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Riassunto esame Economia e gestione delle imprese multinazionali, prof. Ferraris, libro consigliato La gestione delle imprese multinazionali e le principali dinamiche e sfide dell'International Business Appunti scolastici Premium

Riassunto per l'esame di Economia e gestione delle imprese multinazionali, basato su rielaborazione di appunti personali e studio del libro adottato dal docente A. Ferraris, La gestione delle imprese multinazionali e le principali dinamiche e sfide dell'international business, Giappichelli. Gli argomenti trattati sono: Dunning e il paradigma eclettico (OLI), I vantaggi specifici d’impresa (FSA),... Vedi di più

Esame di Economia e gestione delle imprese multinazionali docente Prof. A. Ferraris

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3.3) La relazione a quattro fasi

La relazione che viene proposta è definita a quattro stadi perchè le performance variano quattro volte

a seconda del livello di internazionalizzazione. Qui di seguito vengono così proposte due tipologie di

relazioni: la relazione a M e la relazione a M inversa.

La relazione a M

Questo tipo di relazione implica che l’andamento delle performance sia di tipo M, con le performance

che aumentano in principio a bassi livelli di internazionalizzazione, poi subiscano una decrescita, poi

ancora un aumento e, infine, a elevati livelli di multinazionalità una decrescita finale dettate dalla

cosiddetta sovrainternazionalizzazione.

Le fasi in questione sono:

a) iniziale crescita delle performance. Le aziende tendono a iniziare il loro processo di

internazionalizzazione nei paesi culturalmente e geograficamente vicini. Il principio della “distanza

psichica” introdotto è coerente con l’orientamento regionale delle IMN in cui le aziende iniziano la loro

espansione internazionale nella loro regione d’origine.

In altre parole, le vendite internazionali iniziali sono legate ad un aumento delle performance

nella prima fase. Anche se le performance possono aumentare nel breve periodo, questo è

un orientamento opportunista, non un comportamento strategico basato su una ricerca

sistematica e deliberata, ma un evento fortuito.

b) decrescita delle performance. Diversi studi classici nella letteratura suggeriscono che è necessario

un approccio più strategico per l'espansione internazionale. Infatti, a bassi livelli di vendite all'estero

non ci sono cambiamenti significativi nella struttura organizzativa della società perché l'attività

internazionale è considerata come un'appendice delle attività nazionali. Tuttavia, maggiore è il grado

di internazionalizzazione, maggiore è la necessità di implementare nuove strutture e procedere al fine

di affrontare i costi aggiuntivi che si manifestano con l'espansione al di fuori della nazione.

Nella fase 2, quindi, ci si aspetta una pendenza negativa nella relazione tra performance e

multinazionalità. Tuttavia, i costi e le barriere non vengono considerati molto onerosi,

altrimenti solo poche imprese si avventurerebbero all’estero.

c) crescita delle performance. In una terza fase, l’azienda vedrà i suoi FSA di base (economie di scala,

la tecnologia e le competenze di marketing) superare la LOF all’interno della home region. Hennart

sostiene che molte imprese hanno bisogno di aumentare il loro livello di internazionalizzazione al fine

di ottenere una scala minima efficiente e che, se non ci sono notevoli costi aggiuntivi per la vendita di

prodotti all'estero, queste economie miglioreranno la redditività dell'impresa. In una fase intermedia di

espansione internazionale, quindi, un ulteriore aumento del livello di internazionalizzazione rende

possibili incrementi di efficienza che migliorano gli indicatori di performance come il ROS. I costi fissi

e gli oneri addizionali delle operazioni estere e le grandi spese di R&S possono essere ripartiti

sempre su più nazioni. I benefici incrementali di un ulteriore espansione internazionale, quindi, sono

ora superiori ai costi incrementali al contrario della fase 2.

d) decrescita finale delle performance. A volte le aziende associano un grado superiore di

internazionalizzazione ad un livello superiore di performance, senza prendere in considerazione la

possibilità di avere un livello ottimale di internazionalizzazione. Identificare il livello ottimale è

fondamentale perché, da questo punto in poi, l'azienda accuserà problemi legati alla perdita del

controllo strategico e ai maggiori costi di informazione.

La relazione a M inversa

Questo tipo di relazione implica che l'andamento delle performance sia di tipo M inverso, con le

performance che diminuiscono in principio a bassi livelli di internazionalizzazione, poi subiscono una

crescita, poi ancora una diminuzione, infine, a elevati livelli di multinazionalità una crescita finale.

a) iniziale decrescita delle performance. In una fase iniziale, i paesi stranieri in cui la IMN opera, sono un

nuovo mercato e le aziende non hanno probabilmente investito abbastanza per sviluppare FSA

sufficienti ad adattare i loro sistemi di produzione per i consumatori stranieri. A relativamente bassi

livelli di internazionalizzazione vi sono grandi costi di apprendimento a causa della scarsa familiarità

con mercati esteri, culture e ambienti.

b) crescita delle performance. Dopo aver appreso dell'ambiente esterno del paese ospitante, gli FSA

manageriali e di marketing probabilmente si allineano meglio alle competenze più sofisticate

nell'adattare l'offerta al mercato internazionale. La IMN trae i tipici vantaggi dell'internazionalizzazione

come lo sfruttamento delle imperfezioni del mercato utilizzando i propri beni materiali attraverso i

confini (internalizzazione), le economie di scala e l'esposizione a diverse fonti esterne di conoscenza.

c) decrescita delle performance. Al di là di un numero ottimale di nazioni, la crescita dei corsi di

coordinamento e di governance può superare i benefici di un ulteriore espansione, a causa della

complessità delle operazioni globali. Le aziende realizzano rendimenti crescenti dai mercati

internazionali e saranno, quindi, tentate di aumentare ulteriormente il loro grado di

internazionalizzazione.

d) finale crescita delle performance. Le principali procedure e le competenze di queste società sono

state orientate dal principio nel trattare con consumatori eterogenei e adattare i loro prodotti per

soddisfare le loro sofisticate e variegate esigenze. Così, le aziende con una certa esperienza e storia

nel mercato mondiale possono persistere in un aumento del loro livello di internazionalizzazione.

3.4) Le multinazionali regionali

Mentre in precedenza, le teorie nel campo dell’International Business si fondavano sulla distinzione

locale-globale, più recenti contributi suggeriscono che livelli intermedi di globalizzazione potrebbero

essere il paradigma dominante in molte aziende multinazionali. In questo contesto, un livello

intermedio di aggregazione geografica che ha guadagnato crescente attenzione é quello regionale e,

in particolare, la triade regionale che consiste in Nord America, Europa ed Asia. Anche se l'approccio

regionale mantiene molte promesse, ci sono stati molti tentativi atti a testare la “teoria delle

multinazionali regionali”.

Non esiste però attualmente una metodologia per attuare tali test, soprattutto perché manca il giusto

metro per misurare l'orientamento globale e regionale di una multinazionale in modo obiettivo.

4.1) Gestire l’innovazione: introduzione

La globalizzazione dell'innovazione é solitamente associata alla crescita delle attività innovative e

degli investimenti diretti esteri per le grandi imprese, soprattutto nelle aziende multinazionali.

Le principali tendenze a livello globale sono:

● Il processo di trasferimento delle conoscenze e della tecnologia dei prodotti e dei servizi avviene più

rapidamente che in passato a causa della riduzione delle barriere geografiche e la sempre maggiore

rapidità del trasporto di merci e di informazioni;

● Il processo di innovazione si evolve verso modelli più collaborativi e richiede una forte collaborazione

tra scienziati, ingegneri e utenti finali, nonché tra le varie funzioni aziendali;

● Il processo di innovazione sta diventando di portata globale, ad esempio nuove conoscenze e nuove

tecnologie vengono create in centri di eccellenza in tutto il mondo.

4.2) Gli approcci delle multinazionali all’innovazione

Uno studio ha messo in evidenza la correlazione positiva tra l'intensità della R&D e il tasso di crescita,

le vendite generate dai nuovi prodotti e la redditività dell'impresa. Le aziende quindi investono ingenti

risorse nelle attività e nei progetti di innovazione poiché si aspettano un ritorno in termini di maggior

produttività ed efficienza.

4.2.1) Gli approcci classici

Il modello science-push ha acquisito un’importanza fondamentale negli anni ‘50 e ‘60 quando il

modus operandi dell'innovazione seguiva ancora un processo lineare che partiva dall'azienda stessa.

Gli sforzi che vengono sostenuti dagli impresa nell'attività di ricerca e sviluppo la portano ad una

scoperta scientifica, successivamente il processo continua con l'invenzione, la pianificazione, la

produzione e infine la commercializzazione. Questo modello è strettamente collegato al Capitalismo

Industriale, anche chiamato Fordismo-Taylorismo, che fu caratterizzato da prodotti e processi

produttivi standardizzati resi possibili da una struttura stabile e prevedibile. Pertanto, le fonti principali

di innovazione erano scoperte scientifiche che potevano essere trasformati in applicazioni

commerciali dell'impresa.

Un aumento dello sforzo nella ricerca di base ed applicata doveva portare dunque ad un incremento

delle innovazioni, che si trasformavano poi in prodotti finiti. La critica mossa verso questo modello era

inerente alla sua assoluta mancanza di orientamento verso le esigenze del cliente. Secondo questo

approccio, il team di ricerca e sviluppo, sviluppava il prodotto “over the wall” per le persone, sperando

che questo potesse soddisfare le esigenze dei consumatori.

Durante gli anni ‘70 sono sorti alcuni elementi di discontinuità nel sistema economico mondiale.

Questa situazione ha portato alla saturazione del mercato dei beni di consumo e un cambiamento

delle preferenze espresse dalla nuova domanda di beni. Di conseguenza si è diffuso un nuovo

approccio chiamato demand pull in questa nuova condizione di mercato; questo si basava sulla

domanda dei potenziali consumatori. Secondo questo approccio, i nuovi bisogni dei consumatori

influenzano la direzione della motivazione, che fu portata avanti dai ricercatori delle imprese

impegnati nello sviluppo di nuovi prodotti proprio in base ai problemi e i bisogni dei consumatori.

Pertanto, le nuove fonti di innovazione sono state la domanda, i bisogni e i suggerimenti dei potenziali

consumatori.

4.2.2) Il paradigma della Closed Innovation

Il paradigma dell'innovazione chiusa non implica soltanto un modello ben definito con le sue

caratteristiche e modus operandi, ma anche un vero e proprio modo di pensare, uno specifico

approccio alla ricerca e attività di sviluppo. L'ipotesi principale del modello di innovazione chiusa è

“un'innovazione di successo richiede controllo”, la quale presuppone un atteggiamento estremamente

chiuso in cui gli attori dell'innovazione si concentrano verso l'interno. Essi generano idee

focalizzandosi sulle proprie ricerche e successivamente le sviluppano, supportano, finanziano e le

distribuiscono basandosi solo sulle proprie forze.

Chesbrought ha dichiarato: “non si può essere sicuri della qualità, disponibilità e capacità delle idee

degli altri” e “Se vuoi fare bene una cosa, devi farla da te”.

4.2.3) Dalla Closed alla Open Innovation

I cambiamenti economici, sociali e tecnologici dell'ambiente esterno hanno profondamente influenzato

l’approccio all'innovazione delle imprese. Le multinazionali sono le prime imprese che hanno sentito

questi cambiamenti e, di conseguenza, anche le prime che hanno provato a sfruttare le opportunità

provenienti dal nuovo scenario.

L'azione combinata dei fattori sintetizzati qui di seguito ha cambiato profondamente lo scenario, con

la conseguente erosione del vecchio modello di innovazione chiusa.

1. Trasformazione del processo di innovazione. La riduzione del tempo di entrata di un prodotto sul

mercato, ed anche il tempo di sviluppo, ha provocato rilevanti conseguenze nel campo

dell'innovazione. La complessità del processo di innovazione richiede un approccio più

interdisciplinare, pertanto, viene sempre meno probabile che una singola impresa generi innovazione

contando solo sulle proprie risorse di ricerca e sviluppo.

2. La maggiore disponibilità e mobilità delle capacità altamente qualificate. L'incremento del livello medio

di istruzione nel mondo come diretto risultato dei maggiori investimenti nell'educazione primaria

influenza la grande disponibilità di persone con un alto livello di studi. Al giorno d'oggi vi è una

maggior presenza nel mercato del lavoro di persone talentuose con un'ottima formazione di base,

anche presenti al di fuori dei laboratori di ricerca delle grandi imprese.

3. L'espansione del mercato Venture Capital. La crescente presenza di venture capital ha fortemente

destabilizzato lo scenario in cui le imprese solitamente operano contando solo sulle proprie risorse

interne per le attività di innovazione.

4. Le possibilità di sviluppo delle idee esterne “riposte sullo scaffale”. Uno dei problemi principali

dell'approccio chiuso è dovuto alle tensioni tra i gruppi di ricerca dei gruppi di sviluppo con interessi

difficilmente conciliabili. Il problema è che i consumatori del nuovo millennio non sono più disposti ad

aspettare all'infinito per l'arrivo sul mercato di prodotti migliori, inoltre i concorrenti sono pronti a trarre

vantaggio da ogni ritardo registrato nel loro mercato finale. Se il team di sviluppo interno all'azienda

non è pronto ad utilizzare un nuovo risultato di ricerca non si può supporre tranquillamente che tale

risultato rimarrà “sullo scaffale”, disponibile appena il gruppo di sviluppo decida di lavorarci sopra.

5. Le maggiori capacità dei “fornitori esterni”.

6. La convergenza tecnologica dei diversi settori. Più diventano simili le proposte di valore, le tecnologie

e i mercati più cambia l'ambiente competitivo e vi sono confini più deboli tra i diversi settori, sfociando

in una convergenza tecnologica.

7. Evoluzione del mondo digitale. L'ultimo fattore considerato e l'influenza della rivoluzione

dell'Information and Communication Technology (ICT); la globalizzazione e internet hanno reso più

facile il contatto con il mondo e con i partner distanti geograficamente.

La singola impresa non può controllare l'ambiente esterno che è profondamente cambiato negli ultimi

anni. Le imprese hanno bisogno di rivoluzionare il modo in cui si approcciano all'innovazione; da una

minaccia incontrollata a importante risorsa fruibile.

L'innovazione non può essere localizzata in una singola azienda o associata ad un singolo inventore,

ma si rivela essere il risultato di un processo distribuito di interazione sociale e collaborazione tra

diversi attori, dove l'ammontare e la condivisione della conoscenza, l'apprendimento e la crescente

ricombinazione delle capacità hanno un ruolo fondamentale.

4.3) Il paradigma emergente della Open Innovation

I più brevi cicli di innovazione, ricerca industriale ei costi crescenti dello sviluppo nonché la scarsità

delle risorse sono alcune delle ragioni che hanno permesso al nuovo paradigma di emergere. Tale

fenomeno è rafforzato dalla crescente globalizzazione della ricerca, delle tecnologie e

dell'innovazione, dalle nuove tecnologie dell'informazione e della comunicazione come anche dalle

nuove forme organizzative e da nuovi modelli di business.

Un approccio di Open Innovation trasforma i solidi confini della compagnia in una membrana semi-

permeabile che permette all'innovazione di spostarsi più facilmente tra l'ambiente esterno e il

processo innovativo interno della compagnia.

In un processo di innovazione più aperto le buone idee non nascono solo nei centri di ricerca e

sviluppo delle grandi multinazionali, ma anche da centinaia di migliaia di piccoli centri ricreativi sparsi

in tutto il mondo.

4.3.1) I tre processi chiave della Open Innovation

Gassmann e Enkel hanno compreso che non tutte le imprese scelgono di utilizzare gli stessi processi

chiave di Open Innovation, o che non tutte hanno integrato tutti e tre i processi allo stesso modo. Essi

hanno scoperto che ogni azienda sceglie un processo primario, ma integra anche alcuni elementi

degli altri. Questi archetipi di processo sono:

● Processo outside-in: l'arricchimento della conoscenza di base di un'impresa attraverso l'integrazione

di fonti di conoscenza esterna può incrementare la sua innovatività.

● Processo inside-out: la valorizzazione esterna delle idee nei differenti mercati, vendendo proprietà

intellettuale e moltiplicando la tecnologia incanalandola verso l'ambiente esterno.

● Il processo “coupled”: il collegamento tra i due precedenti processi concentrandosi sulle alleanze con

aziende complementari dove il dare e il ricevere diventano cruciali per il successo. Essere “open”

lungo l'intera catena del valore e nuovi modelli di business attivano questo processo di base.

5.1) Le diverse fasi del processo di internazionalizzazione della R&S

Possiamo osservare come sia mutato il processo di internazionalizzazione nel tempo individuando e

tre fasi:

a) Internazionalizzazione da parte di imprese operanti in piccoli mercati e con poche risorse disponibili

nel paese d'origine.

b) Introduzione di processi di internazionalizzazione da parte delle grandi aziende operanti in mercati più

avanti.

c) Aumento della competizione e consequenziale internazionalizzazione da parte delle diverse imprese

provenienti da diversi paesi.

a) Negli anni Settanta del XX secolo l'obiettivo principale dell'internazionalizzazione della funzione di

R&S era legata principalmente all'importanza del trasferimento e dell'adattamento delle tecnologie del

paese d'origine. La spiegazione fornita dal modello del ciclo di vita del prodotto è questa: si pensava

che le tecnologie fossero sviluppate fondamentalmente dalla casa madre e che venissero poi

trasferite alle consociate per poi subire gli adattamenti richiesti dai diversi mercati. L'esistenza di uno

o più laboratori centrali nel paese d'origine e di diverse strutture estere al fine di adattare le tecnologie

alle esigenze dei consumatori locali stabilirono come struttura prevalente quella centralizzata.

b) Durante la seconda fase si evidenziano le differenze tra IMN situate nei diversi paesi: le grandi

aziende insediate nelle più piccole nazioni sviluppate, come Olanda, Svezia e Svizzera, avevano

internazionalizzato un alto ammontare della propria R&S rispetto alle aziende dei grandi paesi (in

particolare quelle americane).

In questa fase le grandi aziende iniziarono ad introdurre organizzazioni più complesse caratterizzate

da diversi tipi di federazioni decentralizzate di laboratori con differenti obiettivi, risorse e percorsi

coordinativi.

c) Dagli anni ‘90 in poi la situazione è mutata considerevolmente. La concorrenza sempre più

agguerrita ha spinto tutte le imprese a migliorare le proprie performance andando a cercare nei

mercati esteri fonti di conoscenza; le IMN dunque erano sempre più propense a localizzare i propri

centri di ricerca in aree di eccellenza tecnologica. La più ampia base di conoscenze è stata la molla

che ha costretto le imprese ad internazionalizzare le attività di ricerca e sviluppo. Un’eccezione di

questo contesto è però rappresentata dalle imprese giapponesi. Ancora alla fine degli anni ‘90, per

Sony, Sharp, Hitachi, NEC e Mitsubishi, la quota di progetti di R&S condotti all'estero era pari a circa il

5% del totale.

5.2) Verso un approccio globale e i modelli a Network

Lo sviluppo della R&S delle multinazionali a livello globale si sviluppa secondo una strategia che si

divide in tre fasi: a) innanzitutto, si istituisce un hub centralizzato di laboratori costituito da unità

principale in cui si producono le innovazioni più importanti ed una rete di assistenza tecnica per

l'adeguamento e il trasferimento; b) segue la creazione di una fase policentrica caratterizzata da una

federazione decentrata di laboratori con unità di R&S che svolgono compiti diversi; c) infine, si integra

un approccio globale con la comunicazione ed il coordinamento organizzato dal laboratorio della

capogruppo, con maggiore autonomia negli stabilimenti di R&S dei Paesi stranieri.

5.3) I possibili rischi della R&S internazionale

La creazione di reti di R&S a livello internazionale e la gestione di progetti transnazionali di R&S sono

caratterizzati da sforzi notevoli e rischiosi. La distanza fisica tra le unità di R&S, così come tra l'unità

di R&S e la sede principale rappresentano le sfide principali. La distanza impatta sulla comunicazione

in termini di frequenza e di qualità, solleva costi di transazione e introduce le difficoltà tipiche della

teoria principale-agente.

Tra i problemi maggiori sono presenti quelli relativi alla comunicazione, che dovrebbero essere limitati

il più possibile costruendo un sistema in grado di affievolire il più possibile le barriere geografiche.

L’internazionalizzazione ha costi sia umani sia finanziari; innanzitutto il capitale umano dell'impresa

deve essere sufficientemente formato è capace di adattarsi alla lingua è allo spostamento. Ciò

determina costi diretti ed indiretti: infatti se una persona viene “spostata” verrà a mancare il lavoro che

svolgeva, a meno che non si inserisca un nuovo individuo debitamente formato.

Inoltre lo stress personale ed emotivo del project manager è messo a dura prova da viaggi frequenti.

Nonostante vi siano moderne tecnologie di comunicazione, lo scambio di conoscenza tacita, la

creazione di fiducia e la cultura del lavoro comune richiedono comunque una comunicazione faccia a

faccia. Secondo questo aspetto quindi i legami sociali e familiari ad esempio impongono agli individui

anziani di essere geograficamente immobili e di rifiutare gli incarichi all'estero anche se temporanei.

Perciò i principali progetti di R&S vengono basati principalmente sulle coordinate della distanza,

creando una condizione in cui viene messa a repentaglio la fiducia necessaria e l'impegno dei team

remoti.

Inoltre, a differenza delle attività produttive, per raggiungere l'obiettivo desiderato le attività di R&S

necessitano di un periodo continuativo di presenza. Infatti il tentativo di diminuzione dei costi di

produzione conduce ad una più alta mobilità quando l'aumento dei costi dei fattori produttivi, ad

esempio il salario, rende meno conveniente la produzione in un Paese; quindi le imprese cercano di

spostarsi il prima possibile. L'internazionalizzazione della R&S, dunque, non è collegata alla ricerca di

benefici di breve termine.

Infine, in questo tipo di attività risulta essere di notevole importanza la sicurezza del network ICT in

quanto bisogna studiare modalità per schermare l'accesso ai risultati degli esperimenti condotti, ma

anche soluzioni di recupero dati in caso si verificasse un danneggiamento del sistema informatico.

L'internazionalizzazione della R&S in un'impresa è, quindi, una decisione da prendere con attenzione,

in quanto implica una serie di forti investimenti preceduti da un’analisi dei rischi che si dovranno

affrontare, in modo da formulare un'adeguata strategia anche con riferimento alla gestione del

personale.

6.1) Il Cross Cultural Management

Le imprese multinazionali sono da sempre quelle imprese dove la forza lavoro risulta essere molto

variegata, comprendendo lavoratori di diversi paesi e di diverse culture. Mai come in questi ultimi

anni, però, le IMN si trovano a operare su scala globale impiegando dipendenti con background,

cultura e attitudini diverse.

Il significato della cultura, in particolare la sua manifestazione nell'ambito imprenditoriale, è il fattore

chiave per comprendere la complessa tematica del cross cultural management (CCM). Capire la

cultura diventa fondamentale al fine di comprendere in che modo le imprese implementano

concretamente le pratiche di gestione multiculturale.

Una definizione usata spesso per il cross cultural management identifica il termine come segue: “il

cross cultural management é lo studio del comportamento delle persone nelle organizzazioni

collocate in culture e nazioni di tutto il mondo. Esso si concentra sulla descrizione di comportamenti

organizzativi nei diversi paesi e culture, sul confronto dei diversi comportamenti e, forse il più

importante, sull'interazione delle diverse persone provenienti da più paesi che lavorano nella stessa

azienda o nello stesso ambiente di lavoro”.

6.2) Il concetto di cultura nel Cross Cultural Management

Nel modello Onion Diagram di Geert Hofstede, la cultura è paragonata ad una cipolla con diversi

strati.

Simboli

All'esterno lo strato più superficiale consiste in simboli. Quando una persona viene mandata in un

paese diverso conoscerà, in prima battuta, i suoi simboli, inclusi i modi di comunicare (lingua), gli

status simbol, o, a livello organizzativo, i modi di fare.

Eroi

Al secondo strato la cultura si manifesta con gli eroi. Gli eroi possono essere morti o in vita,

personaggi inventati e reali, e hanno in comune il fatto di avere caratteristiche estremamente

importanti per la cultura. Nelle organizzazioni, il concetto di eroe è usato per fini motivazionali quando

le persone vengono premiate per i loro servizi forniti alla compagnia, ad esempio “impiegato del

mese”.

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Riassunto per l'esame di Economia e gestione delle imprese multinazionali, basato su rielaborazione di appunti personali e studio del libro adottato dal docente A. Ferraris, La gestione delle imprese multinazionali e le principali dinamiche e sfide dell'international business, Giappichelli. Gli argomenti trattati sono: Dunning e il paradigma eclettico (OLI), I vantaggi specifici d’impresa (FSA), I vantaggi specifici di Paese (CSA), Il diamante di Porter, I vantaggi e gli svantaggi dell’internazionalizzazione, rapporto multinazionalità-performance, Le multinazionali regionali, Gli approcci delle multinazionali all’innovazione, Closed Innovation, Open Innovation, Le diverse fasi del processo di internazionalizzazione della R&S, I possibili rischi della R&S internazionale, Il Cross Cultural Management, Il modello proposto da Geert Hofstede, Il modello proposto da Alfons Trompenaars, Lo studio di GLOBE.


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale
SSD:
Università: Torino - Unito
A.A.: 2016-2017

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher AleSkuolanet di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia e gestione delle imprese multinazionali e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Torino - Unito o del prof Ferraris Alberto.

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