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Esperienza di Massimo Colomban

Perché un imprenditore italiano dovrebbe investire in start up? Che benefici può ottenere?

Perché lo spirito imprenditoriale è alla ricerca di idee e nuovi prodotti che abbiano un potenziale mercato

che soddisfino richieste, che semplifichino la vita delle persone.

Spesso gli imprenditori hanno paura di avvicinarsi all’Angle Investing perché ritengono di non avere i

capitali necessari per operazioni del genere. E’ davvero sempre necessario investire capitali ingenti?

No. Nelle start up gli investimenti inziali non sono quasi mai superiori al milione di euro.

Investire in start up è un rischio. Come si fa a scegliere la/le start up giusta/e su cui puntare?

Normalmente ogni investitore dovrebbe avere conoscenze e competenze ampie sulle idee che poi la start

up va a sviluppare. L’investitore dovrebbe avere delle persone che hanno esperienza nel settore, nei

mercati e sulle innovazioni che ci si accinge a finanziare, esperti disposti a lavorare all’interno della start up.

Se mancano tali figure dette champions, l’investimento è molto più rischioso. Di per sé, l’investimento in

start up è rischioso, ma potrebbero esserlo molto di più senza la presenza di un champion.

Come si può investire minimizzando il rischio e massimizzando la possibilità di ricavo?

Adottando le prerogative indicate e investendo per stradi di sviluppo e di risultati ottenuti, denominati mile

stone come avviene nei cantieri di costruzione: al raggiungimento di certi mile stone viene liquidata una

parte degli investimenti previsti.

Cosa manca in Italia per avere più impresa, più start up, più giovani intraprendenti?

In Italia manca l’ecosistema, ovvero il terreno fertile. Ridando ruolo e centralità all’impresa e al lavoro,

valorizzando i giovani talenti, avendo rispetto reciproco, finanziare le imprese da parte di finanze e banche,

facendo funzionare la giustizia e dove vi è l’educazione civica, l’Italia potrà uscire da questa situazione e

saprà parlare di ecosistema favorevole alle start up, alle imprese e al lavoro. Il rinascimento dell’Italia è

possibile solo se non continueremo con queste demenziali leggi e tassazioni che stanno uccidendo

l’intraprendere.

Capitolo 2

Da tenere a mente che l’idea più brillante assume valore solo se inserita nel contesto adeguato. Si tratta

dell’incontro tra idea giusta, momento giusto e pubblico giusto. Gli errori tipici degli startupper sono legati

a quelle distorsioni, detti bias, che li portano a concentrare risorse e attenzione su aspetti non risolutivi:

- Focus tecnico, ovvero troppa attenzione agli aspetti tecnico-produttivi della soluzione che si sta ideando

credendo che una proposta tecnologicamente brillante sia sufficiente per colpire il cuore del mercato.

Infatti i mercati non sono interessati al “come”, ma al “beneficio”.

- Focus sull’innovazione, l’innovazione non è vista bene poiché costringe le persone ad imparare cose

nuove e a mettere in discussione le loro azioni quotidiane. L’essere umano tuttavia è pigro, perciò la

motivazione per rompere abitudini consolidate deve essere molto stringente.

- Focus sui bisogni inesistenti, l’ideazione del progetto si basi su credenze che non trovano riscontro reale

sul mercato o che si scontri con barriere che rendono il tutto non realizzabile.

Per chi si occupa professionalmente di ideare progetti, un buon punto di partenza può essere l’analisi dei

trend, che indaga le tendenze verso cui il mercato si muove e possono offrire una visione temporale più

ampia. Ci sono diversi osservatori che effettuano studi su come diverse tecnologie si svilupperanno nel 6

futuro e quale impatto avranno sulla vita quotidiana. Il punto di riferimento del settore è Gartner che nel

1995 con la creazione dello strumento chiamato Hype Cycle ha dato forma grafica all’andamento dei trend.

Ecco gli aspetti:

1. Lo scatto tecnologico, ovvero nel momento della nascita della nuova tecnologia, vengono realizzati i

primi prototipi e nascono le prime start up. I Venture Capital più lungimiranti eseguono investimenti ad

altissimo rischio fin da questa prima fase.

2. La salita, ovvero i media scoprono l’esistenza della nuova tecnologia e cominciano a darle visibilità. Le

start up iniziano a presentare demo e prodotti non ancora pienamente funzionanti.

3. Il picco dell’infatuazione, ovvero la visibilità è massima ed esce dai confini delle riviste di settore per

raggiungere la diffusione di massa. Vengono introdotti sul mercato i prodotti di prima generazione a prezzi

molto alti e con necessità di forte personalizzazione. Verso il termine di tale fase, inizia la stampa negativa: i

mass media cominciano ad evidenziare i limiti, i difetti e l’immaturità. In tale fase la visibilità è altissima, ma

la tecnologia è ancora molto acerba e con una bassa penetrazione sul mercato.

4. Scivolando nella gola della disillusione, ovvero iniziano i fallimenti delle prime start up. La tecnologia in

questione non è più di moda. In un primo momento continua l’informazione negativa da parte dei mass

media, che smettono poi di occuparsene. In questa fase si ha però il grosso degli investimenti da parte dei

VC ed escono i prodotti di seconda generazione, più stabili e completi.

5. Risalendo la china, ovvero la tecnologia sta continuando a migliorare e a trovare forme meno

sperimentali. Escono i prodotti di terza generazione, ormai stabili e standardizzati. La penetrazione del

mercato supera il 5%.

6.Il piano della produttività, ovvero una tecnologia raggiunge il piano della produttività quando i suoi

benefici sono ormai chiari e ben conosciuti. I parla di tecnologia matura e la sua penetrazione supera ormai

il 30% del mercato potenziale.

Quando la tecnologia emergente tornerà interessante per i mass media sarà troppo tardi per gli

investimenti. La scelta del momento giusto per sposare una tecnologia, per avviare una start up oppure

effettuare un investimento non è facile. Si tratta di una scelta basata su profonda analisi, attenti studi,

sottile istinto e una buona fortuna.

Un’ultima fonte di informazioni da tenere monitorata è quella relativa al cambiamento delle esigenze e dei

modelli di consumo. Siamo infatti sottoposti al sentire sociale, che si può trasformare in mode passeggere o

in evoluzioni di valori e abitudini di consumo. Questi cambiamenti possono influenzare l’individuazione di

idee di business in quanto modificano alla radice le aspettative e gli interessi dei mercati.

Nel best seller Good to Great di Jim Collins, vengono esposti i risultati di una ricerca che idnividua gli

aspetti che possono portare all’eccellenza nel business. Uno die fattori vincenti è stato definitio il modello

del riccio. In tal caso, il concetto è molto semplice, ovvero non bisogna disperdere le proprie risorse su più

fronti, ma sceglierne uno e dedicarsi in toto a tale fronte. Secondo tale modello, la scelta dell’idea guida

della nostra start up deriva dall’incrocio di 3 diversi aspetti:

1. Possibilità di essere i migliori

2. Possibilità di creare un business redditizio, concetto legato alla costruzione della redditività. Le modalità

di creazione di redditività possono essere molto diverse tra loro anche in aziende che lavorano in mercati

simili.

3. Possibilità di scelta di qualcosa che ci appassioni intensamente, costruire il proprio business su una vera

passione. 7

Esperienza di Paolo Lombardi

TechPeaks è un acceleratore di start up. Cosa significa per voi acceleratore? Come aiutate le start up?

TechPeaks è un acceleratore di persone, ancora prima che di start up. Ad esso vi possono accedere anche

persone che siano ancora alla ricerca del proprio team imprenditoriale. A tali persone offriamo

un’accelerazione composta da un mix esplosivo di elementi. Un network di mento internazionali,

imprenditoriali digitali, procura i contatti per creare partnership strategiche e raggiungere o primi clienti su

scala globale. Il secondo elemento di accelerazione è dato dallo stretto contatto con il territorio trentino

che ospita TechPeaks.

Le start up che arrivano da voi quanto mature sono? Come scegliete quelle da accogliere?

Le start up arrivano a un livello di maturità variabile, anche come non start up, ma come individui con un

sogno. Infatti, l’unicità di TechPeaks sta nel suo essere un People Accelerator.

Per la vostra esperienza, quali sono le caratteristiche di una start up di successo?

Ci deve essere sempre un team di persone in gamba e di talento dietro.

Tu sei anche facilitatore per Start UP Weekend, come funziona e come può aiutare una start up?

Aspiranti imprenditori si ritrovano il venerdì sera e presentano in un minuto la propria idea a tutti gli altri. I

partecipanti selezionano tramite voto le idee migliori e formano dei gruppi di lavoro per raffinarle, creare

un protocollo e presentare una demo e un Business Plan a una giuria di investitori la domenica pomeriggio.

Cosa consiglieresti a uno startupper che volesse partecipare a Start up Weekend?

Si deve partecipare con l’idea di connettersi in rete, arrivare con la curiosità dell’esploratore e prepararsi un

buon pitch di 1 minuto. Il gruppo con gli sviluppatori migliori arriva sempre tra i primi 3, quindi bisogna

scegliersi bene i collaboratori.

Capitolo 3

Dato che molti prodotti al momento del primo lancio hanno avuto scarsi risultati ed ottenuto un buon

successo solo quando sono stati reinterpretati da terze parti, una buona strategia per individuare il

momento giusto è quella di confrontarci quanto prima con i propri mercati per comprendere appieno la

loro visione rispetto alla propria offerta.

Uno dei metodi più usati è il ciclo di feedback Creazione-Misurazione-Apprendimento (CMA) elaborato da

Eric Ries secondo cui per creare un vero vantaggio per i propri mercati è necessario coinvolgerli nella

creazione dell’offerta. Inoltre sarebbe opportuno effettuare le analisi e studi confrontandosi direttamente

con i propri mercati. Le modalità con cui effettuare tali rivelazioni sul campo possono essere:

- Osservazione partecipante

- Analisi delle discussioni on line

- Focus group

- Interviste con gli esperi del settore

- Test di usabilità e i test di consumo su prototipi 8

Per comprendere meglio le modalità con cui è possibile costruire valore, ci si rifà alla psicologia sociale

applicata al marketing, o meglio all’analisi dei bisogni di Maslow, rappresentata da una piramide. Tale

piramide rappresenta le diverse categorie di necessità che animano l’agire di un individuo, ponendo alla

base le richieste legate alla sopravvivenza e in cima quelle legate all’autorealizzazione.

Secondo tale prospettiva, i bisogni sono cumulativi e si aspira alla categoria dei bisogni superiori solo

quando i bisogni di livello inferiore sono stati soddisfatti. Si deve quindi sviluppare un approccio olistico

all’offerta che consideri gli aspetti materiali, immateriali, emotivi ed esperienziali.

Il nostro compito è quindi quello di costruire un’offerta che ci renda interessanti per il proprio mercato e

che ci faccia sceglier a discapito delle proposte della concorrenza. La prima questione da affrontare, è

legata alla costruzione della propria offerta differenziando i livelli che la compongono. Il core è costituito

dal beneficio chiave che si offre; il secondo livello è legato ad aspetti estetici e di appeal; infine, il terzo

livello è costituito dai servizi aggiuntivi che completano l’offerta.

Compresa la struttura che si vuole dare alla propria offerta commerciale, essa si deve integrare con i

bisogni del proprio mercato per trasformare la propria idea in qualcosa che sia utile e desiderabile. Si deve

rispondere a bisogni legati all’immagine di sé che si vuole dare, l gruppo di appartenenza che si vuole

indicare come proprio, che nona necessità funzionali.

Esperienza di Giulio Pedrollo (Gruppo Pedrollo)

Perché ritieni che le start up possano rappresentare un valore per il paese?

Le start up sono una fonte preziosissima di idee ed entusiasmo che possono restituire prosperità e

benessere e che in cambio chiedono solo di essere ascoltate, apprezzate e supportate. Tuttavia il rischio è

che il fenomeno start up diventi una moda, mentre ritengo che debbano diventare un punto cruciale nei

futuri programmi economici del paese.

Quale consiglio vuoi dare ai giovani che sognano di avviare una start up?

Mettersi in gioco in prima persona sapendo affrontare la responsabilità e i rischi delle proprie scelte.

Capitolo 4

Il marketing tradizionale usa spesso metafore legate alla guerra.

Il posizionamento è una tecnica di marketing che individua gli spazi competitivi ancora liberi o comunque

meno affollati è un lavoro preliminare alla costruzione della Unique Selling Proposition.

La costruzione del posizionamento della start up si sviluppa per fasi successive.

1. Chi sono i miei concorrenti?

Occorre analizzare il concetto di concorrenza, tenendo presente il modello delle cinque forze competitive di

Porter. Secondo tale modello, si devono analizzare le realtà che competono direttamente on la nostra

offerta, ma anche:

- Concorrenti diretti e indiretti, tutte le aziende de che possono risolvere in modo alternativo l’esigenza a

cui la nostra start up intende rispondere 9

- Partenere/o fornitori, che potrebbero entrare nel mercato

- Clienti, che potrebbero avere la forza di contattare direttamente i nostri fornitori

2.Come si posizionano i miei concorrenti?

Si deve preparare una scheda che analizzi nel dettaglio, per comprendere quale posizionamento assume il

concorrente:

- Tipologia e ampiezza di offerta

- Punti di forza

- Proposta di valore differenziante

- Tipologia di cliente servito

- Mercati coperti

- Punti di debolezza

- Slogan/playoff/campagna/messaggi pubblicitari

3.Noi come siamo posizionati oggi?

Si deve definire in modo obiettivo la posizione attuale che la propria start up ha sul mercato. Si deve essere

il più possibile sinceri e obiettivi. Non ci si deve focalizzarsi eccessivamente sulle caratteristiche della

propria offerta.

4. Disegniamo il mercato

si costruiscono gli assi di posizionamento. Si usano delle rappresentazioni grafiche per riassumere in forma

visiva le mappe competitive. La rappresentazione grafica più usata è il perceptual mapping, dove si

scelgono due assi che rappresentano un valore distintivo del mercato e si incrociano per definire una

mappa. Si devono individuare più forme e alternative per descrivere il mercato. Gli assi inoltre devono

essere informativi, ovvero devono far emergere degli elementi differenzianti. E’ inoltre necessario leggere

le informazioni nel modo più neutro possibile.

5. Think different

L’analisi delle mappe ci permette d’individuare delle zone che sono scarsamente presidiate dall’offerte

attuale. Le posizioni libere possono però esserlo anche perché poco appetibili a livello di business. Perciò

per ogni spazio libero, si deve effettuare un approfondimento in termine di potenziale di mercato e

sviluppo.

6. Creiamo il nostro spazio

Si devono individuare tutte le argomentazioni che ci possono garantire un corretto supporto comunicativo.

Se vi è uno spazio di mercato molto interessante, ma non si è ancora pronti, allora bisogna mettersi

immediatamente in moto per coprire le lacune e renderci idonei. Si individua quindi un certo tipo di

posizionamento che si baserà su alcune caratteristiche specifiche del servizio della nostra start up. 10

Le tipologie di posizionamento:

1.Posizionamento sugli attributi: accento funzionale. Sono le caratteristiche tecniche dell’offerta a

costruire la promessa di valore differenziante. Esempio la Toyota Prius.

2.Posizionamento sui benefici: focus posto sul vantaggio creato. Esempio i Levi’s 501

3.Posizionamento sul prezzo : si offre prima di tutto la convenienza. L’ottica sarà quella di migliorare

costantemente le performance produttive tagliando tutti i costi non funzionali. Vi sono però due svantaggi:

- erode la marginalità dell’intero sistema poiché si creano aspettative ben precise nel clienti circa il giusto

prezzo.

- manovre imitative della concorrenza che possono essere rischiose se non possono ridurre il costo d’uscita.

Si può trovare poi un posizionamento sul premium price, cioè la scelta strategica di proporre la propria

offerta a una cifra più alta della norma. È una scelta dei marchi che operano nel mercato del lusso. Il prezzo

stesso è parte del marchio e veicola esclusività e sogno.

4.Posizionamento sul problem solving: il brand si propone come un partner che affianca i clienti su

determinate aree tematiche. Si propone una partnership di valore, in cui è necessario avere una struttura

molto affidabile e avere risorse interne di grande spessore che giustificano la richiesta do un premium

price.

5.Posizionamento per occasione d’uso: il brand diviene il punto di riferimento per determinate circostanze.

Si tratta di un posizionamento di nicchia che può offrire una redditività interessante anche nel breve

peridoto, ma che può essere anche attaccabile da nuovi player che volessero ampliare il mercato.

Concluso il percorso di posizionamento, vi è la stesura di una Unique Selling Proposition (USP), cioè una

proposta unica di vendita. Sintetizza il motivo per cui un possibile acquirente deve scegliere la nostra

proposta invece di altre presenti sul mercato.

Vi è poi la questione del brand che spesso si considera l’equivalente del marchio/log. Il brand è molto di più

e si fa ricadere sotto tale nome tutta una serie di asset, ovvero di risorse aziendali poco tangibili ma

estremamente strategici. Gli elementi che partecipano alla costruzione della percezione del valore di un

brand sono:

- Primo aspetto è la performance finanziaria dell’anno, che forma la baseline per le successive osservazioni.

- Secondo aspetto è il peso del brand nella scelta di acquisto, si definisce una metrica che vasa a riassumere

quanto il brand influenzi l’acquisto.

- Terzo aspetto è legato alla definizione della forza di un brand

Tuttavia, a questo ultimo elemento concorrono fattori interni ed esterni, quali:

Fattori interni Fattori esterni

1. Chiarezza 1. Autenticità

2. Sostegno 2. Rilevanza

3. Protezione 3. Differenziazione

4. Reattività 4. Coerenza 11

5. Reputazione

6. Conoscenza del proprio brand

E’ da sottolineare che il brand non si costruisce a tavolino, ma attraverso una continua interazione con gli

interlocutori e gli stakeholder interni ed esterni alla start up. Un brand è fondamentale poiché è una

scorciatoia cognitiva che permette ai clienti di fargli capire immediatamente quali sono i punti di forza della

propria offerta. La costruzione tradizionale di un brand passa attraverso la definizione di alcuni aspetti:

- i valori e la cultura aziendale

- la mission

- l’immagine (logo, nome, grafica ecc.)

Archetypal Branding

L’uso degli archetipi di junghiana memoria per la costruzione dei brand deriva dal lavoro di Carol Pearson

che con una ricerca è riuscita a sintetizzare in dodici profili le diverse personalità che i brand possono

assumere. La costruzione di un brand attraverso un archetipo agevola molto il lavoro delle start up, poiché

si tratta di una scorciatoia molto efficace. Bisogna però evitare il rischio di identificarsi con una personalità

inadatta al proprio brand.

Ecco la metodologia di lavoro:

1. Chi siamo?

Dobbiamo valutare come primo aspetto la propria start up. Bisogna capire quali sono i propri valori intesi

come elementi profondi che guidano le proprie azioni. Un modo per evincere tali aspetti è fare attenzione

alle prassi che fanno parte della storia personale dei fondatori e che hanno trovato spazio nella creazione

della start up.

2.Cosa offriamo in realtà?

Questo perché persone diverse possono acquistare lo stesso prodotto pensando di comprare cinque cose

diverse.

3. Quali sono i valori dei nostri clienti?

Per creare un brand che entri in sintonia con il mercato, si devono considerare anche le propensioni dei

clienti. L’analisi valoriale del mercato è assai complicata e si deve definire quale, tra le 4 spinte, il proprio

mercato target senta come più affine. Ecco l’orientamento valoriale dei mercati:

- Stabilità

- Cambiamento

- Appartenenza

- Indipendenza

4. Il punto d’unione

Individuare gli elementi di contatto tra la personalità della propria start up e la personalità dei propri

mercati.

5. La scelta dell’archetipo

Raccolte le informazioni delle fasi precedenti, si devono definire la personalità del proprio brand. Ci si rifà 12

quindi alla tassonomia creata da Carol Pearson. Si hanno 12 archetipi e non vi è una scelta giusta o una

sbagliata , poiché tutte le personalità sono ugualmente efficaci e performanti se rispecchia il carattere della

start up. In genere ci sono più archetipi che riescono a rispecchiare il carattere della start up, ma in caso di

dubbio, il consiglio è di scegliere l’archetipo che può offrire più elementi di richiamo per il mercato target.

I 12 archetipi sono:

1. Il puro

2.Il pioniere

3. Il saggio

4. Il campione

5. Il ribelle

6. Il mago

7. L’uomo comune

8. Il seduttore

9. L’intrattenitore

10. L’aiutante

11. Il creativo

12. Il re

Esperienza di Valerio Tagliacarne

Di cosa si occupa INK?

Realizzazione di gioielli personalizzati con incisioni a mano inchiostrate.

Come ha iniziato?

Nel 2008 si è notato che la richiesta proveniva dal cliente , non esisteva quindi ancora un’offerta contraria,

ovvero un marchio che ne facesse la sua Unique Selling Proposition.

Qual è il vostro punto di forza?

Il grande potenziale di un mercato giovanissimo, l’innovazione nelle modalità di comunicazione, la forte

specializzazione dell’offerta, il contatto e il rapporto che si va a creare con i propri clienti attraverso la loro

esperienza d’acquisto.

Qual è l’errore di gioventù che avete fatto?

Il problema non sono gli errori, ma non riuscire a risolvere.

Quando avete capito che era la strada giusta?

Si sentono die pionieri quindi l’obiettivo è riuscire a catturare tutto il potenziale di un nuovo progetto e

trasformarlo in realtà.

Consiglio per chi vuole partire con un new business?

Avere le idee chiare di quello che si vuole proporre e poi innamorarsi ragionevolmente della propria idea

imprenditoriale. 13

Capitolo 5

Un Business Model descrive il modo in cui un’impresa genera valore per i suoi clienti e trasforma tal valore

in ricavi. Mentre un Business Plan si concentra sugli aspetti economico-finanziari, il Business Model descrive

il processo di generazione del valore aiutandoci a capire:

1. Cosa stiamo costruendo

2. Che cosa ci serve per farlo

3. A chi lo si propone

4. Come trasformare tale valore in ricavi

Esistono molti strumenti per analizzare e rappresentare il Business Model, in tal caso si usa il modello

proposto da Osterwalder e Pigneur in Business Model Generation del 2010. Il Business Model viene

delineato in una corniche detta Business Model Canvas, che rappresenta il processo di generazione di

valore suddividendolo in nove blocchi connessi tra loro, ciascuno dei quali è uno degli elementi cardine

attraverso cui si realizza il business di un’impresa.

Ecco i 9 blocchi:

1. Value Proposition – Proposta di Valore (VP)

2. Customer Segment – Segmenti di Clienti

3. Channel – Canali

4. Customer Relationship – Relazioni con i Clienti

5. Key Resource – Risorse Chiave

6. Key Activity – Attività Chiave

7. Key Partnership – Partner Chiave

8. Cost Structure - Struttura di Costi

9. Revenue Stream – Flussi di Ricavi

1. Value Proposition – VP

La proposta di valore è il blocco centrale del Canvas poiché dive gli aspetti produttivi del modello a sinistra

da quelli commerciali a destra. Il nome proposta di valore è dovuto al fatto che un’azienda offre al mercato

l’aggregazione di benefici ce un prodotto o sevizio genere per i clienti. La VP consiste nell’insieme di bisogni

che prodotti dell’azienda vanno a soddisfare e nel modo in cui li soddisfano. Le VP possono essere

ricondotte a 11 categorie generali:

1. Novità, ovvero al VP soddisfa un nuovo gruppo di bisogni

2. Performance, ovvero si migliora un servizio o prodotto per creare valore

3. Personalizzazione, ovvero i clienti sono disposti a pagare per personalizzare un prodotto o servizio

4. Supporto, ovvero il valore può essere creato aiutando il cliente ad ottenere un determinato risultato. Ad

esempio servizi di consulenza 14

5. Design, ovvero un prodotto si differenzia grazie al suo design superiore. In tal caso la percezione di

bellezze può essere del tutto personale e non motivata dall’adesione a uno standard

6. Brand e Status, ovvero il puro utilizzo e l’ostensione di un dato prodotto possono creare valore per un

cliente.

7. Prezzo, ovvero offrire uno stesso servizio a un costo più basso rispetto alla concorrenza

8. Riduzione dei costi, ovvero aiutare i clienti a ridurre i loro costi operativi. Esempio i software gestionali

9. Riduzione dei rischi, ovvero per un cliente adottare un nuovo prodotto implica un rischio e perciò ridurre

il rischio dovuto alla nuova adozione è importante.

10. Accessibilità, ovvero render ei prodotti o servizi disponibili a fasce di clienti che precedentemente non

potevano accedervi, offre loro un gran valore.

11. Usabilità, ovvero rendere i prodotti più facili sa usare può aprire la diffusone di un prodotto a fasce di

clienti nuove.

2.Customer Segment – CS

I segmenti di clienti definiscono i diversi gruppi di persone o organizzazioni che il business si propone di

raggiungere e servire. Gruppi di clienti rappresentano segmenti separati se:

- Richiedono e giustificano una diversa offerta

- Vengono raggiunti da canali di distribuzioni diversi

- Hanno livelli significativamente diversi di profittabilità

- Sono disposti a pagare per aspetti diversi dell’offerta

3. Channel - CH

I canali riassumono i modi in cui l’azienda comunica e raggiunge il suo segmento di mercato. Sono

l’interfaccia tra la start up e o suoi clienti. I canali trasmettono tutte le informazioni e i contatti che

avvengono tra l’azienda e i clienti. Ne esistono di innumerevoli: Internet, televisioni, giornali., affissioni,

pubbliche relazioni, punti vendita, fiere, ecc. il processo di acquisto si articola su 5 fasi distinte, ciascuna

delle quali può richiedere l’uso di canali diversi.

1. Awareness: Per prima cosa, i clienti devono sapere che la start up esiste e che può risolvere un loro

problema. Questo è il dominio della pubblicità tradizionale, della TV, dei giornali, di Internet, del

passaparola, delle fiere, del punto vendita e delle pubbliche relazioni dirette con le aziende.

2. Valutazione: Quando il cliente ha saputo della nostra esistenza, dobbiamo fargli capire quale suo bisogno

siamo in grado di soddisfare. Sono in tal caso importanti i cataloghi prodotti, i listini, le recensioni e il

passaparola.

3.Acquisto: Ora è il momento di far comprare, quindi possiamo aprire un e-commerce o un negozio fisico,

firmare un contratto a domicilio o permettere l’acquisto per posta.

4. Delivery: Ora che i clienti hanno acquistato, possiamo fargli consegnare i prodotti presso un negozio

fisico, recapitarli per posta oppure invitarli attraverso download internet.

5. Post Vendita: Il prodotto è stato acquistato e consegnato, ma la start up deve tenere aperti dei canali di

comunicazione con il cliente.

La sfida è trovare il corretto equilibrio tra i vari tipi di canali in modo che si integrino con le abitudini del

clienti e gli forniscano un’esperienza gradevole. 15

4. Customer Relationship – CR

Customer Relationship descrive i tipi di rapporti che un’organizzazione ha con i suoi clienti. I motivi che

spingono alla relazione sono 3:

1. Acquisizione di nuovi clienti

2. Mantenimento dei clienti attuali

3. Upselling

Possiamo considerare 6 tipologie di Customer Relationship:

1. Assistenza personale: si basa sull’interazione diretta con un’altra persona, prima, durante o dopo il

processo di acquisto. Può avvenire faccia a faccia on un commesso in un punto vendita, con un tecnico a

domicilio o attraverso call center e instant messaging.

2. Assistenza personale dedicata: il cliente ha un’interazione diretta con un’altra persona, che sarà sempre

la stessa a ogni contatto. Ciò aumenta la fiducia del clienti verso l’azienda e fa sentire a proprio agio il

cliente stesso. Nel caso di banche, personal trainer, relazioni con medico.

3. Self – service: si allega un libretto di istruzioni e si auspica che il cliente sia autosufficiente. Il cliente non

avrà modo di interagire con nessuno.

4. Sistemi automatici: unisce i sistemi self-service con più complessi processi automatici, ovvero il profilo

del cliente e le sue caratteristiche ed offre informazioni specifiche alle sue necessità. Tali sistemi possono

simulare un’interazione umana.

5. Comunità: gli utenti di un servizio o i proprietari di un prodotto formano delle community per scambiarsi

suggerimenti ed aiuti e le aziende hanno imparato a sfruttare in modo adeguato tali community

6. Co- creazione: alcune aziende ingaggiano i clienti per farsi aiutare a progettare e definire meglio il

prodotto. Altre invece sollecitano il cliente a creare il contenuto stesso del prodotto.

5. Key Resource – KR

Le risorse chiave sono gli asset necessari per far funzionare un modello di business, inoltre permettono di

creare ed offrire la Value Proposition, di raggiungere il mercato, di mantenere le relazioni con i clienti ed

ottenere introiti. In tal caso, si individuano 4 tipologie di risorse necessaria per far funzionare un modello di

business. Tuttavia tutte le attività di business hanno bisogno di tutte e 4 queste tipologie , ma nei diversi

tipi di business varia il peso di ognuna di esse. Più sarà rara e preziosa la risorsa e più alta e sicura sarà la

barriera.

1. Risorse fisiche: sono i macchinari, gli strumenti e le attrezzature di cui ho bisogno per creare il proprio

prodotto.

2. Risorse umana: sono i dipendenti e il personale di un’azienda. Tuttavia, le KR sono quelle figure chiave,

necessarie per il corretto funzionamento del modello di business.

3. Risorse Intellettuali: rappresentano tutti gli asset intangibili dell’azienda, quindi brevetti, brand,

conoscenze, base clienti e le partnership.

4. Risorse finanziarie: per alcune aziende, tali risorse sono necessarie come per le banche, società di

investimento e i Venture Capita, poiché basano il proprio business sulla loro disponibilità finanziaria. In tali

casi, i capitali sono una base necessaria del modello di business dell’azienda.

6. Key Activity – KA

L’attività chiave trasformano le risorse chiave in Value Proposition. Sono le attività cruciali che 16

l’organizzazione deve eseguire per far funzionare il modello di business. Anche in tal caso, le attività chiave

cambiano per le diverse tipologie di business. In alcuni casi le attività saranno di tipo produttivo, in altre di

problem solving e in altri casi di gestione e promozione di brand e piattaforme.

7. Key Partnership – KP

Dato che non tutto può essere generato all’interno della start up, è necessario l’aiuto di alcuni partnership,

utili per espandere il proprio business e raggiungere mercati altrimenti fuori portata o per garantire al

cliente un servizio migliore e più completo. Tale blocco del modello descrive i fornitori e i partner necessari

a far funzionare l modello di business.

Le partnership possono essere distinte in 4 forme principali:

1. Partnership cliente –fornitore: tale tipologia nasce per rafforzare una relazione esistente tra 2 aziende

che si collocano sulla stessa filiera e garantisce al cliente un migliore trattamento economico e al fornitore

una vendita sicura e costante.

2. Alleanza strategiche tra non – competitor: si ha quando aziende on in competizione tra loro definiscono

una collaborazione vantaggiosa per entrambe.

3. Coopetizione: è una partnership di cooperazione tra competitor. In tal caso ad associarsi sono aziende

che lavorano sulla stessa filiera e sono a tutti gli effetti aziende rivali. Tale forma di partnership è più rara,

ma ci sono stati comunque casi nel corso del tempo. Spesso usata per suddividere il rischio e lo sforzo di

creazione di un nuovo standard tra i vari partecipanti oppure per unire le forze per attaccare un leader di

mercato. Altro motivo può essere il tentativo di scalzare una leadership di mercato altrimenti inattaccabile

da ciascuna delle singole aziende.

4. Joint venture: tali forme di partnership avvengono tra aziende completamente diverse per settori e

caratteristiche, di solito forgiate per avviare nuovi progetti. È il caso più tipico nel mondo delle start up che

cercano partner finanziari: gli accordi con Venture Capital e Business Angel sono in tale tipologia.

8.Cost Structure – CS

La struttura dei costi descrive tutti i costi sostenuti per operare un modello di business e naturalmente tutti

i costi devono essere minimizzati. Ridurre i costi tuttavia può incidere sulla qualità del prodotto e per

decidere fino a che punto bisogna tagliare, si deve decidere quale tipologia di Business Model adottare. Ci

sono due diverse tipologie:

1. Modelli Cost Driven: guidati dai costi, sono per quei business pensati per offrire ai clienti una VP al

prezzo più basso possibile. In tali modelli l’automatizzazione, l’outsourcing e il mantenimento di strutture

snelle sono la chiave.

2. Modelli Value Driven: modelli dei business guidati dal valore, dove la qualità del servizio offerto è più

importante del prezzo basso.

È chiaro che una start up che adotta un modello Cost Driven deve essere consapevole che tale scelta andrà

a impattare in maniere significativa su tutto il resto del modello e non può quindi esser presa alla leggera.

9. Revenue Stream

I flussi di ricavi e i flussi di capitali sono generati da ogni segmento di clientela. Individuare il princing 17

corretto per il proprio prodotto è un’attività difficile , ma un approccio comune è partire da quanto costa

produrre la Value Proposition e aggiungerci il marginale che si vuole ottenere. Si tratta però di una strategia

più adatta a business consolidati , mentre nell’ambito dei prodotti innovativi proposti dalle start up la

domanda da porsi è quanto sarebbe disposto a pagare ogni segmento di clienti per la propria VP e

soprattutto per quale aspetto della proposta è disposto a pagare.

In un Business Model quindi si dovrebbe sempre studiare tutti i blocchi, per cercarne debolezze o possibilità

di miglioramento. Si devono individuare i proprio punti distintivi, il proprio epicentro, come essi sono

collegati tra loro e il percorso che genera valore. Tutti i blocchi, tutti i reparti dell’azienda devono essere

coerenti r aver chiaro il Business Model.

Percorso ideale di un Business Model

Come prima cosa che si deve fare per identificare il Business Model adatto per la propria start up è

assicurarsi di conoscere alla perfezione il settore. Senza una padronanza profonda del campo si rischia di

sottovalutare elementi cruciali o di produrre modelli già esistenti o obsoleti.

Tre sono gli aspetti su cui ci si deve focalizzare in tale fase:

1. Competitor: va individuato chi già si è mosso sul mercato, di recente o in passato, capendo cosa ha fatto

di buono e cosa ha sbagliato.

2. Tecnologie: si devono studiare le più recenti che potrebbero essere utili al progetto , sia quelle

attualmente in uso nel mainstream e sia quelle sviluppate dalle altre start up del settore. Un’informazione

importante è il prezzo di ogni tecnologia. Sarà utile quando si lavorerà sulla Cost Structure del modello.

3. Trend: si deve cercare di intuire i trend del settore.

Una volta raggiunta la piena padronanza di tali elementi, si potrà provare a ideare qualcosa di nuovo. Ora è

il momento di:

1. Individuare le idee

2. Identificare le migliori

3. Stressarle

4. Scegliere la vincente

5. Creare il modello

Come prima cosa bisogna generare quante più idee possibili. Basta farsi un’idea della VP, dei clienti a cui si

vuole mirare e della struttura di massima del modello. Quando sarà stato raccolto un numero sufficiente di

idee, si potrà procedere con la fase di selezione per giungere alle 3 o 3 migliori. Andranno elencati i pregi e i

difetti di ciascuna, enfatizzando i punti di forza e individuando tutti i punti deboli. Alla fine dei processi si

sceglieranno le migliori sulla base di:

1. Originalità

2. Fattibilità

3. Passione

Vanno costruiti poi i primi Business Model e per ciascuna idea si deve dettagliare il Business Model

partendo dalla Value Proposition e dai clienti individuati nella fase precedente e completandone tutti i

blocchi. Una volta popolato tutti il modello, si devono evidenziare i punti di forza o di debolezza di ogni box.

18

Una volta dettagliati i modelli di tutte le idee scelte, va eseguita l’ultima selezione, in base a:

1. Forze

2. Debolezze

3. Fattibilità tecnologica

4. Sostenibilità economica

Se si sono eseguiti bene tutti i passaggi, si dovrebbe essere giunti al Business Model definitivo.

Secondo Claudio Erba , la scalabilità è legata a 3 elementi:

1. Scalabilità del business, ovvero possibilità di fare crescere i ricavi in modo più che proporzionale rispetto

ai costi.

2. Scalabilità organizzativa, ovvero possibilità di far crescere il team in modo standardizzato e in tempi

brevi parallelamente alla crescita del business

3. Scalabilità di prodotto (tecnologica), ovvero l’infrastruttura deve essere snella, efficace e scalabile senza

produrre duplicazioni o fork che creino overhead al team tecnico.

Capitolo 6

Una volta individuata l’idea potenzialmente vincente e passati alla fase di execution, l’esecuzione sarà nelle

mani del team scelto dai fondatori e solo con le loro competenze, motivazione e sforzi potranno

trasformare un’idea brillante in uso in un’azienda di successo. Nel caso in cui manchi il team, si tratterà di

una scelta rischiosa poiché creare una start up è un percorso lungo e complesso che richiede una grande

fatica. I motivi per cui si sconsiglia di fare questo lavoro da loro sono molti:

1. Tensione tra staticità e cambiamento, ovvero la vita di una start up è fatta di trasformazioni e pertanto è

necessario essere pronti a cambiare rapidamente e quando si è soli questa fluidità è compromessa.

2. La forza creativa, ovvero essendo da soli manca il necessario confronto, l’apporto creativo re critico dato

da menti e punti di vista differenti tra loro.

3. L’energia e la motivazione, ovvero fare start up è processo stancante, atto di momenti di esaltazione e

momenti difficili; affrontare tutto ciò da solo è logorante e nel medio periodo il rischio di abbandonare è

forte.

4. Credibilità, necessaria se si vogliono ottenere capitali, ovvero la completezza del team è uno dei

parametri principali che vengono valutati dagli investitori quando analizzano una start up.

5. Competenze, ovvero attualmente una singola persona non può essere in grado di ricoprire tutti i ruoli

richiesto nell’avvio e gestione di un’azienda.

Gli anglosassoni dicono che il team parte da 3 persone: me, myself and I. Tuttavia, anche se in un primo

momento ogni start up ha un ideator, che fungerà poi da guida e stimolo per il team, è necessario

naturalmente trovare persone giuste, dalle quali farsi affiancare. Un primo modo per individuare le persone

di cui si ha bisogno, è comprendere quali tipo di skills sono necessarie.

Tipicamente una squadra nella fase di avvio è composta da:

1. Ruolo tecnico: qualcuno con una forte competenza tecnica. Le sue competenze saranno necessarie nella

fase di progettazione per evitare errori comuni o strade già percorse e nella fase realizzativa del prodotto.

2. Ruolo strategico o business: qualcuno con comprovate capacità imprenditoriali, le cui abilità saranno 19


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DESCRIZIONE APPUNTO

Sunto Comunicazione d'impresa, Bonani, basato su appunti personali e studio autonomo del testo consigliato dal docente: Start up Marketing di Baldissera e Bonaventura. Gli argomenti trattati sono i seguenti: start up; i 3 diversi casi, modello imprenditoriale, la vita della start up, investitori, business, valore, brand, identità, business model, team, execution, lancio, diffusione.


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in scienze della comunicazione pubblica e d'impresa
SSD:
A.A.: 2016-2017

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher vale.mazz di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Comunicazione d'impresa e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università La Sapienza - Uniroma1 o del prof Bonani Gian Paolo.

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