Riassunto esame Economia e gestione delle imprese multinazionali, prof. Ferraris, libro consigliato La gestione delle imprese multinazionali e le principali dinamiche e sfide dell'International Business

LA GESTIONE DELLE IMPRESE MULTINAZIONALI E LE PRINCIPALI DINAMICHE E SFIDE

DELL’INTERNATIONAL BUSINESS

1) Dunning e il paradigma eclettico (OLI)

L’impresa che investe all’estero deve far fronte a barriere all’internazionalizzazione. Per spiegare tale

investimento, Dunning suggerisce di prendere in considerazione tre condizioni:

1. Ownership advantages: i vantaggi competitivi dell’impresa nei confronti di altre imprese. I vantaggi

di proprietà si riferiscono agli asset intangibili, i quali sono, per un periodo ristretto di proprietà

esclusiva dell’impresa e possono essere trasferiti all’interno delle imprese transnazionali a bassi costi,

portando alti guadagni e costi ridotti. Le operazioni delle imprese transnazionali eseguite in diversi

paesi devono affrontare costi aggiuntivi, perciò, per entrare con successo in un mercato estero,

un’impresa deve avere determinate caratteristiche che le permettano di trionfare sui costi operativi di

un mercato estero. Questi vantaggi sono costituiti dalle competenze di proprietà o dai benefici

specifici dell’impresa (accesso a risorse limitate, brevetti, marchi, vantaggi tecnologici, ecc.).

2. Location advantages: le caratteristiche che rendono un particolare paese attraente come località

d’investimento. I vantaggi di locazione dei diversi paesi sono i fattori chiave che determinano chi

diventerà il paese ospitante per le attività delle imprese transanazionali. I vantaggi specifici possono

essere di tipo economico, politico e sociale. Sono anche considerati fattori quali la vicinanza culturale

e la dimensione del mercato.

3. Internalisation advantages: sono i benefici che derivano all’impresa dallo sfruttare gli OA al proprio

interno (creando un’affiliata estera) invece che tramite il mercato.

2.1) I vantaggi specifici d’impresa (FSA)

Un principio centrale negli studi riguardanti l’International Business e le multinazionali regionali, resta

quello per cui l’espansione internazionale e l’integrazione transfrontaliera sono più costose tra i

blocchi regionali che all’interno di essi.

Per superare i costi aggiuntivi derivanti dal fare business all’estero, le IMN possiedono punti di forza

interni (Firm Specific Advantages), chiamati FSA, che non smettono di creare valore nel momento in

cui si attraversa il confine nazionale, anche se il valore degli stessi può essere diverso tra i differenti

paesi.

Fondamentalmente, esistono tre tipi di FSAs:

1. Stand alone FSA: come conoscenze brevettate o il proprio brand.

2. Routines: il modo in cui le cose sono disposte e gestite all’interno dell’azienda.

3. Capacità di ricombinazione: la capacità di ampliare, in modo produttivo, le risorse base esistenti

all’interno della multinazionale con nuove risorse accessibili.

Gli FSA si suddividono in trasferibili e non trasferibili. Il paradosso legato agli FSA trasferibili è che, se

consistono in conoscenze facilmente codificabili, possono essere da un lato facilmente trasferibili

all’estero, ma dall’altro possono essere anche facilmente imitabili da altre aziende. Gli FSA trasferibili

includono tipicamente la ricerca e sviluppo, il sistema di integrazione delle proprie capacità, capacità

manageriali, facile accesso al capitale e il valore del brand, nel senso che i consumatori esteri

percepiscono valore in esso. Gli FSA non trasferibili sono, ad esempio, le risorse autonome collegate

a vantaggi di localizzazione, la conoscenza di marketing locale o le risorse di reputazione. Queste

non sarebbero applicabili in contesti differenti da quello del proprio paese.

2.2) I vantaggi specifici di Paese (CSA)

L’influente studio di Porter sulle determinanti della competitività internazionali suggeriscono che il

“diamante” del paese di origine della IMN è la fonte del vantaggio competitivo. Quindi, il vantaggio

competitivo di un’impresa dipende da uno, o più, dei quattro fattori chiave determinanti della

competitività internazionale del Paese. Le imprese nazionali di successo costruiscono sui CSA

(Country Specific Advantage) del proprio paese d’origine i propri vantaggi specifici (FSA) e possono

poi esportare o impegnarsi in investimenti diretti esteri. In breve, il modello di Porter afferma che

un’impresa globale ha bisogno di avere un vantaggio competitivo sostenibile basato sullo

sfruttamento delle componenti di successo del suo paese di origine (CSA). Questa tesi risulta essere

valida se si analizzano IMN americane e giapponesi. Tuttavia, il modello di Porter non è applicabile

alle piccole, aperte, economie di commercio.

2.3) Il diamante di Porter

Il modello di Porter è basato su quattro determinanti specifiche per paese e due variabili esterne. Le

quattro determinanti per una nazione “modellano l’ambiente nel quale le imprese locali competono e

promuovono o impediscono la creazione di condizioni di concorrenza”.

Le quattro determinanti sono:

1. condizione dei fattori di produzione della nazione,

2. condizione della domanda,

3. settori correlati e di supporto,

4. strategia d’impresa, struttura e concorrenza.

Le due forze esterne di Porter sono opportunità e governo.

3.1) I vantaggi e gli svantaggi dell’internazionalizzazione

I vantaggi

Le IMN hanno la capacità di sfruttare fonti di vantaggio competitivo che non sono disponibili per le

imprese nazionali. Il primo vantaggio generale è la capacità di utilizzare gli investimenti diretti esteri

(IDE) per sfruttare le differenze e le opportunità tra diversi paesi. Quando il livello di diversificazione

internazionale aumenta le potenziali opportunità per l’impresa multinazionale aumentano. Nel

dettaglio, vengono presentati alcuni vantaggi:

● Le differenze nei gusti, nella domanda e nei livelli di reddito. Infatti le IMN possono spostare le vendite

da mercati a basso reddito a mercati ad alto reddito, generando maggiori profitti basandosi sulle

risorse dell’impresa. Infatti, gli IDE Market seeking sono stati progettati per sfruttare le opportunità

redditizie nei mercati di reddito più elevati. Quando i prodotti diventano obsoleti nei mercati ad alto

reddito, gli IDE possono essere utilizzati per trasferire le vendite verso i mercati a basso reddito,

estendendo la vita di una linea di prodotti obsoleti.

● Le differenze nelle dotazioni di fattori. Attraverso gli IDE, un’impresa può trarre guadagni dalla

specializzazione spostando la produzione in luoghi a basso costo e alterando le tecniche di

produzione per approfittare delle differenze nella presenza e nella quantità di fattori tra i paesi.

● Le differenze nelle attività basate sulla conoscenza. L’acquisizione di attività ad alto tasso di

conoscenza motiva anche un IDE. Le multinazionali con le unità di business in più di un paese

possono attingere alle conoscenze di base tramite le loro sussidiarie estere per migliorare i loro

prodotti e processi, generando apprendimento organizzativo a livello mondiale all’interno della rete

della multinazionale.

● Le differenze nelle normative governative. La IMN può rendere più efficienti gli investimenti spostando

la produzione in luoghi con meno tasse, sussidi più elevati o regolamenti più semplici.

● Maggior flesibilità. Le imprese multinazionali possono sfruttare le loro molteplici posizioni per adattarsi

in modo flessibile a modifiche/shock provenienti dall’ambiente esterno.

● Potere di contrattazione. Le grosse IMN, grazie alla loro abilità di muovere velocemente assets tra le

nazioni, hanno più potere in relazione agli attori locali, come i governi e le imprese domestiche.

Questo significa che la IMN può facilmente ridurre i costi e aumentare le entrate, aumentando il

potere di mercato di un’impresa rispetto ai suoi fornitori, distributori e clienti.

Gli svantaggi

I principali svantaggi derivanti dalla multinazionalità sono:

● Costi e risci di molteplici fonti di valore. Differenti tassi di cambio tra i paesi creano rischi di cambio

per l’impresa. Maggiore è il numero di paesi esteri in cui l’impresa multinazionale opera, maggiori

sono i rischi di cambio al quale la multinazionale può essere sensibile.

● Costi e rischi di diversi livelli di authority. Come la IMN si espande in più paesi, così i costi di

transazione delle operazioni transfrontaliere incrementano i costi di interazione con una più ampia

varietà e numero di governi.

● Costi legati alla maggiore diversità culturale. Poichè il numero di mercati esteri e dei siti produttivi

aumentano, la multinazionale si trova ad affrontare i costi di adattamento alle nuove e più eterogenee

culture. La Liability of foreigness aumenta in quanto le imprese si muovono verso paesi più

culturalmente lontani.

Una controllata estera incorrerà sempre nella LOF che può portare la sussidiaria ad avere costi più

elevati, perchè non può svolgere le attività nel modo più efficace, come fa una ditta locale. Infatti,

essere straniero significa aumentare la probabilità di errori in varie decisioni di business. La

probabilità di fare errori e compromettere la competitività dei costi connessi con la LOF si attenua con

l’esperienza, in un processo di learning-by-doing.

3.2) Le relazioni comunemente accettate

La letteratura fornisce diverse spiegazioni teoriche della natura del rapporto multinazionalità-

performance. I cinque modelli generali sono:

1. crescenti e linerari;

2. crescenti con ritorni minori;

3. a forma di U;

4. a forma di U rovesciata;

5. a forma di S.

Empiricamente, questi modelli sono stati tutti testati a vari livelli, utilizzando diversi campioni di

imprese e geografici.

3.3) La relazione a quattro fasi

La relazione che viene proposta è definita a quattro stadi perchè le performance variano quattro volte

a seconda del livello di internazionalizzazione. Qui di seguito vengono così proposte due tipologie di

relazioni: la relazione a M e la relazione a M inversa.

La relazione a M

Questo tipo di relazione implica che l’andamento delle performance sia di tipo M, con le performance

che aumentano in principio a bassi livelli di internazionalizzazione, poi subiscano una decrescita, poi

ancora un aumento e, infine, a elevati livelli di multinazionalità una decrescita finale dettate dalla

cosiddetta sovrainternazionalizzazione.

Le fasi in questione sono:

a) iniziale crescita delle performance. Le aziende tendono a iniziare il loro processo di

internazionalizzazione nei paesi culturalmente e geograficamente vicini. Il principio della “distanza

psichica” introdotto è coerente con l’orientamento regionale delle IMN in cui le aziende iniziano la loro