Riassunto esame Cross cultural management, docente Cannavale, libro consigliato Competenze culturali e Internazionalizzazione delle Imprese, Giappichelli

DIMENSIONI CULTURALI E STILI DI LEADERSHIP

la seconda parte del Globe approfondisce l’impatto della cultura nazionale sugli stili di leadership.

Difatti obiettivo è di verificare la presenza dei comportamenti dei leader universalmente accettati e

se ciò dipende dalla cultura dei diversi contesti. Intende essere da consiglio per i manager espatriati.

Questa indagine si sofferma sulle caratteristiche collegate alle specificità dei diversi contesti

elaborando 6 DIMENSIONIGLOBALI DELLA LEADERSHIP, verificando gli attribuiti di tali

dimensioni e capendo quale era il peso che i manager devono a queste caratteristiche correlando gli

stili di leadership con le dimensioni culturali. Gli attributi della leadership accettati e quindi positivi

sono: lungimiranza, fiducia, intelligenza, preparazione, onestà, problemsolving, capacità di

comunicare e in base a queste vedere qual è il peso che gli viene dato all’interno delle diverse

culture.

Le 6 dimensioni sono:

• CARISMATIC/VALUE BASED LEADERSHIP: riflette l’abilità di inspirare, motivare e

attendersi elevate performance dagli altri. Le caratteristiche principali di un manager

carismatico sono: visione del futuro, capacità di ispirare gli altri, sacrificio di sé, integrità,

orientamento al risultato. Qui vi è un enfasi posta sul singolo che deve trascindere il gruppo.

Quello più accettato in tutto il mondo e soprattutto negli USA. Collegato alle P.O, G.E, F.O,

H.O, IN GROUP COLLETIVISM

• TEAM-ORIENTED LEADERSHIP: si esalta lo spirito di squadre e la capacità di

condividere e perseguire gli stessi obiettivi. Viene enfatizzato lo spirito di squadre, la

collaborazione, il fatto che ognuno dia il suo contributo all’interno della squadra. Il manager

deve essere orientato alla collaborazione della squadra, mediatore, diplomatico, competente

in ambito amministrativo. È il secondo stile a livello di accettazione mondiale, soprattutto in

Turchia e nei paesi africani. Collegato a U.A. poiché la squadra, anziché il singolo, riduce

l’incertezza IN GROUP COLLETIVISM, H.O, P.O, F.O.

• PARTECIPATIVE LEADERSHIP: riflette il grado in cui i leader coinvolgono gli altri nei

processi decisionali. Tutto basato sulla concertazione con gli altri, l’abilità del leader è

quella di coinvolgere e non di dirigere. Le peculiarità sono stili non autocratico,

concertazione, propensione a delegare. Il livello medio più alto lo riscontreremo nella

SVIZZERA TEDESCA. Ricollegato a G.E, P.O, U.A. Non ci sono regole imposte ma sono

prese insieme.

• HUMANE-ORIENTED LEADERSHIP: Enfatizza la capacità di manager di supportare le

persone di essere compassionevoli, di essere generoso. Orientato alla solidarietà. Le

peculiarità sono la modestia e l’altruismo. Collegato a H.O, V.A, P.O, F.O.

• AUTONOMUS LEADERSHIP: Che riflette le caratteristiche e le capacità del leader di

essere indipendente, è uno stile di leadership individualistico che premia l’unicità e la

capacità di essere indipendente della persona. Si caratterizza per propensione

all’indivualismo e all’indipendenza, all’autonomia e all’unicità della persona. Alta

preferenza in TAILANDIA. Collegato a P.O, I.C.

• SELF-PROTECTIVE LEADERSHIP : Che riflette i comportamenti che esprimono

sicurezza del gruppo e del leader. Può essere orientato al gruppo al singolo. Le cui

caratteristiche sono: tendenza a concentrarsi su se stessi, conoscenza del proprio status,

capacità di stimolare il confronto, tendenza a salvare la faccia incline al rispetto delle

procedure. Collegato a P.O, U.A, IN GROUP COLLETIVISM.

TMC

Il Tmc (Training management Corporation) 2003 può essere considerato uno dei modelli di

sintesi dei diversi studi di cross cultural management. Introdotto da Thomas nel 1988, tale

modello si basa sulla condizione che la cultura sia un sistema di linee-guida per gruppi,

organizzazioni e società. I membri di una cultura condividono le stesse linee guida che

assimilano durante il processo di socializzazione, dalle quali è possibile ricavare gli standard

culturali che caratterizzano la loro cultura e che derivano dalla combinazioni delle

percezioni, dei pensieri, dei giudizi che i membri di una cultura condividono, quindi le linee

guida assumono un peso diverso a seconda della cultura analizzata. Il modello prevede 10

dimensioni per le quali vi sono orientamenti dicotomici e che evidenziano le differenti

attitudini di individui appartenenti a diverse culture. Con tale modello possiamo capire quali

sono le variabili che prevalgono e come comportarci di conseguenza.

ENVIRONMENT(ambiente): Fa riferimento al modo attraverso il quale gli individui

vedono l’ambiente e si relazionano con esso, abbiamo 3 orientamenti:

Orientamento al controllo: volontà di affermarsi sull’ambiente esterno.

1. Atteggiamento proattivo, si fa pianificazione strategica. Atteggiamento di tipo push.

Il mondo esterno deve conformarsi all’individuo, vi è un atteggiamento ottimistico e

una alta propensione al rischio. Le culture che hanno tale orientamento ritengono di

poter dominare l’ambiente esterno e di poterlo plasmare secondo le esigenze umane.

Si gioca d’anticipo

Orientamento all’armonia: essere in armonia con l’ambiente esterno. Le culture con

2. tale tipo di orientamento vedono l’essere umano come parte della natura con un

processo decisionale basato sul consenso, con apertura verso il prossimo e

propensione alla mediazione

Orientamento alla costrizione: subire l’ambiente esterno con un atteggiamento

3. passivo o adattivo. Atteggiamento di tipo pull. In tali contesti è facile riscontrare

imprenditori che addossano a forze esterne l’inefficacia e l’inefficienza del loro agire.

Si ha un atteggiamento di reazione in base a quello che succede, bassa propensione al

cambiamento, tendenza alla stabilità , ad ingrandire le difficoltà.

Questa dimensione la troviamo nel modello di Trompenaars, e nel modello di Swartz.

TIME: indica il modo in cui gli individui percepiscono il passare del tempo e l’utilizzo che

ne fanno. Gli orientamenti sono:

Single focus/Multi focus: nel single focus vi è la preferenza di svolgere un compito

1. per volta in tempi prefissati, focalizzando l’attenzione sul compito e sulla sua

realizzazione in modo perfetta, vi è una propensione ad assolvere i problemi in modo

sequenziali con approccio analitico e programmazione. Aspetti positivi

approfondimento , maggiore velocità a raggiungere i risultati. Aspetti negativi perdite

di interrelazioni. Nel multi focus vi è lo svolgimento simultaneo di diversi compiti,

concentrandosi sulle relazioni e sui legami, si lavora in una prospettiva sistemica. Si

ricollega al modello di Trompenaars on la dimensione Specificità/Diffusione.

Fixed/Fluid: Fisso se gli individui propendono alla puntualità e al rispetto dei tempo

2. di consegna e alle scadenze, a tal ragione vi è quindi una dettagliata programmazione

temporale e di definizione delle scadenze. Tempi di lavoro fissi e rigidi. Fluido se gli

individui hanno la percezione del tempo liquido, legato più alle stagioni che ai tempi

di lavoro e delle scadenze. Quindi scarso valore del Time-Management con focus

sulle persone più che su compiti e scadenze. Si dilatano gli orari di lavoro, non vi è

orientamento al risultato, vi è adattamento, flessibilità. Può essere negativo il non

rispetto delle consegne.

Past/Present/Future: presente anche nel Globe, non va confuso con long term

3. orientation e con future orientation. Past vi è una valorizzazione delle proprie radici

storiche e delle tradizioni e delle esperienze passate. Nelle imprese i programmi

aziendali devono conformarsi a ciò che è accaduto in precedenza ed i cambiamenti,

se accettati; devono essere programmati per un lungo orizzonte temporale, il passato

è utilizzato dai leader come metro di giudizio del presente. Presente le decisione

vengono prese in maniera contingente senza essere influenzati dal passato o futuro,

le imprese sono reattive cioè i problemi si risolvono quando emergono, vi è

orientamento al breve periodo. Futuro vi è la volontà di sacrificare guadagni di breve

termine per risultati e benefici a lungo termine, le imprese sono proattive ,sono

propense alla pianificazione e al cambiamento. Il presente è valutato in base alle

opportunità future.

ACTION: si riferisce alle relazione tra individui e alla tendenza ad attribuire un maggiore

rilievo ai risultati o alle interazioni. Abbiamo 2 dimensioni:

• Being/Doing: B. nel caso delle imprese si fa riferimento allo status, quindi ci si

preoccupa di chi sono? Le promozioni vengono date non solo in merito alle capacità

tecniche ma anche in base alla fiducia nel personale. Vi è un focus sulle relazioni che

si costituiscono nel lungo periodo e le persone sono scettiche rispetto agli out-group.

Si predilige a quello che le persone rappresentano. Aspetto positivo è che l’impresa

da importanza all’immagine di se stessa, però l’aspetto negativo è che ci si ferma in

base alle posizioni conseguite. Vi è più power e conformity in queste società. D. si da

peso ai risultati che le persone possono conseguire superando gli ostacoli che

possono frapporsi. L’enfasi è posta sull’azione e sul miglioramento degli standard di

vita. Non mi preoccupo di quello che sono ma quello che posso fare cioè ai risultati

che posso conseguire. Il manager è molto attento al risultato, e la rapidità delle

decisioni è proprio un valore. le promozioni sono assegnate in base ai risultati

conseguiti. Vi è più achivement in queste società. Simile alla metafora di

Trompenaars orientamento all’attribuzione/orientamento al risultato.

COMMUNICATION: si riferisce a come gli individui si esprimono in determinate

situazioni quali vendite, negoziazioni, riunioni, lavoro di gruppo. Abbiamo diversi contesti:

high context/low context: High context sono le culture in cui si da molto importanza

1. al contesto in cui avviene la comunicazione o relazione. Vi è un peso del contesto

sulla comunicazione. Vi è un ricorso ai simbolismi, i comportamenti hanno più valore

delle parole e le persone apprezzano i dettagli . Low context in cui il contesto non

conta ma la relazione conta per quello che esiste tra le persone che le pongono in

essere e la comunicazione è importante per quello che viene trasferito e non per i

contorni. Processo di comunicazione che non ha conto con quelle che vi è al di fuori.

Le parole e i documenti scritti sono molto importanti, la comunicazione è esplicita, e

vi è una ricercatezza del linguaggio.