Riassunto esame Comunicazione internazionale, prof. Linda Gabbianelli, libro consigliato La comunicazione internazionale di marketing, A. Di Gregorio

Tendenze nei paesi sviluppati

Nei paesi maggiormente sviluppati si riscontra una molteplicità di tendenze tra cui nuove opportunità e minacce. Troviamo quindi l'orientamento all'omogeneizzazione dei processi di acquisto e di consumo, insieme alle specificità locali che rivestono ancora un'importanza cruciale. Emergono problemi complessi riguardo aspetti gestionali e organizzativi, che si possono affrontare con modalità diverse, a seconda che si consideri il livello decisionale di marketing operativo o strategico.

• Livello operativo: crescente utilizzo di competenze esterne all’impresa specializzate in un dato mercato geografico;
• Livello organizzativo: nascita di complessi network interorganizzativi;
• Livello strategico: approccio strategico globale, approccio strategico locale e approccio strategico glocale.

Tuttavia questi approcci rappresentano più che altro schemi teorici di sintesi in quanto le imprese, quasi sempre multi-prodotto e multi-business, riescono difficilmente ad adottare lo stesso paradigma per ogni prodotto, e la complessità delle reti interorganizzative non può di certo essere affrontata con approcci paradigmatici né nella definizione del piano di sviluppo né nella definizione delle strutture organizzative.

Strategia e comunicazione per lo sviluppo internazionale: i paradigmi teorici

Le imprese si trovano sempre più a operare in contesti dove nessun mercato, per quanto grande, è al riparo dagli eventi concorrenziali a livello internazionale, e devono perciò ricercare posizioni di vantaggio competitivo in contesti geografici più ampi rispetto a quello domestico di appartenenza e orientare le proprie strategie competitive verso il contesto internazionale (globalizzazione + omologazione di gusti, preferenze e stili di vita dei consumatori); necessità che riguarda tanto le imprese impegnate sui mercati internazionali, sia quelle che al momento operano esclusivamente sul proprio mercato di origine.

Al fine di contrastare la concorrenza internazionale sono stati proposti tre paradigmi strategici alternativi: approccio strategico globale (think global, act global), approccio strategico locale (think local, act local) e approccio strategico glocale (think global, act local). Il primo è adottato da imprese che collocano uno stesso prodotto in diversi paesi a un prezzo uguale attraverso identiche forme distributive e di comunicazione, il secondo è adottato dalle imprese che propongono un’offerta che si adatta alle specificità espresse dai singoli mercati in cui operano, il terzo racchiude orientamenti sia alla standardizzazione che all’adattamento dell’offerta.

Tuttavia il problema delle imprese non consiste nell'adottare un paradigma piuttosto che un altro, ma nel fornire una soluzione efficace ed efficiente a una gestione d'impresa multi-prodotto multi-business in un ampio numero di mercati geografici, individuando le soluzioni organizzative e gestionali che garantiscano il necessario livello di coordinamento e che tengano il debito conto le specificità locali e/o le singole azioni di comunicazione.

Think global, act global

Si ritiene che il forte sviluppo della tecnologia e la conseguente integrazione economica abbia portato al sorgere del cosiddetto “consumatore universale” o globale, con conseguente omogeneizzazione dei bisogni, delle preferenze e dei modelli di consumo; da qui deriverebbe la possibilità per le imprese di adottare una soluzione globale pura, con offerta standardizzata (stessa linea di prodotto collocata in diversi paesi a uno stesso prezzo, attraverso lo stesso sistema distributivo e con le stesse campagne di comunicazione). Secondo questo approccio l’impresa deve considerare il mondo come un unico grande mercato nel quale possono essere ignorate le differenze a livello regionale/nazionale. Le imprese vincenti saranno quelle che proporranno ai diversi mercati un prodotto standard di qualità a prezzi competitivi, attirando anche gli eventuali segmenti di domanda in precedenza radicati nelle specifiche culture dei paesi di appartenenza.

L'impresa globale di successo non ignora l'esistenza di eventuali differenze nazionali e locali, ma le supera mediante un’offerta standard caratterizzata da prezzi bassi e buona qualità, oppure adattandovisi solo dove averne verificato l’effettiva immutabilità. Un primo modello può essere raffigurato in una matrice con grado di integrazione economica e grado di risposta alle specificità nazionali sui due assi, dove la strategia globale pura corrisponderebbe a elevato grado di integrazione economica e basso grado di risposta alle specificità nazionali, caso che potrebbe essere valido per un’impresa caratterizzata da una leadership di costo, che con la standardizzazione estrema potrebbe tratte vantaggio dalle connesse economie di scala.

La standardizzazione può avere una duplice natura e può riguardare i programmi di marketing e comunicazione, insieme ai processi manageriali e decisionali. Lo sviluppo di una strategia globale può articolarsi poi in tre diversi passi successivi: sviluppo del nucleo della strategia partendo dal mercato domestico, internazionalizzazione del nucleo della strategia tramite l’esportazione e l’adattamento delle attività, globalizzazione del nucleo della strategia in modo da renderlo applicabile all’interno delle diverse nazioni. Ogni mercato sarà dunque scelto sulla base del ruolo che può ricoprire all’interno della strategia complessiva, e la dispersione delle attività della catena del valore dovrebbe essere effettuata in modo da localizzare le singole attività nel luogo in cui possono essere realizzate al livello di scala più efficiente, da cui deriva però anche una forte necessità di integrazione e coordinamento.

Per descrivere le diverse tipologie di strategie internazionali si possono analizzare la localizzazione geografica delle attività della catena e il coordinamento delle attività dislocate nei diversi paesi, e la strategia globale pura ha elevati valori in entrambe le variabili.

• Vantaggi: riduzione di costi grazie alle economie di scala, non solo nell’attività produttiva ma anche in tutte le altre attività aziendali; migliore qualità dei prodotti grazie alla standardizzazione delle attività aziendali; vantaggio strategico in quanto si può disporre di maggiori punti dai quali attaccare e/o reagire ad azioni della concorrenza; possibilità di aumentare il grado di preferenza verso un’offerta aziendale standardizzata, ad opera ad esempio dei clienti che viaggiano molto; vantaggi derivanti dall’affermazione di un’immagine di marca di tipo globale, percepita come marca di prestigio e qualità; vantaggio in termini di creatività aziendale, con sfruttamento ottimale di idee innovative e condivisione internazionale del know-how e delle esperienze; minore complessità dell’attività di pianificazione, coordinamento e controllo delle attività aziendali; riduzione del tempo di ritorno degli investimenti.
• Limiti: un unico prodotto standardizzato non può essere in grado di soddisfare le esigenze di nessun cliente, perché si perdono di vista le specificità dei singoli contesti geografici; limiti in comunicazione quando la marca ha valenze simboliche di tipo nazionalista; la standardizzazione del prodotto conduce a unificare anche il posizionamento delle marche nei diversi paesi; la concentrazione geografica delle attività e la centralizzazione dei processi decisionali può allontanare l’impresa dai clienti e portare a minore flessibilità e capacità di risposta; accrescendo le dimensioni aziendali della sede centrale si rallenta il processo decisionale per le altre attività o per reagire alla concorrenza; i manager a capo delle varie sussidiarie tendono a opporsi alle decisioni prese a livello centrale, generando la sindrome del not invented here, che è alla base dei conflitti tra centro e strutture periferiche; la forte centralizzazione relega le sussidiarie al ruolo di semplici esecutori di decisioni, e si frena così la capacità creativa e di innovazione del manager locale; demotivazione dei manager delle diverse consociate che influisce sulla capacità di apprendere dai vari ambienti di riferimento; la leadership di costo presuppone che i consumatori, ovunque si trovino siano disposti a sacrificare le proprie preferenze in favore di prodotti standardizzati; la localizzazione delle diverse attività della catena del valore nei paesi dove possono essere realizzate al costo minore comporta problemi connessi alla fluttuazione delle valute.

Vista la difficile applicazione concreta di tale strategia nella sua forma estrema, è rilevante riuscire a misurare il grado di standardizzazione di una strategia globale.

Una strategia di comunicazione globale dovrebbe: esprimere un focus sull’azienda nel suo complesso piuttosto che su uno o più dei suoi prodotti; basarsi su una pianificazione media che utilizza mezzi in grado di raggiungere contestualmente i consumatori appartenenti ai diversi paesi (media internazionali capaci di attraversare i diversi contesti geografici); possibilità di individuare un target di mercato universale al quale indirizzare un prodotto uniforme da promuovere tramite campagne di comunicazione basate su simboli slegati dalle specificità dei singoli mercati (standardizzazione maggiore quando si usano musiche piuttosto che testi e parole); cultura aziendale orientata alla globalità e non caratterizzata dalla sindrome non invented here; avvalersi di un’unica agenzia internazionale che abbia consociate nei diversi paesi del mondo o strutturata a rete.

Nel considerare le due variabili di strategie pubblicitarie e dimensione di marca si presentano due opzioni: standardizzare entrambe o adattarle entrambe alle specificità locali. Non esiste ancora una formulazione teoria unica per quanto riguarda la standardizzazione della pubblicità, che può anche avere origine domestica o globale, con standardizzazione applicata in un primo o in un secondo momento. Marca e pubblicità sono due variabili interdipendenti in quanto “sorgente e risultato” di un’attività di comunicazione. L'impresa comunica con tutti gli elementi dell'offerta e una strategia globale si verificherebbe solo se l'impresa operasse nello stesso modo in tutti i paesi, il che è evidentemente poco plausibile. Data la marca come risultato di una varietà di processi, è possibile creare marche che oltre ad avere un appeal globale sono anche in grado di soddisfare le esigenze espresse in contesti geografici diversi, facendo uso della stessa pubblicità in tutti i mercati/paesi, ma attribuendo i restanti elementi comunicativi dell’offerta a una connotazione in grado di incontrare le specificità nazionali.

L'obiettivo della standardizzazione della comunicazione internazionale può essere perseguito in modo efficace ed efficiente solo al verificarsi di alcune condizioni relative al target di riferimento, alla posizione competitiva dell'impresa, alla natura del prodotto, alle caratteristiche dell'ambiente di riferimento e dell’organizzazione; sarà più facilmente adottabile nel caso in cui i mercati/paesi all'interno dei quali l'impresa opera sono simili con riferimento alle loro caratteristiche economiche, climatiche, politiche, giuridiche e infrastrutturali nonché con riferimento ai modelli di comportamento, allo stile di vita e alle modalità d'uso espresse dalla domanda di riferimento (cultural compatibility).

La similarità tra i diversi mercati deve essere valutata anche da un punto di vista strategico, con paesi considerati simili poiché l’impresa rispetto ad essi ricopre una posizione competitiva molto simile, compete con gli stessi concorrenti e vanta un posizionamento strategico simile a quello del proprio mercato domestico. Per via dell’accentramento del potere decisionale, la strategia globale sarà tanto più perseguibile quanto i manager dell’impresa condividono una cultura orientata alla globalità e i manager delle sussidiarie condividono le loro scelte strategiche.

Tuttavia il mercato internazionale si caratterizza per la possibilità di individuare una pluralità di segmenti, ai quali l’impresa dovrebbe indirizzare specifici marketing e communication mix, il che ribadisce l’impossibilità di attuazione di una strategia globale pura.

A ogni strategia internazionale può essere associata una configurazione organizzativa che in questo caso corrisponde al modello organizzativo geocentrico, caratterizzato per una forte centralizzazione delle attività, delle risorse e delle responsabilità nella struttura centrale (headquarter) e con le varie sussidiarie estere considerate come appendici logistiche che si limitano a eseguire le decisioni adottate a livello centrale, senza possibilità di condurre autonomi processi decisionali o strategici. In questo modo anche i processi di apprendimento si realizzano prevalentemente a livello centrale, con un processo di trasferimento delle conoscenze di tipo unidirezionale top-down. Emerge come all’implementazione di una strategia globale di norma corrisponda un alto grado di centralizzazione dei processi decisionali.

In conclusione è possibile dunque affermare come una strategia globale pura nella sua definizione più estrema non sia utilizzabile in concreto dalle imprese che operano in contesti competitivi di tipo internazionale, nonostante a livello teorico sembri offrire innumerevoli vantaggi. Questo soprattutto per via di una serie di vincoli o restrizioni espressi dai singoli contesti geografici che di fatto non rendono possibile l’adozione di una strategia di tipo globale, tra cui i seguenti: diverso grado di alfabetizzazione dei singoli paesi; diverse restrizioni riguardo ai messaggi pubblicitari ad opera dei sistemi legislativi nazionali; diversa tipologia delle struttura di comunicazione e disponibilità di media e agenzie di comunicazione.

Un approccio standardizzato si dice fattibile quando non sussistono vincoli che lo rendano impraticabile, mentre si dice desiderabile quando è rilevabile un’omogeneità culturale tra i diversi mercati/paesi che lasci supporre l’esistenza di un’omogeneità di comportamento dei consumatori, indipendentemente dal contesto geografico di appartenenza. L’affinità culturale è dunque importante affinché un’impresa possa realizzare attività di comunicazione uniforme in tutti i paesi perseguendo obiettivi di efficacia ed efficienza. Per questo vediamo come anche le grandi imprese internazionalizzate, seppur esempio di imprese globali, in realtà adattino almeno in parte la propria offerta alle specificità dei singoli contesti e nemmeno loro sarebbero da considerarsi come imprese che adottano una strategia globale di tipo puro.

Think local, act local

Strategia di tipo locale per soddisfare e rispettare i diversi contesti nazionali. Per individuare le specificità dei singoli mercati/paesi è possibile far riferimento alle tradizionali analisi su task environment, sul settore competitivo e sulla dotazione di risorse e capacità di cui l’impresa dispone. Le specificità individuabili possono riguardare: sistemi legislativi, natura e grado di sviluppo delle infrastrutture di marketing; fase del ciclo di vita del prodotto; rilevanza strategica degli specifici mercati geografici; pressione competitiva; grado di sviluppo economico; condizioni climatiche e morfologiche; natura del prodotto; diversità culturali. Ognuna di esse verrà considerata come un fattore che impedisce la formulazione e l’implementazione di una strategia di tipo globale e giustifica in maniera simmetrica il perseguimento di una di tipo locale.

• Sistemi legislativi: tariffe doganali o limiti all’importazione di certi materiali o prodotti, con conseguente diversa entità dei costi di produzione/distribuzione; norme legislative da parte dei singoli paesi a difesa degli interessi nazionali di tipo culturale, economico, politico o patriottico; necessità di conformità a definiti standard per determinate categorie di prodotto; regolamentazioni specifiche riguardo contenuti e immagini utilizzabili nelle campagne di comunicazione, al tipo di media utilizzabili e alla programmazione temporale degli spazi riservati alle attività di comunicazione (i media devono essere analizzati in base alla loro disponibilità oltre che alla loro desiderabilità); vincoli normativi alla realizzazione di campagne di comunicazione per categorie di prodotti potenzialmente dannosi per la salute (alcolici e sigarette), comunicazioni rivolte ai bambini o forme di pubblicità comparativa.
• Natura e grado di sviluppo delle infrastrutture di marketing: diversa disponibilità quali-quantitativa, differente grado di efficacia e efficienza dei canali di distribuzione, dei sistemi di trasporto, di comunicazione e dei media.
• Fase del ciclo di vita del prodotto: i prodotti offerti si trovano in diverse fasi del proprio ciclo di vita a seconda del paese considerato e quindi non possono essere supportati contemporaneamente dalle stesse strategie di marketing e comunicazione. I processi di adattamento a un nuovo mercato dovrebbero seguire una logica evolutiva e dinamica, distinguendosi in due momenti: il primo antecedente l’ingresso e il secondo riconducibile alla fase di sviluppo del mercato estero. Nel primo caso si deve configurare l’offerta in modo da superare le barriere tecniche e legislative previste dai singoli paesi secondo un metodo standard, per poi attuare nel secondo una serie di adattamenti in modo discrezionale al fine di rispondere al meglio alle specificità ambientali.
• Rilevanza strategica degli specifici mercati geografici: i mercati/paesi obiettivo presentano di norma una differente rilevanza strategica e un approccio standardizzato è preferibile.