Riassunto esame Comunicazione d'Impresa, prof. Bonani, libro consigliato Start up marketing, di Baldissera e Bonaventura

Start up marketing di Baldissera e Bonaventura

Capitolo 1

Quando si usa il termine start up, i primi nomi che vengono in mente sono quelli di Facebook, Instagram, Groupon e tutte quelle aziende tecnologiche di successo che hanno animato il mondo digitale negli ultimi anni. Questi sono dei validi esempi di start up perché rappresentano modelli virtuosi di cosa si può ottenere, ma dall’altra parte non lo sono perché rappresentano solo un frammento di ciò che sono le start up.

Secondo Wikipedia la start up è l’operazione e il periodo durante cui si avvia un’impresa. In tale definizione rientrano 3 possibili casi:

• NewCo: letteralmente start up significa avvio e genericamente ogni azienda neo-costituita nei suoi primi anni di vita può essere definita tale. Il primo caso è quella della NewCo. In genere, questo periodo di avvio è limitato ai primi 2° 3 anni di vita dell’azienda poiché si tratta di un periodo particolare, durante cui l’azienda si struttura. Si tratta di una definizione generica e non c’è nessun legame necessario con settori innovativi e nuove tecnologie, né con l’uso di private equity.
• Spinoff (societario): caso in cui un’azienda abbia l’occasione di proporre al mercato un nuovo prodotto o servizio e per motivi strategici di brand, di produzione o di Business Model, decide di farlo creando una nuova realtà, separata dall’azienda originale. In tal caso nascerà una start up con difficoltà diverse dalla NewCo. Il management sarà più maturo e lo Spinoff potrà godere dell’appoggio della casa madre. Rispetto ad un’azienda classica, tali Spinoff godono di un avvio facilitato, ma corrono altrettanti rischi. Una delle maggiori difficoltà del business degli Spinoff è che un singolo tassello diverso può imporre cambiamenti radicali nell’intero Business Model. Altro caso frequente è quello delle piccole e medie aziende B2B che, non volendo più operare come fornitori di poche grosse industrie, si affacciano al mercato B2C e inventano un loro nuovo prodotto. Tuttavia le dinamiche delle realtà B2B e di quelle B2C sono completamente diverse tra loro e in questo, fare affidamento eccessivo sulla casa madre, può essere rischioso. Possiamo perciò considerare gli Spinoff come delle start up e in tal caso la definizione di start up sembra adeguata, ma neanche qui si fa necessariamente riferimento a tecnologie innovative o a capitali di rischio.
• Start up (prototipiche): si differenziano dalle normali aziende appena fondate per due elementi caratteristici:
  • I settori in cui si muovono sono quelli dell’alta tecnologia e le soluzioni proposte sono innovative.
  • Sono normalmente fondate da giovani tecnici che hanno scarsa capacità finanziaria e per accelerare la crescita fanno uso di private equity, ovvero cedono parte delle quote societarie in cambio di capitali o altri asset rilevanti.

Tuttavia, una delle definizioni più appropriate è quella di Paul Graham, secondo cui: una start up è un’azienda pensata per crescere in fretta. Non è quindi necessario che per essere una start up, un’azienda debba essere fondata di recente, che lavori nella tecnologia, che ottenga fondi da Venture Capital o che abbia qualche forma di exit. L’unica cosa essenziale è la crescita (o scalabilità) e tutto ciò che noi associamo alle start up segue la crescita.

Basandoci sulla scalabilità/crescita si noti infatti che:

• Le società nate da poco tendono ad avere dei tassi di crescita molto più elevati di società mature e con un mercato già consolidato.
• Il settore tecnologico offre la costante innovazione che agevola la nascita di progetti a forte crescita e stimola i clienti ad approvare soluzioni nuove.
• Una crescita rapida attira l’interesse di possibili investitori che accettano di finanziare progetti rischiosi in cambio di equity.

Modello italiano

Parlando con un imprenditore italiano, emergono racconti affascinanti e romantici dove traspare l’amore sconfinato per la propria attività. La sua attività è un progetto di vita. L’azienda è una sua creatura a cui sarà legato per sempre. Tutta la sua carriera sarà focalizzata sul far prosperare e crescere la sua società e quando sarà costretto a cedere il posto, la lascerà ai figli che continueranno la tradizione. Una sola azienda trasmessa di generazione in generazione.

Modello anglosassone

L’approccio anglosassone è particolare poiché l’atteggiamento è molto più pragmatico e razionale. L’azienda è vista come un suo progetto, utile ai propri scopi di crescita professionale. Il racconto sarà la storia dell’imprenditore. Qui si ha quindi un singolo imprenditore che si sposta di azienda in azienda.

Conseguenze

Non vi è un approccio giusto o sbagliato, ognuno ha aspetti più forti e altri più deboli. Il modello italiano spinge per un legame molto più forte tra l’imprenditore e l’azienda e i suoi dipendenti; mentre quello anglosassone ha un approccio più distaccato. Tuttavia, tale legame si ripercuote sul concetto di fallimento. Infatti, nel mondo anglosassone, molti dei più grandi manager sono passati attraverso dei fallimenti prima di centrare il successo. In Italia invece un fallimento porta con sé un profondo senso di sconfitta personale che risulta difficile da accettare. Tale diversa visione si riflette anche nell’approccio delle start up. Infatti, negli Stati Uniti le start up sono nate più di 25 anni fa, mentre in Italia solo di recente poiché è complicato accettare l’idea di cedere le quote societarie a strutture esterne, così come la strategia imprenditoriale che ruota intorno al concetto di exit, ovvero cessione totale delle proprie quote per capitalizzarne il valore.

Percorso di una start up prototipica

Ecco il percorso che deve attraversare una start up prototipica e quali sono gli elementi cruciali da affrontare in ogni fase:

Fase 1 – La Business Idea

Tutto solitamente nasce da un gruppo di ragazzi e da una Business Idea. L’origine dell’idea può ad esempio essere un’esigenza insoddisfatta, la lettura di un articolo, un corso universitario. I compiti principali da svolgere sono essenzialmente 2:

• Formarsi, cioè capire e conoscere il funzionamento delle start up e studiare a fondo il settore in cui si vuole andare ad operare.
• Team, poiché è necessaria una squadra di persone motivate e dalle competenze diversificate. Si definiscono le prime 1 o 2 figure chiave del team in modo da coprire gli ambiti critici per l’avvio.

L’obiettivo di questa fase è arrivare ad avere una visione chiara del settore di riferimento e un Business Model ben definito.

Fase 2 – Bootstrapping (MVP)

È la fase in cui si trasforma l’idea e progetto su carta a qualcosa di concreto. La squadra è composta da 3 o 4 persone e unisce competenze tecniche, di business e una buona conoscenza del settore di riferimento. Il Business Model indica cosa dobbiamo riuscire ad offrire al mercato. Il concetto chiave è che più si riesce a far maturare il progetto prima di coinvolgere gli investitori, maggiori saranno le possibilità che essi ci finanziano. Si tratta questa di una vera e propria fase esecutiva in cui si realizza il prodotto che si vuole offrire e va strutturato l’insieme di attività necessarie perché il Business Model funzioni. L’obiettivo è quello di creare l’MVP (Minimum Viable Product) il quale è la versione minima sufficiente del prodotto per far sì che possa essere presentata al mercato. Lo scopo dell’MVP è quello di avere un feedback dai clienti nel tempo più breve possibile, così da sviluppare caratteristiche che al mercato interessano ed avere tempi di rilascio brevi.

In questo caso inoltre, sono molte le realtà che possono dare un supporto:

• Coworking: strutture che offrono postazioni ed ambienti di lavoro collaborativo a studenti e giovani che vogliono avviare una start up. Tali spazi vengono proposti per periodi limitati, ma gratuitamente o a prezzi molto bassi. Il vantaggio di lavorare in tali spazi è che il team si trova fianco a fianco con altre squadre di startupper impegnate in progetti diversi, avendo molte occasioni di confronto e scambio.
• Incubatori: sono aziende che in cambio di equity aiutano le start up in fase seed a crescere. I servizi che offrono sono vari e molte attività possono essere condivise tra le varie start up seguite, perciò l’incubatore ammortizza i costi e le start up hanno a disposizione servizi che altrimenti dovrebbero pagare molto più cari.
• Acceleratori: aiutano le start up a decollare attraverso la formazione; inoltre le aiutano nell’ecosistema corretto, incentivando incontri e presentazione con possibili partner e investitori. La richiesta di equity è molto più bassa rispetto agli incubatori.
• FFF (Family, Friends and Fools): il classico “fai da te”. Questa strada risulta la più semplice, ma va percorsa con attenzione perché spesso non aiuta lo startupper ad entrare in contatto con l’ecosistema di altre realtà di possibili partner, necessarie per ottenere un'ulteriore crescita.

Fase 3 – Seed stage (traction)

Fase seed, della semina, in cui il seme della start up viene piantato perché possa germogliare, avendo così una prima versione del prodotto. Bisogna quindi ottenere visibilità sul mercato e qualche case history di successo. Essenziale è l’attività di marketing, suddivisa in due filoni principali:

• Visibilità, ovvero la start up deve farsi conoscere
• Product Development, analizzare i feedback per capire come il mercato sta reagendo al prodotto.

Parola chiave di questa fase è traction e come una start up riesce ad ottenere traction dipende tantissimo dal settore in cui opera e dalla nicchia di clienti a cui mira. Per accelerare la generazione di traction, il partner ideale della start up è il Business Angel: singoli individui con disponibilità capitali e il desiderio di investirli in imprese ad alto rischio e con notevoli margini di crescita. L’equity richiesto dall’Angel dipende molto dal livello di maturazione della start up, dall’apporto di capitali desiderato e dal suo livello di coinvolgimento nel progetto. Il Business Angel è a sua volta di solito un imprenditore o un manager. Vi sono molte reti strutturate di Business Angel e piuttosto di cercare di contattarli singolarmente, la strategia utile è quella di prendere contatto direttamente con tali network.

Fase 4 – Early stage (scalare)

La start up è avviata, il team ben strutturato, il prodotto raffinato e i ricavi le permettono di sostenersi. Ora la start up deve solo che crescere rapidamente se intende mantenere le promesse fatte ai Business Angel e se vuole raggiungere gli obiettivi che si era posta in partenza. Si deve perciò migliorare il prodotto in funzione dei feedback dei clienti e si deve aumentare visibilità e traction.

Gli obiettivi sono perciò due:

• Scalabilità: il business deve dimostrarsi in grado di moltiplicare la propria efficienza senza richiedere di moltiplicare struttura e costi.
• Metriche: la scalabilità e la velocità di crescita vanno dimostrate. Raccogliere informazioni sulla propria efficacia è un’attività importante a fini interni, per misurare le performance, e a fini esterni, per cercare di coinvolgere nuovi investitori.

A tale livello, gli interlocutori interessanti sono i fondi di investimento strutturati:

• Venture Capital (VC): come i Business Angel, i Venture Capital vedono nelle start up delle opportunità di investimento ad alto ritorno. A differenza dei Business Angel, qui si ha a che fare con società strutturate che hanno negli investimenti a rischio la loro attività principale. Il finanziamento da parte di un Venture Capital è il traguardo di fundraising più alto a cui possa mirare una start up e può raggiungere svariati milioni di euro. Raramente tali investimenti però vengono effettuati in una sola tranche.

Fase 5 – Exit

Exit si intende il momento in cui uno degli stakeholder della start up vende le sue quote, capitalizzandone il valore e uscendo dal board della start up. La exit è l’obiettivo ultimo per i Venture Capital e anche per i Business Angel. Gli startupper originali, invece, preferiscono a volte rimanere nella start up, altre volte vedono concluso il loro percorso in quel progetto e decidono di lasciarlo, incassandone il valore per poi avviare nuove attività. La exit dipende da quando ciascuno dei membri si ritiene soddisfatto del ritorno del proprio investimento economico o temporale e considera conclusa la propria avventura nella start up. Un Business Angel può uscire nel momento in cui viene coinvolto un Venture Capital oppure alcuni fondatori possono farlo dopo i primi round di investimento. Altri possono decidere di non uscire mai. L’unica attività davvero preparatoria per una exit è la crescita. Più una start up cresce e più aumenta il suo valore e quindi diventa più redditizia la exit. Tuttavia, oltre alla crescita, un obiettivo critico è la raccolta di metriche che ne permettano la misura.

In tale fase sono interessanti alcuni soggetti:

• Competitor: possono essere molto interessati all’acquisto totale o parziale della start up per acquisirne le competenze, il mercato o eliminare un antagonista dallo scenario.
• Big Corp: il sogno di molti startupper è venir comprato da Google; tuttavia è sbagliato lavorare nell’ottica di un’acquisizione che potrebbe non arrivare mai.

Agli investitori interessano 4 caratteristiche principali del business della start up:

• Redditività: Angel e VC vedono nelle start up delle fonti di reddito. Quindi, le start up per essere interessanti devono dimostrare la capacità di garantire un adeguato ritorno del loro investimento. La pazienza dei Business Angel è notevole poiché molti accettano di aspettare 5/7 anni prima di capitalizzare e il ritorno che si attendono varia in base alla fase in cui si trova la start up in cui investono.
• Fattibilità: Necessaria è la fattibilità del progetto e quindi presentarsi ad un investitore con un prodotto realizzato, dimostrerà che la squadra è davvero in grado di realizzare quanto promette e che la start up ha valide possibilità di riuscita.
• Scalabilità: Nel ritmo di crescita, la scalabilità è un fattore centrale. La possibilità di far crescere il proprio mercato e i propri ritorni senza avere una crescita esponenziale dei costi è uno dei fattori critici.
• Difendibilità: Come noi possiamo analizzare i nostri competitor per individuarne forze e debolezze, anche i nostri antagonisti possono fare lo stesso, e se il nostro progetto risulterà interessante, potrebbero copiarci. Se per loro sarà facile colmare il gap e raggiungerci, la nostra start up avrà vita breve, al contrario se riusciremo a proteggerci, avremo un buon vantaggio sui competitor. Spesso gli startupper, per paura dei competitor, evitano di parlare della loro idea. Tuttavia solo quando questa sarà realizzata e otterrà visibilità, ci si deve impegnare per tutelarla e difenderla.

Le barriere d’ingresso da erigere per difendere il nostro vantaggio sono:

• Brevetti e privative, ovvero brevettare le caratteristiche della start up.
• Base clienti, tipica dei progetti digitali B2C.
• Brand, la sua forza. Più una marca è nota e più diventa difficile per i competitor meno famosi sostituirne i prodotti.
• Skill, ovvero a volte il team ha delle abilità uniche e difficilmente imitabili o meglio il progetto può funzionare solo grazie all’integrazione di più competenze rare.
• Risorse fisiche, ovvero per produrre il prodotto sono necessari macchinari costosi o difficili da reperire. Una start up che basa il suo business su un caso di questo tipo riduce drasticamente il numero di possibili competitor che la possono minacciare.
• Capitali, quantità di risorse finanziarie necessarie per avviare il business.

Maggiore è il numero di barriere che si riesce ad innalzare con i possibili competitor e maggiori saranno le difficoltà che questi dovranno affrontare per raggiungere la start up.

Esperienza di Massimo Colomban

Perché un imprenditore italiano dovrebbe investire in start up? Che benefici può ottenere? Perché lo spirito imprenditoriale è alla ricerca di idee e nuovi prodotti che abbiano un potenziale mercato che soddisfino richieste, che semplifichino la vita delle persone.

Spesso gli imprenditori hanno paura di avvicinarsi all’Angel Investing perché ritengono di non avere i capitali necessari per operazioni del genere. È davvero sempre necessario investire capitali ingenti? No. Nelle start up gli investimenti iniziali non sono quasi mai superiori al milione di euro.

Investire in start up è un rischio. Come si fa a scegliere la/le start up giusta/e su cui puntare? Normalmente ogni investitore dovrebbe avere conoscenze e competenze ampie sulle idee che poi la start up va a sviluppare. L’investitore dovrebbe avere delle persone che hanno esperienza nel settore, nei mercati e sulle innovazioni che ci si accinge a finanziare, esperti disposti a lavorare all’interno della start up. Se mancano tali figure dette champions, l’investimento è molto più rischioso. Di per sé, l’investimento in start up è rischioso, ma potrebbero esserlo molto di più senza la presenza di un champion.

Come si può investire minimizzando il rischio e massimizzando la possibilità di ricavo? Adottando le prerogative indicate e investendo per stadi di sviluppo e di risultati ottenuti, denominati milestone come avviene nei cantieri di costruzione.