Riassunto esame Marketing, docente Gian Luca Gregori, libro consigliato Marketing e creazione del valore", a cura di Giancarlo Ferrero

PRINCIPALI PROBLEMATICHE ORGANIZZATIVE DELLA FORZA VENDITA

Struttura della forza vendita:

La forza vendita può presentare una organizzazione basata su diversi criteri, tra loro combinabili:

- Criterio Geografico: è quello più diffuso e comporta l’assegnazione ad ogni venditore di una certa

zona (area, provincia, regione) nella quale si accorda l’esclusiva di vendita della gamma di

prodotti dell’azienda.

Vantaggi: permette un miglior coordinamento e responsabilità, nonché garantire una motivazione

superiore.

Svantaggi: l’assegnazione spesso si basa su confini amministrativi, rischiando di non cogliere

eventuali opportunità e richieste del mercato; inoltre i vantaggi sono limitati ai casi in cui l’offerta

sia data da una gamma non troppo diversificata e complessa e ci si rivolga a gruppi di clienti non

troppo disomogenei per esigenze.

- Criterio per prodotto (o linee di prodotto): preferibile qualora le gamme siano molto diversificate e

per prodotti tecnologicamente sofisticati; si è dimostrato come gli intermediari commerciali non

siano sempre disposti ad acquistare da uno stesso venditore l’intera gamma produttiva, mentre

sono più disponibili ad acquistare prodotti di linee differenti, anche dalla stessa impresa, ma con

venditori diversi. Quindi una impresa che opera su un mercato con linee differenti può affidarle

anche nella stessa zona a venditori diversi, il che potrebbe consentire un maggiore volume di

vendite rispetto alla ipotesi di un solo intermediario; c’è però anche il rischio di concorrenza tra i

vari venditori della stessa impresa a causa della sovrapposizione parziale delle reti di vendita.

- Criterio per cliente: la specializzazione per cliente è preferibile in caso di esigenze molto

differenziate a seconda della tipologia i clientela (per settore, dimensioni e organizzazione); è

allora evidente la necessità di far acquisire ai venditore competenze mirate; ciò si scontra spesso

in una rigidità delle imprese nel cambiare canale distributivo o di orientarsi a differenti segmenti di

mercato. Altro svantaggio sta nel fatto che il cambiare segmento di mercato può rendere

necessario modificare la rete di venditori; il costo di questa soluzione inoltre può rilevarsi alto se i

clienti sono molti dispersi nel territorio e se realizzano ordini esigui.

Tipologia della forza vendita: tipologie differenti che presentano diversi vantaggi e svantaggi

- Forza vendita diretta (quindi venditori dipendenti): in termini di remunerazione, questa è in buona

parte fissa. Il suo ricorso è preferibile in situazioni di mercati con elevate prospettive di vendita e

quelli in cui la clientela richieda particolare attenzione e necessità di servizi.

- Forza vendita indiretta (quindi venditori indipendenti: monomandatario o plurimandatario): in

termini di remunerazione, questa è in buona parte variabile dovuta da provvigioni legate ai volumi

di vendita. Il suo ricorso è preferibile quando i clienti sono sparsi su una area di grandi dimensioni

e caratterizzati da volumi di vendita scarsi o da prospettive di vendita incerte.

Il processo decisionale con il quale si compie la scelta tra l’assunzione o delega di determinate

funzioni è ricondotto ad una serie di decisioni di tipo “make or buy” prese sulla base di un

confronto tra il costo interno e quello da sostenere per l’acquisto del servizio all’esterno. Si è

dimostrato come le PMI sembrano orientarsi verso gli intermediari esterni

Retribuzione della forza vendita:

- Componente fissa: le componenti fisse e variabili si possono adottare in forma pura (sistema del

solo stipendio fisso o sistema delle sole provvigioni) o essere combinate (sistema misto) e ciò

dipende dalla scelta della tipologia di forza vendita (diretta e indiretta) e alla scelte del

management in termini di motivazione, incentivazione e valutazione).

- Componente variabile (provvigioni e premi in denaro o in natura): problematica spesso rilevante

è la definizione del tasso percentuale provigionale da applicare sul fatturato, che varia

notevolmente da settore a settore e all’interno dello stesso dipende dalla clientela. Nel caso di

forza vendita indiretta inoltre, la retribuzione potrebbe non variare al modificarsi della anzianità di

servizio, anzi può essere più elevato nel caso di nuovi agenti per stimolarne l’impegno.

- Rimborsi spese:

- Fringe benefits (auto aziendale, telefono aziendale, polizze assicurative, ecc.)

CARATTERISTICHE E SPECIFICITA’ DELLA FORZA DÌ VENDITA INDIRETTA

Una rete di vendita indiretta si compone da agenti di commercio, giuridicamente esterni all’impresa, che

possono rappresentare una sola impresa mandante (agente mandatario) o più imprese (agente

plurimandatario). Questi soggetti, intervengono in vario modo a contribuire a importanti decisioni

aziendali e sono fonte informativa principale sulla base della quale diverse decisioni vengono prese.

Si noti come il personale di vendita può svolgere anche attività inerenti al marketing:

- Nello sviluppo di nuovi prodotti “su richiesta”, specie con i beni strumentali), il venditore interviene

definendo le esigenze dell’impresa cliente; circa i nuovi prodotti realizzati per il magazzino, il

personale può intervenire in relazione a fattori come la qualità, marca, il packaging.

- Circa la politica di prezzo, i venditori possono intervenire in maniera anche rilevante nella

formulazione del prezzo alla clientela.

- Circa altre decisioni, il venditore può avere autonomia nella scelta della clientela e

determinazione della frequenza dei contratti.

Modelli organizzativi della forza vendita indiretta, quindi in relazione alla relazione tra agenti di

commercio e impresa mandante; fermo restando che nella stessa impresa possono coesistere forme

organizzative differenti, frutto di politiche aziendali specifiche.

PRINCIPALI PROBLEMATICHE NELLA GESTIONE DELLA FORZA DÌ VENDITA

Le principali tecniche gestionali relative alla forza di vendita sono:

- Sottosistema del reclutamento e della selezione:

Definizione delle esigenze di professionalità: è primo step nel processo integrato di

o pianificazione dello sviluppo della forza di vendita, dato dalla definizione delle esigenze di

professionalità, definendo:

Mansioni che i venditori dovranno svolgere, a seconda delle varie tipologie di

 prodotti, alla politica di comunicazione e di distribuzione adottate dall’impresa, ecc.

Competenze professionali e abilità richieste, a seconda del prodotto, della zona,

 dei clienti, del tipo di approccio alla vendita.

Va delineato allora il tipo di venditore coerente con le strategie di marketing. Si noti come

il lavoro dei venditori si caratterizzi sempre di più per una complessità dovuta ad una

crescente specializzazione.

Si nota anche come l’attività di ricerca e selezione della forza vendita sia svolta spesso

utilizzando un approccio di breve termine, senza valutare gli effetti nel tempo, tentando di

reclutare personale di vendita per coprire zone che fino a quel momento non erano state

servite.

Fonti di reclutamento: tra le principali:

o Mostre e fiere

 Contatti personali

 Inserzioni su riviste specializzate o siti internet

 Annuario degli agenti/rappresentanti

 Camere di commercio

 Società specializzate

 Siti internet specializzati.



Attività di selezione: processo estremamente delicato dato il sostenimento oltre dei costi

o specifici di selezione, dei costi derivanti dalla perdita di vendite a causa del soggetto

prescelto e dei costi derivanti dalla perdita di vendite future. È molto difficile infatti per

l’azienda, specie se presente “ex novo” nella zona, migliorare la propria immagine e

fiducia a seguito di inadeguati approcci del venditore (scarsa conoscenza del prodotto,

basso livello di servizio fornito ai clienti, uso di inefficaci tecniche di vendita).

Ne deriva allora la necessità di migliorare le tecniche di selezione; spesso l’impresa si

affida a soggetti gi esperti, che però può presentare degli svantaggi: è difficile che un

venditore esperto per una azienda lo sia nella stessa misura per un’altra; il nuovo

venditore avrà un suo modus operandi, non sempre coincidente e coerente con quello

dell’azienda.

- Sottosistema della formazione e affiancamento: l’attività formativa della forza vendita si può

distinguere a seconda che riguardi aspetti tecnici o aspetti psicologici-organizzativi; gli obiettivi

della formazione tecnica forniscono al personale di vendita le conoscenze sulla politica aziendale

attuale e precedente, sui prorotti offerti, sulla concorrenza, sul sistema distributivo, sulla clientela.

Gli scopi dell’addestramento psicologico - organizzativo riguardano invece le modalità di

svolgimento nell’attività di vendita e quindi negli aspetti interrelazionali con i clienti attuali e

potenziali e con il personale dell’azienda.

Molte imprese lamentano il fatto che i propri venditori non sempre abbiamo una adeguata

conoscenza tecnica del prodotto, estremamente importante allora è l’attività di formazione, che

può avvenire anche in rapidi interventi addestrativi.

Nelle fasi successive alla formazione tecnica e organizzative, c’è sempre una fase di

affiancamento del venditore: in tale fase il responsabile commerciale o delle vendite svolge

attività di vendita insieme al venditore al fine di trasferire al meglio le competenze operative,

presentar i clienti e monitorare direttamente l’operato del venditore.

- Sottosistema della valutazione e controllo: il processo di valutazione può variare a seconda che

si consideri l’ottica attuale o il potenziale del venditore e gli effetti futuri che la sua azione

potrebbe creare. Per ogni dimensione definita, il management aziendale individua un determinato

obiettivo e valuta lo scarto tra il risultato e quanto prefissato.

Di solito la valutazione della forza di vendita si basa sul livello di fatturato ottenuto, senza

considerare altri parametri significativi, come la composizione del fatturato, l’evoluzione del

numero di clienti, il margine di contribuzione, ecc., tralasciando spesso anche parametri non

misurabili ma di grande rilevanza come le valutazioni qualitative ed altro.

La valutazione dell’attività è realizzata di solito sulla base dei risultati piuttosto che sui

comportamenti; quindi i principali linciatori sono il volume delle vendite e quote di mercati, il che

però il più delle volte porta a rischiosi orientamenti di breve termine.

Strumento fondamentale di valutazione, controllo e stimolo dell’operato del personale è il budget

di vendita, spesso utilizzato in modo on efficacie.