove il bene è un elemento posto al

centro di momenti di vita vissuti dagli appassionati di moto.

Spesso il valore del legame ha una collocazione “strutturale” e stabile all’interno dell’offerta dell’impresa,

andando ad influire sull’analisi del mercato e della domanda, che non potrà essere effettuata in modo

distaccato, ma prestando estrema attenzione agli ambiti socioculturali e di valore in cui si vuole collocare

il prodotto. Circa la individuazione della clientela, si potrà osservare una specie di “auto segmentazione”

sulla base di fattori alta condivisione e “partecipazione emotiva” che diventano determinanti anche per il

posizionamento dell’offerta.

Va però notato che il legame può essere utilizzato solo come leva di comunicazione e fidelizzazione

della clientela, determinando la applicazione di politiche di brand management finalizzate a riconoscere il

valore delle tribù di marca e il loro potere, riservando ad esse uno spazio in cui potersi esprimere; si

pensi alla Nutella e al suo “myNutella The Community” dove il consumatore è messo in condizione di far

mostra delle proprie capacità o di rappresentare la propria passione per il prodotto, condividendola con

altri.

Già minori e quasi controproducenti sono i casi in cui si cerca di far leva sui legami solo in modo

strumentale, ad es. tramite iniziative promozionali, isolate e fini a se stesse.

In ogni caso, qualunque approcci di marketing tribale adottato, è molto importante fare analisi attente su:

- Eventuali raggruppamenti tribali che nascono o non nacsono attorno al prodotto; attività delicate

in quanto va compreso in quali contesti di vita si inseriscono il momento di consumo e il

contributo che l’impresa può dare per renderli più piacevoli. Si noti anche che le tribù sono

aggregazioni on necessariamente durature fra persone e sono spesso sistemi aperti, pur

lasciando sempre delle tracce nel tempo e nello spazio.

- Il potenziale comunitario del marchio.

- Il valore di legame del prodotto.

Marketing partecipativo (o collaborativo o della co-creazione)

Come in parte già sottolineato, il consumatore ad oggi non è visto tanto come “contenitore di bisogni da

soddisfare”, quanto un “portatore di competenze”e da coinvolgere nei processi del valore come driver di

differenziazione dell’offerta e di posizionamento: ciò non solo nell’innovazione del prodotto ma anche per

la comunicazione, dove il consumatore può avere, da solo o in collaborazione con altri consumatori, un

ruolo importante e generare contenuti o format; si parla in tal senso di “user generated content”

(contenuti generati dagli utenti) e di “crowdsourcing” (contenuti e progetti generati e/o alimentati

dall’interazione fra più soggetti, all’interno di un network sociale).

In altri termini, dobbiamo abbandonare quella parte della teoria economica che hanno impostato il

ragionamento in termini di produttore e consumatori quali principali attori del mercato, dove la creazione

del valore viene considerata con un processo interno alle imprese; si pensi all’iniziativa lanciata da

Mulino Bianco “Il Mulino che vorrei”, sito web in cui l’azienda cerca l’interazione con i consumatori ai

quali chiede di esprimere giudizi, rivedere prodotti della gamma, rilanciare prodotti storici, il che da un

lato coinvolge il consumatore nel processo di assunzione delle decisioni, dall’altro rafforza l’immagine di

marca e i rapporti con la clientela.

A fondamento del marketing collaborativo ci sono 4 step fondamentali:

- Identificazione delle competenze dei consumatori.

- Mobilitazione dei consumatori competenti.

- Ricompensa dei consumatori, che può essere di natura monetaria o simbolica e che ha un

impatto sul coinvolgimento dei consumatori nel medio-lungo termine ma che del resto risponde

ad un aspetto etico, dato dal non poter sfruttare il consumatore ma fargli percepire un

arricchimento dall’interazione con l’impresa.

- Eventuale incremento delle competenze dei consumatori, tramite una interazione di tipo tecnico

con l’azienda, nell’ambito di un processo di coaching, che può condurre a creare, potenziare o

recuperare competenze.

Va fatto però attenzione a quei limiti che si possono generare, come il senso di fatica/disagio dei

consumatori frutto di un “sovra sollecitamento a partecipare”, o che non tutti i consumatori hanno le

competenze necessarie per affrontare un processo di co-creazione; importante è anche la presenza di

un personale di contatto (nel punto vendita o operatori della customer care) capaci di ascoltare e

rispondere alle esigenze dei clienti.

Da quanto detto, intuiamo l’esistenza di diversi profili di consumatori, divisi in base alla loro propensione

alla co-creazione:

- Collaboratori: hanno una elevata propensione alla co-creazione e al coinvolgimento, per utilità

personale ma anche per gli altri clienti; si aspettano di essere considerati dalle aziende come

leader con cui interagire.

- Creatori: inclini alla co-creazione ma principalmente per utilità personale e nella specie per

aumentare la propria soddisfazione nell’utilizzo dei beni.

- Partecipanti: agiscono principalmente come “follower”, in quanto attivano o seguono discussioni

con le aziende e le community per conoscere e condividere punti di vista, giudizi, ecc.

- Tester: sviluppano contatti con le aziende per la risoluzione di specifici problemi legati all’utilizzo

di un certo prodotto/servizio; vogliono far valere il proprio punto di vista.

- Visitatori: i consumatori più passivi, che al più ricercano anche informazioni, ma senza mirare a

particolare forme di interazione; come obiettivo tendono a disporre delle informazioni utili per

assumere decisioni di acquisto ottimali.

Il futuro mercato composto dagli attuali nativi digitali, determinerà uno spostamento di asse nei rapporti

impresa-mercato, con una progressiva rinuncia a persuadere da pare delle imprese, che saranno

chiamate a nuove capacità, di dialogo e conversazione: ciò darà vita ad una visione del marketing più

umanistica con un ruolo centrale delle persone e delle relazioni.

LA CREAZIONE DEL VALORE PER IL TRADE

Dato un canale distributivo, obiettivo comune di produttori e distributivo che agiscono nello stesso è

quello di garantirsi, tramite una gestione efficacie delle attività, una posizione di vantaggio rispetto agli

altri canali.

La ripartizione delle funzioni di marketing tra le componenti dei vari canali distributivi (specie produttore e

distributore) è andata evolvendosi nel tempo, vedendo a seconda del periodo il prevalere economico-

contrattuale di uno dei soggetti: negli ultimi decenni in particolare, le imprese industriali si sono trovate

nella necessità di approcciare il mercato con logiche differenti rispetto ai distributori e inoltre:

- Crescita di rilevanza degli attori a valle dei canali distributivi, i retailer (venditori a dettaglio).

- Progressiva diminuzione degli operatori commerciali, specie nel mercato alimentare.

- Aumento della pressione degli operatori commerciali sul mercato tramite politiche di

comunicazione efficaci e sviluppo di politiche di branding tramite l’affermazione delle marche

commerciali.

- Esigenze di razionalizzazione dei sistemi logistici, specie dopo l’introduzione di nuovi strumenti

tecnologici.

Questi fattori hanno spinto le imprese industriali a non concentrarsi nelle politiche di marketing solo

verso il cliente consumer (Creazione del valore per il cliente finale) ma anche verso il cliente Trade

(creazione del valore per il cliente commerciale intermedio), sì che vedono affiancate alle politiche di

consumer marketing le politiche di Trade marketing.

Rapporti industria e distribuzione:

Come accennato, ultimamente il ruolo del distributore è cresciuto passando da mero intermediatore

passivo a posizione imprenditoriale attivo, frutto delle innovazioni nelle politiche di impresa e

dall’acquisizione del controllo di buona parte delle funzioni commerciali e di marketing (specie di

marketing mix che in passato erano sotto il controllo dell’industria, mentre oggi sono appunto negoziate

con gli intermediari commerciali: prezzo al pubblico, packaging, politica di formato e scaffale, promozioni

al consumo, ecc.); quindi il mercato della distribuzione diventa interlocutore intermedio con il mercato di

consumo.

I rapporti tra imprese industriali e commerciali è molto complesso, in quanto entrambe hanno il controllo

sulle leve necessarie a qualificare la loro offerta, ma le altre leve dipendono dal partner di canale;

essendo gli obiettivi delle due differenti, ciò rende complessa anche la collaborazione: l’industria è

interessata alla vendita e redditività del singolo prodotto, mentre la distribuzione alla vendita dell’intero

assorbimento e si focalizza sulla redditività della categoria merceologica. In ultimo il distributore assume

un doppio ruolo verso la impresa industriale: come cliente (che acquista i prodotti dell’industria per

distribuirli al consumatore finale) e come concorrente (che compete con i produttore per la conquista dei

consumatori finali sul punto vendita).

La complessità della relazione tra le parti si può esaminare considerando le 3 componenti nei rapporti

intracanale:

- Componente contrattuale: concentrandosi sul mero aspetto dello scambio di un prodotto/servizio

contro la corresponsione di un prezzo, gli sforzi delle parti sono diretti a realizzare il massimo

risultato di breve, facendo leva sulle proprie capacità negoziali e sulla forza contrattuale a

disposizione; per realizzare un vantaggio competitivo verso i propri rivali, entrambe le parti

cercano di ottenere condizioni di favore dalla controparte; si noti che il distributore che riesce a

sviluppare un elevato potere contrattuale negli acquisti è capace di sottrarre valore aggiunto

all’industria di marca.

- Componente competitiva: nasce da una sorta di rivalità diretta tra i due attori del canale

distributivo, a fronte delle potenziali invasioni dell’industria nell’area di attività della distribuzione e

viceversa, in contrasto con il principio di specializzazione e della reciproca integrazione

funzionale. Il fatto che questo tipo di concorrenza si sviluppi tra soggetti che operano in diverse

fasi nel canale fa in modo da creare una concorrenza verticale, caratterizzata da differenti leve: il

marketing mix dell’industria è incentrato sul prodotto (innovazione, differenziazione) e sulla

comunicazione (pubblicità), mentre quello della distribuzione sulla fiducia dell’insegna, del prezzo

e del merchandising. I rapporti competitivi dunque si hanno perché ogni parte cerca di controllare

le leve del processo decisionale di marketing; in particolare le potenziali aree di

conflitto/competizione sono alla gestione della politica di prodotto e degli assortimenti, alla

politica delle scorte, alla politica di marca, alla politica di prezzo, della comunicazione, ecc.

- Componente collaborativa: per trovare una soluzione collaborativa bisogna comprendere che

industria e distribuzione sono in una posizione simmetrica e che collaborando possono

raggiungere lo stesso obiettivo, cioè crescere il valore aggiunto per il consumatore; iniziative

tipiche di collaborazione sono di solito su attività promozionali, in cui il produttore partecipa a

campagne attivate dal distributore o campagne congiunte.

Marketing rivolto al distributore (trade marketing):

L’evoluzione del sistema distributivo si sviluppa in 3 punti principali:

- Incremento della dimensione, dell’efficienza e del potere delle imprese commerciali.

- Sviluppo di una propria autonomia di marketing.

- Sovrapposizione della competizione con l’industria sul mercato di consumo.

Tuttavia, contestualmente alla concentrazione del sistema distributivo e all’evoluzione del ruolo del

distributore nel canale, anche il marketing dell’industria ha subito un certo “ciclo di vita”:

- Nei ’50-60 le politiche di mercato delle imprese industriali sono state orientate al prodotto, per

soddisfare il più possibile l’elevato domanda di consumo finale.

- Nei ’70 a seguito del rallentamento nella domanda di consumo si è affermata la tendenza a

conquistare il brand loyalty dei consumatori.

- Nei ’80-90 le aziende di beni di largo consumo hanno dovuto confrontarsi con un quadro di

riferimento in cui le politiche di marketing sono risultate sempre più condizionate dai rapporti con i

canali di vendita ed i distribuito hanno iniziato a sviluppare politiche di attrazione autonome dei

consumatori: è in questo contesto che si sviluppa il Trade Marketing, quale insieme di tutte quelle

attività, basate sul concetto di cliente/canale, tendono a conoscere, pianificare e gestire il

processo produttivo n modo da ottenere da un lato un efficace impiego delle risorse aziendali e

dall’altro duraturi vantaggi competitivi nello scambio di prodotti; il fine è quello di realizzare gli

obiettivi industriali, salvaguardando gli interessi dei distributori.

In molti settori infatti l’attenzione si è concentrata progressivamente più che sui prodotti e sul

consumatore, quale cliente finale, sugli intermediari commerciali, quali clienti primi, più diretti per i

produttore, che consentono loro l’acceso al mercato finale.

Le condizioni da osservare per i produttori di marca per rispettare il Trade marketing sono:

- Svolgimento di analisi sul comportamento dei consumatori, per poter valutare il rapporto

esistente tra i fenomeni di store loyalty e brand loyalty;

- Costruzione di un sistema informativo sui canali di vendita e sui gruppi strategici commerciali al

fine di supportare e implementare una specifica attività di pianificazione dei rapporti industria-

distribuzione.

- Modifica delle strutture organizzative tradizionali per adeguarle al cambiamento distributivo e per

favorire una maggiore integrazione tra vendite e marketing.

Risulta ad oggi quanto mai essenziale per l’impresa l’integrazione tra consumer e trade marketing,

tramite la gestione coordinata dei differenti strumenti che le due prospettive di marketing necessitano;

nello specifico il trade marketing, come il consumer marketing, utilizza leve del marketing date da:

- Negoziazione condizione di vendita, circa sconti, abbuoni, condizioni di pagamento, pezzi

particolari, ecc.

- In-store merchandising: dato che il posizionamento dei prodotti nel punto di vendita ha un impatto

rilevanti sulle vendite del prodotto, è interesse sia della impresa industriale che del distributore

sviluppare sistemi per migliorare le performance di rotazione o redditività di prodotto o reparto; si

tenga presenta anche le modalità di inserimento dei prodotti nell’assortimento: formati,

confezioni, studi sull’allocazione ottimale degli spazi espositivi.

- Definizione delle politiche promozionali: è molto importante per l’impresa industriale condividere

e collaborare con il distributore per rendere efficace le politiche di pricing, evitando il rischio di

una gestione autonoma e speculativa da parte del distributore; la collaborazione tra retailer e

impresa industriale può avvenire sia nella definizione della promozione del prezzo (below the

line) che non solo (above the line).

- Integrazione delle funzioni logistiche: gli sviluppi collaborativi sono finalizzati alla

massimizzazione del livello di efficienza operativa e minimizzazione dei costi nella gestione dei

flussi fisici della merce.

Una rilevante area di collaborazione ad oggi è rappresentata dalla condivisione del patrimonio

informativo, reso possibile dallo sviluppo della tecnologia e dalla diffusione dello strumento delle fidelity

card; ciò al fine di creare possibili sinergie.

Un’impresa adottando politiche di trade marketing modifica l’approccio al mercato intermedio, che

spesso si traduce da un lato ad una modifica dell’organizzazione interna, dall’altro realizzare un continuo

processo di integrazione con la funzione vendite; è inoltre necessario sviluppare all’interno dell’impresa

delle competenze e figure professionali che siano capaci di realizzare azioni commerciali e sviluppare

politiche di marketing verso il distributore; in tal senso nasce la figura del key account, cioè responsabile

di cliente, che svolge una attività specialistica basata sulla gestione complessiva del rapporto di vendita

verso i clienti (in tal caso distributori); questo profilo utilizza strumenti operativi di programmazione e

controllo nei rapporti con la clientela commerciale e non solo.

Category management

È una modalità di integrazione tra le strategie di marketing e le strategie di acquisto e si presenta come

modello organizzativo che permette ai produttori di gestire in modo efficace la relazione tra marketing e

vendite; uno dei principali obiettivi è quello di definire e proporre al consumatore all’interno dei punti

vendita una offerta di beni e servizi che risponda in modo ottimale alle specifiche esigenze della

domanda sfruttando le caratteristiche peculiari delle singole categorie, il che implica articolare le attività

di marketing partendo dagli obiettivi del retailer, fino a svilupparli in modo differenziato per le singole

categorie,senza perdere di vista l’approccio globale del servizio al cliente.

In altri termini possiamo vedere il category management come una forma di collaborazione tra

produttore e distributori fondata sul potenziamento della rete di informazioni e comunicazione, volte a

migliorare le potenzialità di successo, e quindi la massimizzazione delle potenzialità di creazione del

valore aggiunto. PRODUZIONE DEL VALORE

INTRODUZIONE

Il valore una volta progettato deve essere allora prodotto, e qui si ricollega anche la capacità competitiva

di una impresa, che non si traduce solo nella capacità di sviluppare idee innovative, ma anche di

realizzarle in modo efficacie ed efficiente; a ciò devono chiaramente tendere tutte le funzioni aziendali,

ma in particolar modo il marketing che presenta un ruolo strategico.

Si noti che l’acquisizione di vantaggi competitivi sui concorrenti è la base per coniugare la creazione di

valore per i consumatori con la creazione di valore per l’impresa.

Nella scala del processo di creazione del valore, del processo di produzione del valore esamineremo:

a. Governo strategico della produzione del valore

b. Le fonti del vantaggio competitivo

c. Strategie competitive, cooperative e di sviluppo

d. Modelli di business e impresa pro-attiva

e. Le risorse critiche

f. La specificità delle PMI

GOVERNO STRATEGICO DEI PROCESSI DÌ PRODUZIONE DEL VALORE

Il marketing è strumento decisivo nella definizione di vantaggi competitivi e funzione critica nella

produzione del valore; nella specie il marketing sostiene l’impresa nella gestione strategica dei rapporti


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Corso di laurea: Corso di laurea in economia e commercio
SSD:
A.A.: 2016-2017

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Giuseppe Di palma di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Introduzione al marketing e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Politecnico delle Marche - Univpm o del prof Gregori Gian Luca.

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