Riassunto esame di Cross cultural management, prof. Cannavale, libro consigliato Competenze culturali ed internazionalizzazione delle imprese, Cannavale

Dispensa di cross cultural management

Capitolo 1: Ruolo strategico delle competenze culturali dei manager internazionali

La conoscenza delle caratteristiche culturali può spesso svolgere un ruolo determinante per il successo delle strategie di internazionalizzazione. In quest'ottica, gli studi di CCM hanno assunto un'importanza crescente nel corso del tempo. L'incrocio tra culture diverse può creare una sorta di shock culturale, ovvero un disagio provato dagli espatriati nell'adattarsi alla cultura del paese ospite. Dove non c'è una reciproca accettazione della diversità da parte degli attori coinvolti, possono esservi conseguenze negative sulla performance, produttività e competitività.

Per minimizzare i conflitti interculturali, i manager devono saper comprendere le diversità culturali e ricercare il giusto compromesso tra valori, credi e comportamenti del paese di origine e quello locale, oltre ad instaurare un clima di fiducia e di collaborazione. Ciò implica l'abbandono delle ipotesi One Size Fits All, tipica delle multinazionali statunitensi degli anni '60 che, in una sorta di colonialismo, imponevano i propri stili, regole e meccanismi di governo. L'etnocentrismo di queste multinazionali concepiva lo stile manageriale statunitense come universalmente valido in qualsiasi contesto. Quest'ipotesi è stata rivista in quanto le specificità locali richiedono una differenziazione degli stili manageriali, dei meccanismi di governo delle imprese e dei prodotti.

Difatti, anche Coca-Cola, che offre un prodotto universale, ha rivisto le proprie strategie ora guidate dal principio "think local act local", incrementando il potere decisionale dei manager periferici. La scelta di una differenziazione multipoint è tipica dell'approccio policentrico, che comportando la decentralizzazione del management e della cultura, può creare bassi livelli di efficienza ed una perdita di identità dell'impresa.

La soluzione, quindi, è quella di trovare un compromesso tra etnocentrismo e policentrismo: ed è quindi che i manager devono realizzare quel compromesso tra pratiche manageriali, valori e credi, comprendendo profondamente la diversità. Un caso emblematico è l'ingresso della società svizzera Schindler nel mercato indiano: la mancanza di conoscenza del contesto indiano prima di intraprendere l'iniziativa di internazionalizzazione si è rivelata negativamente determinante. Da ciò discende l'importanza dell'analisi dei contesti che agisce sulle possibilità di successo delle strategie di internazionalizzazione.

1.2 Cultura del contesto

L'interazione tra cultura esterna (nazionale) ed interna (organizzativa) è stata in passato sottostimata. Hofstede riscontrava una predominanza della cultura nazionale su quella dell'organizzazione; alcune ricerche hanno evidenziato come sia quella interna che quella esterna influenzano il comportamento dei membri dell'impresa.

L'analisi della cultura nazionale è fondamentale perché questa agisce sulla cultura di impresa, influenzando lo stile del management e le relative performance. La cultura del contesto invece influenza la configurazione dell'organizzazione, il grado di gerarchia, la propensione all'accettazione dell'incertezza, lo spirito di appartenenza al gruppo. La cultura organizzativa, invece, influenza il comportamento dei membri dell'organizzazione, l'atteggiamento verso il cambiamento, la visione a lungo o breve termine, la motivazione.

1.2.1 L'entrepreneurial cultural approach

L'imprenditore è portatore di credi e valori che dipendono dalla cultura del contesto nel quale opera e di conseguenza la cultura del contesto si proietta nella cultura d'impresa e nelle scelte strategiche ed operative. L'Entrepreneurial cultural approach pone le proprie basi sull'idea che la cultura plasmi il bisogno individuale di realizzazione ed il modo in cui le persone si sentono legittimate al successo. L'imprenditorialità è influenzata positivamente da Power Distance, Individualismo e Mascolinità, e negativamente dal rifiuto dell'incertezza.

Numerosi studiosi sono convinti che individualismo e collettivismo hanno un forte impatto sull'imprenditorialità dei paesi. I collettivisti spingono gli individui al rispetto del gruppo e alla collaborazione, gli individualisti all'affermazione personale e alla competizione.

1.3 Il ruolo della cultural competence nei processi di internazionalizzazione

Boisot definisce Cultural Knowledge la consapevolezza da parte dei manager dell'esistenza e del valore delle differenze culturali. Tuttavia, ciò non basta, i manager devono anche avere la Cultural Competence, ossia la capacità di usare in maniera efficace il sapere culturale. Le imprese che si internazionalizzano devono imparare ad adattarsi alla cultura locale, trovando il giusto trade-off tra la necessità di preservare la propria identità e l'opportunità di creare maggiore sintonia con gli stakeholder locali.

Hunter definisce competenza globale l'avere una mente aperta, cercando di comprendere le norme culturali e l'altro, sfruttando questa conoscenza per lavorare in modo efficace al di fuori del proprio ambiente. Sulla stessa linea di pensiero, Johnson ritiene che la competenza culturale sia la capacità di operare in contesti diversi dal proprio. Questa capacità è il risultato di tre fattori:

• Personalità dei manager, aperta al nuovo ed al confronto;
• Dimensione cognitiva, il modo in cui comprendono e categorizzano la diversità;
• Dimensione comportamentale, il modo in cui gli individui comunicano con gli altri.

Sulla prima dimensione, della personalità, agisce la cultura individuale, quale percorso personale di vita; sulle dimensioni cognitiva e comportamentale invece agiscono i processi di formazione.

Secondo la Teoria Sociologica dell'Identità, diversità della lingua, della religione e dello sviluppo socio-economico alimentano la percezione della diversità. Ciò si evince dal risultato di due sentimenti contrastanti: orgoglio e vergogna. L'orgoglio emerge quando la propria identità è percepita come rilevante e porta ad una minore paura nei confronti dell'altro. La vergogna emerge quando la propria identità viene rifiutata o denigrata e ciò conduce a disagio e conflitti. La chiave di volta delle relazioni umane risiede nella capacità degli individui di stimolare le emozioni positive, come l'orgoglio.

Capitolo 2: Gli studi sulla cultura dei contesti

2.1 Le radici degli studi di CCM

L'importanza degli studi sulla cultura dei contesti è emersa alla fine degli anni '70. Il Cross Cultural Management descrive i comportamenti degli individui all'interno delle organizzazioni e che provengono da culture diverse; inoltre, studia le diversità culturali tra organizzazioni di contesti culturalmente distanti. Gli studi si sono canalizzati verso due filoni: il Cross Cultural Research ed il Cross National Research. Il Cross Cultural Research è centrato sullo studio delle diversità in somiglianze delle culture di macroaree ambientali. Il Cross National Research analizza la cultura dei paesi occidentali e la relazione tra il funzionamento dell'organizzazione e la cultura dell'ambiente in cui operano.

2.2 I concetti interpretativi della cultura dei contesti

La maggior parte degli studiosi concorda sul fatto che i valori alla base della cultura dei contesti influenzano il comportamento degli individui e delle organizzazioni in esso operanti. È chiara, quindi, l'interdipendenza che la cultura nazionale e quella organizzativa hanno sulla corporate culture. Infatti, Thèvenet sostiene che il manager di successo deve considerare sia la cultura esterna o del contesto, sia la cultura interna, a livello di impresa. A questi due livelli, Schwartz aggiunge la Cultura Individuale che poggia su valori che gli individui sviluppano per rispondere a tre esigenze:

• Regolazione tra individuo e gruppo;
• Sopravvivenza della società;
• Rapporto tra uomo e natura.

Per Koeber e Kluckhohn la cultura è un insieme di pattern, impliciti ed espliciti, di comportamento, trasmessi attraverso simboli che costituiscono il risultato distintivo dei gruppi umani. Si enfatizza la caratteristica non naturale della Cultura e dei modelli comportamentali che discendono da un'evoluzione di processi di selezione di idee credi. Nel 1961, Kluckhohn e Strodtbeck hanno sviluppato sei dimensioni per descrivere la cultura di un gruppo:

• Relationship to nature: relazioni individuo-natura, si può dar luogo ad un orientamento di dominio, di sottomissione di armonia con la natura;
• Beliefs about human nature: individui innatamente buoni o cattivi, o con tracce di bontà e di cattiveria;
• Relationships between people: responsabilità verso gli altri: nelle società individualiste ciò si avverte verso la famiglia, in quelle collettiviste verso gruppi più ampi;
• Nature of human activity: propensione a vivere il presente o a progettare il futuro;
• Conception of space: concezione dello spazio come privato, pubblico o un mix;
• Orientation to time: decisioni basate su esperienze del passato, del presente o su obiettivi del futuro.

Hofstede ha definito la cultura di un contesto come una programmazione mentale collettiva enfatizzando il ruolo del sistema educativo nella formazione di una data cultura. Individui con geni diversi e contesti opposti si ricevono gli stessi insegnamenti possono presentare idee valori simili. La programmazione mentale si manifesta su tre livelli:

• Universale, condivisa in maniera diversa dalla collettività;
• Collettiva, insieme di valori condivisi da una collettività;
• Individuale, comportamenti che rendono l'individuo come unico.

Martin e Siehl hanno analizzato contesti ed organizzazioni in cui coesistono culture diverse. La cultura dominante in un'impresa esprime i valori centrali condivisi dalla maggioranza dei membri che in essa operano. La minoranza può avere valori diversi, sottocultura, che in alcuni casi possono diventare una sfida ai valori dominanti, controcultura. Sia una sottocultura rafforzativa quando esiste una certa aderenza tra i valori della cultura dominante e quelli della sottocultura. Questa assicura la stabilità organizzativa ma può spingere a sottovalutare il confronto. Sia una sottocultura ortogonale quando c'è un'accettazione dei valori dominanti e di altri valori della sottocultura. Questa conduce ad accettare le diversità, in un confronto dialettico costruttivo di credi e valori diversi. La controcultura sia quando valori e credimi sono in contrasto con quelli dominanti: può favorire un cambiamento culturale ma può creare anche un clima conflittuale.

2.3 I diversi approcci allo studio delle dimensioni culturali

Lo studio di Hofstede tra il 1967 e il 1973 si è basato sui comportamenti degli addetti di 40 consociate estere dell'IBM. Dopo aver somministrato 16 mila questionari in 50 Paesi di 3 regioni del mondo, ha individuato 4 dimensioni culturali per spiegare la varianza dei dati ottenuti.

• Controllo dell'incertezza (Uncertainty Avoidance): misura il modo in cui la società si sente minacciata da situazioni incerte e cerca di evitarle. È stata misurata considerando lo stress degli impiegati a percepire tensioni. Le società a debole controllo sono maggiormente predisposte ad accettare i rischi e ad essere più tolleranti verso idee diverse. Le società a forte controllo hanno regole precise e si ricercano verità e valori incontrovertibili.
• Distanza Gerarchica (Power Distance): misura il livello di accettazione del potere nelle istituzioni e della disuguaglianza della sua distribuzione all'interno delle organizzazioni. È stata misurata considerando la percentuale di subordinati che ritiene il proprio capo autoritario. L'accettazione è elevata nei paesi latini ed è bassa nei paesi nordici, anglosassoni e germanici, in cui si ricerca una più equa distribuzione del potere.
• Individualismo/Collettivismo: Misura il livello di interazione tra individui e gruppi. L'individualismo è stato misurato sulla propensione degli individui a contare su se stessi piuttosto che a ritenersi dipendenti dall'organizzazione cui appartengono. Le società collettiviste, come il Giappone, valorizzano le relazioni ed il tempo impiegato per il gruppo; le società individualiste, USA, UK, Paesi germanici, valorizzano il tempo per se stessi e sono più opportuniste. L'impresa giapponese è intesa come comunità, permeata dallo spirito di gruppo e le decisioni sono il frutto di una concertazione collettiva in cui sussistono relazioni d'autorità (top-down) e relazioni di tipo ascendente (bottom-up) e di tipo trasversale. L'impresa anglosassone è tipicamente individualistica e fortemente gerarchizzata con relazioni interne di tipo top-down.
• Mascolinità/Femminilità: individua modelli di comportamento e stili manageriali. La mascolinità viene misurata con la propensione degli impiegati a preferire ricompense, scatti di carriera e maggiori guadagni piuttosto che qualità nelle relazioni e nell'area in cui si vive. Nei paesi a cultura maschile, USA UK Austria Germania Giappone Italia, l'enfasi è posta sul singolo, sulla propria carriera; in quelle a cultura femminile, Finlandia Svezia Norvegia Paesi Bassi, i lavoratori preferiscono la riduzione dell'orario di lavoro rispetto all'aumento del salario, con un'inclinazione al vivere sano.
• Long-Term Orientation: si ispira al Dinamismo Confuciano in misura l'orientamento degli individui nel ricercare la virtù attraverso la perseveranza è la capacità di sacrificare obiettivi di breve termine in funzione di quelli di lungo periodo. Le società con orientamento a breve termine mostrano un grande rispetto per le tradizioni un basso orientamento al risparmio per il futuro ed un focus sul breve periodo. Le società con orientamento a lungo termine mostrano una capacità adattarsi alle mutate condizioni e tradizioni, una forte propensione al risparmio e la perseveranza nel raggiungimento degli obiettivi di lungo periodo.
• Indulgence/Restraint: L'indulgenza misura la propensione degli individui alla gratificazione e al godersi la vita. La restrizione sia quando gli individui sopprimono la gratificazione e risultano essere maggiormente orientati al duro lavoro e al raggiungimento dell'obiettivo.

Limiti al modello di Hofstede. Sono principalmente tre i limiti imputabili al modello di Hofstede:

• La misurazione articolata è differente delle varie dimensioni rende difficile la loro generalizzazione e pone dei limiti interpretativi.
• Il campione degli intervistati costituisce una sottopopolazione influenzata dalla cultura organizzativa e da esperienze professionali e scambi culturali che rendono difficile la generalizzazione delle loro preferenze alle società a cui per nazionalità individui appartengono.
• Le sovrapposizioni tra le dimensioni rendono l'integrazione in un unico modello molto difficile a causa dell'utilizzo di diversi database tra le prime quattro dimensioni e le ultime due.

2.3.1 Il contributo di Trompenaars

Allo scopo di risolvere i conflitti internazionali tra imprese, dovuti a scontri tra culture diverse, Trompenaars ha individuato delle dimensioni della cultura.

• Emotività/Neutralità: Misura il livello di emotività, ovvero quanto le emozioni influiscono il comportamento degli individui e le loro scelte. I più emotivi sono gli iraniani, i più neutrali i coreani.
• Universalismo/Particolarismo: misura il livello di adeguamento delle società alle norme. Le società universaliste sono più inclini a seguire le regole come unica via per un comportamento egualitario. Le società particolari ste invece pongono enfasi sui particolarismi e sulle differenze tra gli individui.
• Individualismo/Collettivismo: assume lo stesso significato della dimensione di Hofstede.
• Specificità/Diffusione: individua l'ottica sistemica mediante la quale i vari aspetti della cultura convivono. Specificità: netta distinzione tra vita lavorativa e privata (Svezia).
• Orientamento al risultato/All'attribuzione: come gli individui raggiungono il successo ed il potere, focalizzandosi sul risultato o alternativamente attraverso il riconoscimento di una situazione di fatto e di una posizione naturalmente conseguita.
• Orientamento al passato/Futuro: come gli individui si relazionano allo scorrere del tempo e quanto questo influenza le loro decisioni. Gli USA non danno alcun peso al passato mentre per i francesi il passato condiziona le decisioni da prendere nel presente e per le prospettive future.
• Controllo interno/Esterno: misura il grado di subordinazione alle forze naturali, come dominabili o viceversa non dominabili.

2.3.2 "Pratiche" e "Valori" nelle analisi del GLOBE

Un approccio di sintesi e quello del GLOBE che identifica le tendenze culturali di 62 paesi, raggruppate in 10 cluster al fine di valutare l'impatto che la cultura del contesto, esaminata con l'ausilio di 9 dimensioni, ha sulla percezione e sulla leadership nelle imprese appartenenti ai diversi cluster. Fondamentale è stata la distinzione nelle interviste a 17.000 manager tra Pratiche e Valori. Le Pratiche sono gli stati attuali e le correnti percezioni culturali degli individui, viceversa i Valori sono i futuri orientamenti ed il desiderio di cambiamento; una netta differenza tra pratiche e valori evidenzia il cambiamento culturale.