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Riassunto esame Comunicazione d'impresa, Prof. Bonani, libro consigliato L'Io- Impresa. Narciso al lavoro nell'economia transestetica di Bonani Appunti scolastici Premium

Sunto di Comunicazione d'impresa, Bonani, basato su appunti personali e studio autonomo del testo consigliato dal docente: L'Io-Impresa, Bonani. Narciso al lavoro nell'economia transestetica, di Bonani. Gli argomenti trattati sono: principi di organizzazione, campo transestetico, Bussines plan, storie e casi d'impresa, Freud, La nuova normalità, Strutture e organigrammi; Principi... Vedi di più

Esame di Comunicazione d'impresa docente Prof. G. Bonani

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Stephan riassume in 4 affermazioni principali la logica della missione di intraprendere:

1. La missione viene da voi stessi (accorgersi che siete sempre stati lì)

2. La missione è sempre possibile

3. Sta comunque a voi scegliere la strada da percorrere

4. La vostra missione vitale è unica (in qualsiasi lavoro, la vostra è un io-impresa)

Beauvoir sottolinea che nulla può fermare il nostro bisogno di esistere. Bisogna scoprire in noi la

presenza di una grande energia interiore e la necessità di confrontarsi con gli altri per fare parte

dignitosamente dell’umanità.

Seconda lettura

IRENE 9

Capitolo 3

L’imprenditore è un combinatore e l’impresa è un’isola di potere cosciente dove governa

un’autorità manageriale composta da una o più persone. L’impresa è un organismo giuridico

riconosciuto avente l’obiettivo storico del profitto, anche se evoluta nelle sue finalità nell’ultimo

secolo. Le imprese tipiche dei paesi industrializzati del XX secolo trattengono parte dei prodotti

per reinvestirli, accettano di avere surplus produttivi e reti di vendita solo in parte efficienti e

spendono grandi cifre per ragioni di prestigio e immagine. Negli ultimi 30 anni la mutazione è stata

però ancora più profonda. Molti soggetti imprenditoriali, individuali o collettivi, hanno lavorato

essenzialmente per mettere in evidenza le capacità manageriali del proprio staff di governo.

Hanno messo così in secondo piano il profitto degli stockholders, favorendo i salari dei propri

dirigenti, il rapporto fluido con i fornitori e la formazione di un parco clienti fedele. Le recenti crisi

economiche internazionali hanno però riportato al centro il tema del profitto e della sostenibilità

generale dell’iniziativa imprenditoriale.

Secondo gli analisti economici anglosassoni attuali, la migliore definizione del termine

imprenditorialità è la seguente:

Entrepreneurship è la ricerca (pursuit) di opportunità senza considerazione (without regard) delle

risorse che al momento (currently) si controllano.

Tale definizione include tutte le caratteristiche della “voglia di”, il bisogno di soddisfare un

desiderio imperativo. Si tratta di un pursuit, tradotto come caccia, dove la preda è sentita come

certa, anche se non si è sicuri che la si incontrerà, nonostante tutte le ore e le energie. Senza porre

attenzione (without regard) alla risorse economiche disponibili al momento. La ricerca è impari e a

rischio. Gli imprenditori è più probabile che esordiscano poveri piuttosto che ricchi; essi non si

sentono limitati della ricerca per mancanza di fondi poiché sono abituati ad agire in assenza di

certezze finanziarie. Inoltre, l’imprenditore offre al suo team l’oggetto più importante che

possiede, ovvero una partecipazione alla visione del guadagno futuro , il cosiddetto payoff, in

cambio di un magro compenso di partenza. La nuova filosofia si impone perché l’unica vera risorse

d’impresa è l’idea, a cui si aggiunge l’opportunità.

Le due dure crisi occidentali dopo il 2005, hanno reso l’iniziativa imprenditoriale individuale uno

die principali stimoli-guida (drivers) dello sviluppo economico. La creazione delle imprese,

attualmente, è legata a figure non aventi più le caratteristiche riconosciute dai teorici classici come

Schumpeter e Drucker. Schumpeter vedeva l’imprenditore come un soggetto in grado di

provocare la distruzione creatrice con cui prodotti e servizi esistenti erano sostituiti da innovazioni

convenienti, inoltre, non attribuiva all’imprenditore il fattore rischio. Invece, Drucker puntava

tutto sulla capacità di rischio; ovvero il centro dell’impresa nascente era l’incertezza, tutta a carico

dell’imprenditore. 10

Attualmente, l’imprenditorialità è vista come un terreno di intervento umano che va ben oltre il

terreno di business. Si tratta di un attrattore concettuale che permette di identificare una nuovo

ontologia sociale del divenire. Le nuove teorie psicologiche vedono l’imprenditorialità come una

forma del farlo accadere, sforza di immaginare e creare un mondo migliore. Questi insight, viste

interne, del fenomeno superano la concezione massimalista dell’impresa economica per cui tutto

è all’estremo.

Ecco le due differenti dimensioni dell’agire d’impresa:

- la responsabilità sociale del promotore delle nuove iniziative economiche, profit oriented e non

- il destino esemplare dell’imprenditore nel creare condizioni di equità e bellezza per una società

migliore.

Queste due dimensioni si estendono anche all’insieme delle risorse.

Dalla fine del XX secolo, l’elemento inoltre più sfidante si è internet, ovvero un inedito altrove.

L’imprenditore prende quindi posizione in un contesto globale in cui la distruzione creatrice

assume rimi accelerati e rischiosi. L’imprenditore è dunque un decisore sociale che contribuisce a

gestire un panorama non chiaro e anche nell’imprese già costituite, l’atteggiamento

imprenditoriale diffuso è quello che orienta l’economia verso la bellezza e la sostanza.

Il successo di qualsiasi impresa dipende dalla sua attitudine a realizzare gli obiettivi e dalla sua

capacità di superare le resistenze, pressioni e condizionamento di forze interne ed esterne. Le

organizzazioni avanti un carattere imprenditoriale hanno un approccio proiettato al nuovo e al

futuro da cui emergono atteggiamenti e regole per la produzione:

- Lavoro di gruppo in tutte le aree dell’organizzazione

- Aspirazione a raggiungere più dell’obiettivo immediato

- Esperimenti per verificare ciò che è possibile fare innovando

- Costruzione di capacità di apprendimento e adattamento

- Riconoscimento precoce e soluzione dei problemi.

Nell’aziende in cui il business è maturo con modeste performance di fatturato, i responsabili

sostengono spesso che fattori esterni influenzino0 i risultati e che l’insuccesso dipenda da qualcun

altro. Al contrario, per i manager di aziende innovative, l’organizzazione deve controllare il proprio

futuro e ne è responsabile.

Le organizzazioni aventi una situazione stagnante nel loro business devono fare esperimenti e

trarne vantaggio. Secondo Drucker l’innovazione dipende dalla possibilità di realizzare un processo

definito abbandono organizzativo: un passo verso l’innovazione si ha solo mostrando coraggio e

determinazione nell’abbandonare vecchi modelli, sistemi, procedure. L’imprenditore nuovo deve

istaurare una politica sistematica di abbandono di ciò che superato, ovvero mettere

frequentemente in discussione ogni aspetto dell’azienda e farlo nei momenti di successo e di

performance brillante. 11

Le analisi aziendali dell’ultimo ventennio hanno messo in luce i forti mutamenti nei modelli di

imprenditorialità. Vi sono significative differenze tra vecchia e nuova imprenditorialità in cui si

fanno strada alcuni bisogni fondamentali, tra cui:

- Metodi per identificare opportunità

- Formulare strategie d’impresa adatte al mercato in evoluzione

- Infondere spirito di corpo alle risorse umane

- Generare consuntamente idee applicative del nuovo business

- Tollerare l’incertezza generata dalle forti concorrenze e dalla globalità

Nelle grandi imprese si verifica inoltre spesso un fenomeno negativo detto stasi da organizzazione

complessa. L’organizzazione si arricchisce di funzioni e organismi interni e rende meno chiara la

catena del valore. Per recuperare un proprio equilibrio dinamico deve riacquisire una propria

cultura forte come valore assoluto. Questo processo presuppone che l’azienda da sistema low

skill/low involvement, cioè a bassa competenza e basso coinvolgimento, si trasformi in sistema

high skill/high involvement, ad alta competenze e coinvolgimento.

L’impresa matura richiede la presenza di opportuni catalizzatori che stimolino i cambiamenti

necessari, tali soggetti sono detti intraprenditori, ovvero dipendenti in scala gerarchica, operatori

individuali o di gruppo che si fanno promotori di progetti e attività utili in cui coinvolgono e

trascinino l’insieme dell’organizzazione.

Gli intraprenditori che stanno dentro i muri dell’impresa sono quindi operati, tecnici, dirigenti;

sono human resources che diventano human drivers.

Perché alcune aziende avvertono la necessità di intraprenditori? Sul posto di lavoro per

influenzare il comportamento dei dipendenti e renderlo più intenso, si fa leva su 3 elementi

fondamentali:

- Minaccia, che prevede l’esercizio di potere coercitivo

- Scambio, rappresenta la leva economica salariale

- Impregno, si ottiene esercitando un potere di tipo persuasivo

L’approccio più valido è un mix di scambio e di impegno.

Nella fase di rilancio, il diritto di errore è tacitamente riconosciuto tramite la socializzazione della

responsabilità. Il termine usato inoltre per descrivere un approccio imprenditoriale è breakthrough

che indica il miglioramento di una determinata prestazione operativa, tale da rappresentare una

decisa discontinuità rispetto alle prestazioni precedenti.

Da ricordare che la riorganizzazione deve comunque garantire la massima efficacia ed efficienza,

incidere maggiormente sui processi funzionali e gestionali. Le operazioni possono avere

dimensioni di un vero Business Process Re-engineering (BPR), ovvero avere miglioramenti nelle

prestazioni e ottenere la interfunzionalità necessaria a riorganizzare l’azienda, impostando una

gestione operativa non per prodotto, ma per processi. 12

Non esiste più l’impresa- fabbrica, ma l’impresa –rete, totalmente aperta al mondo esterno. La

forma a rete, connotata da nodi di intelligenza e da linee di collegamenti veloci richiede una

diversa struttura gerarchica; non più a piramide, ma sempre più piatta, attraverso azioni di delega

di responsabilità sugli obiettivi.

Dalla fine deli anni 80 l’impresa è considerata prodotto del capotale intellettuale più che del

capitale fisico e finanziario. Attualmente l’imprenditore tipico è l’ideatore di una start up, ovvero

un’idea che cerca un finanziamento. Spesso matura all’interno di un incubatore d’impresa, dove

finanziatori forniscono i mezzi per sbocciare e dimostrare di sapersi rendere autonomi. La

partenza, start, e l’emersione, up, sono consentite quindi da un capitale di rischio, venture capital,

a volte messo attraverso una raccolta di fondi attivata in rete web, crowdfunding. Con le start up si

ha una nuova vocazionalità imprenditoriale dei giovani particolarmente dotati che scelgono la

strada più rischiosa.

Mike Templeton fornisce una attendibile lista delle 20 ragioni per cui conviene mettersi in proprio.

Ci sono fattori di motivazione impalpabile, altri che sembrano più pesanti e consueti ed altri

ancora legati al capitale intellettuale. Il ventesimo è la risposta al quesito: qual è il tuo motivo

personale per metterti in proprio? 13

Capitolo 4

Le nuove generazioni di imprenditori sono molto più scolarizzate di quelle che hanno ora in mano

l’industrializzazione. Già i baby boomers(generazione nata fra il 1946 e il 1964) hanno registrato

un aumento del 30% del livello scolastico globale. Con i millennnials, nati dopo il 1990, si è

raddoppiato il patrimonio di frequenza nelle aule scolastiche e universitarie. Si è quindi verificato

un fenomeno di incremento del capitale intellettuale mondiale e dell’avvento degli analisti

simbolici.

infatti la grande novità dell’economia è il definitivo affermarsi dell’analista simbolico come

attivatore dei più importanti processi produttivi. Esso svolge compiti di identificazione, risoluzione

e mediazione di problemi in tutte le aree del sapere umano. Le sue caratteristiche sono:

- Non è a contatto con l’utente finale

- Ha partner più che capi

- Il salario non è correlato al tempo sul problema

- La carriera non è lineare

- Lavoro solo o in team

- E’ spesso davanti al calcolatore

- Viaggia molto

- Produce rapporti, piani, progetti

L’analista simbolico è il principale protagonista dell’economia del sapere; i suoi comportamenti

sono quelli del professionista; è disponibile a ricoprire diversi posti di lavoro, anche per periodi di

media durata. La sua formazione è quella che consente di sviluppare funzioni intellettuali, di

progettazione, gestione e diagnosi di alto livello. I 4 caposaldi della sua educazione sono:

- Astrazione: interpretazione e giudizio

- Pensare sistemi: capire origine e connessioni

- Collaborazione: enfasi sul team-work

- Sperimentazione: responsabilità del proprio apprendimento continuo

Il prevalere dle sapere tecnico o di quello gestionale/manageriale danno vita a 4 posizioni

differenti:

- Professional

-Leader

- Manager

- Addetto

La crescita della preparazione di base degli addetti, l’arricchimento dei settori di ideazione e

l’integrazione delle responsabilità nella identificazione dei prodottiti per il mercato, ha messo i8n

luce la necessitò di superare la definizione del quadro tecnico per migrare a quello di professional,

a cui si attribuiscono compiti più larghi e flessibili e una possibilità di evoluzione articolata

all’interno e all’esterno dell’impresa. 14

La professionalità nuova degli addetti all’impresa deriva dal livello di responsabilità proposto

all’addetto fin dal suo ingresso nel contesto produttivo. La nuova risorsa è tratta coma manager o

professional potenziale.

L’azienda infatti si è proposta di assumere il meglio sul mercato perché sa che il suo destino è

legato ormai alle disponibilità di cervelli capaci di alte prestazioni, gli smart o talenti di impresa. Le

caratteristiche per vivere con successo l’esperienza concorrenziale nell’impresa degli anni 2000

sono dunque di questo tipo:

- Apprendere ad apprendere, per gestire abilità già possedute

- Competenza delle abilità base, sofisticate e specializzate

- Comunicazione

- Gestione personale, autostima, motivazione

- Adattabilità, creatività, problem solving

- Efficacia di gruppo, team building

- Influenza, capacità di organizzare e leadership

Il professional nasce spesso come specialista. La sua capacità operativa tende ad allargarsi e alla

capacità scientifica e tecnica, vengono aggiunte quelle di gestione di progetto, amministrative e di

sviluppo delle risorse umane affidate. Il professional è il protagonista presente e futuro del know-

how è il knowledge-worker, operatore aziendale svincolato dai classici limiti produttivi; è, infatti,

libero dal fattore coincidenza dei tempi e possiede capacità di organizzare il pensiero. Si tratta del

lavoratore del XX secolo e l’impresa che lo usa, assume come principio di lavoro l’integrazione

delle intelligenze, come punto più elevato del team work. Il knowledge-worker è la perfetta

incarnazione dell’analista simbolico ed opera spesso in zone geografiche ad alta concentrazione

informativa; pratica inoltre con successo il duplice processo di posizionarsi e collegarsi.

Oggi la creazione del patrimonio di sapere è data da uno sforzo congiunto di tutti i partecipanti a

tutti i livelli. Le regole per acquisire una visione nuova e condivisa sono 5:

1. Iniziare un processo di apprendimento diffuso

2. Riformulare l’immagine del proprio mondo operativo

3. Identificare nuove linee di spinta

4. Creare un modello originale di lavoro

5. Re-ingegnerizzare i processi

Senza l’adesione a questi principi, si perde la capacità di fare leva sul sapere. La visione è un

fattore motivante dell’accrescimento del sapere. Kanter suggerisce al nuovo imprenditore di

incrementare una visione aziendale che includa le seguenti priorità:

- Pensiero caleidoscopico del promotore dell’innovazione

- Comunicare agli altri la sua visione

- Essere persistente

- Costruire coalizione 15

- Lavorare attraverso team

- Spartire crediti e riconoscimenti

Nell’impresa, per promuovere l’accumulazione del know-how, sono necessarie tali premessi di

clima:

- Chiarezza degli obiettivi e dei compiti assegnati

- Sfide di mercato comunicate a tutti

- Libertà di generare idee

- Fecondazione incrociata di idee tra funzioni

- Luoghi e modi di capitalizzazione disponibili

- Apertura di credito a gruppi spontanei di innovazione

- Sistemi premianti e opportunità di avanzamento

In un simile contesto, è facile stimolare l’innovatività individuale e spontanea. Infatti l’impresa è

un bacino di idee innovative molto più ampio di ciò che si ritrova nel sapere codificato e diffuso

ufficialmente. Vi è un sapere tacito, sapere professionale diffuso, presente nella testa di chi ha

fatto esperienza proprio con il prodotto dell’impresa, di cui l’azienda da spesso non sa profittare

adeguatamente. La creazione di conoscenza tacita riguarda spesso situazioni in cui i ricercatori

conducono 2 diversi livelli di operazioni: quella ufficiale, secondo la pianificazione di lavoro

stabilita, e quella sotto il tavolo, con linee di studio e applicazione che possono non essere

comunicate ufficialmente nel team di lavoro. Tuttavia, se da un alto tali situazioni possono portare

a delle innovazioni, dall’altro, il management deve sorvegliare i processi per evitare spechi di

risorse innovative.

Nell’impresa, il professional deve essere usato come risorsa testimonial, rappresentante del

proprio know-how, soprattutto nel contesto internazionale e nei processi di comunicazione e

formazioni interna.

la disponibilità di strumenti di comunicazione efficace tradizionali e telematici è fondamentale per

lo sviluppo delle nuove professionalità. Il professional che viene dallo specialismo o che opera

nella ricerca applicata è normalmente considerato una possibile fonte di consulenza interna;

quest’ultima è curiosamente poco usata e le cause sono ricerca in:

- Scarsa confidenza nel contatto con i colleghi e distanza oggettiva dalle persone

- Paura di mostrarsi impreparati

- Mancanza di procedure o indicazioni aziendali specifiche

- Spirito di competizione molto vivo

la consulenza interna è un fattore essenziale di integrazione fra le funzioni di sviluppo della

knowledge company. Il consulente interno crea tessuto connettivo fra le unità produttive e il

management.

Internet ha influenzato molto le imprese e i maggiori risultati dovuti all’uso corretto delle ICT sono

di questo tipo: 16

- Risparmio sui costi dei processi interni

- Miglioramento della qualità

- Accelerazione del problem solving

- Stimolazione dell’innovazione

Non si parla più si impresa localizzata, ma di impresa estesa o aumentata, dato anche i nuovi

guadagni da prodotti nuovi e nuove linee di business. Il tema centrale infatti è collegarsi e sulle reti

connettersi. La creazione del know-how è sinonimo di connettività in 2 sensi convergenti:

- Gestione di relazioni articolate e alleanze che generano nuove idee

- Creazione di reti tecnologiche a supporto dell’inter-scambio

I motivi più comuni nella creazione di legami interaziendali sono:

- Acquisti e vendite

- Licenze

- Trasferimento tecnologico

- Scambio tecnologico

- Ricerca e sviluppo congiunto

- Joint venture (imprese creano una nuova, separata entità per produrre beni e servizi)

La creazione di know-how è un processo di creatività e di sistematicità insieme. La fasi del

processo di invenzione sono:

1. Preparazione, ovvero la fase logica in cui si adottano i metodi di ricerca empirica a comunia

tutte le scienze umane e dell’economia. Le sottofasi sono:

a. orientamento

b. assemblaggio dati

c. studio materiali utili

d. ipotesi

2. Incubazione, ovvero fase metabolica in cui si opera la digestione e assimilazione dei dati

raccolti. L’obiettivo è lasciar riposare le idee.

3. Illuminazione, fase intuitiva in cui si propongono soluzioni e si rischia l’errore. Bisogna

considerare fattori di complessità come:

- oggetto variabile

- diversità di circostanze

- tempi

4. Verifica- messa a punto, ovvero la fase critica dell’ideazione originale.

Comprende due operazioni:

a. sperimentazione

b. rifinitura

Il processo di invenzione deve essere costantemente attivo nell’azienda e i risultati innovativi

infatti si ottengono solo con continuità nel tempo, incentivando le curve di apprendimento che

hanno luogo in azienda. 17

Si deve consentire agli addetti di avere contatti con il mondo reale per raccogliere gli elementi di

fatto da riportare a modello (modellizzazione, simulazione) e da convalidare come schema

(verifica teorica). Da qui, ritornando alla dimensione stratta del modello (prototipizzazione)si

concluderà con un prodotto o servizio ingegnerizzato, che è l’oggetto reale da preparare per il

mercato. Ogni curva di apprendimento parte dal reale, dall’esperienza diretta di un prodotto o di

un bisogno di un prodotto.

Una regola fondamentale è che non è possibile accumulare il nuovo, se non si conosce il business

da cui si parte. Per capire il business, bisogna informarsi con frequentazione ininterrotta dimezzi di

comunicazione professionale e poi dedicarsi all’intelligence. Per inserirsi quindi nel contesto

dell’economia iperconsumista, bisogna sviluppare il proprio know-how, ovvero l’informazione a

valore aggiunto. Si ha know-how, solo se rispetto alla piattaforma di sapere universale disponibile,

vi è uno scarto differenziale positivo. Il know-how è pensiero nuovo e innovato.

Per ottenere lo scarto positivo, ci si può basare sui risultati di un’invenzione oppure fare nuove

applicazioni dentro schemi di lavoro già esistenti. Ci sono 4 diversi punti di vista sul know-how:

1. Ottica tecnologica: il know-how associato con la capacità di innovazione e gestione delle

tecnologie. Si parla infatti di know-how tecnologico. Il valore aggiunto informativo cresce in

ragione degli investimenti effettuati e l’investimento e il rischio per l’accumulazione di tale know-

how sono molto elevati.

2. Ottica di processo: si ha un know-how di processo, ovvero la competenza dell’impresa

nell’ottimizzare l’intero flusso delle attività produttive. In ogni flusso, l’impresa può sviluppare il

fattore chiave di successo (FCS), ovvero la parte costitutiva del capitale intellettuale di impresa. I

ritorni economici sono estremamente levati.

3. Ottica di servizio: si ha un know-how di servizio che dipende dal modo in cui l’impresa opera

per la realizzazione della propria mission, con criteri di maggiore o minore flessibilità e

personalizzazione verso il cliente. Micromodalità di impresa di know-how dove il sapere è usato

per la soluzione personalizzata del problema sono gli studi di avvocati o medici; mentre le altre

imprese di servizio sono più vicine al servizio industrializzato come i centri commerciali.

4. Ottica professionale: dalla sintesi delle diverse forme di know-how precedenti, si ottime il

know-how professionale che sintetizza, infatti, tecnologia, processi e qualità di servizio,

identificando di volta in volta le strategie per la presenza sul singolo mercato, verso dati clienti. Il

know-how professionale è sempre basato sulla competenza dell’individuo o dell’organizzazione

che offre la prestazione.

Per l’imprenditore e lo startupper, la strategia del know-how inizia dalla definizione di un’idea di

riferimento che diventa driver del processo di acquisizione. Il conseguimento del know-how insiste

sulla generazione delle idee.

Fonte essenziale di approvvigionamento di know-how è la funzione aziendale Research e

Development (R&D).L’acquisizione di know-how attraverso processi di ricerca applicata è costoso

e sempre ad elevato rischio. I criteri che l’imprenditore deve usare per selezionare progetti sono in

parte di mercato e in parte organizzativi. 18

Infatti la valutazione punta molto sulla prevedibilità del mercato poiché non può essere lasciata

solo ai ricercatori che spesso propendono a realizzare know-how elevato, ma non vendibile.

La proposta metodologica di un gruppo di management consulting francese per sorvegliare e

anticipare le logiche di mercato. Le leve della gestione tecnologica integrata sono:

- Ottimizzare - Inventariare

- Arricchire - Valutare

- Salvaguardare - Sorvegliare

Le sei funzioni sono fra loro collegate e costituiscono l base del processo definito come

management delle risorse tecnologiche, le quali sono intese come patrimonio (asset) dell’impresa

e sono date dalle idee e applicazioni, così come dalle menti e dalle braccia delle persone e dalle

strumentazioni. Le sei funzioni si sviluppano dall’idea che vi è comunque un patrimonio, fin

dall’avvio di qualsiasi impresa. Importatane è la funzione di sorveglianza, che verifica,

inventariando e valutando la mobilità generale fuori e dentro l’impresa. L’azione di sorveglianza

detta look-out, è un’attività che richiede l’uso di strumenti tradizionali di consultazione, ma

prevede anche sempre scambi di informazioni. Una diffusa prassi di sorveglianza si ottiene con la

creazione di cartelli fra imprese che tendono a controllare gli sviluppi commerciali di interi settori

produttivi. Dagli anni 70 in poi, la capacità di spionaggio industriale esplicito delle imprese è

diventato sempre più un processo evidente, condiviso e codificato. Tuttavia il Business Intelligence

System (BIS) è un programma di lavoro che deve essere coordinato e costruito con attenzione e

dedizione continua. Un BIS, tipico delle imprese di terzo tipo, ha le seguenti tappe:

- Scegliere periodicamente le conferenze, fiere, incontri nazionali e internazionali a cui

partecipare.

- Identificare Paesi, luoghi, gruppi professionali, informali a cui l’impresa deve rivolgersi, stabilendo

quale profesisonal sia più opportuno come liaison officer ufficiale di collegamento

- Stabilire i paesi e le aziende target, su cui sviluppare il benchmark sistematico

- Creare un sistema di reporting obbligatorio per coloro che svolgono attività professionale a

contatto con ambienti interessanti

- Creare gruppi per il controllo di tecnologie, processi o aree di business specializzati

- Partecipare a progetti innovativi e creare joint ventures per il test di nuove soluzioni

Le condizioni di successo di tali iniziative riguardano la capacità di elaborare i dati raccolti e di

riflettere sugli usi specifici, possibili e diversi per ogni impresa.

Uno dei principiali strumenti di miglioramento usato negli ultimi 3 decenni delle imprese in cerca

di know-how è stato quello di raccogliere, valutare e confrontare le pratiche eccellenti (best

practices) dell’ambiente circostante. Il processo di raccolta delle Best Practices non può essere

casuale; canali convergenti per una raccolta sistematica di pratiche aziendali superiori, sono:

- Menzioni speciali e premi

- Attenzione dedicata dai media e dai libri

- Associazioni professionali

- Contatti professionali informali

- Consulenti 19

Questo sistema di acquisizione richiede una buona disposizione alle relazioni esterne e una chiara

scelta di reciprocità che permette ai concorrenti di scambiarsi informazioni utili. La raccolta delle

BP è sempre parte integrante di un programma di Benchmarking. L’essenza del benchmarking è

muoversi da dove siete verso dove volete essere, è lo studio delle altre imprese per migliorare la

propria prestazione, in relazione al livello raggiunto dagli altri. Si tratta di un processo algoritmico

con 7 passaggi canonici:

1. Identificare l’oggetto di benchmarking

2. Determinare ciò che si deve misurare

3. Identificare persone e aziende di riferimento

4. Raccogliere i dati

5. Analizzare i dati e verificare i gap

6. Stabilire obiettivi e sviluppare un piano d’azione

7. Monitorare il processo

Il processo si può sviluppare a 4 livelli:

- Interno, per raccogliere idee da settori di alta qualificazione della propria azienda

- Competitivo, per acquisire idee dai migliori fra i concorrenti

- Non competitivo, per modellare comportamenti su organizzazioni omogenee fuori dal proprio

settore produttivo

- World - class, per imparare come fanno quelli che hanno la leadership a livello internazionale

L’attività di benchmaking è un processo nelle mani della Funzione Organizzazione, svolta da team

dedicati, e si tratta di un’azione pianificata e duratura nel tempo.

Sveiby e Lloyd hanno stabilito un decalogo costituito dai 190 fattori di successo della know-how

company. L’imprenditore e il manager devono verificare la stato di attuazione di tale paniere

innovativo nella realtà aziendale, sapendo elencare separatamente e in dettaglio i fattori di

realizzazione concreta e le capacità di resistenza allo stress da mutamenti esterni di mercato che

possono favorire l’espansione dell’impresa come impresa intelligente.

10 regole per gestire la mente innovativa

1. Leadership quotidiana

2. Qualità e controllo qualità

3. Rispetto per il know-how

4. Combinazione di know-how manageriale e professionale

5. Cultura aziendale forte e ben definita

6. Focalizzazione sul know-how essenziale

7. Conservazione del know-how

8. Sviluppare le persone

9. Cambiare le persone-chiave senza traumi

10. Strutture organizzative stabili 20

Capitolo 5

L’io ha deciso di diventare imprenditore. L’Io impresa viene in essere se mette 3 punti obbligatori

nel proprio programma:

1. Puntare sulla produttività

2. Darsi una struttura adeguata

3. Saper pianificare e controllare i processi di produzione e commercializzazione

Tutte le imprese devono essere efficiente, ovvero piazzare adeguatamen6te il prodottoo7servizio

ed avere il giusto ritorno economico dal cliente. L’efficacia varia a seconda di:

- Stabile o instabile il mercato

- Il settore in cui l’azienda opera

- Il tipo di prodotti e servizi offerti

Quando i processi decisionali sono accentrati e la flessibilità operativa è minima, si è 9in presenza

di una azienda orientata all’efficienza; mentre quando il decentramento dei processi decisionali e

di massimo spazio all’autonomia, alla delega e al rischio manageriale, l’orientamento aziendale è

verso l’efficacia. Un’altra chiave di lettura e di decodifica die concetti di efficienza e di efficacia è

l’orientamento al raggiungimento di obiettivi dio breve e di lungo periodo. L’orientamento alla

produzione non è se non la premessa della produttività. La possibilità di successo di questo

orientamento è fondata su una situazione di mercato in cui la concorrenza è debole o inesistente.

La produttività, considerata come risultato tangibile delle risorse tecniche e umane investite,

stimola in modo diverso l’approccio aziendale al mercato. La posizione corretta è quella di essere

produttivi in un’ottica d’investimento e di durata. Qualità e quantità sono i 2 parametri che

caratterizzano oggi la produttività nel mondo e che sono all’origine della complessità del processo

decisionale aziendale. La produttività viene vista come un processo di realizzazione specialistica di

beni, in cui la qualità ha un rilevante valore economico, in grado di spostare la domanda in

maniera sensibile. Sul fronte manageriale, la produttività riguarda la consistenza del prodotto

progettato e realizzato, ma soprattutto le risorse tecnico professionali di cui l’azienda deve

disporre. Dirigenti, quadri, impiegati, opera e strumenti tecnologici sono tutti elementi

strategicamente rilevanti per una produzione in grado di incontrare il consenso del mercato

(customer oriented) la difficoltà principale che le imprese incontrano oggi è quella di migliorare la

produttività tramite il miglioramento della conoscenza. Il successo del mercato e quindi i livelli di

produzione saranno inoltre influenzati dalle tecniche di vendita inventate dagli uomini di

marketing. La produttività aziendale può essere l’effetto di una vasta serie di variabili di successo

fra loro mixate opportunamente.

L’approccio produttivo che favorisce un alto livello di produttività è stato battezzato dagli

anglosassoni come Operation Management, ovvero la somma di strategie e tecniche che consente

l’ottimizzazione di un gran numero di variabili che ogni imprenditore deve saper decifrare,

analizzare e combinare per portare al successo la propria impresa. Tali variabili sono infinite e

devono essere sorvegliate per promuovere la soddisfazione del cliente. 21


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Sunto di Comunicazione d'impresa, Bonani, basato su appunti personali e studio autonomo del testo consigliato dal docente: L'Io-Impresa, Bonani. Narciso al lavoro nell'economia transestetica, di Bonani. Gli argomenti trattati sono: principi di organizzazione, campo transestetico, Bussines plan, storie e casi d'impresa, Freud, La nuova normalità, Strutture e organigrammi; Principi di funzionamento; Criteri di efficienza ed efficacia; Il dovere del Planning.


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in scienze della comunicazione pubblica e d'impresa
SSD:
A.A.: 2016-2017

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher vale.mazz di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Comunicazione d'impresa e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università La Sapienza - Uniroma1 o del prof Bonani Gian Paolo.

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