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Riassunto esame Marketing, prof. Donvito, libro consigliato Marketing e creazione del valore, Ferrero Appunti scolastici Premium

Riassunto per l'esame di Marketing, basato su appunti personali e studio autonomo del testo consigliato dal docente Donvito: Marketing e creazione del valore, G. Ferrero, dell'università degli Studi La Sapienza - Uniroma1. Scarica il file in PDF!.

Esame di Marketing docente Prof. R. Donvito

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- considerando le diverse alternative, che sono costituite dai diversi brand, che possono potenzialmente soddisfare

i bisogni del consumatore. Costituiscono l’insieme evocato;

- con l’intervento di mediatori decisionali, che sono i criteri con cui i motivi sono accoppiati alle diverse

alternative. Essi sono costituiti dall’insieme di criteri adottati dal consumatore per abbinare i suoi bisogni ai mezzi

ritenuti idonei a soddisfarli.

In sintesi, secondo tale modello, quando il consumatore effettua un acquisto relativo ad una nuova classe di prodotti:

- cerca attivamente e riceve informazioni (input) dal contesto, che sono però modificate dal suo sistema percettivo,

sia in termini quantitativi che qualitativi;

- sulla base delle sue motivazioni, dei suoi criteri di scelta e delle sue rappresentazioni mentali delle alternative di

cui è a conoscenza, definisce le proprie risposte, in termini percettivi, di atteggiamento e di comportamento.

Gli stimoli possono provenire dall’ambiente mercato o da quello sociale. I primi possono essere stimoli significativi o

simbolici ed includono tutte le variabili che compongono il marketing mix, dal prezzo alla disponibilità, all’immagine,

agli attributi fisici. Gli stimoli dell’ambiente sociale sono costituiti, invece, dalle informazioni che il consumatore riceve

dal suo contesto sociale. Le variabili esogene intervengono sulle decisioni del consumatore e sono:

- fattori psicologici, come la personalità dell’individuo;

- fattori sociali e socio-culturali, come l’organizzazione sociale, ossia i gruppi di appartenenza e riferimento; la

classe sociale e la cultura di appartenenza;

- fattori situazionali, come l’importanza dell’acquisto, la disponibilità di tempo, la situazione finanziaria

personale.

La complessità del comportamento del consumatore è evidenziata anche dalla grande varietà di risposte del consumatore,

rilevanti per diverse aree delle strategie di marketing:

- attenzione alle informazioni;

- comprensione, ossia il riconoscimento dell’insieme degli attributi distintivi delle diverse alternative di prodotto;

- attitudine nei confronti delle diverse alternative, intesa come valutazione da parte del consumatore circa la loro

capacità di soddisfare le motivazioni d’acquisto;

- intenzione d’acquisto, ossia la previsione circa il brand che verrà acquistato;

- acquisto effettivo, ossia il comportamento effettivamente tenuto dal consumatore all’atto dell’acquisto, che attiva

un processo di apprendimento, basato sul livello di soddisfazione conseguito.

Non tutti i comportamenti di acquisto comportano però lo svolgersi di tutti i processi analitici precedentemente illustrati.

Si possono distinguere tre tipi di risoluzione del problema di acquisto:

- estensivo, in tal caso il rischio percepito dal consumatore è elevato, così come la quantità di informazioni

ricercate. È la situazione che si verifica quando il consumatore non ha mai acquistato la categoria di prodotti, per

cui effettua ricerche approfondite che gli consentono di effettuare la valutazione di tutte le alternative;

- limitato, in tal caso il consumatore conosce già la categoria di prodotti, ma non la marca. I criteri di scelta sono

già definiti, ma dovrà comunque raccogliere informazioni ed effettuare valutazioni;

- routinario, in tal caso il processo di acquisto avviene in maniera automatica, quasi senza ricerca di informazioni.

Le principali ricerche sui fattori socio-culturali sono condotte con metodologie piuttosto simili, basate sulla

somministrazione ad un ampio campione di individui, reso significativo dalla preventiva stratificazione dell’universo sulla

base di variabili solitamente di tipo demografico, di un questionario strutturato di dimensioni rilevanti, ma ben gestibile.

Il questionario si compone di numerose affermazioni elementari finalizzate a indagare i valori, gli atteggiamenti e le

opinioni dei soggetti relativamente a diverse aree dell’agire umano, nei confronti delle quali i rispondenti devono indicare

il grado di accordo o disaccordo attraverso una scala graduata. Accanto ai dati di tipo psicografico, i questionari

raccolgono anche altre informazioni, al fine di completare il quadro conoscitivo degli intervistati. Si tratta, in particolare,

dei comportamenti di consumo relativi ad alcune categorie di beni e servizi; dei principali fattori socio-demografici a

cui poter ancorare i fattori socio-culturali per riuscire a raggiungere in maniera efficace i gruppi omogenei di consumatori.

La grande quantità di informazioni che viene usualmente raccolta attraverso tali questionari deve essere poi elaborata al

fine di individuare poche dimensioni capaci di spiegare le correnti socio-culturali e dove i diversi gruppi di consumatori

si collocano relativamente a tali fenomeni. L’elaborazione dei dati si presenta particolarmente complessa e procede

usualmente per tappe successive. In primo luogo, vengono attribuiti punteggi alle risorse fornite su scala graduata dagli

intervistati e vengono ridotte le dimensioni di analisi, sulla base delle correlazioni esistenti tra i giudizi forniti su

affermazioni volte ad analizzare le stesse tipologie di valori, atteggiamenti o comportamenti. Le correnti socio-culturali 23

che emergono sono sempre piuttosto numerose, per cui risulta necessaria una correlazione multipla, al fine di calcolare

la distanza statistica tra le diverse correnti in uno spazio multidimensionale, e una successiva analisi fattoriale che

permette di individuare i fattori discriminanti che possono essere utilizzati quali assi entro cui collocare le diverse correnti

socio-culturali. Se l’intento della ricerca è anche quello di individuare gruppi omogenei di consumatori dal punto di vista

degli stili di vita, occorrerà collocare nello stesso spazio dimensionale gli intervistati sulla base delle loro risposte e,

attraverso un’analisi cluster, individuare i gruppi di rispondenti che presentano la maggiore omogeneità all’interno del

raggruppamento e la maggiore diversità rispetto agli altri insiemi. A ciascun gruppo viene di solito fornita una etichetta a

cui si associano i valori, gli atteggiamenti e i comportamenti di consumo medi del gruppo di individui.

Le analisi sui fattori socio-culturali e quelle riferite ai valori, agli atteggiamenti e ai comportamenti dei consumatori,

presentano risultati particolarmente utili in un’ottica di marketing:

- possono essere utilizzate per la segmentazione del mercato. Permettono, infatti, di ottenere profili dei

consumatori più completi e di avere quindi più informazioni per la scelta dei target e l’impostazione delle

politiche di marketing;

- aiutano nelle scelte di comunicazione delle imprese. I messaggi pubblicitari e le promozioni possono essere

costruiti in modo tale da renderli attrattivi per i consumatori che seguono un determinato stile di vita;

- hanno anche implicazioni molto forti sulla scelta dei media da utilizzare per la comunicazione. Tali analisi

consentono infatti di disporre di informazioni piuttosto precise ed affidabili sui media pubblicitari a cui i soggetti

che adottano uno stile di vita sono maggiormente esposti;

- possono essere utilizzate per l’identificazione di opportunità di sviluppo di nuovi prodotti o servizi.

Va anche detto, però, che questa metodologia di studio dei consumatori presenta vari limiti ed è stata messa parzialmente

in crisi dalle tendenze evolutive in atto nei comportamenti dei consumatori. Dal punto di vista metodologico, le tecniche

utilizzate per l’identificazione degli stili di vita sono molto complesse e devono essere svolte in maniera rigorosa, pena la

non validità dei risultati. Un problema cruciale risiede poi nella selezione delle dimensioni da analizzare, che devono

essere realmente discriminanti, al fine di comprendere a pieno il fenomeno e non sempre discriminano in maniera chiara i

diversi comportamenti di acquisto. Negli anni più recenti, con l’emergere di consumatori maggiormente nomadi e

mutevoli, che adottano percorsi sempre più flessibili, anche il concetto di stile di vita sembra aver perso in parte la sua

valenza esplicativa. Così, lo studio degli stili di vita, nella difficoltà di rincorrere realtà in continua trasformazione e

sovrapposizione, sembra aver perso almeno parte della sua utilità per il marketing. Alcuni studiosi hanno così deciso di

rivolgere l’attenzione non tanto all’analisi degli stili di vita, ma alle diverse subculture presenti nel sociale, che

costituiscono i generatori degli stili di vita stessi, maggiormente stabili. L’idea che ne è alla base è che un individuo non

scelta in maniera casuale tra i diversi modelli di vita, ma sia guidato da bisogni profondi che trovano la loro radice nella

subcultura di riferimento.

Il concetto di bisogno rappresenta il punto di partenza per lo studio dei comportamenti del consumatore così come, più in

generale, per l’analisi della domanda. Oggi la condizione di bisogno appare passiva, mentre il consumatore può assumere

un ruolo più attivo, al punto da coprire ruoli di produttore o al meno di soggetto che offre un contributo nella costruzione

dell’offerta. Tale evoluzione dei comportamenti di consumo ha implicazioni sulle dinamiche tanto a livello individuale che

in rapporto al contesto di riferimento. I comportamenti di consumo si confrontano poi con i comportamenti di

acquisto. In questo caso il consumatore effettua la selezione, l’acquisto e il consumo fino all’eliminazione dei consumi.

L’analisi del comportamento del consumatore si presenta come un campo di studio di carattere interdisciplinare. Tra le

discipline che nel campo delle scienze sociali sono interessate al comportamento, vi sono: l’economia, la psicologia, la

sociologia e l’antropologia. Nel campo dell’economia, la teoria neoclassica del comportamento del consumatore ha

perseguito l’obiettivo di individuare modelli di comportamento rappresentati attraverso equazioni, che esprimono le

condizioni necessarie affinchè il consumatore raggiunga una posizione ottimale massimizzando la sua funzione di utilità.

La psicologia ha fornito elementi importanti alla interpretazione del comportamento del consumatore attraverso lo

sviluppo di tre ambiti tematici, riconducibili rispettivamente all’analisi della motivazione, allo studio dell’apprendimento

e a quello degli atteggiamenti. La motivazione è da intendersi come fattore interno dell’individuo, di cui lo stesso non è

consapevole, che lo spinge ad intraprendere una determinata azione. Si tratta di uno stimolo che porta l’individuo ad

attivare le proprie energie operative. Il processo motivazionale si può suddividere in più fasi, che comprendono:

a. l’originarsi di uno stato di tensione connesso alla non soddisfazione di certi bisogni;

b. la ricerca di mezzi idonei alla soddisfazione dei bisogni;

c. la rivalutazione e la ridefinizione della situazione in seguito alla soddisfazione parziale o totale; 24

d. la decisione circa il comportamento da seguire.

Attraverso lo studio dei processi di motivazione è possibile un allargamento del concetto di bisogno. A tale operazione

contribuisce inoltre la psicologia sperimentale. In questo ambito è infatti possibile riconoscere tre determinanti (drivers)

nella motivazione:

- il comfort, ricercato in quanto corrispondente allo stato di riduzione delle tensioni per mezzo della soddisfazione

dei bisogni fisiologici. Il comfort corrisponde quindi ad un concetto di bene negativo, in quanto viene a colmare

uno stato di mancanza;

- la stimolazione, ricercata per contrastare lo stato di noia, si raggiunge attraverso la novità, il rischio, la diversità;

- il piacere, il quale si colloca in una situazione intermedia tra comfort e stimolazione, avendo in comune con il

primo la riduzione di uno stato di tensione. Il piacere, insieme alla stimolazione, corrisponde al concetto di bene

positivo, in quanto legato a bisogni non saturabili.

Il processo di apprendimento del consumatore è stato preso in esame in relazione al processo di scelta inteso come tema

problematico da risolvere nel migliore dei modi. Nell’approccio teorico all’apprendimento, il presente tende ad essere

spiegato in termini di passato: è infatti quest’ultimo che fornisce esperienze e ricordi ai quali è possibile rivolgersi in

presenza dell’emergere di un problema, spingendo a perseguire i comportamenti che si sono rivelati utili in precedenza. Il

concetto di atteggiamento, inteso come modo positivo o negativo di porsi nei confronti di una determinata situazione, è

stato anch’esso al centro di teorie della psicologia sociale. Tale concetto si presenta nei termini di una valutazione ed è

connesso ad una particolare esperienza vissuta dall’individuo in rapporto ad una gamma di categorie ampia. Il concetto di

atteggiamento tende quindi a definire la relazione che intercorre tra una persona ed un oggetto dotato di un proprio

significato sociale. L’atteggiamento è stato visto articolarsi in alcune principali componenti, che comprendono:

 la componente cognitiva, la quale comprende idee e convinzioni sviluppate dall’individuo in base alle esperienze

passate nei confronti dell’oggetto dell’atteggiamento;

 la componente affettiva, che è connessa alla qualificazione, positiva o negativa, ed all’intensità, elevata o

moderata, delle reazioni affettive, generate dalle percezioni che gli effetti di ciascun oggetto sociale può

consentire per il raggiungimento delle finalità o dell’affermazione dei valori individuali;

 la componente operativa, che corrisponde alle tendenze all’azione connesse all’atteggiamento, traducendosi in

una dimensione di comportamento.

In seguito alle critiche mosse alle eccessive semplificazioni che sono necessarie per poter considerare il fenomeno del

consumo in termini complessivi, emerge il contributo elaborato dagli studiosi della psicologia cognitiva, che partono dal

presupposto che gli individui non siano semplicemente dei ricettori di stimoli, ma possano elaborare e riorganizzare in

modo autonomo le informazioni per generare nuova conoscenza. Il comportamento del consumatore risulta in questo

approccio dall’interazione tra processi mentali interni all’individuo ed influenze di origine esogena. In questa prospettiva,

il consumatore può essere visto rispetto a differenti ruoli che viene ad assumere, di conseguenza egli può essere visto

come:

- individuo, per cui si analizza il comportamento considerando le sue caratteristiche di persona, i processi

attraverso i quali giunge in possesso delle informazioni, il modo in cui viene ad elaborarle e memorizzarle e

quindi il modo in cui utilizza;

- decisore e di conseguenza ci si preoccupa del modo nel quale utilizza le informazioni di cui dispone per orientare

la propria condotta al consumo;

- elemento dell’ambiente, individuando le implicazioni delle influenze provenienti dall’esterno sui comportamenti

che può assumere e quindi le connessioni che lo legano agli altri individui presenti nel contesto ristretto o

allargato.

Alcune tendenze a livello di contesto tecnologico, sociologico e dei rapporti di canale, tendono ad influire sulle

prospettive di analisi del consumo e della domanda. Tra queste, in particolare l’avvento delle nuove tecnologie

telematiche mette in luce due forze capaci di guidare il cambiamento nella gestione dell’informazione da parte del

consumatore. La prima di esse è riconducibile alla connettività; la seconda attiene invece all’adozione di standard

d’informazione comuni. L’informazione può così fluire con tempi e costi di consegna e di adattamento al cliente

particolarmente contenuti. Sulla rete i costi di interazione possono essere più bassi in misura tale da contribuire a spingere

una parte dei clienti a privilegiare lo spazio virtuale a quello fisico nell’assunzione delle decisioni di acquisto. L’emergere

di standard condivisi per la comunicazione nella rete telematica rappresenta persino un cambiamento più profondo di

quello relativo alla diffusione della connettività perché ad esso si deve la possibilità di interagire non solo a costo 25

contenuto, ma con una gamma molto ampia di soggetti. Il cliente può dunque ottenere un livello più elevato di ricchezza

nell’informazione anche quando rientra tra chi è raggiunto solo da informazione a portata molto ampia. L’avvento dei

nuovi sistemi di connessione telematica offre un ulteriore potente strumento per ottenere informazioni, portando al centro

dell’attenzione il tema della tutela della riservatezza sui dati personali e della privacy del consumatore. Una parte sempre

più ampia di consumatori riceve inoltre comunicazioni inviate per via di posta elettronica non sollecitata (spam), che

rappresenta da tempo una quota elevata dei messaggi e-mail a livello mondiale. Il coinvolgimento dei consumatori in

un’ottica relazionale, per alcuni, assume un’importanza crescente anche sul piano della gestione dei brand, che vengono

visti acquisire un ruolo di primo piano nella relazione con il cliente.

Tra le tendenze in atto, particolare importanza assume quella dell’iperconsumo, inteso come fenomeno di accentuazione

della dinamica di consumo attraverso la produzione di nuovi strumenti e luoghi di consumo. Il ruolo del consumo come

fenomeno che contribuisce a dare struttura alla società contemporanea è crescente. Il ruolo della produzione rispetto al

consumo emerge con forza nel fenomeno del fordismo, caratterizzato non solo da produzione in serie e di massa ma anche

da pressi bassi ed alti salari come determinanti dello sviluppo dei consumi diffusi presso strati sempre più ampi della

società. Per iperconsumo si intende una tendenza a generare una stimolazione di grado sempre più elevato al consumo,

che può risultare per certi aspetti perfino eccessiva e ridondante. L’iperconsumo è quindi un fenomeno che non chiama in

causa solo i consumatori, ma chiaramente è anche il prodotto delle iniziative combinate degli attori dell’offerta, non solo

intesi come produttori manifatturieri, ma principalmente come operatori della distribuzione e del credito. Gli stessi

strumenti di consumo, rappresentati dalle nuove tecnologie e dai nuovi ambienti di acquisto, assumono rilievo anche

come modalità di controllo dei clienti. Del resto le stesse prime forme di pubblicità moderna sono state associate a quella

fase cruciale di evoluzione del sistema industriale che negli Stati Uniti risale agli anni ’20 e che segna il pieno avvento del

fordismo. In tale periodo viene ad emergere il concetto di consumismo, inteso come impegno a produrre e consumare un

ammontare sempre più ampio di prodotti anteponendo rispetto agli altri i valori sottostanti ad una prospettiva di

esaltazione del proprio tenore di vita. La consapevolezza di tali processi segue un forte potenziamento non solo delle

tecnologie di produzione, ma di quelle di marketing in particolare nel campo della pubblicità, della distribuzione e delle

indagini di mercato. In particolare si assiste al passaggio da una società dominata dalla produzione ad una società

dominata dal consumo, secondo una tendenza che si manifesta sotto vari aspetti e che tende a corrispondere nei rapporti

verticali tra imprese clienti ed imprese fornitrici ad un peso maggiore di quelle capaci di avere un contatto ed una

relazione più diretta con il consumo. Il riconoscimento dei nuovi rapporti produzione-consumo si accompagna

all’evoluzione delle forme di contestazione dei processi di marketing, che dalle modalità tipiche del consumerismo ha

assunto forme nuove, tendenti ad associare ai processi di marketing delle imprese responsabilità estese non solo al campo

dei diritti del consumo, ma in termini più ampi allo stato dei rapporti tra regioni del mondo e condizioni di sviluppo

economico e sociale a livello di contesto globale. Il movimento dei consumatori (relativo al concetto di consumerismo)

può quindi essere letto come momento di sconfitta di alcuni aspetti più spinti dell’analisi e dell’impiego della

strumentazione di marketing e come fenomeno che mette in luce una problematica ampia di raccordo con il mercato e di

contropotere nel rapporto con questo da parte dell’imprese. Nel consumerismo si sottolineano alcuni problemi di fondo

che possono caratterizzare gli approcci di marketing, come quello dello squilibrio fondamentale tra diritti dell’acquirente e

del venditore, dell’obiettivo del profitto dell’impresa piuttosto che di quello della soddisfazione del cliente, della ricerca

della soddisfazione immediata dei bisogni del consumatore piuttosto che del benessere di lungo periodo, dell’equilibrio tra

valore semantico e branding rispetto a valore di uso ed utilità funzionale. Il rapporto tra marketing e consumo assume

nuove caratteristiche in relazione allo sviluppo di nuovi ambienti di consumo che sempre più associano alla realizzazione

di contesti nei quali sia presente un ampio ventaglio di situazioni capaci come tali di generare stimoli al consumo. Il

processo di consumo si alimenta di conseguenza di processi di incanto per le qualità quasi magiche che i contesti di

consumo possono avere, che corrispondono comunque a strutture di carattere razionale, se non meccanicistico, che

possono dare un senso di freddezza e perdita di emozione che tende ad associarsi ad un processo di disincanto. L’effetto

di disincanto rappresenta un problema fondamentale per i contesti di riferimento dell’iperconsumo. Al contrario, l’effetto

d’incanto si associa alle fantasie ed ai sogni, al mistero ed alla magia. Il contesto ipermoderno tenta dunque il recupero di

questa dimensione attraverso un processo di reincanto, che però vive un equilibrio precario data la connotazione

moderna degli strumenti e dei processi adottati.

In anni recenti la nostra società ha sperimentato prima un rallentamento della crescita, poi un vero e proprio declino del

reddito disponibile per il consumo. Accanto a settori nei quali la riduzione dei consumi è stata molto forte, per altre

tecnologie la crisi non è riuscita a fermare il processo di crescita. L’esistenza di una concorrenza tra categorie per 26

accaparrarsi il potere di acquisto dei consumatori ha accentato presso i consumatori la riduzione percepita del reddito

disponibile. Inoltre, il peggioramento delle aspettative economiche per il futuro ha contrastato la propensione al consumo,

favorendo un ritorno al risparmio. Questo comportamento contribuisce anch’esso ad alimentare a livello aggregato la crisi

dei consumi. Il fenomeno in questione assume quindi caratteristiche complesse. Accanto a persone che riducono i consumi

per necessità ve ne sono altre che li riducono per prudenza, ma anche altre ancora che sono spinte da una gestione più

attenta del proprio reddito. Questa sensibilità è testimoniata dalla nuova importanza che la leva del prezzo viene ad

assumere nel marketing operativo delle imprese. Chiameremo questa tendenza come nuova frugalità, per distinguerla da

una condizione di frugalità tradizionale, legata ad una società dei consumi più elementare e premoderna. Le condizioni di

nuova frugalità del consumatore si confrontano con contesti di consumo che sono quindi profondamente mutati.

Nonostante i sistemi di razionalizzazione generino disincanto secondo varie modalità, in alcuni casi e rispetto a

determinati pubblici possono essi stessi generare incanto; questo in particolare avviene verso il pubblico dei più piccoli,

così come nella realtà dei nuovi paesi capitalistici e in via di sviluppo, dove i consumatori possono essere maggiormente

suggestionati dai caratteri dell’efficienza e dalla “stregoneria” delle tecnologie. La possibilità di generare incanto si

associa nei nuovi ambienti di consumo alla possibilità di rendere questi contesti progressivamente più spettacolari, dove lo

spettacolo si presenta come rappresentazione drammatica pubblica. Il legame tra spettacolo e consumo rappresenta un

elemento capace di ravvivare gli stimoli a consumare e di oscurare i limiti dei beni e dei servizi acquistati nel generare

direttamente ed in quanto tali soddisfazione. La visione del tempo e dello spazio ed il suo divenire nel contesto sociale

sono oggetto di attenzione nel passaggio dalla visione moderna a quella postmoderna. Secondo la visione postmoderna le

relazioni sociali sono viste prevalentemente nella loro estensione nel tempo e nello spazio e ci si vien a rapportare a

soggetti fisicamente sempre più assenti e sempre più distanti in relazione all’impiego delle nuove tecnologie di

comunicazione e trasporto, che favoriscono l’interazione pur in presenza di una maggiore distanza fisica e temporale.

L’implosione dello spazio si produce nel contesto domestico, dove l’abitazione torna ad essere in molti casi, grazie alle

tecnologie telefoniche, televisive e telematiche, un luogo tra i più importanti nei quali ottenere beni e servizi,

contribuendo ad alimentare la tendenza all’iperconsumo. Sul fronte temporale, si presenta da un lato la diffusione di nuovi

servizi che tendono a liberare tempo, dall’altro si verifica l’implosione del potere di acquisto passato, presente e futuro,

nelle forme di potere di acquisto attivabili, secondo una tendenza favorita dalla diffusione delle carte di credito. È stato

segnalato come la diffusione di questa omogeneizzazione possa essere associata alla concezione di una sorta di inferno

dell’uguale, segnalata da alcuni filosofi. Resta il fatto che la maggioranza dei consumatori sembra convergere e trarre

godimento, piuttosto che respingere ed opporsi a questa convergenza indotta dai processi di razionalizzazione operanti

nell’ambito del contesto postmoderno.

CAPITOLO III – Progettazione del valore

La progettazione del valore risulta essere un’importante fase nei processi aziendali. Essa, a sua volta è composta da

ulteriori sottofasi, comprendenti:

1. la segmentazione e la scelta del target;

2. la progettazione e il posizionamento della value proposition;

3. i processi di innovazione di prodotto e di mercato;

4. le nuove modalità di creazione del valore;

5. la creazione del valore per il trade.

(1) La maggior parte dei mercati è costituita da acquirenti che:

- valutano il valore dei prodotti e dei servizi acquistabili sulla base di criteri differenti, con riferimento sia ai

benefici ricercati, sia al rilievo attribuito ai fattori che possono tradursi in sacrifici da sopportare;

- adottano processi d’acquisto differenti, caratterizzati da una diversa incidenza dei fattori razionali rispetto a quelli

affettivi ed emotivi.

A seconda della tipologia di clientela alla quale l’offerta viene rivolta possono cambiare i concorrenti, la pressione

competitiva, i punti di forza e di debolezza dell’impresa. La scelta del target group a cui indirizzare la propria offerta

rappresenta dunque una delle più importanti decisioni preliminari da assumere per un’efficace elaborazione della value

proposition e delle politiche del marketing mix e può condizionare il successo competitivo e la redditività di un prodotto o

di un brand. La scelta dei mercati obiettivo deve essere finalizzata, in linea generale, ai seguenti obiettivi:

- consentire un’elevata soddisfazione degli acquirenti valorizzando le capacità distintive dell’impresa;

- favorire le possibilità di differenziazione e innovazione della value proposition;

- contenere la pressione competitiva e prospettare una redditività soddisfacente; 27

- garantire una domanda potenziale coerente con la dimensione e gli obiettivi di sviluppo dell’impresa.

I mercati possono essere rappresentati mediante strutture gerarchiche che, partendo da aggregati più o meno ampi, li

suddividono progressivamente fino a identificare segmenti crescentemente omogenei sotto il profilo delle aspettative dei

consumatori, dei comportamenti d’acquisto e delle capacità e risorse necessarie alle imprese. Il livello di disaggregazione

da considerare dipende dalla natura delle decisioni da assumere. Per decidere le caratteristiche del sistema di prodotto e le

strategie del marketing mix occorre spingersi fino a livelli di disaggregazione molto elevati. Per decidere una strategia

rivolta ad ottenere vantaggi competitivi nei confronti dei concorrenti è invece opportuno utilizzare definizioni più

aggregate del mercato, che permettano una valutazione più ampia delle opportunità di sviluppo esistenti. In questa logica,

Lambin distingue tre livelli di segmentazione:

- la segmentazione strategica, che identifica il macrosettore da assumere come riferimento base per l’analisi. Esso

sarà definito in modo più o meno ampio in funzione delle caratteristiche dell’impresa, delle finalità da perseguire,

dei processi di selezione. La definizione del macrosettore non deve essere troppo ampia, per evitare eccessivi

costi di analisi, né eccessivamente ristretta per non perdere opportunità interessanti;

- la macrosegmentazione, che identifica, secondo criteri pluridimensionali, combinazioni di prodotto/mercato

(ASA: aree strategiche di affari) all’interno del macrosettore che presentano fattori critici di successo e livelli di

attrattività differenti. L’attrattività può essere valutata in funzione della minore intensità della concorrenza, della

struttura del settore, della corrispondenza tra gli obiettivi perseguiti e le caratteristiche del mercato. La definizione

dell’ampiezza del business è la base per valorizzare le capacità dell’impresa al fine di ottenere un vantaggio

competitivo sostenibile ed a questo scopo deve essere finalizzata;

- la microsegmentazione, che, all’interno dei confini dei mercati definiti negli stadi precedenti, individua sotto-

gruppi di acquirenti, ognuno dei quali deve risultare il più possibile omogeneo al suo interno e significativamente

differenziato rispetto agli altri nel modo di reagire a specifiche politiche del marketing mix. È questo il livello di

disaggregazione che consente di definire i target group.

Le decisioni relative alla segmentazione del mercato dovrebbero essere assunte in base ad una procedura, articolata in

quattro fasi:

- identificazione dei possibili criteri di segmentazione;

- descrizione del profilo dei segmenti ottenuti con la loro applicazione;

- valutazione dell’attrattività e della praticabilità per l’impresa dei diversi segmenti;

- selezione dei segmenti obiettivo e della strategia di segmentazione.

Per essere efficaci, i criteri adottati devono possedere:

- una capacità identificatrice, la quale permetta ai criteri di fornire l’identikit dell’individuo medio che caratterizza

il segmento;

- una capacità discriminante, che consenta ai criteri di individuare segmenti omogenei al loro interno e nel

contempo il più possibile differenziati l’uno rispetto all’altro;

- una capacità esplicativa, che permetta ai criteri di consentire a formulare fondate ipotesi sui fattori sottostanti

alla varietà dei fenomeni osservati.

Le variabili utilizzabili per segmentare i mercati dei beni di consumo possono essere classificate in tre gruppi, anche se

spesso criteri rientranti in gruppi diversi devono essere usati congiuntamente per pervenire a risultati efficaci:

- i criteri di tipo descrittivo;

- i criteri basati sul comportamento d’acquisto e di consumo;

- i criteri basati sui benefici ricercati con l’uso del prodotto.

I criteri di tipo descrittivo impostano la segmentazione del mercato sulla base di caratteristiche dei consumatori correlate

a differenti criteri di valutazione e di scelte d’acquisto. Le variabili che più frequentemente e tradizionalmente hanno

trovato impiego nella segmentazione descrittiva della domanda sono:

1. le variabili socio-demografiche, le più utilizzate delle quali sono:

a) il sesso;

b) l’età;

c) il livello di istruzione e l’occupazione;

d) la dimensione e la composizione del nucleo familiare;

e) la religione o il gruppo etnico; 28

2. le variabili economiche, che fanno riferimento al reddito familiare. Per molti secoli la distribuzione del reddito è

stata rappresentata come una piramide: la classe più numerosa era rappresentata dalle famiglie a più basso reddito, al

crescere del reddito diminuiva progressivamente il numero di famiglie che facevano parte delle diverse classi. Negli

ultimi vent’anni la riduzione dei tassi di crescita del PIL ed i mutamenti intervenuti nella capacità delle diverse

categorie di salvaguardare il livello del loro reddito hanno modificato la distribuzione del reddito tra la popolazione,

che può essere rappresentata con l’immagine di una clessidra, che distingue i consumi della fascia della popolazione

che è riuscita a mantenere un elevato potere d’acquisto, dalla fascia che ha invece dovuto fortemente ridimensionare e

selezionare i suoi acquisti. Il reddito è tornato quindi, per molti beni, a rappresentare un fattore fortemente

condizionante le scelte di consumo;

3. la zona geografica e la dimensione demografica del centro di residenza. In epoca di globalizzazione dei consumi

queste variabili hanno perso molto della loro capacità discriminante, anche se le abitudini di consumo presentano

spesso differenze significative tra diverse nazioni e continenti anche per prodotti globali (ne sono esempi i prodotti

alimentari o gli stili di arredamento);

4. le variabili psicografiche, che assumono a riferimento gli stili di vita delle persone, rilevati con analisi che

considerano congiuntamente i valori, gli interessi, le attività.

I principali vantaggi che caratterizzano i criteri di tipo descrittivo sono:

- facilità di misurazione;

- facilità nel reperimento ed elevata oggettività ed attendibilità dei dati;

- semplicità delle tecniche che ne supportano l’impiego;

- disponibilità di servizi general purpose, che consentono incroci articolati tra le suddette variabili.

Il criterio descrittivo può essere particolarmente utile per definire immagini di marca più coinvolgenti, in quanto collocate

al di là dei comportamenti legati a specifici atti di acquisto e di consumo.

I criteri basati sul comportamento d’acquisto e di consumo, rispetto a quelli di tipo descrittivo, spostano l’attenzione

dalle caratteristiche dei consumatori al loro rapporto con il prodotto, con la marca o con il fornitore. Si possono

individuare tre principali categorie di criteri basati sul comportamento d’acquisto e di consumo, riferite a:

- la situazione ed intensità d’uso del prodotto. Le variabili riguardanti la situazione d’uso del prodotto,

suddividono i consumatori in segmenti in base alle occasioni ed alle finalità di utilizzo del prodotto stesso. In base

all’intensità del prodotto, invece, si possono distinguere i forti, medi ed i deboli consumatori, oppure i

consumatori abituali da quelli saltuari o occasionali;

- la profittabilità e difficoltà di gestione del cliente. Attraverso tale riferimenti, si possono classificare i clienti in

funzione del rendimento che possono assicurare all’impresa, al netto del costo del tempo che occorre loro

dedicare e dei servizi specifici che richiedono;

- la fedeltà alla marca, la quale effettua una segmentazione che analizza la sequenza degli acquisti effettuati dai

consumatori rispetto alle marche. Si possono distinguere i consumatori fedeli ad una sola marca oppure a due o

più marche, dai consumatori che tendono ad acquistare ad ogni occasione marche differenti a seconda delle

condizioni di convenienza. Ai clienti fedeli possono essere offerte condizioni di particolare favore, considerati i

minori costi che comporta la gestione del rapporto ed i ricavi potenziali che da essi possono essere generati nel

tempo.

Infine, i criteri basati sui benefici ricercati raggruppano i consumatori di una determinata classe di prodotti in base alla

similarità dei benefici da essi ricercati ed al valore atteso. L’utilizzo di questo criterio comporta lo sviluppo di una ricerca

qualitativa per identificare i benefici ricercati e gli attributi del prodotto ad essi associati; successivamente dovrà essere

svolta un’indagine presso un campione rappresentativo di consumatori per rilevare l’importanza assegnata ad ogni

beneficio; infine, con una cluster analysis i consumatori potranno essere suddivisi in gruppi in funzione delle differenti

valutazioni espresse. Le difficoltà che incontra questo tipo di segmentazione sono di varia natura:

- i benefici ricercati tendono a variare rispetto alla situazione d’uso;

- se questo tipo di segmentazione non si connette strettamente con forme appropriate di segmentazione descrittiva,

l’impresa che se ne avvale non è in grado di sviluppare coerentemente le proprie politiche di mercato.

Il vantaggio maggiore della benefit segmentation è quello di consentire all’impresa di affrontare in modo unitario e con

l’uso delle medesime tecniche di analisi sia i problemi di segmentazione del mercato, sia quelli di posizionamento

competitivo del prodotto. 29

Dopo aver identificato i segmenti, occorre raccogliere su di essi tutte le informazioni che possono contribuire a valutarne

l’efficacia ai fini del marketing, l’attrattività e la praticabilità. Per essere utili dal punto di vista del marketing, i segmenti

devono possedere, oltre alla capacità identificatrice, discriminante ed esplicativa, due importanti requisiti:

- la misurabilità, cioè la possibilità di quantificare talune caratteristiche fondamentali del segmento per poter

stimare gli obiettivi conseguibili e le risorse necessarie per perseguirli;

- l’accessibilità, ossia la disponibilità di media e veicoli che consentano di sviluppare politiche mirate sul segmento

senza eccessiva dispersione di risorse.

Verificata la sussistenza di questi requisiti, bisogna valutare l’attrattività e la praticabilità dei diversi segmenti identificati.

A tal fine è necessario raccogliere tre tipologie di informazioni:

- informazioni quantitative sul segmento, necessarie per stimare la dimensione del segmento, anche in rapporto

al mercato complessivo della categoria di prodotto, e la dinamica evolutiva della domanda,

- informazioni quali-quantitative, volte a comprendere i fattori critici di successo nel segmento e le politiche da

praticare in esso. Con riferimento ai consumatori è necessario cercare di capire quali siano le principali

motivazioni d’acquisto e i criteri adottati per valutare le offerte; con riferimento all’offerta, si tratta di considerare

il livello di notorietà delle diverse marche, la loro share of voice, il loro posizionamento;

- informazioni sul grado di variabilità dei segmenti di mercato individuati. Occorre valutare se i fattori

differenzianti sono destinati a perdurare nel tempo o potranno esaurirsi prima di poter ammortizzare gli

investimenti necessari per affermarsi. Tale variabilità tende ad essere più bassa se la segmentazione si basa su

variabili. Strutturali, più elevata se si basa su variabili comportamentali.

Raccolte le informazioni, per giungere a definire il target group della strategia di marketing, è necessario considerare

l’attrattività e la praticabilità dei segmenti presi in considerazione. L’attrattività può essere valutata in base a molteplici

parametri, la cui importanza dipende dalle caratteristiche dell’impresa e dagli obiettivi che si propone di conseguire.

Possiamo identificare tre tipologie di parametri:

- la prima fa riferimento all’ampiezza ed alle prospettive della domanda. La valutazione del grado di attrattività

della dimensione della domanda è fortemente condizionato dalle risorse di cui l’impresa dispone e dal ruolo che

attribuisce a quel business o a quel prodotto nell’ambito del suo portafoglio di attività. Andrebbe dunque stimato

il mercato potenziale ed il divario esistente tra esso e la domanda primaria (gap di potenziale). La domanda

primaria è rappresentata dalle quantità effettivamente richieste a tutti i produttori in un certo arco di tempo. La

possibilità di ridurre il gap di potenziale dipende da fattori di contesto e dalla pressione totale di marketing,

ovvero dall’insieme delle attività di marketing sviluppate da tutti i concorrenti che operano in quel mercato;

- una seconda tipologia di parametri è riferita alla pressione competitiva che caratterizza il segmento. La pressione

competitiva dipende soprattutto dai rapporti quantitativi tra domanda ed offerta, dalla numerosità delle marche

presenti nel segmento, dal clima competitivo, dalle possibilità di differenziazione, dalla concorrenza rappresentata

da prodotti sostitutivi, dalle barriere all’entrata;

- una terza categoria di parametri è riferita alle possibilità di differenziazione e di innovazione, ovvero alla

possibilità di ridurre l’elasticità della domanda al prezzo e di acquisire vantaggi modificando le “regole del

gioco”.

La praticabilità è invece riferita alla possibilità per l’impresa di acquisire nel segmento vantaggi significativi sui

concorrenti. Per valutarla occorre porre in relazione le caratteristiche dell’impresa con quelle del segmento e dei

concorrenti che in esso operano.

Le imprese, dopo aver segmentato il mercato, possono seguire differenti strategie. Prima di illustrare tali strategie occorre

precisare che esse non risultano necessariamente alternative, in quanto possono articolarsi su diversi livelli, in funzione

del fatto che:

- i mercati si configurano come strutture gerarchiche che giungono progressivamente a identificare segmenti

crescentemente omogenei;

- anche l’architettura delle marche gestite da un’impresa può prevedere diversi livelli, partendo da una marca che

identifica il produttore, al quale vengono associate marche che identificano categorie di prodotto, articolate a loro

volta in linee di prodotto, che prevedono al loro interno prodotti identificati da marche individuali.

Con riferimento alla marca del produttore o di una linea di prodotti spesso si perseguono strategie rivolte a renderla per

tutti i segmenti delle ASA in cui opera, in modo da accrescere il suo potenziale di diffusività. Le marche individuali di 30

prodotto, invece, si rivolgono prevalentemente a segmenti specifici, per rendere più appropriata l’offerta di valore.

Possiamo dunque distinguere: le strategie di segmentazione rivolte alla copertura dell’intero mercato e le strategie di

segmentazione indirizzate a porzioni specifiche del mercato. Se l’impresa persegue una copertura completa del mercato,

può allora adottare:

 strategie indifferenziate, consistenti nell’offrire prodotti destinati indifferentemente a tutto il mercato con

politiche di marketing uniformi. Spesso queste strategie sono adottate per la marca-ombrello, che identifica il

produttore o la linea di prodotti e può essere associata alle marche individuali di prodotto. Con riferimento alle

marche individuali di prodotto o di linea di prodotto, queste strategie possono essere efficacemente adottate se i

consumatori valutano il valore dei prodotti offerti sul mercato sulla base di uno o di pochissimi attributi o non

presentano esigenze particolari. Nel primo caso, la strategia indifferenziata risulta vincente se l’impresa è in grado

di differenziarsi dai concorrenti per gli attributi giudicati dai consumatori più rilevanti. Nel secondo caso, molto

importanti sono la notorietà della marca e la capillarità della distribuzione. Il principale vantaggio della strategia

indifferenziata è il contenimento dei costi, ma essa presenta il rischio di erosione di quote di mercato da parte di

imprese con offerte di valore mirate su singoli segmenti;

 strategie differenziate. L’impresa tende a coprire ampia parte del mercato rivolgendosi ai vari segmenti con

differenti politiche di marketing mix. Queste strategie richiedono ingenti risorse umane, tecniche e finanziarie, ma

possono consentire di raggiungere elevati volumi di vendita, in quanto consentono di conciliare politiche di

offerta anche molto differenti senza che si danneggiano reciprocamente sul piano dell’immagine.

Se l’impresa, invece di rivolgersi a tutto il mercato, focalizza l’attenzione solo su alcuni segmenti, allora, le strategie

adottabili sono:

 strategie di specializzazione su segmenti multipli, consistenti nell’individuazione di vari segmenti-obiettivo,

che possono o essere aggregati per alcune similarità in un macro-segmento, oppure continuare ad essere

considerati distinti ma raggiungibili con un prodotto che presenta caratteristiche tali da risultare attrattivo per tutti.

Queste strategie possono consentire di ampliare i mercati di riferimento contenendo i costi. Talvolta danno luogo

a modalità innovative di segmentazione del mercato, che possono essere alla base del successo competitivo di un

prodotto;

 strategie concentrate, che selezionano un segmento come mercato obiettivo, ma configurano l’offerta in modo

tale da poter risultare di interesse anche per altri segmenti. Queste strategie, che puntano ad associare una precisa

identità con volumi di fatturato ampi, presentano tuttavia il rischio di fare perdere alla marca nel tempo la sua

caratterizzazione;

 strategie focalizzate, consistenti nella scelta di un solo, circoscritto, segmento obiettivo, in funzione del quale è

progettata la value proposition in modo da garantire una prestazione ad elevata appropriatezza. Questa strategia

può essere adottata per prodotti pensati per funzioni o esigenze molto specifiche o può essere adottata per marche

che si caratterizzano per significati simbolici fortemente connotativi di specifici gruppi. Possono essere marche

status symbol ma possono anche essere marche vissute da gruppi di consumatori come fattori aggreganti del

gruppo o come simboli che identificano chi fa parte del gruppo. Quando la strategia di focalizzazione si fonda

soprattutto sul significato comunicazionale della marca, l’impresa che l’adotta deve scoraggiare i consumatori che

non rientrano nel segmento prescelto ad acquistarla, in modo da salvaguardare l’immagine distintiva e connotativa

della marca. Nell’ambito delle strategie focalizzate, una particolare caratterizzazione assumono le strategie di

nicchia. La nicchia è uno spazio di mercato di dimensioni contenute, formato da consumatori che presentano

esigenze specifiche e sono disposti a riconoscere un plusvalore alle imprese in grado di soddisfarle con offerte

appropriate, per competere nel quale sono richieste capacità distintive acquisibili solo con investimenti specifici;

 strategie di marketing one-to-one. Le nuove possibilità offerte dalla tecnologia hanno portato alcuni autori a

sostenere che bisogna affinare i processi di segmentazione fino a gestire il singolo individuo consumatore come

controparte dell’impresa. La prospettiva è quella di giungere a personalizzare l’intero marketing mix. Il marketing

individualizzato comprende e serve gli interessi e i bisogni di gruppi selezionati di consumatori i cui profili sono

ben noti all’impresa e implica l’adattamento e la personalizzazione dell’intero sistema di offerta. In alternativa, il

marketing individualizzato può spingersi fino alla personalizzazione del prodotto. Si possono personalizzare i

prodotti con un grado di coinvolgimento minimo dei clienti, mediante interventi di cosmesi, basati sull’offerta

all’acquirente di un’ampia scelta tra modelli differenziati solo per il packaging o per taluni aspetti-estetici. Al

contrario, si può personalizzare il prodotto attraverso forme di interazione col cliente. Si può modularizzare il

prodotto ed aiutare il consumatore a scegliere i componenti da assemblare per ottenere la configurazione che 31

meglio risponde alle sue aspettative. Un’altra strada che si può seguire è quella di far partecipare il cliente

direttamente alla progettazione del prodotto, presentandogli dei prototipi che possono poi essere adattati secondo

le sue richieste. Queste politiche che richiedono all’impresa di realizzare prodotti personalizzati di massa e, nel

contempo, di diventare one-to-one marker, richiedono cambiamenti gestionali che non riguardano solo il

marketing, ma anche l’organizzazione della produzione, la logistica e la stessa cultura dell’impresa.

(2) Il valore per il cliente (customer value) deriva dal differenziale tra i benefici che riceve dall’acquisto e l’utilizzo del

bene ed i sacrifici che deve sopportare per poterli conseguire. I benefici possono essere di diversa natura:

 benefici funzionali, che fanno riferimento al ruolo che il sistema di prodotto offerto può avere per migliorare i

risultati dei processi nell’ambito dei quali viene utilizzato. Dipendono dalle funzioni d’uso primarie e secondarie

del prodotto;

 benefici esperenziali, che rispondono alla ricerca, da parte di un consumatore, di esperienze d’acquisto e di

consumo piacevoli e coinvolgenti;

 benefici sociali, che possono essere riferiti ai significati simbolici ed espressivi del bene o della marca oppure ai

riflessi sulle relazioni sociali che le altre tipologie di benefici generati dal bene possono avere;

 benefici psicologici, i quali generano autostima e sicurezza e sono vissuti come tramite per la realizzazione di

ideali ed obiettivi di vita, quado l’acquisto e l’utilizzo del bene concorrono all’autorealizzazione.

I sacrifici, invece, possono essere:

 di natura transazionale, come i costi informativi, valutativi, di reperimento: dipendono dunque dal sistema

d’offerta e di consegna;

 di natura economica, come il prezzo d’acquisto, i costi d’esercizio, i costi di conversione alla fine del ciclo di

vita del bene;

 di natura psicologica: ansia e insicurezza derivanti dai rischi connessi all’acquisto del bene, che possono

dipendere da fattori di tipo funzionale, sociale, economico. Fattori rassicuranti possono invece essere l’immagine

di marca, le informazioni comunicate dal produttore;

 di apprendimento, connessi all’acquisizione di adeguate capacità di utilizzo del prodotto e consistenti nel tempo

da dedicare, nell’impegno richiesto, nelle difficoltà da superare.

L’elenco dei fattori che concorrono a determinare il valore per il cliente richiama l’attenzione sulle molteplici leve e

modalità di intervento utilizzabili per offrire un valore differenziale. Nella progettazione dell’offerta, quindi, l’attenzione

non va posta solo sul prodotto in senso stretto, ma deve essere diretta a pianificare la complessiva prestazione che viene

offerta al consumatore, comprendente beni fisici, servizi, flussi informativi, esperienze e sensazioni, significati simbolici e

comunicazionali. Le scelte d’acquisto sono correlate al soddisfacimento di un sistema di aspettative che può essere più o

meno complesso e che l’impresa può contribuire ad arricchire ed ampliare. Ognuna di tali aspettative può costituire una

base per accrescere il valore trasferito al cliente e per differenziare l’offerta da quella dei concorrenti. In quest’ottica, nella

progettazione del valore da trasferire va considerato tutto il ciclo di vita del consumatore. In linea generale, un potenziale

cliente è indotto all’acquisto quando i benefici attesi superano i sacrifici da sopportare. Nella realtà il problema è più

complesso, in quanto:

- occorre valutare anche le offerte dei concorrenti;

- alcuni acquisti avvengono d’impulso senza una comparazione benefici/sacrifici che ne derivano;

- possono sussistere situazioni di mercato o di contesto che inducono all’acquisto anche se la transazione risulta

sfavorevole o, viceversa, possono indurre a non effettuare l’acquisto.

Il confronto tra benefici e sacrifici può essere rappresentato in termini sottrattivi o in forma di rapporto:

B

V = B – S o V = . Nel primo caso lo scambio risulta di interesse per il consumatore se il valore che ne deriva è

S

maggiore di zero; nel secondo caso, invece, se è maggiore di uno. Esprimere il valore in forma di rapporto può meglio

spiegare la valutazione delle alternative d’acquisto. Considerando la comparazione con i concorrenti, l’espressione può

B B

x y

essere così riformulata: ΔV = . Perché un consumatore sia indotto all’acquisto occorre che sia la prima

S S

x y

B

equazione (V = ) che la seconda equazione risultino maggiori di uno, cioè occorre che tragga un vantaggio dalla

S

transazione e che tale vantaggio sia superiore a quello riconosciuto alle offerte dei concorrenti. Nel progettare customer 32

value occorre tener conto che esso presenta caratteristiche con diretti riflessi sull’impostazione delle strategie di

marketing. La prima è la soggettività: il valore attribuito ad un sistema di prodotto può variare da consumatore a

consumatore, a seconda dell’importanza data alle sue componenti e delle modalità mediante le quali il giudizio viene

formulato. La seconda è la multidimensionalità, ovvero il valore è generato da una pluralità di fattori ed occorre una

progettazione integrata ed articolata di tutte le attività che concorrono a determinare la prestazione complessiva offerta al

cliente. La terza è la relatività: il consumatore esprime le sue valutazioni non in termini assoluti, ma in termini

comparativi rispetto alle altre opzioni di scelta che possono soddisfare le sue esigenze. La quarta è la dinamicità: i fattori

su cui si fonda la valutazione del valore da parte dei consumatori sono soggetti a processi evolutivi continui.

La customuer value proposition definisce il valore progettato, specificando come la complessiva prestazione fornita al

consumatore deve generare un valore differenziale, rispetto ai concorrenti, per il target scelto. Identifica gli elementi che

distinguono e rendono superiore l’offerta di valore dell’impresa. È un’espressione verbale che precisa le linee guida da

seguire nella progettazione del sistema di prodotto e nella formulazione delle politiche di marketing da porre in atto

durante il suo ciclo di vita. Per definire la customer value proposition occorre:

- analizzare quali sono i fattori che concorrono a determinare il valore percepito della prestazione dell’impresa e

l’importanza che i consumatori assegnano ad ognuno di essi;

- valutare le prestazioni offerte dai concorrenti per comprendere su quali elementi fondano la loro offerta di valore e

per quali aspetti si determina un gap tra le attese dei consumatori ed il sistema di prodotto da loro offerto;

- considerare le proprie capacità distintive e gli obiettivi strategici perseguiti, per valorizzare i propri punti di forza

e garantire una coerenza tra la strategia aziendale complessiva e la strategia di marketing.

Per capire quali fattori concorrono a determinare il valore attribuito alla prestazione dell’impresa e l’importanza di ognuno

di essi, è necessario esaminare come quella prestazione si inserisce nei processi mediante i quali i consumatori cercano di

conseguire gli obiettivi che perseguono nella vita. Occorre, cioè, considerare che i prodotti sono mezzi per raggiungere dei

fini. Questo implica comprendere come si configura la gerarchia mezzi-fini. Tre elementi entrano in gioco nella catena

mezzi-fini:

 i valori individuali, i quali si collocano al livello più elevato della catena. Possono essere definiti come

rappresentazioni mentali di importanti finalità che il cliente vuole raggiungere nella vita sul piano delle condotte

apprezzate dai gruppi sociali di riferimento, dell’autostima e delle condizioni di esistenza, della concezione della

società e delle relazioni umane. I valori possono essere strumentali, cioè funzionali al conseguimento di fini di

livello superiore, o terminali, come la serenità, la felicità;

 i benefici ricercati, nel bene o nel servizio, rappresentano il contributo che esso può dare alla soluzione di

problemi o al conseguimento di specifici obiettivi. I benefici possono essere di tipo funzionale o psico-sociale,

connessi ai significati simbolici e comunicazionali del bene;

 gli attributi dei prodotti rappresentano le caratteristiche del bene/servizio che i consumatori associano a

determinati risultati funzionali o di immagine. Gli attributi possono essere concreti o astratti.

Occorre dunque adottare verso le richieste dei consumatori non un’ottica adattiva, ma bensì un approccio pro-attivo,

sempre basato su un’attenta valutazione delle sue aspettative e dei suoi vincoli e sul perseguimento della sua

soddisfazione. Questo implica analizzare le relazioni che sussistono, nelle percezioni dei consumatori, tra:

- prodotti e benefici, al fine di comprendere perché per conseguire specifici obiettivi i consumatori si orientano

verso determinate tipologie di prodotti;

- prodotti e attributi, per capire quali attributi assumono maggiore rilievo nella stima del valore del sistema di

prodotto offerto;

- attributi e benefici, esaminando le associazioni mentali che il consumatore adotta ponendo in relazione i singoli

attributi del prodotto con i benefici o i sacrifici che ne conseguono.

La progettazione della customer value proposition deve anche basarsi sul confronto con le offerte dei concorrenti,

considerata la relatività del concetto di valore. Possiamo, dunque, basare la comparazione del valore offerto da due

n n

∑ ∑

⋅ ⋅

I B A I B A

i ix i iy

i=1 i=1

= −

VP

concorrenti sulla seguente formula: . Questa formula ipotizza che eventuali

x− y n n

∑ ∑

⋅ ⋅SA

I SA I

z zx z zy

z=1 z=1

convinzioni negative su alcuni attributi possano essere compensate da convinzioni positive su altri attributi. Va inoltre

33

considerato che non per tutti gli attributi del sistema di prodotto, la relazione tra la valutazione del livello di positività

o negatività assegnato dal consumatore si caratterizza come relazione lineare.

Per creare una stabile preferenza da parte del target group occorre che il prodotto offerto presenti un valore

differenziale percepito. Tale valore deve però anche differenziare l’offerta da quella dei concorrenti. Per definire in

base a quali elementi differenziarsi e per comprendere come le diverse marche sono percepite dai consumatori,

risultano molto utili le analisi sul posizionamento dei prodotti e delle marche. Con l’espressione posizionamento del

prodotto si indica come esso si colloca nella mente dei consumatori con riferimento all’insieme evocato, ovvero alle

alternative di scelta percepite per soddisfare un bisogno o un desiderio, e in base agli attributi che determinano

risposte differenziate degli acquirenti. Va innanzi tutto considerato che l’insieme evocato può modificarsi a seconda

dei contesti di riferimento. Anche in riferimento agli attributi che determinano risposte differenziate degli acquirenti

l’analisi richiede approfondimenti articolati. Vanno distinti gli elementi di parità dagli elementi di differenziazione.

Nell’ambito degli elementi di parità possiamo distinguere le caratteristiche del prodotto considerate essenziali da

quelle che invece possono essere oggetto di differenziazione. Le prime, fanno riferimento agli elementi di parità di

categoria e corrispondono al prodotto base atteso. Essi possono variare nel tempo in funzione dell’evoluzione

tecnologica o delle attitudini dei consumatori. Gli elementi di parità che possono essere oggetto di differenziazione

sono invece definiti elementi di parità competitivi. La definizione degli obiettivi da conseguire in termini di punti di

parità è funzionale alla minimizzazione dei punti di debolezza. Il posizionamento di un prodotto o di una marca, è

determinato soprattutto, anche dai fattori che lo differenziano dai concorrenti. L’obiettivo delle decisioni di

posizionamento, è proprio di definire e far percepire gli attributi tangibili e intangibili del prodotto in funzione di

rilevanti benefici attesi, differenziando l’offerta da quella dei concorrenti, in modo da creare una stabile preferenza per

la marca da parte di un target definito. Per essere realmente efficace il posizionamento dovrebbe essere esclusivo,

basato su fattori di scelta rilevanti per l’acquirente, difficilmente imitabile dai concorrenti. Si dice che un

posizionamento è appuntito quando un numero rilevante di persone lo percepisce nello stesso modo, gli attribuisce le

stesse caratteristiche. Si dice, invece, che è disperso, quando differenti gruppi di consumatori attribuiscono alla marca

connotazioni diverse.

Sul piano conoscitivo gli obiettivi delle tecniche di analisi per il posizionamento sono:

 comprendere il rilievo attribuito dai consumatori ai differenti benefici che il prodotto può generare;

 individuare come sono percepiti i prodotti delle marche concorrenti in rapporto ai benefici attesi;

 considerare come si colloca la nostra marca in rapporto ai benefici attesi dai consumatori ed in rapporto ai

concorrenti.

Sul piano strategico il problema da risolvere è trovare una posizione per il nostro prodotto che:

 lo differenzi dai concorrenti;

 assicuri un target di riferimento sufficientemente ampio;

 possa essere fatto percepire con politiche di marketing che richiedono budget coerenti con le risorse di cui

disponiamo.

Per le analisi di posizionamento possono essere utilizzate tecniche empiriche o metodologie sofisticate che si avvalgono di

strumenti matematici ed informatici. Tra le tecniche empiriche si può annoverare la tecnica basata su schemi di

associazione tra marche ed attributi: si sottopone agli intervistati una matrice di prodotti e di attributi chiedendo di

indicare come si associano. Tale metodo permette di capire se un attributo:

- non è associato a nessun marca e può rappresentare un’opportunità di differenziazione;

- è associato solo ad una marca (esclusivo);

- è associato ad un gruppo di marche;

- è associato a tutte le marche e rappresenta un punto di parità e non di differenziazione.

Un quadro informativo più ampio ed esaustivo forniscono le tecniche basate su analisi statistiche multivariate. La

metodologia sofisticata adottata può essere sintetizzata nelle seguenti fasi:

a) individuazione del mercato di riferimento e dei potenziali acquirenti che lo compongono;

b) identificazione delle caratteristiche del prodotto che assumono maggiore importanza nel processo di valutazione

delle diverse offerte;

c) rilevazione dell’importanza attribuita nel processo di scelta ai diversi value elements;

d) rilevazione dei giudizi espressi dai consumatori sul possesso di tali attributi da parte delle diverse marche; 34

e) applicazione di strumentazioni matematico-statistiche che permettono di condensare in poche dimensioni

effettivamente discriminanti le aspettative ed i giudizi rilevati;

f) costruzione di mappe che rappresentino i giudizi espressi dai consumatori con riferimento agli attributi ricercati

ed alle diverse marche.

Possono essere costruite varie mappe da analizzare prendendo a riferimento, a due a due, fattori diversi. Si tratterà di

vedere su quale focalizzare maggiormente l’attenzione. L’analisi delle mappe di posizionamento può consentire di

valutare:

a) come sono percepiti dal mercato i prodotti dell’impresa, se di essi si ha una percezione omogenea;

b) le posizioni dei prodotti concorrenti, con la conseguente possibilità di distinguere i concorrenti più diretti da quelli

che difficilmente possono essere considerati un’alternativa valida all’offerta dell’impresa;

c) l’esistenza di posizionamenti ideali liberi, che possono costituire opportunità di sviluppo o di riposizionamento

per l’impresa.

Dalle analisi sul posizionamento competitivo dei propri prodotti o delle proprie marche possono essere tratte utili

indicazioni sulle strategie da adottare. Queste possono essere:

 conservative, ovvero rivolte a mantenere e rafforzare il posizionamento esistente se esso risulta adeguato agli

obiettivi dell’impresa;

 di riposizionamento, tendenti a modificare la percezione che i consumatori hanno della marca. Può essere il caso

di marche il cui posizionamento si fonda su un’immagine che ha perso significatività nel tempo o di marche che

vogliono ampliare il loro mercato o di marche che vogliono differenziarsi maggiormente per ridurre la pressione

competitiva di taluni concorrenti;

 di affiancamento, quando viene lanciato un nuovo prodotto che si affianca a quelli dell’impresa già esistenti,

destinato ad occupare un posizionamento diverso dagli altri. Il pericolo è di generare fenomeni di

cannibalizzazione, ovvero di sottrazione di quote tra prodotti della stessa marca;

 di spostamento delle preferenze di gruppi di potenziali acquirenti, per assicurare una migliore corrispondenza

fra prodotti ideali e posizionamento della propria marca;

 di modifica di posizionamento: in questo caso, attraverso la valutazione di attributi del prodotto prima trascurati,

vengono definiti dei nuovi assi in base ai quali posizionare i prodotti offerti e quelli ideali, rivoluzionando le

precedenti percezioni sul grado di similitudine e di differenziazione fra le diverse marche, con l’obiettivo di

assumere un’identità fortemente differenziata dai concorrenti.

Per tradurre queste strategie in politiche operative occorre comprendere le chiavi del posizionamento, ovvero gli elementi

che maggiormente influiscono sulla percezione del possesso di un determinato attributo da parte di una marca. Il

posizionamento voluto costituisce il principiale punto di riferimento per la formulazione delle politiche del marketing

mix. Il marketing mix deve essere la realizzazione e la gestione coerente, creativa e permanente del posizionamento. Ogni

scelta che modifica il posizionamento è una scelta strategica per il prodotto. Infine, possiamo concludere dicendo che la

customer value proposition e le scelte di posizionamento devono tradursi nella progettazione di un sistema di prodotto

coerente con le strategie di marketing decise. Il concept del prodotto rappresenta il riferimento base per la progettazione di

una prima versione del prodotto, per la quale il marketing deve collaborare con le funzioni di ricerca e sviluppo e di

produzione, che sarà poi sottoposta a test di verifica prima del lancio.

(3) Nell’attuale contesto economico, l’innovazione continua è una condizione necessaria per la sopravvivenza e lo

sviluppo delle imprese, indipendentemente dal settore di appartenenza. Perseguire attivamente una strategia di

innovazione è un’attività che viene indicata dalla maggior parte delle imprese come problematica, specie a motivo degli

elevati costi iniziali che essa comporta. Infatti, l’innovazione è un’attività incerta e a ritorno differito: l’incertezza aumenta

in funzione del grado di innovazione del prodotto. Studi recenti hanno evidenziato che le imprese operanti nei mercati di

largo consumo, tendono a perseguire strategie di innovazione basate per lo più su estensioni di linea e miglioramenti ai

prodotti esistenti, con l’obiettivo di soddisfare le richieste di varietà di una domanda sempre più esigente. Questa strategia

appare razionale sotto il profilo dei costi e dei rischi ad essa associati, in quanto genera economie nell’uso delle

informazioni ed al contempo risponde alle crescenti esigenze di personalizzazione del consumatore. Queste osservazioni

inducono a riflettere sull’importanza di fare leva sulla strategia di innovazione per creare nuovi spazi di mercato al riparo

dalla concorrenza e in grado di attribuire all’innovatore un significativo e quanto più possibile duraturo vantaggio da first

mover. 35

In generale, possiamo affermare che l’impresa innovatrice deve affrontare tre tipologie di rischio:

- un rischio di mercato, determinato dal grado di accettazione del nuovo prodotto;

- un rischio tecnologico, determinato dalla fattibilità tecnico/economica dell’innovazione;

- un rischio strategico, determinato dal grado di coerenza dell’innovazione rispetto ai business esistenti e dalla

difendibilità dell’innovazione dall’imitazione.

L’incertezza che caratterizza l’innovazione è segnalata dall’elevato tasso di fallimento dei nuovi prodotti. Numerosi studi

sono stati condotti allo scopo di identificare i fattori in grado di determinare il successo dei nuovi prodotti. Alla luce dei

risultati evidenziati da tali studi, è possibile identificare tre classi di fattori, riguardanti rispettivamente: la strategia di

innovazione e la gestione dei progetti e delle risorse disponibili, secondo una logica di portafoglio; l’adozione di un

processo strutturato, flessibile e market oriented; la disponibilità di risorse umane altamente qualificate e di un clima

organizzativo favorevole. Puntare quindi sull’innovazione di prodotto come strategia per competere con successo sui

mercati, sembra richiedere anzitutto l’adozione di un processo strutturato, nel quale le attività necessarie allo sviluppo

vengono organizzate secondo criteri orientati a stimolare la creatività e gestire l’incertezza.

Il processo di sviluppo di nuovi prodotti si articola in un insieme di fasi fondamentali, che prendono avvio dalla

generazione delle idee e giungono al lancio del nuovo prodotto/servizio. Vi sono fondamentalmente due tipi di approccio

allo sviluppo di nuovi prodotti: un approccio sequenziale, dove le varie fasi si succedono in maniera rigida e l’output di

ciascuna fase viene rilasciato solo quando tutti i problemi specifici sono stati risolti; un approccio parallelo, che è invece

basato sulla sovrapposizione delle fasi e segue quindi la logica della parallelizzazione delle attività, mentre sotto il profilo

dell’organizzazione del lavoro, si assiste ad una continua interazione fra i membri del team di progetto.

Le fasi del processo di sviluppo di un nuovo prodotto sono:

1) generazione e selezione delle idee: la generazione di nuove idee costituisce la fase iniziale del processo e le idee di

nuovi prodotti possono provenire da molteplici fonti, interne ed esterne. Per quanto riguarda gli approcci

all’innovazione, possiamo distinguere due fondamentali classi di metodologie: i metodi di analisi funzionale del

prodotto, i quali si basano sull’analisi dei prodotti esistenti, per identificare modalità di miglioramento delle

performance. In questo contesto, anche le analisi dei prodotti della concorrenza possono fornire importanti contributi;

e i metodi creativi, i quali utilizzano diverse tecniche, come il brainstorming, che si basa sull’organizzazione di un

gruppo di persone coordinate da un moderatore professionale, con l’obiettivo di discutere su un problema presentato

in un promemoria che viene consegnato in anticipo. Si ricorda poi la cassetta dei suggerimenti, uno strumento che ha

l’obiettivo di stimolare la proposta di idee innovative da parte dei propri dipendenti e che con l’ausilio delle

tecnologie web si è evoluto in una sorta di spazio virtuale. Anche i clienti rappresentano sicuramente una fonte

prioritaria di nuove idee di prodotto. Fra le tecniche più diffuse per l’analisi delle aspettative dei clienti vanno

richiamati il focus group e l’osservazione. Il primo consiste in una tecnica in cui la raccolta dei dati avviene tramite la

conduzione di un gruppo di clienti-utilizzatori ai quali viene chiesto di esprimere le proprie valutazioni sugli

attributi/benefici del prodotto e sulle modalità di utilizzo. Il gruppo è gestito da un moderatore che orienta la

discussione fra i partecipanti. L’osservazione, invece, è una tecnica di indagine basata sull’idea che solo

l‘osservazione diretta del comportamento del consumatore/utilizzatore nel contesto d’uso abituale del prodotto possa

fare emergere difficoltà, incertezze, reazioni ad esso collegate, inducendo il ricercatore a formulare soluzioni creative

ai problemi. Altre tecniche per il coinvolgimento del cliente alle quali è possibile ricorrere sono l’analisi delle

esperienze d’uso e l’indagine contestuale, la quale prevede che un componente del team di sviluppo conduca

un’intervista in profondità con il cliente, mentre questi utilizza il prodotto. Sempre con riferimento all’analisi del

cliente, vanno richiamate altre due tecniche che possono consentire di fare emergere i bisogni inespressi: l’analisi

mezzi-fini, che è orientata a fare emergere le motivazioni sottostanti ai bisogni, attraverso la conduzione di interviste

basate su una sequenza di domande che considera gli attributi e i relativi benefici; la metaphor elicitation tecnhique

(MET), la quale prevede che sia lo stesso consumatore ad illustrare in forma metaforica, attraverso immagini, i

significati e i valori ricercati nel prodotto. Le idee devono essere sottoposte poi ad un processo di selezione, che

risponde all’esigenza di eliminare le idee poco promettenti nelle fasi iniziali dello sviluppo, quando i costi relativi al

progetto sono ancora limitati. In molte aziende le idee di nuovi prodotti vengono descritte seguendo un formato

standard, che consente al comitato nuovi prodotti di effettuare una valutazione oggettiva. Le idee sopravvissute

possono essere classificate utilizzando un metodo di valutazioni ponderate, che si basa su: individuazione dei fattori

chiave di successo in ogni funzione; assegnazione di un peso a ciascun fattore; assegnazione a ciascuna idea di 36

prodotto e a ciascun fattore di un voto che esprime la valutazione del comitato. La valutazione finale di ciascuna idea

di nuovo prodotto si ottiene moltiplicando il peso attribuito a ciascun fattore per la valutazione corrispondente e

sommando i valori così ottenuti. Tale procedura di selezione ha lo scopo di promuovere la discussione sulle nuove

idee di prodotto; in quanto tale, non rappresenta un modello decisionale, ma più semplicemente un supporto alla

decisione del management;

2) definizione del concept e della strategia di mercato. Le idee che superano la prima fase vengono tradotte in

altrettanti concetti di nuovi prodotti. Il concept di un nuovo prodotto può essere definito come l’elaborazione

dell’idea di prodotto secondo modalità che identificano: il target, i benefici e le occasioni d’uso del prodotto. Ad ogni

idea possono corrispondere più concetti di prodotto. Ciascun concetto identifica l’ambito competitivo di riferimento.

Per ciascun ambito di riferimento, l’impresa dovrà anche definire il posizionamento distintivo ricercato e il

posizionamento di marca rispetto ai prodotti esistenti sul mercato. Una volta elaborato il concept di prodotto è

necessario procedere alla sua valutazione, sottoponendolo ad un campione di consumatori in target e raccogliendo le

loro reazioni. I concetti che hanno ottenuto così la maggiore approvazione dei clienti potenziali devono essere

sviluppati e sottoposti ad ulteriore valutazione: si tratta di identificare gli attributi chiave del prodotto e misurare le

preferenze dei consumatori potenziali. Una tecnica di indagine molto utile allo scopo è costituita dalla conjoint

analysis, la quale consente di misurare le preferenze dei consumatori rispetto a concetti alternativi di prodotto. Agli

intervistati vengono mostrate diversi ipotesi di offerta, formate dalla combinazione di vari livelli degli attributi del

prodotto e viene chiesto di fornire una graduatoria dei profili di offerta così ottenuti. Questa tecnica consente di

valutare la combinazione e il livello di attributi che genera la maggiore utilità percepita dal campione analizzato.

Permette inoltre di stimare l’importanza relativa agli attributi. Infine, essa permette di aggregare i consumatori che

hanno funzioni di utilità simili, segmentare il mercato in base ai benefici attesi e sviluppare prodotti mirati a specifici

segmenti. Un’altra applicazione utile della tecnica di analisi congiunta nella fase di valutazione del concept, consiste

nella possibilità di comparare il concetto del nuovo prodotto con i profili dei prodotti e delle marche con cui entrerà in

competizione, una volta introdotto sul mercato. Di particolare rilevanza, inoltre, è la valutazione della probabilità di

acquisto del nuovo prodotto. Un altro metodo per valutare il potenziale di mercato del nuovo prodotto consiste nella

conduzione di interviste nelle quali viene espressamente chiesto ai potenziali acquirenti di indicare le intenzioni

d’acquisto, il grado di rilevanza del bisogno soddisfatto dal concept di nuovo prodotto e il grado di differenziazione

rispetto ai prodotti esistenti. Una volta definito il concept di prodotto su cui puntare, occorre sviluppare una strategia

preliminare di introduzione del nuovo prodotto sul mercato. Il piano consiste in tre parti: la prima descrive le

dimensioni del mercato target; la struttura e il comportamento d’acquisto del consumatore potenziale; il

posizionamento del prodotto; le vendite e la quota di mercato atteso; la seconda parte descrive le componenti del

marketing operativo: il prezzo, la strategia di distribuzione, il budget di marketing per il primo anno; infine, la terza

parte definisce le vendite attese; gli obiettivi di profitto; la strategia di marketing mix di lungo periodo. La valutazione

di attrattività del business richiede una stima delle vendite, dei costi e dei profitti totali. La stima delle vendite totali

varia in funzione della tipologia di prodotto e della frequenza d’acquisto relativa: si distinguono i beni ad acquisto

ripetuto, i beni ad acquisto infrequente e i beni ad acquisto unico. Per quanto riguarda la valutazione dei costi,

ciascuna funzione coinvolta nello sviluppo procede ad una stima dei costi relativi alle attività che rientrano sotto il

proprio controllo specifico;

3) sviluppo del prodotto e test di mercato. In questa fase l’impresa impegna elevate risorse per la realizzazione del

prodotto. In questa prospettiva, una delle sfide più impegnative per l’impresa consiste nella traduzione del concetto di

nuovo prodotto in un prototipo funzionante che presenti le caratteristiche desiderate dai potenziali acquirenti. Una

metodologia utile allo scopo è il quality function deployment (QFD), che si basa sulla lista degli attributi desiderati

dai consumatori, generata dalla ricerca di mercato e la traduce in una lista di attributi ingegneristici, o specifiche

tecniche del nuovo prodotto. La costruzione di prototipi fisici e virtuali è un’attività molto importante in questa fase:

l’obiettivo è di realizzare il prodotto che maggiormente si avvicina alla descrizione del concept preferita dai

consumatori, in condizione di funzionalità e a costi allineati agli obiettivi di profitto previsti dal piano marketing.

L’utilizzo di tecniche di prototipazione rapida e/o il ricorso a tecniche di simulazione e ricostruzione in ambienti

virtuali, possono rappresentare una competenza chiave per lo sviluppo e aumentare le probabilità di successo del

nuovo prodotto. I prototipi devono essere sottoposti a due tipi di verifica: una verifica interna all’azienda (alpha test),

sulla funzionalità del prodotto, orientata a verificare il funzionamento del prodotto nell’ambito di differenti

applicazioni; una verifica esterna (beta test), basata sul potenziale cliente/utilizzatore che dunque viene coinvolto. I

test di mercato rappresentano la fase finale dello sviluppo: il prodotto nella sua fase definitiva, con il nome di marca

37

e la confezione, viene introdotto sul mercato in via sperimentale con l’obiettivo di verificare le reazioni dei

consumatori e dei distributori e valutare l’efficacia dei programmi di marketing e il potenziale di mercato. Per i beni

di consumo l’impresa cerca di stimare quattro variabili: la prova, il primo acquisto ripetuto, l’adozione e la frequenza

d’acquisto;

4) gestione del lancio. Le due maggiori criticità relative alla gestione di questa fase dello sviluppo riguardano da un lato

la previsione delle vendite e la decisione delle quantità da produrre; dall’altro le azioni di comunicazione per

sostenere lo sviluppo del marcato del nuovo prodotto. Un errore in questa fase implica elevati rischi di tipo

finanziario: nel caso di una stima eccessivamente prudenziale delle vendite, l’impresa può incorrere in una perdita di

profitti; nel caso di una sovrastima, invece, l’impresa incorrerà in elevati costi di magazzino. La decisione di entrata

nel mercato deve tenere conto dell’impatto che il nuovo prodotto può esercitare sulla concorrenza, sul consumatore e

sulla gamma dei prodotti dell’impresa. La scelta riguardante il mercato di lancio è anch’essa critica, specie se il nuovo

prodotto ha un mercato potenziale esteso a livello internazionale. Un tema di particolare rilevanza per il management

è l’individuazione del target prioritario: all’interno del mercato prescelto, l’impresa deve infatti definire il suo target

group iniziale. L’introduzione sul mercato richiede, dunque, un piano d’azione che preveda tutte le attività necessarie.

Per facilitare il coordinamento, il management ricorre spesso a tecniche di pianificazione quali la critical path

scheduling (CPS), che mostra su un grafico tutte le attività da svolgere in sequenza e in parallelo, specificandone i

tempi.

Una sfida emergente per le imprese innovative è rappresentata dalla crescente opportunità di coinvolgimento del cliente e

dalla relativa necessità di integrare l’approccio tradizionale allo sviluppo con un approccio che riconosce anche al

consumatore un ruolo attivo, di cogeneratore di conoscenza utile ai fini dello sviluppo. Esistono molti strumenti

utilizzabili dall’impresa per facilitare il dialogo continuo ed il coinvolgimento del cliente nel processo di innovazione. Tra

questi si ricordano:

- nella fase di generazione delle idee, gli strumenti web based, i quali consentono di ottenere informazioni e

registrare commenti su possibili idee di nuovi prodotti. La qualità e la coerenza dei commenti offerti dai

partecipanti possono essere garantite da tecniche che prevedono una duplice valutazione, sia da parte di un esperto

imparziale, sia da tutti gli altri membri partecipanti al focus virtuale;

- la selezione dei concetti di prodotto, invece, può essere condotta online, attraverso i virtual concept test, con un

aumento esponenziale di efficacia: in un ambiente virtuale viene riprodotta una rappresentazione ricca del

concetto di nuovo prodotto;

- lo sviluppo del concept è anch’esso facilitato dalla possibilità di condurre online indagini estese basate su

applicazioni della conjoint analysis, che possono prevedere comparazioni fra coppie di attributi, classificazioni

relative a profili completi di attributi o infine demandare al consumatore il compito di individuare la

combinazione di caratteristiche ricercate nel prodotto ideale;

- uno strumento più potente è costituito dal toolkit for user innovation, che consente di progettare il prodotto,

secondo un ventaglio di alternative che si estendono da modifiche marginali fino ad innovazioni di tipo radicale.

Tale strumento è composto da una interfaccia grafica che consente una sperimentazione per tentativi e fornisce

come feedback una simulazione dei risultati;

- il ricorso al virtual product test consente all’impresa di verificar il gradimento di un maggior numero di

alternative di prodotto, senza ricorrere ai prototipi fisici. Il vero vantaggio consiste però, nella possibilità di

contestualizzare il prodotto, attraverso tecniche di simulazione che creano ambienti virtuali nei quali effettuare i

test di prodotto;

- nella fase di lancio, l’impresa può fare leva sul consumatore per attivare iniziative di marketing virale e generare

un passa parola positivo sul nuovo prodotto;

- infine va sottolineato il ruolo crescente svolto dalle comunità virtuali nell’ambito di tutto il processo di sviluppo

nuovi prodotti: dalla fase di generazione alla fase di lancio, dove l’istituzione di minisiti temporanei può

contribuire al supporto del nuovo prodotto.

L’adozione è il punto di arrivo del processo mentale attraverso cui ogni individuo passa dalla semplice consapevolezza

dell’esistenza del nuovo prodotto alla decisione di utilizzarlo regolarmente. Il processo di adozione si compone di cinque

fasi:

a) consapevolezza, il consumatore viene a conoscenza dell’innovazione; 38

b) interesse, il consumatore si attiva per acquisire informazioni;

c) valutazione, il consumatore elabora un atteggiamento positivo e si predispone alla prova;

d) prova, per determinare il valore dell’innovazione;

e) adozione, determinata dalla decisione di fare uso pieno e regolare del uovo prodotto.

L’impresa innovatrice può influenzare il processo di adozione con adeguate politiche di mercato. Rogers definisce la

diffusione come il processo secondo cui un’innovazione viene comunicata attraverso determinati canali per un periodo di

tempo dai membri di un sistema sociale. Il processo di diffusione dipende dalla propensione all’innovazione degli

individui che popolano il mercato potenziale e dalla possibilità di influenza. Tale influenza è rilevante soprattutto nella

fase di valutazione del processo di adozione, mentre ha un ruolo marginale nelle altre fasi. Rogers dimostra che è possibile

segmentare la popolazione cui è rivolta l’innovazione in cinque gruppi di individui distinti sulla base della loro

predisposizione all’innovazione: innovatori, adottanti precoci, maggioranza anticipatrice, maggioranza ritardataria

e pigri. Ciascuno di questi gruppi presenta differenze di tipo psicologico e comportamentale rispetto alla decisione di

provare o rifiutare l’innovazione. I fattori che influenzano la velocità di adozione sono molteplici:

- il vantaggio relativo dell’innovazione rispetto a prodotti/soluzioni utilizzati precedentemente per soddisfare lo

stesso bisogno;

- la compatibilità, intesa come il grado di coerenza con le esperienze, i bisogni ed i valori già esistenti presso la

popolazione in cui si diffonde;

- la complessità, ossia lo sforzo di apprendimento richiesto all’adottante nell’utilizzo;

- la comunicabilità dei vantaggi indotti dall’uso, ossia la possibilità di osservarli e descriverli ad altri soggetti con

cui si entra in contatto;

- la sperimentabilità dei vantaggi, che consente ai potenziali utilizzatori di acquisire esperienza prima

dell’acquisto.

Il modello mette quindi in luce i fattori sui quali l’impresa può agire per favorire il processo di diffusione, con l’obiettivo

di aumentare le probabilità di successo dell’innovazione.

Durante la vita utile del prodotto, il product manager ha il compito fondamentale di adattare le politiche di mercato alle

specifiche esigenze determinate dall’evoluzione del mercato e, ad un livello più generale, dall’evoluzione della tecnologia

e del contesto macroeconomico ed istituzionale. Uno strumento concettuale utile è il modello del ciclo di vita del prodotto,

che mette in relazione l’andamento delle vendite con il progredire della durata di vita di un prodotto/mercato. Il modello

consente di trarre indicazioni sui comportamenti più appropriati da adottare per affrontare con successo le sfide della

competizione sul mercato. Il modello si basa sull’assunto che ogni classe di prodotto normalmente presenta un’evoluzione

delle vendite caratterizzata da quattro fasi fondamentali. Le fasi in esame sono:

1. l’introduzione, nella quale i tassi di crescita delle vendite sono inizialmente contenuti in valore assoluto, per poi

crescere gradualmente. L’impresa pioniera opera con tecnologie ancora allo stato fluido e deve sopportare elevati

costi, fronteggiando anche le resistenze all’adozione da parte della maggioranza degli utilizzatori potenziali.

Talora è necessario sopportare costi di educazione all’uso da parte dei potenziali acquirenti/utilizzatori;

2. lo sviluppo, fase nella quale si assiste ad una crescita esponenziale delle vendite, sia perché le barriere iniziali

all’adozione si sono attenuate, sia perché sono apparsi sul mercato nuovi soggetti di offerta che contribuiscono

allo sviluppo del mercato complessivo del nuovo prodotto;

3. la maturità, dove le posizioni competitive sono pressoché stabili e le imprese che vi operano tendono a

competere con modalità tipiche dell’oligopolio differenziato. Nonostante ciò, sarebbe errato ritenere che le

imprese in questa fase non intraprendano progetti di sviluppo di nuovi prodotti; tuttavia si tratta per lo più di

innovazioni di carattere incrementale, orientate a prolungare la vita utile del prodotto. La durata di questa fase è

indeterminata e dipende sostanzialmente dalla capacità delle imprese che operano sul mercato di mantenere lo

status quo, garantendo profittabilità a tutti i soggetti che vi operano e soddisfazione ai consumatori;

4. il declino, rappresentante la fase finale, quando le vendite della classe di prodotti tendono a decrescere a causa

dell’emergere di nuove opportunità tecnologiche e/o di cambiamenti nelle aspettative dei consumatori, che

spostano le loro preferenze verso nuove categorie di prodotto.

In generale, possiamo dire che non esiste un unico modello del ciclo di vita del prodotto, perché, a seconda delle classi di

prodotto cui viene applicato, si possono rilevare andamenti anche fortemente differenziati. Il modello quindi, si rivela utile

anzitutto per le imprese che si propongono di seguire, con i loro prodotti, l’evoluzione complessiva della classe di prodotti

39

cui appartengono, non per quelle che si propongono di adottare strategie di tipo disruptive, operando contro corrente. Le

principali implicazioni strategiche del modello possono essere così sintetizzate

- nella fase di introduzione, specie per le imprese che entrano sul mercato dopo l’impresa pioniera, occorre decidere

se investire risorse adeguate e a ritorno differito per restare sul mercato in condizioni favorevoli o abbandonare

subito il gioco;

- nella fase di sviluppo è opportuno adottare comportamenti aggressivi, orientati a conquistare un vantaggio

competitivo difendibile e duraturo, acquisendo la maggiore quota di mercato possibile;

- nella fase di maturità, le risorse finanziarie generate dai prodotti dovrebbero essere utilizzate per garantire lo

sviluppo e la sopravvivenza all’impresa nel suo complesso;

- infine, nella fase di declino, la gestione strategica dovrebbe essere improntata all’obiettivo di gestire l’uscita dal

mercato, attraverso una progressiva riduzione dell’impegno o di ritirata strategica, attraverso decisioni di

disinvestimento.

Normalmente le imprese operano con una pluralità di prodotti, collocati in diverse fasi del ciclo di vita, che richiedono

strategie di marketing appropriate alle specificità del contesto di mercato di riferimento. È importante per il management

realizzare un adeguato bilanciamento nell’uso delle risorse. Sotto questo profilo, può essere utile ragionare secondo

un’ottica di portafoglio, che induce a formulare le decisioni strategiche sui singoli prodotti che compongono la gamma,

con l’obiettivo finale di realizzare un equilibrio nell’uso delle risorse. Uno degli strumenti di analisi strategica del

portafoglio prodotti maggiormente diffuso è rappresentato dalla matrice tasso di crescita-quota di mercato, più nota come

matrice BCG. Lo strumento utilizza due parametri per classificare i prodotti:

- il tasso di sviluppo delle vendite;

- la quota di mercato relativa.

Le ipotesi su cui si fonda il modello sono le seguenti:

- tanto più elevato è il tasso di sviluppo delle vendite del prodotto, tanto maggiore sarà il fabbisogno di risorse

finanziarie nette necessarie per sostenerne lo sviluppo;

- tanto maggiore è la quota di mercato relativa, tanto più elevata è la capacità del prodotto di generare risorse

finanziarie nette, in quanto potrà sfruttare le maggiori economie di scala e di apprendimento.

Il modello riconosce come fonte di vantaggio per i prodotti in fase di maturità la capacità di operare a costi più bassi

rispetto alla concorrenza, sfruttando le maggiori economie di scala. I risultati dell’analisi dei prodotti secondo le due

dimensioni vengono visualizzati in una matrice a quattro quadranti, che individua altrettante tipologie di prodotti:

a. enigmi, prodotti con tassi di crescita delle vendite superiori alla media e quota di mercato inferiore a quella del

più diretto concorrente. Sono prodotti che non generano risorse finanziarie sufficienti a garantirne lo sviluppo;

b. stelle, prodotti con un tasso di sviluppo delle vendite superiore alla media e con una quota di mercato superiore a

quella del concorrente prioritario. Sono prodotti in grado di autoalimentare il proprio sviluppo;

c. vacche da mungere, prodotti con tassi di sviluppo delle vendite inferiori alla media e quota di mercato superiore

a quella del più diretto concorrente. Sono prodotti che generano risorse finanziarie nette superiori a quelle

direttamente assorbite;

d. cani, prodotti con tassi di sviluppo delle vendite inferiori alla media e deboli posizioni rispetto al concorrente

prioritario. Sono prodotti destinati all’eliminazione.

La matrice BCG rappresenta più uno strumento di riflessione che non un vero e proprio supporto alle decisioni

strategiche, in quanto la sua applicabilità è determinata dalla specificità delle ipotesi su cui si fonda e dalla limitatezza

delle variabili prese in considerazione nella valutazione del grado di attrattività del mercato e di competitività del

prodotto. La matrice McKinsey si basa, invece, sulla preliminare identificazione, da parte di chi effettua l’analisi, di un

numero variabile di fattori, di carattere quantitativo e qualitativo, che influiscono sull’attrattività del mercato e sulla

competitività delle imprese che vi operano. L’analista decide quindi l’importanza relativa da assegnare ad ogni fattore,

esprimendola in termini quantitativi. Le valutazioni effettuate vengono poi tradotte in punteggi ponderati, si procede alla

determinazione della sommatoria di tutti i punteggi, distintamente per attrattività del mercato e competitività dell’impresa.

Infine, si posizionano i singoli prodotti su una matrice attrattività/competitività che sintetizza i risultati dell’analisi. Il

vantaggio di questo metodo consiste nella molteplicità di variabili assunte a riferimento. Il limite è rappresentato dalla

soggettività delle valutazioni; normalmente infatti si consiglia di utilizzare questo metodo come stimolo alla riflessione, a

considerare sistematicamente i numerosi fattori che influiscono sulle scelte strategiche. 40

La gamma di prodotti di un’azienda è strutturata gerarchicamente su tre livelli:

- al livello inferiore vi sono le varianti di prodotto. Si tratta di specifiche versioni che hanno una voce specifica

nel listino;

- al livello intermedio vi sono le linee di prodotti, che risultano dall’aggregazione delle varianti. Tale aggregazione

si basa su un criterio di similarità fra i prodotti;

- al livello più alto vi è la gamma, che risulta dall’aggregazione delle linee. La gamma può essere descritta in

funzione di quattro indicatori:

a. ampiezza: si riferisce al numero di linee che la compongono;

b. profondità: si riferisce al numero di varianti di ogni marca o prodotto della linea;

c. lunghezza: si riferisce al numero totale dei prodotti;

d. coerenza: si riferisce all’omogeneità fra i prodotti che la compongono.

Le caratteristiche della gamma rappresentano le basi per elaborare la strategia di gamma, che può assumere le seguenti

modalità:

- ampliamento con l’aggiunta di nuove linee di prodotti;

- allungamento verso l’alto e/o verso il basso di una o più linee;

- completamento di linea, con l’aggiunta di varianti in funzione di specifici criteri;

- aumento o dimensione della coerenza di linea, secondo obiettivi di aumento della reputazione in uno o in diversi

settori.

L’allungamento o il completamento della linea danno luogo a strategia di line extension e di flankering; mentre la

revisione dei prodotti di una linea si configura come scelta di face lifting e restyling. Le politiche di flankering rispondono

non tanto ad un generico obiettivo di allungamento in termini di fascia prezzo, quanto piuttosto di differenziazione

laterale, ossia rivolta a soddisfare le esigenze di specifici target di consumatori e/o occasioni d’uso. In altri termini, si

tratta di strategie di aumento della varietà. Una questione critica connessa alla strategia di flankering riguarda gli effetti

che l’introduzione della nuova variante di prodotto esercita sulle vendite degli altri prodotti della linea. Si possono infatti

avere effetti positivi (quando la variante aumenta le vendite) o negativi (come la cannibalizzazione del prodotto).

(4) Il consumo e i consumatori sono in piena evoluzione postmoderna. La postmodernità è una nuova fase di sviluppo

della società e del mercato, dove le persone tendono innanzitutto ad una maggiore variabilità nei comportamenti, anche di

consumo, a seconda dei contesti e delle occasioni, il che rende più difficile individuare segmenti di clientela al loro

interno omogenei. Cambiano i fattori che possono creare valore per il consumatore, il quale:

- dà per scontato il rispetto di standard di qualità;

- ricerca forme di appagamento più olistiche;

- ricerca nuove forme di aggregazione e di condivisione di interessi;

- chiede alle imprese di essere considerato, di poter partecipare;

- chiede alle imprese maggiore attenzione e responsabilità sociale.

Tutto questo è accompagnato da una maggiore sobrietà, in virtù della quale gli individui riconsiderano i temi dello spreco

e dell’iperconsumo. A fronte di queste tendenze, anche la disciplina di marketing si è arricchita di nuovi filoni e

concettualizzazioni. Negli ultimi anni si sono contraddistinti in particolare taluni approcci:

 all’inizio degli anni ’90 si è diffuso il marketing relazionale, al cospetto di un consumatore più individualista

rispetto al passato;

 la fine degli anni ’90 è stato il periodo del marketing sensoriale, esperienziale e tribale e del consumatore

edonista;

 l’ultimo decennio ha visto l’ascesa del marketing collaborativo, quindi un marketing relazionale orientato alla

partnership.

Oggi gli individui sono alla forte ricerca di significati e di senso, che spesso ritrovano in offerte di mercato. Quella

odierna, è una società dove le persone hanno bisogno di vivere esperienze significative. Nell’ambito di tale scenario, le

esperienze danno valore all’individuo quando:

- appagano i sensi;

- creano piacevoli occasioni di socialità;

- consentono di affermare la propria identità;

- creano occasioni di autorealizzazione; 41

- danno la possibilità di esprimere un potenziale.

Si fa così largo sul mercato un nuovo tipo di offerta, ovvero quello delle esperienze di vita, dove i consumatori pagano per

poter vivere momenti memorabili. Le esperienze possono anche essere una componente del sistema di prodotto di beni e

servizi, o un segnale di valore, contribuendo ad incrementare il valore, potenziale o percepito. Si parla, in questi casi, di

marketing esperienziale o di marketing orientato all’esperienza.

Il marketing esperienziale suggerisce di non concentrarsi sulle sole funzioni d’uso di beni e servizi, bensì sulle

esperienze che i consumatori-obiettivo possono voler vivere. In quest’ottica, bisogna agevolare le esperienze positive e

eliminare o prevenire quelle negative, prestando attenzione a tutte le fasi in cui si articolano le esperienze di consumo:

1. pre-acquisto: ricerca di informazioni;

2. acquisto: scelta del prodotto;

3. consumo in senso stretto: sensazioni ed emozioni durante il consumo;

4. post-consumo: ricordo dell’esperienza.

La teoria propone poi un modello di marketing esperienziale basato sui moduli strategici esperienziali. Ognuno di essi è

capace di procurare un certo beneficio esperienziale:

- il sense attiva esperienze legate alla sfera sensoriale;

- il feel attiva esperienze affettive e stimola i sentimenti interiori delle persone;

- il think attiva esperienze legate al fisico;

- il relate attiva esperienze aggreganti e stimola l’individuo a mettersi in relazione con gli altri.

L’impresa può decidere di intervenire su uno di questi moduli, su alcuni in particolare oppure su tutti, dando così vita ad

esperienze olistiche. Il contenuto esperienziale dell’offerta può andare da un minimo ad un massimo, che si riscontra nei

casi di esperienze integrate e di customer experience management, dove si mira a rendere ogni momento di contatto fra

impresa e clientela di riferimento un episodio di un’esperienza nel suo complesso soddisfacente ed esaltante. Puntare sulle

esperienze di consumo può essere un interessante driver di differenziazione. In quest’ottica è necessario non dare nulla per

scontato, valorizzando tutto ciò che potrebbe dare piacere al cliente, di cui bisogna studiare con attenzione il mondo

esperienziale. Le leve del marketing esperienziale sono rappresentate dai cosiddetti fornitori di esperienza, ovvero:

 la conformazione del prodotto, il suo design ed il packaging, che possono essere una rilevante fonte di

esperienze piacevoli, prevalentemente di natura sensoriale;

 la comunicazione, a partire dalla pubblicità, che nelle sue espressioni migliori può creare forte coinvolgimento

emozionale, generare sensazioni piacevoli, intrigare. Anche gli eventi possono avere un ruolo importante nella

generazione di esperienze di valore attorno al prodotto;

 il punto vendita, che è uno strumento privilegiato per generare esperienze positive, oltre che per facilitare la

relazione con la clientela e raccogliere importanti feed-back informativi. Il compito del punto vendita diventa,

così, quello di creare dei mondi vitali, che esaltino prodotti, brand e relazioni.

Il principio di fondo del marketing tribale è che si crea e/o si segnala valore soprattutto attraverso i legami, facendo leva

su gruppi di consumatori reali e sulla tendenza al loro interno verso il consumo comunitario. Si tratta di comprendere

quali caratteristiche di un bene o di un servizio si prestano maggiormente a rafforzare i legami della comunità, che non

deve mai sentire, però, la presenza della marca come ingombrante. Va sottolineato che quest’approccio non è adatto a tutti

i beni e servizi, bensì solo a quelli che presentano un valore di legame che possa essere estratto: che presentano cioè un

DNA tribale o un vissuto comunitario. È il valore che si genera grazie e attorno al consumo di determinati beni o servizi.

In tal senso, si può affermare che il legame conti più della merce. Emerge, così, un approccio all’esperienza su base

relazionale che difficilmente può essere standardizzato perché nasce dalle interazioni fra individui. Il marketing tribale

richiede un approccio diverso ai consumatori ed ai loro gusti e la rinuncia, da parte dell’impresa, a controllare in modo

diretto ed esclusivo la comunicazione e l’immagine del brand. Vi sono diversi approcci al marketing tribale, in base al

grado di tribalizzazione dell’offerta, più o meno elevato:

 il legame può essere concepito come un elemento del sistema di prodotto, ovvero come componente della

proposta di valore realizzata. In casi come questo, il valore di legame ha una collocazione strutturale e stabile

all’interno dell’offerta dell’impresa, investendo in modo ampio le logiche di approccio impresa-mercato. Per

quanto concerne il marketing operativo:

la distribuzione dovrà essere attentamente presidiata e fortemente selettiva;

o i processi di comunicazione dovranno far leva sulla vita quotidiana e reale dei consumatori;

o 42

la gestione della gamma prodotti dovrà avvenire sulla base dell’evoluzione dello spazio di relazione;

o il prezzo tenderà ad essere meno importante come segnale di valore e tenderà anche ad esservi maggiore

o discrezionalità da parte delle imprese nel determinarlo.

 il legame può essere utilizzato solo come leva di comunicazione e di fidelizzazione della clientela. In questo caso

si assiste a politiche di brand management finalizzate a riconoscere il valore delle tribù di marca ed il loro potere,

riservando ad esse uno spazio in cui potersi esprimere. Più deboli sono i casi in cui si cerchi di far leva sui legami

esclusivamente in chiave strumentale, ad esempio attraverso particolari iniziative promozionali, isolate e fini a se

stesse.

Qualunque sia l’approccio di marketing tribale adottato, è strettamente importante effettuare un’analisi attenta su:

- gli eventuali raggruppamenti tribali che nascono o non nascono attorno al prodotto;

- il potenziale comunitario del marchio;

- l’intrinseco valore di legame del prodotto.

Le nuove tecnologie 2.0 possono offrire un potente supporto nelle relazioni fra imprese e consumatori, nell’ottica del

coinvolgimento di questi ultimi nei processi del valore come driver di differenziazione dell’offerta. Ciò che appare chiaro

è che il consumatore è sempre meno un contenitore di bisogni e sempre più un portatore di competenze, al quale in molti

casi può essere utile riconoscere un ruolo più attivo. Il consumatore può essere chiamato in causa per dar vita a contenuti

o format. In quest’ottica si parla di user generated content (contenuti generati dagli utenti) e di crowd-sourcing. Alla base

di questo marketing collaborativo (o della co-creazione), basato sulle competenze dei consumatori, vi sono quattro step

basilari:

- l’identificazione delle competenze dei consumatori;

- la mobilitazione dei consumatori competenti;

- la ricompensa dei consumatori, che può avere natura monetaria o simbolica e che ha un impatto sul

coinvolgimento dei consumatori nel medio-lungo termine;

- l’eventuale incremento delle competenze dei consumatori, mediante un’interazione di tipo tecnico con l’azienda,

nell’ambito di un processo di coaching.

In tutto questo, può rivelarsi fondamentale il personale di contatto, che deve essere in grado di ascoltare e rispondere alle

esigenze dei clienti, facilitando i loro processi di appropriazione dell’esperienza. Peraltro, non tutti i consumatori

dispongono delle competenze necessarie per affrontare un processo di co-creazione. È beni quindi considerare che

esistono diversi profili di consumatori, in base alla loro propensione alla co-creazione:

 i collaboratori, che presentano un’elevata propensione alla co-creazione ed al coinvolgimento;

 i creatori, i quali sono inclini alla co-creazione, ma più che altro per utilità personale;

 i partecipanti che, rispetto ai precedenti, agiscono più da follower: attivano o seguono discussioni con le aziende

e le community di riferimento;

 i tester: sviluppano contratti con le aziende per la risoluzione di specifici problemi collegati all’utilizzo di un

determinato prodotto/servizio;

 i visitatori, i quali sono i consumatori più passivi. All’occorrenza ricercano anche informazioni, ma senza mirare

a particolari forme di interazione.

È però innegabile che anche grazie alla diffusione crescente del web la tendenza alla ricerca di contatto, prossimità e

collaborazione con le imprese coinvolgerà strati sempre più ampi del mercato, visto che il mercato del futuro sarà

composto dagli attuali nativi digitali. Ne scaturirà una visione più umanistica del marketing, che riconoscerà la centralità

delle persone e delle relazioni, da attivare, stimolare e orientare secondo logiche co-evolutive.

(5) Ogni componente del canale distributivo risulta essere almeno in parte dipendente da tutti gli altri e l’obiettivo di

produttori e distributori che agiscono all’interno del canale è quello di assicurare una posizione di vantaggio

concorrenziale rispetto agli altri canali. In questi ultimi anni si è assistito ad una crescita di rilevanza da parte degli attori a

valle dei canali distributivi, i retailer. Il numero degli operatori commerciali si è progressivamente ridotto. Questi

operatori hanno incrementato la loro pressione nei confronti del mercato attuando azioni di comunicazione efficaci e

sviluppando autonome politiche di branding mediante l’affermazione delle marche commerciali. Un ulteriore aspetto che

ha influenzato le relazioni di canale sono state le esigenze di razionalizzazione dei sistemi logistici anche a seguito dello

sviluppo di nuovi strumenti ad elevato contenuto tecnologico. 43

Negli ultimi anni il ruolo del distributore è cresciuto in termini di rilevanza passando da una mera intermediazione ad

una posizione imprenditoriale attiva. I distributori possono governare alcune leve fondamentali del marketing mix che in

passato erano di pieno controllo dell’industria ed ora invece sono negoziate con gli intermediari commerciali: prezzo al

pubblico, packing, promozioni al consumo ecc. I rapporti fra imprese industriali e commerciali sono estremamene

complessi in quanto entrambe controllano parte delle leve necessarie a qualificare la loro offerta, ma dipendono dal

partner di canale per le altre leve. Gli obiettivi delle parti sono differenti e ciò rende più complessa la loro collaborazione;

infatti, l’industria è interessata alla vendita e alla redditività del singolo prodotto, mentre la distribuzione ha interesse a

vendere l’intero assortimento e presta attenzione alla profittabilità della categoria merceologica. Inoltre, il distributore

assume un duplice ruolo nei confronti dell’impresa industriale: quello di cliente e quello di concorrente.

L’evoluzione del sistema distributivo si declina su tre punti fondamentali:

- l’incremento della dimensione, dell’efficienza e del potere delle imprese commerciali;

- lo sviluppo di una propria autonomia di marketing;

- la sovrapposizione della competizione con l’industria sul mercato di consumo.

Anche il marketing dell’industria ha attraversato una sorta di ciclo di vita:

1. in una prima fase, le politiche di mercato delle imprese industriali sono risultate orientate al prodotto;

2. nella seconda fase, si è affermata la tendenza a conquistare la brand loyalty dei consumatori;

3. nella terza fase, le politiche di marketing sono risultate sempre più condizionate dai rapporti con i canali di

vendita ed i distributori hanno iniziato a sviluppare autonome politiche di attrazione dei consumatori. È in questo

contesto che si diffonde il ricorso al trade marketing.

Il trade marketing ha la finalità di realizzare gli obiettivi industriali, salvaguardando gli interessi dei distributori. Esso

consiste dunque nella strategia e nelle azioni finalizzate alla realizzazione di un vantaggio competitivo nel mercato

intermedio. Il trade marketing assume una valenza sia strategica che tattica. Le condizioni che i produttori di marca

dovrebbero soddisfare per operare in tale ottica sono le seguenti:

- svolgimento di analisi sul comportamento dei consumatori, per poter valutare il rapporto esistente tra i fenomeni

di store loyalty e di brand loyalty;

- costruzione di un sistema informativo sui canali di vendita e sui gruppi strategici commerciali, per poter

supportare una specifica attività di pianificazione dei rapporti industria-distribuzione;

- modifica delle strutture organizzative tradizionali per adeguarle al cambiamento distributivo.

Si verifica dunque un approccio molto più collaborativo rispetto al passato, accompagnato da trasparenza e rigore sulle

aree di reale convenienza reciproca. Il trade marketing nel tempo ha evidenziato alcuni limiti consistenti, spesso,

nell’alimentazione di una mera concorrenza di prezzo nella distribuzione a fronte dell’assenza di reali contropartite di

servizio. Risulta dunque rilevante per l’impresa l’integrazione tra consumer e trade marketing, mediante la gestione

coordinata dei differenti strumenti che le due prospettive di marketing necessitano. Il trade marketing si serve di leve del

marketing costituite dalle condizioni di vendita, del merchandising industriale, dalla logistica integrata e dalla

comunicazione integrata. Tali leve comprendono:

- la negoziazione di condizioni di vendita, relativamente a sconti, buoni prezzi particolari;

- l’in-store merchandising. Il posizionamento dei prodotti all’interno del punto di vendita ha un impatto rilevante e

ormai assai noto sulle vendite di un prodotto;

- la definizione delle politiche promozionali. È di rilevante interesse dell’impresa industriale poter condividere e

collaborare con il distributore al fine di rendere efficace le politiche di pricing;

- l’integrazione delle funzioni logistiche.

La distribuzione in particolare, crea un rapporto di partnership di tipo strategico nel caso di rapporti di fornitura con i co-

packer dei prodotti di marchio. Un’impresa che adotta politiche di trade marketing modifica l’approccio al mercato

intermedio e spesso questo significa da un lato modificare l’organizzazione interna e dall’altro realizzare un continuo

processo di integrazione con la funzione vendite.

Il cateogry management può essere definito come una modalità di integrazione tra le strategie di marketing e le strategie

di acquisto. Uno dei principali obiettivi è dunque quello di definire e proporre al consumatore all’interno dei punti

vendita, un‘offerta di beni e servizi che risponda in modo ottimale alle specifiche esigenze della domanda sfruttando le

caratteristiche peculiari delle singole categorie. Si evidenziano così una serie di aspetti rilevanti in questa logica: 44

- l’impostazione generale che dà rilievo all’analisi dei bisogni del consumatore;

- il maggior contenuto strategico rispetto all’analisi di soluzioni operative in chiave di presentazione dei prodotti;

- la maggior capacità di supportare progetti e obiettivi di differenziazione dell’offerta attraverso una gestione

realmente differenziata delle categorie.

Il category management, dunque, non è altro che una forma di collaborazione tra produttore e distributore basata sul

potenziamento della rete di informazioni e comunicazioni, specificamente rivolte a migliorare le potenzialità di successo.

L’implementazione del category management comporta, per le aziende che lo adottano, conseguenze a diversi livelli,

sostanzialmente riguardanti un corretto sviluppo del rapporto produttore-distributore-consumatore, per il miglioramento

delle condizioni di funzionalità duratura di tutte le imprese coinvolte. Il consumatore esprime le proprie esigenze al

distributore, il quale provvede a trasmetterle al produttore, il quale appare così in grado di fornire beni quali-

quantitativamente rispondenti ai bisogni del consumatore finale, evitando fenomeni di rifiuto da parte del mercato ed

agevolando l’attività di vendita. Il distributore, a sua volta, è in grado di razionalizzare l’offerta aumentandone, di

conseguenza, la trasparenza e facilitando le scelte del cliente.

CAPITOLO IV – Produzione del valore

Il marketing svolge un ruolo di attività permanente orientata alla conoscenza, all’interpretazione ed al controllo dei

fenomeni di mercato. In particolare, il marketing sostiene l’imprenditore nella gestione strategica dei rapporti impresa-

mercato, contribuendo al formarsi dell’immagine imprenditoriale della domanda e all’individuazione di quelle nuove idee

che generano posizioni di vantaggio competitivo sostenibile nel tempo. Il marketing si è evoluto lungo tre dimensioni:

1. la dimensione tattica, durata fino agli anni ’70, si concentrava sulle decisioni operative di marketing e sui

risultati di breve termine;

2. la dimensione strategica, arrivata alla fine degli anni ’80, la quale è parte integrante della strategia aziendale con

l’obiettivo specifico di definire il comportamento dell’impresa nell’ambito delle aree competitive nelle quali essa

è presente. Le fondamenta poggiano sui concetti di produzione del valore e sulla conquista di vantaggi

competitivi;

3. la dimensione culturale, la quale spiega il ruolo che il marketing si conquista nell’ambito dello sviluppo

d’impresa. Il marketing si caratterizza per la focalizzazione sui problemi competitivi e sociali e perché opera

come funzione integrata, a sostegno sia del processo direzionale di definizione dei rapporti a lungo termine

dell’impresa con l’ambiente sia dei conseguenti processi di allocazione delle risorse interne.

Il marketing, dunque, è uno strumento a disposizione della direzione per individuare ed interpretare la complessità

ambientale e per facilitare la produzione del valore. Questa prospettiva facilita il passaggio da un’impresa dal carattere

reattivo, ovvero da un’impresa che definisce la miglior modulazione delle variabili del mix in funzione delle

caratteristiche della domanda, ad una con spiccata propensione alla proattività, dove emerge un nuovo orientamento,

favorevole ad interpretare il rapporto impresa-ambiente in modo dialettico, nel quale il management assume un carattere

proattivo. Prevale quindi un marketing che contribuisce a processi di sviluppo d’impresa nei quali coesistono

cambiamento e continuità, un marketing essenzialmente orientato verso un’equilibrata e stabile crescita economica e verso

posizionamenti e situazioni di stabilità e di continuità.

Si ha vantaggio competitivo quando il differenziale di valore creato, rispetto ai concorrenti, è superiore al differenziale di

costo che si deve sostenere. Il vantaggio competitivo fa specifico riferimento al possesso di capacità distintive in grado di

garantire tale differenziale, inteso quale gap tra il valore di scambio conseguibile ed i costi totali sopportati. Porter afferma

che il vantaggio competitivo deriva fondamentalmente dal valore che un’azienda è in grado di creare per i suoi acquirenti,

che fornisca risultati superiori alla spesa sostenuta dall’impresa per crearlo. Quando due o più imprese competono

all’interno dello stesso mercato, un’impresa possiede un vantaggio competitivo sui suoi rivali quando ottiene in maniera

continuativa una redditività superiore. Il vantaggio competitivo si fonda su una pluralità di fattori, capaci di generare

specifici processi di produzione del valore; in tal senso si può distinguere tra:

 vantaggio competitivo esterno, che si basa su caratteri e qualità distintive del prodotto che rappresentano un

valore per l’acquirente. Tale vantaggio si fonda di solito su qualità del prodotto capaci di aumentare la

performance o di ridurne il costo di utilizzo. Il vantaggio esterno è direttamente riconducibile al percorso di

offerta di valore differenziale. Si consegue una differenziazione rispetto ai concorrenti quando un’impresa è in

grado di offrire qualcosa di unico al quale gli acquirenti attribuiscono un valore che va al di là delle offerte a più

45

basso prezzo dei concorrenti. Tale vantaggio viene facilitato da condizioni attivabili dall’impresa attraverso lo

sviluppo di innovazioni, brevetti, disponibilità finanziarie e lo sviluppo di capacità, intese come l’abilità di

utilizzare in modo integrato insiemi complessi di competenze. Sulle capacità è possibile fare una distinzione tra:

capacità inside-out; capacità outside-in; capacità ponte. Affinché il percorso di differenziazione risulti efficace si

devono rispettare una serie di condizioni che sono così riassumibili:

il differenziale positivo di prezzo pagato dal cliente deve superare i costi sostenuti per attribuire gli

o elementi di unicità-differenziazione;

gli elementi di differenziazione devono essere difendibili contro le imitazioni realizzabili a breve dai

o concorrenti;

gli elementi di unicità vanno comunicati;

o

 vantaggio competitivo interno, che si basa sulla capacità dell’impresa di controllare e contenere i costi di

produzione, di amministrazione e di gestione della marca-prodotto in modo più efficiente di quanto non riescano a

fare i competitor. Questa tipologia di vantaggio genera valore nella misura in cui permetta all’impresa di produrre

i propri output sostenendo un costo unitario medio inferiore a quello dei concorrenti o del concorrente più

pericoloso. Il perseguimento di un vantaggio di costo ha successo solo se l’impresa riesce ad offrire al cliente un

valore che sia reputato in linea con le sue aspettative e con un prezzo inferiore o uguale al prezzo medio praticato

dalla concorrenza. In termini analitici il vantaggio competitivo interno può essere perseguito riducendo i costi

attraverso le seguenti modalità:

economie di scala, le quali sono date dalle riduzioni del costo unitario del prodotto che si possono

o ottenere attraverso l’aumento della scala di produzione. Avviene cioè che i costi unitari relativi alla

produzione di livelli elevati di output siano più bassi rispetto a quelli che si manifesterebbero per produrre

livelli più ridotti del medesimo output;

effetto esperienza, il quale si produce in quanto il costo unitario del valore aggiunto di un prodotto

o omogeneo diminuisce di una percentuale fissa e prevedibile ogni volta che la produzione totale cumulata

raddoppia. Tale effetto riguarda i costi legati al valore aggiunto, ossia quei costi su cui l’impresa esercita

un suo diretto controllo (sono esempi quelli di trasformazione, di assemblaggio, di distribuzione o

servizio). I fattori che producono l’effetto esperienza sono da ricondurre a:

 l’efficienza del lavoro manuale;

 la specializzazione del lavoro e dei metodi;

 le migliori attrezzature di produzione;

 il mutamento delle risorse impiegate.

Comparando gli effetti di scala con gli effetti di esperienza, si può rilevare come i primi siano il frutto

della dimensione produttiva (e perciò sono “diretti”), mentre i secondi si manifestano in base al volume

cumulato della produzione ed al trascorrere del tempo (non sono però spontanei, in quanto sono il

risultato di sforzi concentrati ed organizzati);

economie di scopo, le quali si presentano tutte le volte in cui la produzione o la vendita di due beni

o differenti all’interno di una determinata impresa consente di ottenere una riduzione dei costi rispetto alla

situazione in cui tali beni siano prodotti da due imprese distinte. Vi sono economie di scopo quando il

costo totale della produzione congiunta di due prodotti è minore della somma dei costi totali sostenuti

producendoli separatamente. Il presupposto delle economie di scopo è che le diverse attività produttive

possano condividere delle risorse, siano esse materiali o immateriali. Nel primo caso, il vantaggio può

derivare dalla possibilità di saturare la capacità produttiva; nel secondo caso, invece, le risorse

immateriali sono economie di scopo data la loro caratteristica di essere riutilizzabili in modo illimitato (si

pensi in questo senso al marchio, alla reputazione dell’impresa, al knowhow tecnologico);

economie di varietà, le quali derivano dalla ricerca da parte dell’impresa, di una fonte di vantaggio

o competitivo derivante dalla personalizzazione dell’offerta dei prodotti o servizi. L’impresa può perseguire

le economie di varietà attraverso due condotte:

 ampliando verticalmente e orizzontalmente la varietà delle linee e delle opzioni di prodotti e

servizi in modo significativo;

 personalizzando i prodotti e i servizi, producendoli su misura rispetto alle specificità richieste; 46

economie di velocità, le quali rappresentano la capacità di un’impresa di manovrare rapidamente il

o passaggio da un vantaggio all’altro. La capacità di gestione del tempo significa non solo offrire al cliente

ciò che desidera ma anche e soprattutto garantirglielo quando lo vuole. Per misurare l’economia di

velocità di un’impresa è possibile fare riferimento a diverse fonti di contenimento o compressione del

tempo, quali:

 time to market: il lead time dalla nascita dell’idea alla commercializzazione del prodotto;

 throughput time: il tempo del ciclo di produzione;

 delivery time: il tempo che intercorre tra l’acquisizione ordine e il suo soddisfacimento;

 sub process time: il tempo consumato per ogni attività di ogni processo.

economie di qualità, le quali trovano fondamento nella richiesta da parte di acquirenti di beni industriali

o di prodotti in grado di integrarsi nei processi di produzione e che rispondano alle attese espresse. In tal

caso si può distinguere tra: integrità interna del prodotto, la quale si riferisce alla coerenza tra le sue

funzioni e la sua struttura tecnico fisica, nonché all’affidabilità delle componenti che lo caratterizzano;

integrità esterna del prodotto, la quale si riferisce invece alla coerenza tra le prestazioni del prodotto e le

aspettative del cliente;

controllo della conoscenza, per cui le imprese sono chiamate a sapere dominare anche l’apprendimento,

o ovvero la capacità di gestire le informazioni per creare e diffondere conoscenza, da condividere con tutti i

membri, andando oltre l’effetto esperienza. L’impresa deve essere in grado di: sperimentare, ricercare,

verificare e applicare nuova conoscenza; apprendere dal passato; apprendere dagli altri; trasferire tale

conoscenza affinchè tutti se ne approfittino.

Le strategie di base sono definibili come i principali approcci alternativi adottabili in relazione ai competitor attuali e

potenziali dell’impresa. Tali strategie si fondano o sulla ricerca e l’ottenimento di un vantaggio competitivo interno o di

un vantaggio competitivo esterno. Le due tipologie di vantaggio competitivo determinano tre strategie di base:

 la strategia di leadership di costo, tramite la quale l’impresa si prefigge l’obiettivo di comprimere il livello dei

costi sostenuti, in modo tale da poter praticare prezzi più bassi dei concorrenti, acquisendo un’elevata quota di

mercato. La strategia di leadership di costo implica un’attenzione continuativa sulle dinamiche di manifestazione

dei costi in modo tale da massimizzare la produttività dell’impresa e di valorizzare l’effetto esperienza. La

capacità dell’impresa di sviluppare una strategia di leadership di costo le consente di fruire di una serie di

vantaggi nei confronti della concorrenza, quali:

una maggiore resistenza ad eventuali guerre dei prezzi;

o una barriera contro l’entrata di eventuali nuovi concorrenti;

o una buona protezione nei confronti dei prodotti sostitutivi;

o

 la strategia di differenziazione, la quale ha l’obiettivo di conferire ai prodotti, caratteristiche distintive rilevanti

all’occhio dell’acquirente, tali da differenziarli dai prodotti offerti dalla concorrenza. L’impresa ha la possibilità di

realizzare profitti superiori a quelli dei concorrenti, grazie al prezzo più elevato che il mercato è disposto ad

accettare. In generale, una strategia di differenziazione comporta il sostenimento di costi maggiori sia di carattere

produttivo che di marketing, volti a sottolineare e rafforzare gli elementi distintivi avocati dall’impresa.

L’incremento dei costi non deve superare però il differenziale positivo di prezzo pagato dal cliente in virtù degli

elementi di unicità-differenziazione attribuiti all’offerta;

 la strategia di focalizzazione, attraverso la quale l’impresa intende soddisfare i bisogni specifici di un dato

segmento di domanda piuttosto che rivolgersi verso l’interezza del mercato. La strategia può basarsi sia sullo

sviluppo di una condotta che consenta all’impresa di differenziarsi agli occhi dei clienti di quello specifico

segmento rispetto alla concorrenza, sia sull’acquisizione di un vantaggio di costo rispetto alle imprese che

operano in quel segmento o grazie al fatto di limitare il raggio d’azione, nonché mediante il conseguimento di

entrambe le fonti di vantaggio competitivo.

Il riconoscimento dell’ampia diffusione delle scelte cooperative tra imprese solleva dei quesiti sulle dinamiche

competitive in atto. Nello specifico viene sentita l’esigenza di chiarificare il rapporto che sussiste proprio tra cooperazione

e competizione. Secondo Padula, l’intreccio tra dinamiche competitive e cooperative si fonda su due prospettive di base:

47

- la cooperazione è uno strumento di azione concorrenziale capace di spostare l’asse della competizione da un

piano che vede un’impresa contrapposta ad un’altra impresa, ad un altro in cui la contrapposizione avvenga tra un

network di imprese ed un altro network;

- la cooperazione è al tempo stesso collaborazione e competizione, ovvero la cooperazione include forme di

interdipendenza più complesse rispetto alle due anime di cui si compone ed è definibile come co-opetition.

È possibile, quindi, identificare tre tipologie principali di co-opetition:

 la competizione da selezione, che è quel tipo di co-opetition che si manifesta qualora siano presenti più imprese

dotate di risorse simili e che attivano relazioni con altre imprese a loro volta simili in termini di risorse;

 la competizione da apprendimento, la quale si riferisce alle relazioni cooperative attive e che prevedono un

percorso di incremento di conoscenza reciproco da parte dei partner;

 la competizione da multidimensionalità, la quale si realizza nell’ambito delle relazioni attivate ed è

particolarmente osservabile nelle relazioni uno ad uno. Vi sono tre tipi di competizione da multidimensionalità:

le relazioni cooperative tra concorrenti diretti, che ha la sua ragion d’essere nella crescente necessità dei

o competitor di unire le proprie forze per fronteggiare le minacce provenienti da altre fonti;

le relazioni cooperative tra cliente e fornitore, che si manifestano tra imprese operanti su livelli diversi

o della stessa filiera ma che si trovano ad essere concorrenti sui medesimi mercati di sbocco;

le relazioni cooperative tra cliente e fornitore, nelle quali un’impresa fornitrice tesse relazioni cooperative

o con una pluralità di imprese clienti le quali risultano essere tra loro diretti concorrenti.

L’impresa nella sua pianificazione strategica tiene conto dei percorsi da attivare per raggiungere obiettivi di crescita. In

via sintetica un’impresa può definire tali obiettivi di crescita su tre aree principali:

 all’interno di un mercato in cui già si opera: si parla in questo caso di strategia di crescita in senso stretto. La

sua giustificazione si ritrova nel fatto che l’impresa non ha ancora sfruttato completamente le opportunità che la

sua offerta gli garantisce nell’ambito dei mercati già coperti. Tale crescita può essere ottenuta attraverso tre modi:

la penetrazione del mercato, la quale prevede l’aumento delle vendite dei prodotti attuali nei mercati già

o esistenti;

lo sviluppo del mercato, che implica l’aumento delle vendite introducendo i prodotti attuali dell’impresa

o in nuovi segmenti o attraverso nuovi canali di distribuzione;

lo sviluppo del prodotto, il quale mira all’incremento delle vendite dovuto al perfezionamento dei prodotti

o attraverso l’elaborazione di nuovi prodotti destinati a mercati che l’impresa già serve.

 lungo i diversi livelli della filiera industriale in cui è inserita, mediante una strategia di integrazione. Obiettivo di

tale strategia è quello di riuscire a migliorare la redditività assumendo il controllo di attività diverse aventi

importanza strategica e collocate nella filiera industriale di cui fa parte. La strategia di integrazione può essere

operato attraverso tre modalità. Si può distinguere tra:

integrazione a monte, volta a consolidare o difendere una fonte di approvvigionamento di importanza

o strategica;

integrazione a valle, volta ad assicurare all’impresa il controllo degli sbocchi di mercato;

o integrazione orizzontale, tesa invece a rafforzare la posizione concorrenziale assunta in uno specifico

o livello della filiera tramite l’assorbimento o il controllo di specifici concorrenti;

 al di fuori dell’ambito di attività prevalente, attraverso una strategia di diversificazione. Tale strategia prevede

l’ingresso di un’impresa in nuovi mercati con nuovi prodotti rispetto a quelli sin qui realizzati dalla stessa. È

dall’entità del grado di difformità tra i prodotti-mercati che si distinguono due approcci di diversificazione,

ognuno dei quali risponde a particolari motivazioni:

la diversificazione concentrica, attraverso la quale l’impresa si affaccia in altri prodotti-mercati rispetto a

o quello di origine con l’obiettivo di aggiungere al suo portafoglio nuove attività che siano complementari

alle attività esistenti sul piano tecnologico e/o commerciale, in modo da generare economie di scala o

sinergie tra attività;

la diversificazione pura, attraverso la quale l’impresa decide di entrare in nuove attività che non

o manifestano alcun rapporto con le attività presidiate, né sul piano tecnologico né su quello commerciale.

Obiettivo di questo percorso è spesso la ripartizione del rischio finanziario su una serie di attività tra loro

non collegate. 48

Il processo di cambiamento dell’impresa verso il nuovo rappresenta una delle opportunità più stimolanti per il

management. Oggi le imprese sono consce che la difendibilità dei loro prodotti si scontra con una concorrenza globale

feroce e con il continuo e rapido cambiamento tecnologico. Ciò porta alla definizione di una nuova impresa che pone la

conoscenza come principale fonte del valore: l’impresa proattiva, la quale rappresenta un’impresa in grado di:

- gestire eventi e le conseguenze di eventi non ancora manifestati;

- progettare il futuro mentre governa il presente;

- scoprire nuove soluzioni;

- innovare e creare proposizioni di valore per la sua clientela;

- inventare nuovi mercati.

Più in dettaglio, il concetto di impresa proattiva si fonda sul cosiddetto paradigma delle 6 C, basato su sei parole chiave

che ne rappresentano la struttura, quali:

 clienti, che rappresentano la principale fonte per generare valore per l’impresa, la quale deve saper ascoltare la

voce della clientela;

 concorrenza, la quale porta l’impresa a confrontarsi con un contesto competitivo inasprito, del quale deve essere

in grado di anticiparne le mosse;

 capacità, le quali definiscono quelle specifiche competenze, aggregando e facendo operare congiuntamente le

risorse;

 cambiamento, che si riferisce alla capacità dell’impresa di innovare, sviluppare nuove idee, nuove capacità,

nuove modalità di comportamento;

 consenso e commitment, i quali trovano spiegazione nel fatto che senza il coinvolgimento e l’assunzione di

responsabilità da parte di tutto il personale dell’impresa, il cambiamento verso la proattività può essere ostacolato.

Un’impresa proattiva, dunque, per generare valore deve essere:

- frattale nella sua struttura organizzativa, adottando quindi una forma non piramidale tipica della struttura

comando-controllo, ma con contorni meno definiti che si esprimono attraverso nodi di interazione tra le sue parti;

- virtuale, in quanto si articola in team virtuali che si aggregano e si disaggregano costantemente attorno ai processi

della sua gestione e che sanno operare congiuntamente per affrontarli;

- eterarchica, per essere in grado di governare la diversità, attivando, diversamente da una struttura gerarchica,

lavori di gruppo e team interfunzionali.

L’architettura organizzativa di tale impresa propende per una configurazione a rete, le cui parti si caratterizzano per una

loro esplicita autonomia di azione ma al contempo anche per una predisposizione alla collaborazione. Alla base

dell’impresa proattiva è possibile identificare tre diversi costrutti e paradigmi teorici che costituiscono lo schema

necessario ad interpretare la realtà che la circonda. L’impresa proattiva può essere descritta e rappresentata attraverso la

concatenazione di tre costrutti:

1. il cliente, il quale rappresenta la fonte primaria della generazione del valore per l’impresa e il suo unico e vero

asset patrimoniale;

2. i processi necessari per generare e trasferire al cliente una proposizione di valore. Tale costrutto è relativo

all’attivazione e al coordinamento dei processi per formulare e creare delle proposizioni di valore da trasferire alla

clientela per soddisfare le priorità espresse;

3. lo stock e il network delle risorse e delle capacità market driven. Viene enfatizzato il network delle risorse e

delle capacità market driving di cui l’impresa può disporre o alle quali può accedere attraverso la sua rete esterna

di fornitori e imprese complementari.

È possibile identificare tre diversi costrutti teorici, che identificano ed enfatizzano ciascuno le diverse risorse che

l’impresa può utilizzare per la costruzione di un vantaggio competitivo difendibile nel tempo.

Il paradigma della resource based view (RBV) si concentra sul ruolo delle risorse tangibili e intangibili di cui l’impresa

dispone o può disporre per perseguire la propria mission. In particolare, questa prospettiva sottolinea come l’impresa

riesca ad ottenere un vantaggio nei confronti degli altri concorrenti in virtù della sua capacità di impiegare in modo

efficiente ed efficace tali risorse e competenze. Per quanto riguarda le risorse, quelle tangibili si riferiscono a quegli asset

sui quali l’impresa può fare affidamento data la loro componente materiale; quelle intangibili, invece, costituiscono la

vera fonte dei vantaggi competitivi in quanto alla base del processo di creazione del valore e possono essere distinte

ulteriormente in: risorse di competenza, le quali si basano sulla conoscenza in termini manageriali, di marketing, di 49

produzione di tutte le attività che animano l’impresa; e risorse di fiducia, che si basano, invece, su processi cognitivi sia

interni che esterni all’impresa ed esprimono la capacità dell’impresa di soddisfare le attese dei propri pubblici. In tale

filone teorico, quindi, si riconosce l’impresa come un insieme di risorse eterogenee e di meccanismi di conversione di tali

risorse attraverso l’azione manageriale. In particolare, è la diversità tra le imprese e non l’appartenenza ad un settore

specifico a determinare il successo o l’insuccesso. Tale modello è stato criticato soprattutto in quanto ignora come le

risorse si sviluppino, si integrino nell’impresa e come vengano rilasciate all’esterno.

Con il paradigma delle dynamic capabilities si cerca di colmare il gap della RBV. Secondo questa interpretazione, il

vantaggio competitivo non è dato tanto dal possesso delle risorse quanto dalla capacità di accedervi, impiegarle,

scambiarle e combinarle. Le capacità dinamiche riflettono l’abilità di un’organizzazione di realizzare nuove e innovative

forme di vantaggio competitivo.

Il paradigma della competition based view si propone di interpretare i giochi competitivi che esprimono il dinamismo

delle condotte delle imprese nei mercati competitivi. Tale paradigma è strettamente legato al processo di sviluppo

dell’innovazione e tradizionalmente enfatizza che il valore è generato dalla capacità dell’impresa di formulare e

perseguire strategie di leadership di costo e di differenziazione dell’offerta.

Infine, è utile considerare l’apporto della customer based view (CBV), dove l’attenzione si concentra sul cliente.

Secondo la CBV le determinanti del processo di creazione di valore per l’impresa sono influenzate in maniera

determinante dagli esiti dei processi e delle relazioni con i suoi clienti. Per questo motivo il marketing relazionale ha una

posizione focale per sviluppare azioni volte alla massimizzazione dei benefici ed alla minimizzazione dei sacrifici

percepiti dal cliente. La dinamica relazionale contenuta nella CBV implica inoltre che il vantaggio competitivo sia

acquisibile non solo generando soddisfazione per il cliente ma anche ottenendone la sua fiducia.

Nell’attuale contesto competitivo le relazioni e le interazioni tra imprese assumono un particolare rilievo che è destinato a

crescere nella misura in cui il marketing sia chiamato ad operare nella cosiddetta economia della conoscenza, dove

l’attenzione si sposta dalle macchine e dai prodotti risultato dell’applicazione della conoscenza alla risorsa conoscenza in

quanto tale. La conoscenza oltre ad essere il principale fattore produttivo, diventa anche il principale prodotto ottenuto:

produzione di conoscenza a mezzo di conoscenza. L’immateriale usa il materiale come base di partenza per ulteriori

trasformazioni che gli aggiungono valore. La knowledge based view individua, dunque, nella conoscenza la principale

risorsa per lo sviluppo dell’impresa. Tale prospettiva sottolinea come le risorse immateriali siano la fonte principale di

vantaggio competitivo e come quindi esse facciano parte del patrimonio aziendale e contribuiscano al valore complessivo

d’impresa. Le conoscenze sono preziose perché uniche, poco imitabili, possono essere difese nel tempo e non possono

essere acquistate sui mercati come invece accade per le risorse materiali. Le risorse immateriali hanno la proprietà di

autoalimentarsi e di generare altre risorse immateriali, attraverso la combinazione e lo scambio per mezzo delle reti

sociali. La conoscenza diviene dunque una risorsa generabile, replicabile e condivisibile attraverso un sistema di relazioni

tra soggetti economici. In questo senso il marketing ricopre un ruolo cruciale ovvero quello di presidiare i processi

d’interazione e di condivisione delle risorse cognitive con i soggetti economici della rete nella quale l’impresa compete e

coopera. L’importanza delle relazioni di marketing deriva dalla loro duplice funzione:

- costituiscono la fonte di risorse cognitive distintive;

- costituiscono, esse stesse, la proposta di valore che l’impresa offre ai clienti per ottenere la fedeltà nel medio

lungo termine.

I punti chiave che qualificano il marketing nell’economia della conoscenza, riguardano i temi de:

 l’asimmetria, la quale ha rilevanza centrale per le relazioni di marketing nell’economia della conoscenza. Se tale

problema lo esaminiamo dal punto di vista dell’asimmetria informativa, il problema non ha ragione d’essere: la

disponibilità di risorse cognitive differenziate è il presupposto indispensabile per attivare il processo di

apprendimento. La riflessione da fare concerne l’asimmetria cognitiva: due soggetti economici sono in grado di

apprendere condividendo conoscenze, cosa che appare più facile per due imprese rispetto a quanto accade tra un

consumatore ed un’impresa;

 il linguaggio, il quale, se viene condiviso dai soggetti in gioco, facilita le relazioni e riduce l’asimmetria tra le

parti. La maggiore distanza linguistica tra consumatore ed impresa rende il solco dell’asimmetria cognitiva più

profondo e difficilmente colmabile rispetto a quanto accade tra due imprese. La soluzione del problema

dell’asimmetria cognitiva necessita di un linguaggio d’interfaccia specifico, diverso dai linguaggi posseduti dalle

parti. La creazione di linguaggi di interfaccia condivisi è un compito che il marketing delle relazioni deve 50

assolvere. Non si tratta solo di elaborare codici ma anche modelli interpretativi comuni tra i soggetti della rete; i

codici da soli presiedono alla condivisione dei dati, i linguaggi permettono la condivisione dei significati;

 la fiducia, la quale gioca un ruolo fondamentale nella dinamica di una relazione di marketing. In una relazione,

ciascuna parte matura delle attese sul comportamento dell’altra. La conferma delle attese genera uno schema

cognitivo che semplifica la valutazione sui comportamenti futuri delle parti. Questo schema cognitivo è la fiducia,

capace di ridurre l’incertezza delle parti. La fiducia si rafforza ad ogni reciproca conferma delle aspettative; essa

agisce come criterio di selezione ed ordinamento delle relazioni.

Le problematiche manageriali delle piccole medio imprese (PMI) sono difficilmente comprensibili ed affrontabili

ricorrendo agli schemi di interpretazione ed alle metodologie sviluppate in relazione alla grande impresa. Per tale motivo

viene sostenuta la tesi secondo la quale sia auspicabile il ricorso ad approcci analitici e di sostegno alla gestione che

tengano conto delle peculiarità delle PMI, considerando in particolare:

- la stretta interdipendenza tra fattori soggettivi, di sistema e ambientali;

- la necessità di analizzare le PMI non solo singolarmente ma considerando anche le interazioni che si generano tra

le medesime e tra queste e le istituzioni di una data area territoriale.

Una delle giustificazioni possibili del ristretto campo di applicazione dei modelli di marketing nelle PMI risiede nel fatto

che i modelli gestionali siano largamente estranei allo stile di direzione che qualifica questo tipo di impresa, dove la

soggettività dell’imprenditore sostituisce e in certi casi frena lo sviluppo dell’organizzazione. L’approccio di marketing

che più si confà alla realtà delle PMI appare quello caratterizzato da uno spiccato taglio relazionale, che si qualifica per

una maggiore coerenza e vicinanza al reale modus operandi di tali imprese. Le attività relazionali delle piccole imprese

sono più radicate nella cultura del piccolo imprenditore, più di quanto non lo siano le componenti del marketing mix e

vanno ad alimentare il suo sapere tacito nonché i meccanismi utili alla rappresentazione strategica del mercato. Accanto

all’istinto imprenditoriale, è più che mai opportuno attrezzare anche le PMI con metodologie direzionali e strumenti

finalizzati a rendere la raccolta di informazioni e la pianificazione strategica meno artigianali e più codificate. Il marketing

per le PMI può essere interpretato come un processo di apprendimento continuo, nel quale:

- si identificano alcune abilità e conoscenze come fonti potenziali di vantaggi competitivi;

- si identificano i segmenti di clientela che possono beneficiare di queste abilità e conoscenze;

- si attivano e si sviluppano relazioni con i clienti al fine di realizzare combinazioni d’offerta competitive;

- si ascolta il mercato al fine di imparare a migliorare la combinazione d’offerta al cliente e di accrescere le

prestazioni dell’impresa.

In sostanza, non è più la dimensione ad essere l’unica fonte di vantaggi competitivi apprezzabili ed il ruolo del marketing

non è più solo quello di facilitare la commercializzazione di prodotti standardizzati. Piuttosto, il ruolo del marketing

diviene quello di facilitare la valorizzazione del capitale intellettuale e del knowhow delle PMI di modo che le conoscenze

si trasformino in attività di servizio soddisfacenti per il cliente.

CAPITOLO V – Comunicazione e trasferimento del valore

La marca è uno strumento che consente di identificare una specifica formula d’offerta, generando una rete di associazioni

cognitive e percezioni, nonché confermando o meno le aspettative dell’acquirente. La marca assume un ruolo di

differenziazione e di posizionamento competitivo capace di orientare la preferenza degli acquirenti.

La marca, nella teoria, è definita come un nome, un termine, un segno, un simbolo, un disegno o una loro combinazione

che identifica un prodotto o servizio di un venditore che lo differenzia da quello del concorrente. Secondo altri, la marca si

struttura in tre componenti di base:

 la componente identificativa, la quale attiene a tutto ciò che può agevolare il consumatore nell’identificazione

della marca e nella distinzione della stessa dalle alternative esistenti;

 la componente percettiva, che riguarda la rete di significati costruita dall’impresa intorno al brand name e

concerne: l’insieme di associazioni evocate nel sistema cognitivo dei consumatori della marca nome; gli attributi

del prodotto; i benefici offerti dal prodotto;

 la componente fiduciaria, la quale attiene al ruolo svolto dalla marca nel processo di acquisto e scaturisce dalla

conferma delle aspettative, maturate dal consumatore. 51

La marca, dunque, impatta in modo rilevante sulle percezioni e sulle decisioni di acquisto dei clienti. Vengono perciò

classificate una serie di utilità assunte dalla marca, sia a favore del cliente che del produttore; in termini di benefici offerti

ai clienti, si riconoscono alla marca le funzioni:

 di orientamento, la marca infatti identifica e fa assumere una responsabilità all’impresa, la quale deve garantire

un livello di qualità specifica;

 di personalizzazione, la marca consente ai clienti di esprimere la loro originalità;

 di praticità, in quanto permette al cliente di associare certe caratteristiche di un prodotto ad un nome specifico;

 ludiche, in quanto la marca soddisfa le esigenze di novità e di sorpresa.

In termini di benefici offerti al produttore, la marca assume le funzioni di:

 protezione, in quanto protegge l’impresa da imitazioni e contraffazioni;

 posizionamento, in quanto l’impresa rivendica i suoi caratteri distintivi;

 capitalizzazione, in quanto si configura come serbatoio di raccolta degli investimenti di comunicazione effettuati.

La marca, quindi, rappresenta una sintesi dei valori dell’impresa, della qualità del suo prodotto e dei suoi processi, delle

sue competenze, del suo ruolo nel mercato di riferimento. Le imprese perseguono così l’obiettivo di creare intorno ai

propri prodotti un universo simbolico che rafforzi la brand loyalty del consumatore, ovvero che stimoli l’acquisto dei

prodotti in virtù dei valori e dei significati sintetizzati dalla marca.

In quanto sintesi di elementi rilevanti e direttamente collegabile alla mission aziendale, la marca rappresenta uno

strumento di identificazione e di raccordo con il mercato e nella misura in cui si identifica anche con i valori

dell’acquirente, consente l’attivazione di una relazione duratura in grado di promuovere fedeltà. In linea generale, il

valore di una marca (o brand equity) si basa su una serie di attività e passività ad essa associate che aggiungono o

sottraggono valore al prodotto o servizio venduto da un’azienda e acquistato dai consumatori. La brand equity si basa

sull’unicità delle associazioni e delle esperienze di marca che si stratificano nella mente degli acquirenti, grazie agli

stimoli di marketing loro veicolati. Secondo Keller, la brand equity si sviluppa mediante un processo sequenziale

suddiviso in quattro fasi, denominato customer based brand equity pyramid:

1. la prima fase consiste nello sviluppo di una positiva brand awareness (notorietà di marca) e associazione di marca

nell’ambito di una specifica classe di prodotto;

2. nella seconda fase, l’impresa deve cercare di sviluppare dei significati di marca nella mente degli acquirenti;

3. la terza fase, implica lo sviluppo delle opportune risposte da parte dei consumatori-acquirenti in termini di giudizi

cognitivi e di risposte affettive. In questa fase l’impresa si concentra sui giudizi che la domanda esprime sulla

marca;

4. l’ultima fase, è volta a creare un legame tra marca e cliente che sfoci in una dinamica relazionale di medio-lungo

termine capace di generare fiducia, fedeltà, lealtà tra le parti.

L’approfondimento dei caratteri relazionali della marca passa in primo luogo attraverso la comprensione del concetto di

personalità della marca. Il rapporto tra marca e cliente presenta caratteri similari a quelli di una relazione affettiva tra

individui, attribuendo così una vera e propria personalità alla marca. La personalità di marca viene definita come il set di

caratteristiche umane associate alla marca; al contempo viene proposta dagli studiosi una scala utile per la misurazione

della personalità di marca basata su cinque dimensioni a loro volta articolate in specifici tratti elementari:

 la dimensione sincerità si lega ad una personalità con tratti onesti, realistici, amichevoli, morali;

 la dimensione eccitazione è basata su elementi di carattere quali i tratti sfidante, brioso, immaginifico,

contemporaneo;

 la dimensione competenza qualifica una personalità affidabile, sicura, intelligente, di successo;

 la dimensione sofisticatezza si abbina ai tratti affascinante, di alta classe;

 la dimensione durezza si caratterizza per tratti di personalità ruvidi-mascolini e di soggetti amanti dell’outdoor.

Secondo altri studiosi, non si devono raccogliere solo le informazioni su ciò che il consumatore pensa della marca, ma

anche su ciò che il consumatore pensa che la marca pensa di lui. In tal senso si sviluppa la teoria delle basi relazionali

che cerca di integrare la misurazione degli aspetti relazionali ed emotivi e di estendere il portato della personalizzazione

della marca. Secondo questa prospettiva le fondamenta su cui è costituita la relazione tra cliente e marca possono essere

ricondotte ad alcune categorie che riguardano la possibilità della marca di:

- essere percepita come una marca in grado di fornire premi/incentivi; 52

- essere percepita come marca ad alto contenuto knowhow ed esperta;

- esercitare una forma di coercizione nei confronti del consumatore;

- essere percepita come legittimata in virtù di tradizione e cultura;

- essere percepita come vicina ai valori del consumatore.

In questa prospettiva la rilevanza del concetto di personalità della marca è sostenuto anche da una serie di evidenze

empiriche, le quali fanno emergere come la relazione marca-cliente sia descritta dagli stessi clienti come se il brand fosse

metaforicamente una persona. La teoria delle basi relazionali sottolinea come accanto al fenomeno di personalizzazione

della marca sia necessario considerare gli specifici comportamenti di acquisto e di consumo che concorrono alla

costruzione della personalità stessa.

La rilevanza della dimensione relazionale determina un’estensione delle valenze simboliche della marca verso la frontiera

del branding esperienziale. L’esperienza assume il ruolo di un nuovo strumento per la creazione di valore. Creare

un’esperienza significa adoperarsi per coinvolgere emotivamente il consumatore. La rilevanza delle esperienze per le

imprese si rivela nella disponibilità degli individui a pagare un prezzo aggiuntivo pur di vivere una data esperienza. Per

riuscire a creare un’esperienza memorabile nella percezione dei consumatori, l’unica strada percorribile è la sua

tematizzazione. Nelle strategie di branding, accanto all’esperienza d’uso del prodotto viene aggiunta anche un’esperienza

complessiva di marca (o brand exeperience) con lo scopo di rafforzare il legame tra quest’ultima ed il cliente.

L’adozione di questa prospettiva influisce in modo radicale sugli stessi caratteri dell’identità di marca. In questa

prospettiva, le marche si stanno trasformando in veri e propri fornitori di esperienze. Il marketing esperienziale si basa

quindi sulla tendenza dei consumatori ad acquistare prodotti o servizi per le esperienze emozionali legate all’atto di

acquisto e di funzione. Le imprese, per progettare e realizzare le loro strategie di marketing esperienziale, devono

considerare due livelli: i moduli strategici esperienziali, che devono essere definiti con precisione dall’impresa, la quale

deve inoltre prevedere le diverse reazioni dei target verso cui sono rivolti; ed i fornitori di esperienza, i quali si

configurano come i mezzi attraverso cui le imprese possono creare un’esperienza. Attraverso l’esperienza si estendono

quindi i contenuti relazionali che connotano il rapporto tra marca e acquirente. In altri termini, l’esperienza generata dal

brand diviene una base di posizionamento competitivo ed un fattore che incide sulle percezioni e sulle decisioni di

acquisto del cliente.

Le imprese possono decidere di seguire due strategie di marca principali:

 la strategia di marca multi-prodotto, attraverso la quale l’impresa utilizza una sola marca per tutti i suoi

prodotti-servizi. Si possono identificare una serie di vantaggi derivanti da questa categoria. In primo luogo si

capitalizzano gli investimenti nella marca favorendo un rafforzamento della brand equity. In particolare questa

strategia consente di effettuare la cosiddetta product line extension ovvero quella pratica attraverso la quale

utilizzando una stessa marca si entra in nuovi segmenti di domanda all’interno della stessa classe di prodotto.

Questa opzione determina solitamente costi inferiori di comunicazione di marketing. Uno dei rischi più rilevanti

delle line extension è quello di attivare fenomeni di cannibalizzazione, dove le vendite derivanti dall’estensione

sono realizzate a detrimento degli altri prodotti della linea. Alcune strategie di marca multi prodotto implicano

scelte di subbranding che combinano il family brand con un brand gerarchicamente meno rilevante, come un

brand di linea o di prodotto (es. FIAT + Panda). Una forte brand equity consente inoltre di effettuare una brand

extension ovvero la pratica attraverso la quale si utilizza una certa marca per entrare in una classe di prodotto

diversa. Secondo alcuni, una variante della brand extension si configura nel co-branding, ovvero l’accoppiamento

tra due marche per uno stesso prodotto-servizio. Il co-branding permette alle imprese di beneficiare della forza

congiunta delle marche;

 la strategia multimarca, la quale implica che venga assegnata una specifica marca ad ogni prodotto/linea di

prodotto dell’impresa. Tale strategia implica investimenti di comunicazione superiori. L’impresa deve infatti

generare una notorietà di marca presso i clienti e i dettaglianti per ciascuna delle marche nel suo portafoglio. Il

vantaggio è che un’eventuale crisi o fallimento di una delle marche non affliggerà direttamente la reputazione ed

il posizionamento di mercato ottenuto dalle altre.

Il prodotto può essere pensato come un insieme di attributi teso a soddisfare i bisogni dell’acquirente. Tra gli elementi

intangibili di differenziazione si colloca anche la marca. In tal senso, la dottrina ha cominciato a distinguere tra il prodotto

e il brand di natura intangibile. Il brand va ben oltre il prodotto, fungendo da interfaccia relazionale tra l’impresa ed i suoi

53

stakeholders. Si considera, dunque, il concetto di product brand come quella declinazione della marca connessa sia ai

prodotti sviluppati dai national manufacturer sia a quelli sviluppati dai retailer. Il concetto di retail brand, invece, si

lega al tema della personalità e dell’immagine del punto di vendita, dove la prima può essere letta attraverso la seconda,

intesa come l’impressione generale percepita dai clienti. La retail store image si configura come la cognizione e

l’emozione individuale generate dagli stimoli mnemonici e percettivi legati ad un punto vendita e che rappresentano ciò

che il punto vendita significa per l’individuo. La cognizione mentale che i consumatori hanno della store image è

fondamentale per far percepire il retailer as a brand. Le imprese del dettaglio si sono impegnate in modo intenso nella

progetazione e gestione della propria store image, con l’obiettivo di essere percepite e viste come un brand. Dunque, la

retail brand è definibile come quella declinazione del brand connessa ai punti vendita. La percezione dell’assortimento,

così come si manifesta nella mente del consumatore, si ripercuote infatti non solo sui diversi prodotti e sui brand di

prodotto di cui è formato ma sul punto vendita nel suo insieme. Per cogliere l’influenza dei product brand sui retail brand

si deve tenere in considerazione la combinazione in termini di industrial brand e di private labels presenti in assortimento:

è l’immagine stessa del punto vendita a risultare condizionata da tale combinazione. Alcune ricerche hanno rilevato che la

presenza di un brand di prodotto ad elevata immagine determina un’influenza positiva sull’immagine del punto vendita e

del retail brand. Di converso, anche l’immagine del brand di prodotto risulta influenzata dall’immagine del retail brand,

sebbene per taluni questa influenza sia meno diretta rispetto a quella esercitata in senso opposto. L’analisi dei processi di

interazione tra product brand e retail brand implica la considerazione dei fenomeni di brand loyalty e store loyalty e che in

questa sede acquisiscono il significato di prodcut brand loyalty e di retail brand loyalty. Si può sostenere che la product

loyalty sia quella fedeltà manifestata dai clienti nei confronti di un certo product brand mentre la store loyalty sia legata

alla scelta di un particolare punto vendita effettuata dal cliente. Store loyalty e brand loyalty non devono essere

considerate esclusivamente in un’ottica contrapposta; in effetti, le due fedeltà non implicano necessariamente un reciproco

contrasto ma anzi manifestano livelli di integrazione. Dall’osservazione delle condotte competitive delle imprese si nota

come numerose imprese industriali ed altrettanti retailer cerchino di presidiare più livelli della filiera, ponendo in essere

percorsi di integrazione verticale. Questa dinamica vede da un lato imprese industriali impegnate ad aprire punti vendita

monomarca e dall’altro lato i retailer impegnati nella creazione di private labels da inserire nell’assortimento dei propri

punti vendita. Il vertical brand può essere inteso come l’intersezione tra product brand e retail brand. La nozione di

vertical brand è riconducubile alla capacità di ciascun attore di sviluppare un posizionamento competitivo basato sul

controllo di ambedue le declinazioni di brand e sulla possibilità di deciderne il livello ottimale di integrazione.

In virtù delle diverse declinazioni di marca assunte e presentate in questa sede, è interessante approfondire la natura

dell’interazione tra country of origin (COO) e brand. La brand origin viene definita come il luogo, la regione o il paese

al quale il brand appartiene nella percezione dei clienti target. In questa prospettiva la brand origin potrebbe differire dal

luogo in cui i prodotti afferenti al brand sono stati realmente prodotti e/o progettati. Le percezioni di un prodotto, quindi,

sono più favorevoli laddove sia riconosciuta una congruità/coerenza tra la marca ed il paese di produzione. Nella stessa

direzione le ricerche pongono in evidenza come il segno e l’intensità dell’effetto di interazione della marca e quella del

country of origin siano influenzati dalla loro consonanza percettiva. L’analisi delle interazioni tra COO e marca assume un

particolare rilievo per i brand globali spesso contraddistinti da prodotti con country of design (COD) e country of

manufacturing (COM) diversi; diventa quindi importante comprendere in che misura i clienti considerino il nome del

brand un fattore del tutto autonomo o viceversa un fattore di influenza o addirittura uno stimatore del COO. Secondo

alcuni studiosi, un brand assume la funzione di costrutto riassuntivo agli occhi del cliente man mano che quest’ultimo

aumenta la sua familiarità con la marca in questione. Un brand familiare sarebbe in grado di migliorare il COO del paese a

cui la marca è associata nonché di neutralizzare l’effetto negativo abbinato solitamente al paese in via di sviluppo. Le

imprese che operano su scenari internazionali tendono a manipolare i nomi dei brand per suggerire una particolare origine,

generando il cosiddetto country of brand (COB). In questo modo sempre più spesso il paese di origine percepito diviene

quello a cui i clienti tipicamente associano un prodotto o un brand a prescindere da dove il prodotto sia stato

effettivamente realizzato.

La politica di prodotto comprende l’insieme delle decisioni aziendali riguardanti i singoli prodotti e la composizione del

portafoglio. La politica di prodotto comporta scelte molte complesse, che vincolano l’impresa per tempi lunghi, necessari

per ammortizzare gli investimenti. Alcuni elementi critici della politica di prodotto riguardano:

- la rilevanza strategica ai fini del successo competitivo dell’azienda. Essa deriva dal fatto che il prodotto

rappresenta la sintesi dell’attività dell’impresa e del consumatore: l’elemento di unione su cui si basa il delicato 54

rapporto azienda-mercato. Si enfatizza quindi il duplice ruolo del prodotto: da un lato esso rappresenta l’output

dell’attività aziendale; dall’altro lato, l’insieme degli attributi materiali e immateriali che compongono il prodotto

definisce un sistema complesso di valore che il consumatore ricerca per trovare soddisfazione ai bisogni variegati

della propria esistenza;

- la complessità di gestione della politica di prodotto, la quale è evidenziata solo in parte dalla smisurata quantità

di prodotti presenti nel mercato, dal ritmo imponente con cui vengono presentati nuovi prodotti e formati e

dall’elevato tasso di insucesso che caratterizza la vita di molti beni. Il successo e l’efficacia con cui vengono

gestiti i prodotti dipendono da numerosi fattori interni ed esterni all’impresa: le risorse possedute, il knowhow, il

livello di pressione competitiva, gli sviluppi tecnologici. Ogni prodotto interagisce, inoltre, con diversi attori nel

contesto sociale culturale che sono gli acquirenti, gli utilizzatori, i rivenditori, ecc. La progettazione e gestione del

prodotto deve tenere conto di questi diversi attori e della possibile interazione che si sviluppa tra di essi;

- la trasversalità nella gestione del prodotto, la quale riguarda la stretta correlazione che esiste tra questo tipo di

attività e le altre politiche del marketing mix, in particolare le politiche di differenziazione. Il valore del prodotto è

determinato non solo dagli attributi fisici ma anche dalla marca, dal prezzo, dai servizi annessi e dal modo in cui

esso è comunicato e distribuito al cliente.

Gli studi di marketing privilegiano una definizione ampia del prodotto inteso come qualsiasi output produttivo che tende a

specificare e soddisfare le aspettative di definiti gruppi di fruitori o di utilizzatori. Due aspetti di questa definizione

meritano attenzione. Il primo riguarda la struttura multidimensionale del prodotto che viene concepito come paniere di

attributi, composto da fattori di diversa natura quali: le funzioni d’uso primarie e secondarie, le modalità con cui vengono

assolte, la durata e l’affidabilità. Molti di questi attributi non appartengono in senso stretto alla politica del prodotto, ma

sono veri e propri strumenti di marketing. Il secondo elemento che emerge dalla definizione di prodotto secondo la

prospettiva del marketing concerne il ruolo del consumatore. Al contrario della definizione contabile e progettuale, la

prospettiva di marketing pone l’accento sull’ottica del consumatore cercando di capire come possa essere utilizzato il

prodotto dallo stesso consumatore, o a che cosa possa servire. Dal punto di vista del cliente, il prodotto è concepito come

una soluzione ricercata per soddisfare le proprie esigenze e desideri. Il prodotto visto nell’ottica del consumatore è un

artefatto che esiste nella misura in cui serve a soddisfare un determinato bisogno. Tutto questo può avere conseguenze

rilevanti in termini di gestione della politica di prodotto. Anzitutto, considerare il prodotto come un mix articolato di

attributi materiali e non, rileva le numerose possibilità di differenziazione che vanno oltre gli attributi meramente fisici.

L’impresa può intervenire a diversi livelli che vanno dal prodotto generico, al prodotto atteso, al prodotto ampliato fino al

prodotto potenziale. Si ampliano, pertanto, le opportunità di differenziazione, potendo considerare ambiti d’innovazione

diversi e sempre più distanti dal core benefit essenziale. Inoltre, la concezione estensiva del prodotto, incorporando al

meglio la visione dell’impresa e quella del cliente:

- evita pericolose miopie che potrebbero andare a discapito della competitività aziendale o della soddisfazione del

cliente;

- incoraggia la ricerca di un giusto allineamento tra il valore d’uso creato dall’impresa ed il valore percepito dal

potenziale consumatore, considerando tutte le caratteristiche del prodotto;

- sottolinea l’importanza di realizzare continui interventi migliorativi ed innovativi del prodotto, volti a stimolare il

riacquisto e la fedeltà del consumatore.

La letteratura di marketing propone numerose classificazioni di prodotto. Una prima distinzione è quella tra beni

industriali, impiegati dalle imprese all’interno dei propri processi produttivi al fine di creare prodotti finiti, e beni

destinati al consumo, che sono invece utilizzati dagli acquirenti finali. Quest’ultimi possono essere a loro volta

classificati attraverso tre diverse modalità:

- la prima distingue tra beni durevoli e non, a seconda della numerosità degli atti di consumo in cui tendono ad

esaurire la propria utilità;

- la seconda classificazione considera le caratteristiche e la complessità del processo di acquisto del consumatore e

distingue i beni di consumo in:

convenience, i quali sono di largo consumo, di basso valore unitario, vengono acquistati frequentemente

o e richiedono uno sforzo minimo da parte dell’acquirente per entrare in loro possesso;

preference, che sono molto simili ai precedenti, ma comportano un maggiore coinvolgimento del

o consumatore in quanto si differenziano per l’offerta di maggiori benefici sociali e psicologici; 55

shopping, sono ad acquisto più ragionato e meno frequente. Essi presentano un valore unitario

o mediamente superiore a quello delle precedenti categorie e si differenziano tra di loro in termini di

prezzo, qualità, servizi, valori del brand;

speciality, che si caratterizzano per la loro unicità. Comprendono marche di prodotti che appartengono al

o segmento di lusso. Il consumatore, quindi, ha maturato una buona consapevolezza del prodotto e quindi

percepisce un livello di rischio connesso all’acquisto molto basso;

- la terza classificazione tiene conto, invece, del grado di incidenza della componente immateriale rispetto al

prodotto complessivo e della conseguente facilità/difficoltà di valutazione del prodotto da parte del cliente. Tale

classificazione distingue tra:

search goods, caratterizzati da un elevato contenuto tangibile che li rende abbastanza facili da valutare

o sulla base di informazioni acquisibili prima dell’acquisto;

experience goods, caratterizzati da un maggiore livello di intangibilità;

o credence goods, fortemente caratterizzati da elementi intangibili che difficilmente possono essere valutati

o anche dopo averne usufruito. Il loro acquisto si basa su elementi di fiducia.

Quest’ultima classificazione assume rilevanza considerando che nella società attuale l’integrazione di elementi

tangibili e intangibili è sempre più importante ai fini della differenziazione del valore e della possibilità di

influenzare la percezione dello stesso da parte del consumatore.

Il prodotto non è solo l’espressione concreta del valore, ma anche lo strumento attraverso cui tale valore si presenta agli

occhi del consumatore e si comunica ad esso. Ci sono alcuni elementi del prodotto che sono più votati rispetto ad altri nel

veicolare la natura ed il significato dello stesso. Tra questi vi è la confezione (o packaging), la quale rappresenta il

contenitore usato per mettere in commercio il prodotto. Il consumatore attraverso la confezione si aspetta di essere

informato in merito alle caratteristiche del prodotto, di poterne fare un utilizzo razionale e di entrare in relazione con esso.

Si possono, dunque, individuare molteplici funzioni del packaging, le quali possono avere:

- natura tecnica, e in questo caso vi rientrano la protezione e la conservazione del prodotto: il contenitore deve

innanzitutto proteggere il prodotto da rischi di danneggiamento e deve inoltre conservare le caratteristiche di

integrità, funzionalità, igiene ecc;

- natura commerciale, dove rientrano:

l’identificazione: la confezione è il principale elemento che permette di individuare e riconoscere il

o prodotto ed associarlo ad una determinata categoria;

la differenziazione: tenuto conto che un individuo durante un acquisto visualizzi circa 300 referenze al

o minuto, si comprende l’importanza del packaging come strumento di differenziazione;

la comunicazione: la confezione è un mezzo privilegiato di comunicazione con il cliente. Da un lato,

o attraverso la confezione si forniscono informazioni sul prodotto (informazioni che vengono comunicate

attraverso scritte, immagini o materiali usati); dall’altro lato, la confezione contribuisce a comunicare la

personalità della marca e a rafforzare la brand image.

L’eterogeneità delle funzioni tecniche e commerciali del packaging porta le imprese a prestare grande attenzione alla

gestione di questo elemento, perseguendo finalità strategiche oltre che meramente operative. Modifiche e innovazione nel

packaging possono portare allo sviluppo di nuovi formati di prodotto in grado di aumentare il livello di differenziazione

dell’offerta. Anzitutto, l’impiego di nuovi materiali o tecnologie può contribuire a migliorare le performance del

packaging e, di riflesso, del prodotto in esso contenuto. Le innovazioni del packaging possono tradursi nello sviluppo di

nuovi formati in grado di modificare anche le occasioni d’uso del prodotto e di ampliarne le possibilità di utilizzo da parte

del consumatore. Il packaging può essere uno strumento prezioso utilizzabile dalle imprese per modificare l’offerta di

valore e renderla più congruente alla rapida e complessa evoluzione degli stili di vita della società moderna. Nuovi formati

e confezioni possono favorire, poi, una migliore possibilità di accoglienza ed una collocazione più favorevole del prodotto

all’interno del punto vendita. La scelta del packaging, dunque, può incidere positivamente sui costi di logistica

permettendo notevoli risparmi al distributore. Infine, una gestione accurata e strategica del packaging può contribuire ad

affermare un’impronta socialmente responsabile ed eco-compatibile dell’azienda, attraverso la progettazione di packaging

e formati multipli, riutilizzabili per scopi diversi oppure realizzati con materiali biodegradabili e di più facile smaltimento.

La comunicazione ha un ruolo centrale nell’ambito del trasferimento del valore, come fonte privilegiata di segnali di

valore per il consumatore. Le politiche di comunicazione sono principalmente finalizzate a: 56

- far conoscere il prodotto (sfera cognitiva);

- differenziare il prodotto e la marca (sfera degli atteggiamenti del consumatore);

- spingere alla prova e all’acquisto (sfera dei comportamenti di consumo).

Gli effetti ricercati con la comunicazione sono quindi:

- lo stimolo della domanda e lo sviluppo delle vendite;

- la riduzione dell’elasticità della domanda al prezzo;

- lo sviluppo di barriere verso i competitor.

La comunicazione, quindi, non deve essere confusa con il marketing, bensì deve rappresentare uno degli strumenti per

dare concretezza alle scelte di tipo strategico, con particolare riguardo al posizionamento del prodotto e della marca. In

base alla tipologia di destinatari cui è rivolta, la comunicazione può essere interna o esterna, mentre in base ai contenuti,

essa si può distinguere in:

 commerciale: volta ad influenzare le percezioni di valore da parte di clienti finali;

 istituzionale: volta ad influenzare le percezioni di molteplici pubblici circa l’impresa nel suo complesso, i suoi

valori, la sua mission;

 gestionale: volta a migliorare le relazioni con i soggetti direttamente o indirettamente coinvolti nella gestione

d’impresa;

 economico-finanziaria: volta a migliorare le relazioni con i portatori di risorse e di interesse.

I processi di comunicazione presentano una struttura tipica, che comprende i seguenti elementi:

a) l’emittente, ovvero colui che decide i contenuti della comunicazione, le linee guida;

b) la codifica, ovvero il processo attraverso cui il comunicatore produce il messaggio, mediante simboli, immagini,

suoni o parole;

c) i mezzi, che sono i canali generici attraverso cui il messaggio viene veicolato ai destinatari;

d) i veicoli, ovvero i canali specifici scelti per veicolare il messaggio, nell’ambito di un certo media;

e) la decodifica, che rappresenta il processo mentale attraverso cui chi riceve il messaggio lo interpreta;

f) i destinatari, ovvero coloro ai quali il messaggio è indirizzato. Bisogna tenere presente che non tutti quelli che

ricevono il messaggio corrispondono ai destinatari target dell’impresa;

g) la risposta, ovvero l’insieme delle reazioni dei destinatari a seguito della decodifica del messaggio;

h) il feedback, ovvero quella parte delle reazioni dei destinatari che l’emittente è in grado di conoscere, il che

permette anche di misurare i ritorni della comunicazione.

Vanno poi considerate, alcune criticità che vanno gestite per rendere ottimali i processi di comunicazione. Innanzitutto,

l’emittente deve fornire al comunicatore indicazione precise circa i destinatari del messaggio e le risposte ricercate. In

aggiunta, egli dovrà interagire costantemente con il comunicatore per verificare di essere costantemente allineati sul

risultato finale del processo. Quanto al comunicatore, egli avrà alcune responsabilità specifiche:

- prima di effettuare la codifica, dovrà ricostruire il possibile processo di decodifica dei destinatari;

- nella scelta di media e veicoli di comunicazioni, dovrà cercare di ottimizzare il rapporto fra bacino d’utenza e

destinatari della comunicazione;

- nella scelta dei media dovrà verificare la coerenza fra le loro caratteristiche tecniche e le modalità di codifica del

messaggio;

- infine, dovrà effettuare pre-test sull’efficacia comunicazionale delle iniziative.

Gli sviluppi avvenuti negli ultimi anni nello scenario della comunicazione hanno ampliato il canonico mix-

comunicazionale a disposizione delle imprese, che oggi comprende:

1. la pubblicità, ovvero lo strumento di marketing e comunicazione più conosciuto. Si tratta di una forma di

comunicazione veicolata in genere mediante mezzi impersonali, che comporta il sostenimento di costi fissi.

Dapprima, i canali pubblicitari preferenziali sono stati i mass media, ma oggi, il quadro della comunicazione è in

forte cambiamento, con una decisa frammentazione di media e bacini d’utenza e con la consistente diffusione del

web come nuovo spazio di comunicazione. Caratteristica importante della pubblicità è che essa persegue obiettivi

ampi e non circoscritti, per cui è errato valutarne effetti e ritorni adottando una prospettiva di breve termine e

considerando i soli dati di vendita. La pubblicità può essere veicolata mediante molteplici media. Per ognuno di

essi, vi sono specifiche criticità da gestire:

- cartellonistica: bisogna studiare con attenzione le location, le dimensioni e i formati, i layout, i contenuti;

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DETTAGLI
Esame: Marketing
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale
SSD:
Università: Firenze - Unifi
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher alessandro.dimattia di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Marketing e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Firenze - Unifi o del prof Donvito Raffaele.

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