Riassunto esame Cross cultural management, docente Cannavale, libro consigliato Competenze culturali e Internazionalizzazione delle Imprese, Giappichelli

Capitolo 1 – Il ruolo strategico delle competenze culturali dei manager internazionali

Per la ricerca di una minimizzazione dei conflitti interculturali, occorre che i manager sappiano comprendere le diversità culturali e, consapevolmente, ricercare il giusto compromesso tra valori, credi e comportamenti del Paese d'origine e particolarismi locali. Forti per la conoscenza delle caratteristiche culturali del contesto in cui vogliono operare, devono instaurare un clima di fiducia, favorevole alla collaborazione.

Questo significa l’abbandono dell’ipotesi “one size fits all” che guidava lo sviluppo internazionale delle multinazionali americane degli anni ’60, che in una sorta di “colonialismo”, imponevano propri stili, regole e meccanismi di governo agli attori a vario titolo operanti nei contesti nei quali si internazionalizzavano.

Nonostante ciò, nel corso degli anni, la realtà ha smentito tale ipotesi e le diversità culturali dei paesi e delle imprese hanno sempre più richiesto una differenziazione degli stili manageriali e dei meccanismi di governo delle attività imprenditoriali. Era però ipotizzabile che l’ipotesi “one size fits all” non potesse reggere nel tempo, in quanto era sottesa a tale ipotesi l’assunto che la cultura dei contesti potesse cambiare in modo repentino solo attraverso l’imposizione di norme e regole da parte di quegli attori che avevano maggior potere economico, come le multinazionali che investono nei paesi meno sviluppati.

Cultura del contesto e cultura delle imprese

Negli studi di Cross-Cultural management, è sottesa l’ipotesi che esista un forte legame di interdipendenza tra la cultura dei contesti e quella delle imprese in essi operanti, almeno in una logica non assolutistica, ma di dominanza di alcune Corporate culture. L’interazione tra cultura esterna e cultura interna è stata evidenziata solo quando alcune ricerche teoriche ed empiriche, nel supportare le ipotesi di Hofstede, hanno focalizzato l’attenzione sui comportamenti degli attori ed hanno anche evidenziato il ruolo svolto dai fattori culturali dei diversi contesti in cui le organizzazioni sono inserite.

L’ipotesi di fondo di questi studi è stata che sia la cultura interna sia quella esterna influiscono in modo interdipendente sul comportamento dei membri di un’organizzazione e dei componenti della collettività in cui essa è inserita. Quindi, l’impresa non può essere considerata come un semplice recettore degli stimoli esterni, ma come un attore che crea la sua cultura in simbiosi con il contesto ambientale, interagendo con esso e contribuendo alla sua formazione ed al suo cambiamento. L’interazione di queste due culture, una ambientale e una facente capo alla “coalizione dominante” che si forma in ogni impresa, contribuisce a delineare il modo di essere di una determinata organizzazione, o in altri termini, la cultura.

Quanto all’impatto della cultura di un determinato contesto sulle organizzazioni locali, la cultura del contesto influenza la configurazione organizzativa delle imprese, determinandone il maggiore o minore grado di gerarchizzazione e la struttura di comando. A seconda della predisposizione degli individui di una comunità a creare o meno situazioni conflittuali tra obiettivi individuali e obiettivi dei gruppi con i quali interagiscono, si determinano nelle imprese diversi livelli di spirito di appartenenza al gruppo, e quindi maggiori o minori tendenze alla collaborazione sia all’interno dell’organizzazione che a livello inter-organizzativo.

Dalla cultura organizzativa dipendono, invece, la creazione, la condivisione e l’uso della conoscenza. In primo luogo, la cultura e in particolare le sottoculture esistenti nell’organizzazione creano delle assunzioni relative a cosa sia la conoscenza e quale tipo di conoscenza valga la pena di gestire. La cultura organizzativa, creando assunti relativi alle idee di verità e razionalità, influenza, inoltre, il comportamento dei membri dell’organizzazione, il loro atteggiamento verso il cambiamento, la loro tendenza a guardare al lungo periodo e soprattutto la loro motivazione.

In secondo luogo, la cultura definisce la relazione tra conoscenza individuale e organizzativa, determinando il ruolo dell’attore che, all’interno dell’organizzazione, è incaricato di controllare il sapere specifico e il ruolo dell’operatore in grado di implementarlo. La cultura organizzativa genera, inoltre, il contesto per l’interazione sociale che a sua volta determina il modo in cui i diversi tipi di conoscenza possono essere usati in situazioni specifiche e allo stesso tempo creando l’atmosfera per l’interazione, essa influenza gli individui nella loro concezione del lavoro e nella loro propensione alla collaborazione.

Diversi studiosi si sono posti il problema di analizzare il modo in cui credi e valori si formino e diventino distintivi di un determinato gruppo culturale. La cultura di un contesto non è che il risultato dell’azione di alcune forze propulsive che ne hanno determinato l’origine e l’evoluzione: alcuni fattori esogeni e le caratteristiche culturali e socio-economiche della popolazione che in un’ottica dinamica si è insediata nell’area nel corso del tempo. Queste forze propulsive determinano le norme sociali che distinguono una determinata collettività, dalle quali derivano i modelli di governance delle istituzioni, il sistema educativo, la struttura familiare, i credi religiosi dominanti e il sistema politico.

La problematica gestione delle diversità culturali: cultural crossing

Le moderne multinazionali si sono sempre più caratterizzate come ambienti policentrici, in cui è presente una più o meno elevata propensione all’accettazione delle diversità culturali, intese come presupposto di creatività ed innovazione. Differenti abilità individuali, competenze e qualificazioni rappresentano un fattore di successo per le organizzazioni. Dal punto di vista sociale, la gestione della diversità è fondamentale per le ripercussioni che la stessa ha sulle relazioni sociali e sui processi di comunicazione interculturale.

Impattando sulla capacità di sviluppare e implementare nuova conoscenza, oltre che sulla capacità di risolvere problemi ed individuare soluzioni creative, il diversity management è stato progressivamente riconosciuto dagli studiosi come un fattore-chiave per il successo delle imprese internazionali e rappresenta molto più di un programma per l’integrazione culturale.

Nel corso degli anni, si sono succedute filosofie diverse di questa disciplina, che Aretz e Hansen sintetizzano in tre principali filoni:

• La prospettiva del fairness e discrimination approach, nel quale si cerca di tutelare i diritti delle minoranze, anche attraverso la previsione di quote e programmi specifici, ma non si avvia un’integrazione vera tra le parti.
• L’access and legitimacy approach, che enfatizza e valorizza il ruolo della diversità come elemento necessario a gestire efficacemente le collaborazioni con operatori di culture diverse.
• Il learning e effectiveness approach, che interpreta il diversity management come un processo di apprendimento, che porta l’organizzazione a riservare il giusto spazio all’espressione dell’individualità, quale elemento che può rafforzare le competenze dell’organizzazione nel suo complesso.

Il terzo filone di studi appare essere quello più attuale: le imprese oggi non possono ignorare la diversità. La varietà e la variabilità imposte dalla globalizzazione non si ripercuotono solo sulle scelte di allocazione delle risorse, ma modificano la struttura dell’impresa in tutti i Paesi in cui essa opera. Impiegati di nazionalità diversa coesistono nell’organizzazione che si abitua, contemporaneamente, a fronteggiare clienti e altri stakeholder portatori di credi e valori diversi, e quindi caratterizzati da bisogni e aspettative differenti.

Al fine di sistematizzare le politiche attuabili dalle imprese per un’efficace gestione della diversità, Koivisto e Lampinen propongono un cultural crossing basato su tre dimensioni:

Locus

La dimensione indica il luogo in cui avviene la traduzione semiotica. Nelle moderne organizzazioni internazionali esistono più luoghi in cui avviene il trasferimento di informazioni e conoscenze e più luoghi in cui si genera la conoscenza oggetto del trasferimento. Non è quindi possibile individuare un solo locus e il cultural crossing appare spesso come un processo multilocal. Anche rispetto alla gestione delle risorse umane viene, quindi, meno l’ipotesi etnocentrica.

Modus

La dimensione attiene al modo in cui avviene la traduzione e quindi come viene gestito il coordinamento di risorse diverse al fine di ottimizzare il trasferimento delle conoscenze e favorire una collaborazione fattiva tra i membri delle organizzazioni. Più aumenta il grado di multiculturalità delle imprese, maggiore è l’importanza che riveste il modus quale elemento centrale del cultural crossing. Stabilito che il processo di traduzione semiotica è spesso multilocal, occorre definire il modo in cui la traduzione debba avvenire. Le alternative possibili sono tre:

• “Disintegrata”, nel caso in cui le culture restino separate e il processo di interazione avvenga a livello interpersonale. In questo caso è al management e ai leader dei gruppi che spetta la funzione di mediazione tra le diverse culture.
• “Integrazione organizzativa” quando si favorisce la creazione di una cultura comune attraverso l’avvio di un processo di stratificazione culturale grazie a dei mediatori tra i diversi gruppi culturali, oppure creando le premesse per la formazione di una metacultura.
• “Alienata” se gli attori che prendono parte all’interazione si sono già distaccati dai credi e valori della loro cultura nazionale o della precedente cultura organizzativa. Questo è il caso delle imprese che puntano fortemente sulla cultura organizzativa unitaria e sulla condivisione della filosofia aziendale con partner e dipendenti.

Focus

Il focus indica la direzione del processo di avvicinamento culturale, l’orientamento gestionale che prevale nelle organizzazioni e che si muove lungo un continuum di alternative che vanno dall’etnocentrismo al massimo adattamento. La questione per le imprese non è capire quale cultura debba prevalere, quanto piuttosto comprendere quei meccanismi gestionali, quei processi di mediazione in grado di favorire la maggiore efficacia ed efficienza delle politiche aziendali, e quindi garantire motivazione, responsabilizzazione e coinvolgimento delle risorse umane nelle scelte aziendali.

La ricerca dell’equilibrio culturale può inoltre avvenire seguendo due direzioni diverse: esso può essere orientato all’esterno o espansivo se il processo di acculturazione procede dal centro verso la periferia; è orientato verso l’interno o di apprendimento se, al contrario, si muove dalla periferia verso il centro. È in quest’ottica che vengono distinti i diversi focus del cultural crossing. La prospettiva etnocentrica rispecchia la direzione centro-periferia nel senso che si basa sulla replicazione della propria cultura di origine nei diversi contesti senza considerare le problematiche e gli eventuali shock che potrebbero derivare dall’eccessiva distanza tra le due culture.

All’opposto vi è la prospettiva policentrica, in questo caso il cultural crossing si basa sull’adattamento culturale. Le proprietà che i manager dovrebbero rispettare nella pianificazione delle politiche di Diversity Management, Aretz e Hansen considerano, oltre all’orientamento interno-esterno, anche l’ambito di azione delle stesse, distinguendo l’alternativa tra l’implementazione dell’attività dell’impresa e il rapporto con i consumatori.

• Nell’implementazione dell’attività dell’impresa, se la gestione delle diversità ha luogo all’interno è necessario che si favorisca un dialogo critico tra i portatori delle diverse istanze. La diversità deve essere legittimata all’interno dell’impresa, per arginare la complessità che essa determina e per evitare le eventuali tensioni che possono derivare dalla sua sottovalutazione; se invece, la gestione della diversità riguarda i rapporti con l’esterno, l’impresa deve avviare un processo di apprendimento teso a sviluppare risorse conoscitive adeguate a capire le implicazioni pratiche delle differenti culture.
• Nel rapporto con i consumatori, se la gestione della diversità coinvolge l’ambiente interno, l’impresa deve cercare di preservare la propria identità e adattare i propri processi e le iniziative di diversity alle peculiarità dei contesti, ricercando il trade off tra standardizzazione e adattamento; se la diversità riguarda soprattutto le relazioni esterne, l’impresa deve creare dei ruoli di responsabilità specifiche per la gestione della diversità e riorganizzare i processi in modo da considerare gli effetti che essa può produrre all’impresa.

Hofstede

Power distance index (distanza gerarchica)

Misura il livello di accettazione del potere e la diseguaglianza della sua distribuzione all’interno delle organizzazioni. È stata misurata considerando la percentuale di subordinati che ritiene che il proprio capo adotti decisioni in modo autarchico, le percentuali di subordinati che ritiene che gli impiegati abbiano paure di mostrarsi in disaccordo con il proprio capo.

• L’accettazione è FORTE nelle società in cui la potente classe media ha creato stabilità (paesi latini europei, latini americani, Africa nera).
• L’accettazione è DEBOLE nelle società in cui si cerca una distribuzione più egualitaria del potere o se ne richiede giustificazione (paesi germanici, anglosassoni e scandinavi). I vantaggi della forte accettazione è la velocità del processo decisionale.

Uncertainty avoidance (rifiuto dell’incertezza)

Il rifiuto dell’incertezza misura il modo in cui ciascuna società si sente minacciata da situazioni incerte e cerca di evitarle. Tale dimensione è stata misurata considerando la tendenza degli impiegati a percepire tensioni e sentirsi stressati sul luogo di lavoro, la loro propensione a continuare a lavorare nella stessa impresa.

• I paesi anglosassoni, scandinavi e in via di sviluppo sono definiti a “DEBOLE CONTROLLO DELL’INCERTEZZA”, sono maggiormente aperti e predisposti ad accettare rischi e ad essere più aperti verso i portatori di diverse idee.
• I paesi di cultura latina europei, americani e Giappone sono definiti a “FORTE CONTROLLO DELL’INCERTEZZA” perché prevalgono le regole, si ricercano verità assolute e incontrovertibili. I paesi sono meno propensi a investire in iniziative che presentano incertezza e rischi sui tempi di ritorno con ripercussioni negative sullo sviluppo dell’economia. Però in tali paesi vi è una forte appartenenza al gruppo e un elevato livello di apertura al cambiamento innovativo. Forse è proprio questa forte interazione tra gli attori del gruppo che porta ad un minore controllo collettivo dell’incertezza.

Individualismo vs collettivismo

Misura il livello di interazione tra gli individui e tra i gruppi.

• L’individualismo viene misurato considerando l’importanza che gli impiegati riconoscono al tempo per sé, alla libertà, alle sfide e la minore importanza che essi riconoscono alla formazione. Vi è la propensione degli individui a contare su se stessi piuttosto che a ritenersi dipendenti dell’organizzazione a cui appartengono.
• Le società collettiviste valorizzano le relazioni tra gli attori e il tempo impiegato per il gruppo, mentre quelle individualiste sono restie alle relazioni e valorizzano il tempo per sé stessi e spesso sono opportunisti.

Per i giapponesi un rapporto collaborativo è permeato da impegno, fiducia, buona fede dei partner e della convinzione che la collaborazione rende gli attori più forti in quanto scombinano competenze e conoscenze complementari. L’impresa è vista come comunità ed è permeata dallo spirito di gruppo e le decisioni vengono adottate tramite concertazione collettiva. Coesistono relazioni di tipo top-down e bottom-up che offrono informazioni tra centri decisionali siti a differente livello gerarchico.

Le imprese individualiste orientate al singolo sono fortemente etnocentriche. Il modello organizzativo prevede strutture fortemente gerarchizzate con relazioni interne di tipo top-down e con limitata disponibilità ad implementare manovre di crescita esterna e a subordinare l’adozione di decisioni ad altri soggetti. L’adozione delle forme plurisocietarie è indotta da una necessità di operare in altri paesi in quanto prediligono le forme monosocietarie e multidivisionali. Le partnership poste in essere da questo tipo di società sono con partner complementari dai quali imparare il più possibile senza svelare i propri segreti. Sono spesso temporanei in quanto si trasformano in acquisizioni.

Nel caso italiano vi è un forte individualismo dettato dalla presenza di piccole-medie imprese con capitalismo familiare nelle quali l’alleanza è vista come una parziale perdita di controllo dell’impresa. Sono considerati, grazie anche all’ottica di breve periodo, difficili a recepire le diversità culturali.

Masculinity vs femininity

Individua modelli di comportamento e stili manageriali.

• La mascolinità viene misurata considerando la propensione degli impiegati a preferire ricompense, scatti di carriera e avere atteggiamenti di eroismo e aggressività. Hofstede verifica che tali caratteristiche sono più presenti in determinati contesti culturali rispetto ad altri.