Riassunto esame Economia e gestione delle imprese multinazionali, prof. Ferraris, libro consigliato La gestione delle imprese multinazionali e le principali dinamiche e sfide dell'International Business

La gestione delle imprese multinazionali e le principali dinamiche e sfide dell'international business

Dunning e il paradigma eclettico (OLI)

L'impresa che investe all'estero deve far fronte a barriere all'internazionalizzazione. Per spiegare tale investimento, Dunning suggerisce di prendere in considerazione tre condizioni:

• Ownership advantages: i vantaggi competitivi dell’impresa nei confronti di altre imprese. I vantaggi di proprietà si riferiscono agli asset intangibili, i quali sono, per un periodo ristretto di proprietà esclusiva dell’impresa e possono essere trasferiti all’interno delle imprese transnazionali a bassi costi, portando alti guadagni e costi ridotti. Le operazioni delle imprese transnazionali eseguite in diversi paesi devono affrontare costi aggiuntivi, perciò, per entrare con successo in un mercato estero, un’impresa deve avere determinate caratteristiche che le permettano di trionfare sui costi operativi di un mercato estero. Questi vantaggi sono costituiti dalle competenze di proprietà o dai benefici specifici dell’impresa (accesso a risorse limitate, brevetti, marchi, vantaggi tecnologici, ecc.).
• Location advantages: le caratteristiche che rendono un particolare paese attraente come località d’investimento. I vantaggi di locazione dei diversi paesi sono i fattori chiave che determinano chi diventerà il paese ospitante per le attività delle imprese transnazionali. I vantaggi specifici possono essere di tipo economico, politico e sociale. Sono anche considerati fattori quali la vicinanza culturale e la dimensione del mercato.
• Internalisation advantages: sono i benefici che derivano all’impresa dallo sfruttare gli OA al proprio interno (creando un’affiliata estera) invece che tramite il mercato.

I vantaggi specifici d'impresa (FSA)

Un principio centrale negli studi riguardanti l'international business e le multinazionali regionali, resta quello per cui l'espansione internazionale e l'integrazione transfrontaliera sono più costose tra i blocchi regionali che all'interno di essi. Per superare i costi aggiuntivi derivanti dal fare business all'estero, le IMN possiedono punti di forza interni (Firm Specific Advantages), chiamati FSA, che non smettono di creare valore nel momento in cui si attraversa il confine nazionale, anche se il valore degli stessi può essere diverso tra i differenti paesi.

Fondamentalmente, esistono tre tipi di FSAs:

• Stand alone FSA: come conoscenze brevettate o il proprio brand.
• Routines: il modo in cui le cose sono disposte e gestite all’interno dell’azienda.
• Capacità di ricombinazione: la capacità di ampliare, in modo produttivo, le risorse base esistenti all’interno della multinazionale con nuove risorse accessibili.

Gli FSA si suddividono in trasferibili e non trasferibili. Il paradosso legato agli FSA trasferibili è che, se consistono in conoscenze facilmente codificabili, possono essere da un lato facilmente trasferibili all’estero, ma dall’altro possono essere anche facilmente imitabili da altre aziende. Gli FSA trasferibili includono tipicamente la ricerca e sviluppo, il sistema di integrazione delle proprie capacità, capacità manageriali, facile accesso al capitale e il valore del brand, nel senso che i consumatori esteri percepiscono valore in esso. Gli FSA non trasferibili sono, ad esempio, le risorse autonome collegate a vantaggi di localizzazione, la conoscenza di marketing locale o le risorse di reputazione. Queste non sarebbero applicabili in contesti differenti da quello del proprio paese.

I vantaggi specifici di Paese (CSA)

L’influente studio di Porter sulle determinanti della competitività internazionali suggeriscono che il “diamante” del paese di origine della IMN è la fonte del vantaggio competitivo. Quindi, il vantaggio competitivo di un’impresa dipende da uno, o più, dei quattro fattori chiave determinanti della competitività internazionale del Paese. Le imprese nazionali di successo costruiscono sui CSA (Country Specific Advantage) del proprio paese d’origine i propri vantaggi specifici (FSA) e possono poi esportare o impegnarsi in investimenti diretti esteri. In breve, il modello di Porter afferma che un’impresa globale ha bisogno di avere un vantaggio competitivo sostenibile basato sullo sfruttamento delle componenti di successo del suo paese di origine (CSA). Questa tesi risulta essere valida se si analizzano IMN americane e giapponesi. Tuttavia, il modello di Porter non è applicabile alle piccole, aperte, economie di commercio.

Il diamante di Porter

Il modello di Porter è basato su quattro determinanti specifiche per paese e due variabili esterne. Le quattro determinanti per una nazione “modellano l’ambiente nel quale le imprese locali competono e promuovono o impediscono la creazione di condizioni di concorrenza”.

• Condizione dei fattori di produzione della nazione,
• Condizione della domanda,
• Settori correlati e di supporto,
• Strategia d’impresa, struttura e concorrenza.

Le due forze esterne di Porter sono opportunità e governo.

I vantaggi e gli svantaggi dell'internazionalizzazione

I vantaggi

Le IMN hanno la capacità di sfruttare fonti di vantaggio competitivo che non sono disponibili per le imprese nazionali. Il primo vantaggio generale è la capacità di utilizzare gli investimenti diretti esteri (IDE) per sfruttare le differenze e le opportunità tra diversi paesi. Quando il livello di diversificazione internazionale aumenta le potenziali opportunità per l’impresa multinazionale aumentano. Nel dettaglio, vengono presentati alcuni vantaggi:

• Le differenze nei gusti, nella domanda e nei livelli di reddito. Infatti le IMN possono spostare le vendite da mercati a basso reddito a mercati ad alto reddito, generando maggiori profitti basandosi sulle risorse dell’impresa. Infatti, gli IDE Market seeking sono stati progettati per sfruttare le opportunità redditizie nei mercati di reddito più elevati. Quando i prodotti diventano obsoleti nei mercati ad alto reddito, gli IDE possono essere utilizzati per trasferire le vendite verso i mercati a basso reddito, estendendo la vita di una linea di prodotti obsoleti.
• Le differenze nelle dotazioni di fattori. Attraverso gli IDE, un’impresa può trarre guadagni dalla specializzazione spostando la produzione in luoghi a basso costo e alterando le tecniche di produzione per approfittare delle differenze nella presenza e nella quantità di fattori tra i paesi.
• Le differenze nelle attività basate sulla conoscenza. L’acquisizione di attività ad alto tasso di conoscenza motiva anche un IDE. Le multinazionali con le unità di business in più di un paese possono attingere alle conoscenze di base tramite le loro sussidiarie estere per migliorare i loro prodotti e processi, generando apprendimento organizzativo a livello mondiale all’interno della rete della multinazionale.
• Le differenze nelle normative governative. La IMN può rendere più efficienti gli investimenti spostando la produzione in luoghi con meno tasse, sussidi più elevati o regolamenti più semplici.
• Maggior flessibilità. Le imprese multinazionali possono sfruttare le loro molteplici posizioni per adattarsi in modo flessibile a modifiche/shock provenienti dall’ambiente esterno.
• Potere di contrattazione. Le grosse IMN, grazie alla loro abilità di muovere velocemente assets tra le nazioni, hanno più potere in relazione agli attori locali, come i governi e le imprese domestiche. Questo significa che la IMN può facilmente ridurre i costi e aumentare le entrate, aumentando il potere di mercato di un’impresa rispetto ai suoi fornitori, distributori e clienti.

Gli svantaggi

I principali svantaggi derivanti dalla multinazionalità sono:

• Costi e rischi di molteplici fonti di valore. Differenti tassi di cambio tra i paesi creano rischi di cambio per l’impresa. Maggiore è il numero di paesi esteri in cui l’impresa multinazionale opera, maggiori sono i rischi di cambio al quale la multinazionale può essere sensibile.
• Costi e rischi di diversi livelli di authority. Come la IMN si espande in più paesi, così i costi di transazione delle operazioni transfrontaliere incrementano i costi di interazione con una più ampia varietà e numero di governi.
• Costi legati alla maggiore diversità culturale. Poiché il numero di mercati esteri e dei siti produttivi aumentano, la multinazionale si trova ad affrontare i costi di adattamento alle nuove e più eterogenee culture. La Liability of foreigneness aumenta in quanto le imprese si muovono verso paesi più culturalmente lontani. Una controllata estera incorrerà sempre nella LOF che può portare la sussidiaria ad avere costi più elevati, perché non può svolgere le attività nel modo più efficace, come fa una ditta locale. Infatti, essere straniero significa aumentare la probabilità di errori in varie decisioni di business. La probabilità di fare errori e compromettere la competitività dei costi connessi con la LOF si attenua con l’esperienza, in un processo di learning-by-doing.

Le relazioni comunemente accettate

La letteratura fornisce diverse spiegazioni teoriche della natura del rapporto multinazionalità-performance. I cinque modelli generali sono:

• Crescenti e lineari
• Crescenti con ritorni minori
• A forma di U
• A forma di U rovesciata
• A forma di S

Empiricamente, questi modelli sono stati tutti testati a vari livelli, utilizzando diversi campioni di imprese e geografici.

La relazione a quattro fasi

La relazione che viene proposta è definita a quattro stadi perché le performance variano quattro volte a seconda del livello di internazionalizzazione. Qui di seguito vengono così proposte due tipologie di relazioni: la relazione a M e la relazione a M inversa.

La relazione a M

Questo tipo di relazione implica che l’andamento delle performance sia di tipo M, con le performance che aumentano in principio a bassi livelli di internazionalizzazione, poi subiscano una decrescita, poi ancora un aumento e, infine, a elevati livelli di multinazionalità una decrescita finale dettate dalla cosiddetta sovrainternazionalizzazione. Le fasi in questione sono:

• Iniziale crescita delle performance. Le aziende tendono a iniziare il loro processo di internazionalizzazione nei paesi culturalmente e geograficamente vicini. Il principio della “distanza psichica” introdotto è coerente con l’orientamento regionale delle IMN in cui le aziende iniziano la loro espansione internazionale nella loro regione d’origine. In altre parole, le vendite internazionali iniziali sono legate ad un aumento delle performance nella prima fase. Anche se le performance possono aumentare nel breve periodo, questo è un orientamento opportunista, non un comportamento strategico basato su una ricerca sistematica e deliberata, ma un evento fortuito.
• Decrescita delle performance. Diversi studi classici nella letteratura suggeriscono che è necessario un approccio più strategico per l'espansione internazionale. Infatti, a bassi livelli di vendite all'estero non ci sono cambiamenti significativi nella struttura organizzativa della società perché l'attività internazionale è considerata come un'appendice delle attività nazionali. Tuttavia, maggiore è il grado di internazionalizzazione, maggiore è la necessità di implementare nuove strutture e procedere al fine di affrontare i costi aggiuntivi che si manifestano con l'espansione al di fuori della nazione. Nella fase 2, quindi, ci si aspetta una pendenza negativa nella relazione tra performance e multinazionalità. Tuttavia, i costi e le barriere non vengono considerati molto onerosi, altrimenti solo poche imprese si avventurerebbero all’estero.
• Crescita delle performance. In una terza fase, l’azienda vedrà i suoi FSA di base (economie di scala, la tecnologia e le competenze di marketing) superare la LOF all’interno della home region. Hennart sostiene che molte imprese hanno bisogno di aumentare il loro livello di internazionalizzazione al fine di ottenere una scala minima efficiente e che, se non ci sono notevoli costi aggiuntivi per la vendita di prodotti all'estero, queste economie miglioreranno la redditività dell'impresa. In una fase intermedia di espansione internazionale, quindi, un ulteriore aumento del livello di internazionalizzazione rende possibili incrementi di efficienza che migliorano gli indicatori di performance come il ROS. I costi fissi e gli oneri addizionali delle operazioni estere e le grandi spese di R&D possono essere ripartiti sempre su più nazioni. I benefici incrementali di un ulteriore espansione internazionale, quindi, sono ora superiori ai costi incrementali al contrario della fase 2.
• Decrescita finale delle performance. A volte le aziende associano un grado superiore di internazionalizzazione ad un livello superiore di performance, senza prendere in considerazione la possibilità di avere un livello ottimale di internazionalizzazione. Identificare il livello ottimale è fondamentale perché, da questo punto in poi, l'azienda accuserà problemi legati alla perdita del controllo strategico e ai maggiori costi di informazione.

La relazione a M inversa

Questo tipo di relazione implica che l'andamento delle performance sia di tipo M inverso, con le performance che diminuiscono in principio a bassi livelli di internazionalizzazione, poi subiscono una crescita, poi...