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determinate categorie di prodotto; regolamentazioni specifiche riguardo contenuti e immagini utilizzabili nelle

campagne di comunicazione, al tipo di media utilizzabili e alla programmazione temporale degli spazi riservati

alle attività di comunicazione (i media devono essere analizzati in base alla loro disponibilità oltre che alla loro

desiderabilità); vincoli normativi alla realizzazione di campagne di comunicazione per categorie di prodotti

potenzialmente dannosi per la salute (alcolici e sigarette), comunicazioni rivolte ai bambini o forme di pubblicità

comparativa.

Natura e grado di sviluppo delle infrastrutture di marketing: diversa disponibilità quali-quantitativa, differente

grado di efficacia e efficienza dei canali di distribuzione, dei sistemi di trasporto, di comunicazione e dei media.

Fase del ciclo di vita del prodotto: i prodotti offerti si trovano in diverse fasi del proprio ciclo di vita a seconda

del paese considerato e quindi non possono essere supportati contemporaneamente dalle stesse strategie di

marketing e comunicazione. I processi di adattamento a un nuovo mercato dovrebbero seguire una logica

evolutiva e dinamica, distinguendosi in due momenti: il primo antecedente l’ingresso e il secondo riconducibile

alla fase di sviluppo del mercato estero. Nel primo caso si deve configurare l’offerta in modo da superare le

barriere tecniche e legislative previste dai singoli paesi secondo un metodo standard, per poi attuare nel secondo

una serie di adattamenti in modo discrezionale al fine di rispondere al meglio alle specificità ambientali.

Rilevanza strategica degli specifici mercati geografici: i mercati/paesi obiettivo presentano di norma una

differente rilevanza strategica e un approccio standardizzato è preferibile qualora l’impresa consideri uno o più

paesi esteri come semplici mercati di sbocco per volumi di prodotti che rimarrebbero invenduti nel mercato

domestico, adottando quindi un orientamento alla realizzazione di profitti nel breve periodo; viceversa l’impresa

dovrebbe adottare un approccio locale qualora intenda operare stabilmente in un paese estero che ad esempio

esprime un significativo potenziale di mercato, tale da giustificare gli investimenti per sostenere l’adattamento.

Pressione competitiva: essa tende a essere diversa nei diversi mercati/paesi e ne consegue la necessità di un diverso

atteggiamento strategico per contrastare o anticipare la concorrenza. Se la concorrenza è forte e proviene da

imprese che adottano un approccio globale, sarà allora utile seguire un approccio locale in modo da differenziarsi

e prendere le distanze dalla concorrenza. La pressione competitiva non è poi determinata solo dai concorrenti

effettivi ma anche dai potenziali entranti, dai prodotti sostitutivi, oltre che dal potere contrattuale di clienti e

fornitori. Da qui emerge la necessità di adottare strategie specifiche per ogni mercato.

Grado di sviluppo economico: esso rappresenta un ulteriore fattore che spinge ad adottare una strategia di tipo

locale, in quanto si ritiene che a differenti livelli di reddito medio pro-capite disponibili corrispondano distinti

modi di percepire il valore delle offerte. Inoltre al diverso grado di sviluppo economico di norma corrisponde un

diverso grado di urbanizzazione.

Condizioni climatiche e morfologiche: esse possono richiedere l’adozione di packaging diversi oppure possono

influenzare le stesse caratteristiche di prodotto che l’impresa può offrire, nonché la politica di prezzo da adottare.

La morfologia del territorio influisce sulla densità e concentrazione della popolazione e quindi indirettamente

sulle tipologie di prodotto che è possibile vendere.

Natura del prodotto: i gradi di libertà con cui un’impresa può scegliere la strategia da adottare spesso sono ridotti

alla natura del prodotto che ci si propone di commercializzare nei diversi mercati obiettivo. Si ritiene che la

standardizzazione riguardi prevalentemente la categoria di prodotti tecnologici a uso industriale mentre i beni di

consumo richiedano un approccio locale. Quanto più un prodotto appartiene a una tradizione culturale radicata

nel tempo m tanto più sarà difficile promuoverne la convergenza verso standard di tipo internazionale e sarà

opportuno adottare un approccio strategico di marketing di tipo locale.

Diversità culturali: la cultura (insieme di credenze politiche e religiose, di valori morali e sociali, di usi, di

costumi e di stili di vita condivisi dai membri di una società) influenza le esigenze delle persone, le modalità di

soddisfazione dei loro bisogni, le modalità d’uso dei prodotti, la percezione del valore d’uso e di fruizione di un

certo prodotto e delle attività di comunicazione poste in essere dalle imprese. Nonostante ci sia una maggiore

convergenza e omogeneizzazione delle diverse culture rispetto al passato, non si può certo affermare che le

distanze culturali siano state annullate e il confrontarsi con culture diverse pone diversi problemi talvolta difficili

da superare. Ad esempio i problemi legati all’uso della lingua e delle immagini nelle proprie attività di

comunicazione, insieme al particolare modo di comunicare proprio di ogni cultura, anche a livello non verbale, il

diverso significato che le culture assegnano al contatto fisico (low-touch culture vs high-touch culture), la diversità

nell’uso dello spazio, i diversi significati che ogni cultura associa ai colori e ai numeri, i diversi modelli di

comportamento e di consumo che caratterizzano ogni paese, i valori socio-morali di ogni cultura tra cui la

famiglia e i ruoli delle persone nella società. Da tenere in considerazione anche: formato del prodotto acquistato,

frequenza d’acquisto, quantità di prodotti acquistata.

Nella sua versione più estrema, il paradigma think local, act local porta a configurare le proprie attività di

marketing e della catena del valore orientandole alla domanda di ogni singolo paese, con l’obiettivo di conseguire

un’elevata capacità di risposta alle specifiche locali, accompagnata da un basso livello di integrazione tra i versi

mercati e le diverse strutture a essi preposti. L’analisi dei vantaggi e degli svantaggi di questa strategia si può

ottenere da una lettura in negativo di quelli relativi alla strategia think global, act global.

Vantaggi: proporre un’offerta aziendale del tutto allineata alle specificità dei singoli paesi sia nella componente

materiale che in quella immateriale; drastica riduzione dei tempi di risposta a eventuali mutamenti della

domanda geografica; autonomia decisionale del management locale che permette di enfatizzare e rendere più

naturali processi di sviluppo di un’autonoma creatività e motivazione.

Svantaggi: possibilità che le dimensioni dei singoli paesi non siano significative e che non diano la possibilità alla

singola consociata di realizzare economie di scala e di esperienza; nel caso in cui si consideri un minore ruolo

delle consociate si potrebbe incorrere in elevati costi di adattamento; conoscenza che se sviluppata a livello locale

rimane confinata a livello di singola struttura periferica.

Ogni mercato in cui l’impresa opera costituisce un’area autonoma da gestire utilizzando strutture ad hoc dotate

di ampi poteri decisionali (struttura policentrica o multinazionale). Le imprese operanti in contesti competitivi

internazionali realizzeranno posizioni di vantaggio competitivo solo se in grado di allineare le proprie offerte con

la variabilità dei bisogni espressi dalle singole domande nazionali, possibile solo attraverso processi di

adattamento dell’offerta aziendale, decentrando le responsabilità e l’autonomia decisionale alle strutture

organizzative locali. L’obiettivo è consentire la massima reattività agli stimoli provenienti dai diversi mercati, con

il rapporto tra casa madre e consociate che assuma una connotazione opposta rispetto a quella della struttura

organizzativa globale. Le singole consociate non sono semplici esecutori , ma assumono un ruolo attivo per la

formulazione della strategia e per la sua realizzazione attraverso la gestione ad hoc di tutte le attività aziendali.

Sotto il profilo organizzativo questo paradigma comporta la centralizzazione delle sole attività di tipo finanziario

e di controllo, mentre tutte le altre vengono interamente gestite a livello locale.

Think global, act local

La strategia globale e quella locale non sono realmente perseguibili, soprattutto nelle loro accezioni più estreme;

sulla base di questo è stato proposto un terzo paradigma di tipo “glocale”, come soluzione di compromesso tra

standardizzazione e adattamento.

Questa strategia si caratterizza per orientarsi sia alla standardizzazione che all’adattamento; essa deve prevedere

una gestione centralizzata delle attività a monte della propria catena del valore mentre le attività che richiedono

un forte focus sul cliente dovrebbero essere decentralizzate a livello periferico. Possiamo dunque definirlo come

un approccio fondato sulla standardizzazione delle decisioni legate al marketing strategico e sull’adattamento

delle variabili di marketing operativo, realizzando contemporaneamente obiettivi di efficienza e di efficacia, anche

se tuttavia si tratta di un approccio difficilmente applicabile nella realtà aziendale.

Una delle principali difficoltà è quella detta “crisi di pianificazione” che può derivare dallo scostamento tra

l’aspetto strategico e quello operativo, insieme agli ostacoli riscontrabili nel definire se un tipo di decisione abbia

valenze strategiche o operative. Non è importante decidere se standardizzare o meno, ma quali elementi

standardizzare, con quale grado e con quale estensione geografica.

Siamo di fronte a un approccio glocale quando: la comunicazione è standardizzata ma il prodotto deve essere

adattato; il prodotto è standard ma la comunicazione utilizzata è diversa in ogni paese; il nome di marca

utilizzato è lo stesso ma è diversa la pubblicità; la pubblicità utilizzata è la stessa ma il nome di marca del

prodotto è diverso. Le decisioni di standardizzare o meno le attività di comunicazione possono riguardare la fase

di creazione del messaggio (cosa comunicare) e la sua realizzazione (come comunicare); la strategia glocale

sarebbe pertanto riscontrabile quando la creative strategy risulta standardizzata e la realizzazione della campagna

pubblicitaria adattata (standardizzazione del “cosa” e localizzazione del “come”). Tutte le decisioni che richiedono

una conoscenza dettagliata delle tradizioni culturali andrebbero prese a livello periferico.

Il prodotto considerato nelle sue caratteristiche fisiche e nelle sue differenziazioni commerciali è di solito

fortemente standardizzato, mentre il prezzo, la comunicazione e la distribuzione risultano caratterizzati da elevati

livelli di adattamento. Il mix di standardizzazione e adattamento che caratterizza la strategia glocale non deve

assumere una connotazione statica ma dinamica, configurandosi in funzione dei cambiamenti nel tempo, con un

coinvolgimento delle consociate da parte della casa madre non solo in autonomia strategica ma anche a livello

strategico. Le consociate dovrebbero contribuire alla formulazione e al nuovo orientamento delle strategie

aziendali del gruppo: trasmettendo alla casa madre un flusso continuo di informazioni; mettendo a disposizione

del centro e delle altre consociate capacità strategiche, innovative e di marketing fondamentali per raggiungere

vantaggio competitivo. Esse si configurano dunque come catalizzatori e centri di trasmissione di informazioni.

Un primo tipo di struttura organizzativa adatta alla strategia glocale è quella della struttura internazionale, dove

si verifica un trasferimento delle conoscenze tecnologiche e commerciali dalla casa madre alle consociate; a livello

corporate viene gestita la strategia globale mentre le varie consociate gestiscono il proprio mercato di riferimento

con decisioni autonome. Il management centrale considera le singole consociate come delle appendici a cui

delega parte dell’autonomia decisionale (federazione coordinata). I processi di apprendimento si verificano a due

livelli: centrale (innovazione di prodotto e di processo) e periferico (conoscenze di marketing).

A partire dagli anni ’80 tre fattori principali hanno modificato profondamente la natura dei rapporti tra impresa

e ambiente: trionfo della diversità derivante dalla maggiore forza con cui le specificità nazionali si impongono;

diffusione di approcci collaborativi e relazionali che portano le imprese a integrarsi e a interagire con imprese e

istituzioni esterne; maggior grado di decentramento decisionale nell’organizzazione delle imprese.

A seguito di questa maggiore complessità viene proposto il modello della struttura transnazionale, che si

configura come una rete integrata e si preoccupa di dislocare selettivamente risorse e competenze tra le sue

diverse consociate e di integrarle attraverso meccanismi di coordinamento. La logica selettiva fa sì che l’impresa

transnazionale non scelga univocamente la centralizzazione o la decentralizzazione delle risorse, ma che ne

centralizzi alcune e ne distribuisca altre, facendo leva sia sulle risorse firm specific (risorse distintive di ogni

impresa, casa madre o consociate) e site specific (specifiche di un determinato contesto geografico). Le varie

consociate non rivestono posizioni simmetriche rispetto alla casa madre, ma sono autonome e indipendenti e

pongono le proprie competenze al servizio delle altre strutture periferiche tramite un forte e flessibile

coordinamento che favorisce l’integrazione interna. Si individuano non solo relazioni tra casa madre e varie

consociate, ma anche tra ogni consociata e tutte le altre, con un trasferimento bidirezionale di informazioni,

risorse e capacità. Il management dovrebbe considerare ogni unità come fonte di idee, competenze, capacità e

conoscenze che possono essere sfruttate a beneficio dell’intera organizzazione e investirle di ruoli e responsabilità

differenti in funzione delle risorse e capacità; le consociate possono dunque assumere alle volte anche il ruolo di

centro in quanto: luoghi di reattività locale, finestre per monitorare le traiettorie tecnologiche; centri di

innovazione; luoghi di confronto competitivo.

Le variabili su cui discriminare il ruolo e la responsabilità delle varie consociate sono: importanza dell’ambiente

locale all’interno della strategia globale; entità delle risorse, capacità e competenze disponibili all’interno di ogni

consociata. Incrociando queste due dimensioni si ottengono quattro diversi ruoli: leader strategico (opera in un

contesto strategicamente importante all’interno, con consistenti dotazioni di risorse e capacità), contributore

(dispone di consistenti dotazioni di risorse e capacità pur operando in un contesto che non riveste importanza

strategica), esecutore (consociate che operano in un paese strategicamente poco importante con una dotazione di

risorse e capacità appena sufficienti a mantenere la propria posizione locale) e buco nero (consociate che operano

in mercati strategicamente rilevanti non disponendo però di risorse e capacità sufficienti a competervi in modo

efficace e efficiente). La diversa natura assegnata alle varie consociate richiede l’adozione da parte della casa madre

di una pluralità di meccanismi di coordinamento che consentano di integrare i vari nodi della rete interna.

Ogni singola consociata, oltre ad adottare le innovazioni sviluppate dalla casa madre può: creare innovazioni per

rispondere a circostanze locali; trasferire alla casa madre o ad altre consociate innovazioni che hanno avuto

successo localmente; partecipare a progetti innovativi che coinvolgano consociate e casa madre.

L’inadeguatezza del paradigma glocale emerge al momento della traduzione in prassi gestionale delle imprese

come scostamento delle decisioni di livello strategico (centro) e quelle operative (periferiche), poiché negli attuali

contesti competitivi tale scostamento non è riscontrabile, dato che sempre più spesso alcune decisioni strategiche

vengono prese a livello periferico.

Le metodologie che hanno portato alla definizione di questi tre paradigmi non hanno tenuto conto di tre

dimensioni di analisi fondamentali: specificità espresse dal contesto competitivo del singolo mercato/paese in cui

una certa impresa già operava o intendeva entrare; specificità dei contesti economici, socio-culturali, tecnologici e

legislativi che caratterizzavano i singoli mercati/paese; consistenza quali-quantitativa delle capacità aziendali.

Ogni paradigma finirebbe per mantenere un suo fondamento teorico non per l’impresa nel suo complesso, ma

solo limitatamente a certi suoi prodotti, business e paesi.

Il problema per un’impresa internazionalizzata non è selezionare un paradigma strategico tra quelli individuati

tradizionalmente, in quanto essa finirà per adottare una strategia multipla risultante dall’adozione

contemporanea dei tre paradigmi. Il problema non è quindi solo stabilire i diversi gradi di standardizzazione per

le diverse combinazioni prodotti/mercato, ma anche decidere come standardizzare la comunicazione nelle diverse

situazioni che si presentano in una singola combinazione mercato/prodotto. L’impresa deve in ogni caso avere un

approccio dinamico, dovendo necessariamente applicare modifiche in funzione dei cambiamenti nel tempo delle

varie variabili che caratterizzano i singoli contesti geografici in cui l’impresa opera, sia in funzione delle risorse e

capacità che è in grado di dispiegare in ogni mercato/paese.

3: Lo sviluppo di network interorganizzativi per la gestione delle attività di comunicazione

Struttura N-Form, si basa su concetto di rete e si caratterizza, da un lato, per il complesso di relazioni che si

instaurano tra l’headquarter e ogni consociata e fra ogni consociata e tutte le altre (network interno) e, dall’altro,

per le relazioni che ogni unità organizzativa interna instaura con imprese esterne nel contesto di riferimento

(network esterno).

I cambiamenti verificatisi nel tempo a livello internazionale hanno imposto l’esigenza di adottare una forma

organizzativa maggiormente dinamica e allo stesso tempo in grado di realizzare significative economie di scala e

di scopo; un’evoluzione rispetto ai modelli organizzativi precedenti. Questa struttura N-Form prevede anche una

naturale corrispondenza tra struttura organizzativa e piano strategico.

Un’impresa internazionalizzata di tipo transnazionale può essere considerata come una rete che attraverso flussi

bidirezionali di informazioni, risorse e capacità, connette tra loro i diversi nodi che la compongono (centrali e/o

periferici); rete interna in cui le relazioni si creano e si sviluppano tra unità organizzative che, seppur

geograficamente disperse, appartengono a una stessa impresa internazionalizzata.

Negli attuali sistemi economici, nessuna impresa può essere considerata autosufficiente e autoreferenziante,

diventa perciò necessario che essa instauri relazioni con imprese e organizzazioni esterne al fine di attuare processi

di trasferimento, condivisione e sviluppo congiunto di conoscenza per valorizzare le capacità interne. Le relazioni

interorganizzative creano rapporti interimpresa fondati su logiche di natura collaborativa/cooperativa, pur non

escludendo anche attività di tipo competitivo (“coopetition”).

Rapporti di collaborazione: le imprese coinvolte mantengono un grado di indipendenza piuttosto alto in fatto di

realizzazione operativa, con l’oggetto del rapporto limitato e stabile nel tempo (es. rapporti industria-

distribuzione).

Rapporti di cooperazione: richiesta forte integrazione tra le imprese sul piano della realizzazione operativa, con

oggetto vaste aree di attività di stabilità medio/alta nel tempo.

Relazione interorganizzativa: ogni forma di “accordo”, formale e non , che due o più imprese instaurano al fine di

gestire definite attività in maniera collaborativa, condividendo le rispettive risorse e capacità, con l’obiettivo di

realizzare significative sinergie.

Le imprese si trovano a operare in ambienti caratterizzati da una spiccata incertezza, instabilità e complessità, che

possono essere affrontati soltanto rivolgendosi all’esterno mediante l’attivazione di relazioni interorganizzative

con imprese appartenenti anche a contesti geografici distinti. Esse rappresentano dunque una vera opportunità di

sviluppo aziendale, un modo per ampliare l’orizzonte geografico di operatività oltre ai propri confini nazionali e

possono assumere una diversa configurazione organizzativa, dividendosi in tre categorie: relazioni verticali

(instaurate con imprese che svolgono attività in fasi della filiera produttiva collocate a monte), orizzontali

(attivate con imprese che svolgono attività posizionate allo stesso livello della filiera produttiva) e trasversali

(attivate con imprese operanti in settori diversi, cross fertilization).

Vantaggi: accedere a nuove risorse, capacità, conoscenze e competenze; superare le barriere all’ingresso nei

mercati esteri; modificare la natura e la consistenza della pressione competitiva di un dato mercato; vantaggi di

costo nella conduzione di attività che costituisce oggetto della relazione; ripartire i rischi connessi allo

svolgimento di una certa attività; ridurre il tempo che intercorre tra l’ideazione di un nuovo prodotto e il

momento in cui questo viene immesso sul mercato (time to market); ridurre il tempo necessario per l’ingresso e lo

sviluppo su un mercato estero; sfruttare il patrimonio di marca di un’altra impresa al fine di incrementare la

notorietà e l’immagine della marca dell’impresa; rendere l’impresa più flessibile in termini organizzativi,

finanziari e strategici.

La fase della progettazione ha inizio con la valutazione dell’opportunità strategica di dar vita a una relazione

interorganizzativa, seguita dall’individuazione e dalla selezione dei partner a cui l’impresa può ricorrere, per poi

verificare la capacità della relazione di rendere realizzabili gli obiettivi prefissati e che siano soddisfatte le

condizioni operative e strategiche necessarie a rendere la relazione plausibile e duratura nel tempo. Si passa poi

alla realizzazione e alla gestione della relazione, con una periodica revisione delle basi sulle quali essa poggia.

La fine di una relazione può avvenire sia per motivi fisiologici (gli obiettivi sono stati raggiunti e l’attività oggetto

della relazione è stata realizzata; le imprese possono dare vita a nuovi rapporti con attività e obiettivi diversi) sia

patologici (le imprese non riescono a raggiungere gli obiettivi prefissati nonostante ognuna di esse si sforzi

affinché questo accada.

Un’impresa internazionalizzata secondo la struttura organizzativa N-Form comprende una molteplicità di

relazioni interorganizzative di varia natura: tra headquarter e singola consociata; tra ogni singola consociata e

tutte le altre; tra singola unità locale e imprese e organizzazioni esterne; tra ogni unità locale e imprese

appartenenti a paesi diversi; tra imprese appartenenti ai diversi network nazionali. Sovrapposizione e permeabilità

di due diversi tipi di network: interno e esterno. I criteri attraverso i quali l’headquarter assegna a ogni consociata

il ruolo di esecutore, contributore, buco nero o leader strategico cambiano rispetto a quelli considerati

nell’impresa transnazionale, anche sulla base del network locale in cui ognuna di esse risulta inserirsi. Il modo

attraverso cui si concretizza il bilanciamento tra il potere che la singola consociata assume attraverso la rete

esterna e quello gerarchico esercitato dall’headquarter nella rete interna dipende da tre fattori: grado con cui

l’headquarter riesce a controllare direttamente le relazioni che la sussidiaria ha stabilito con imprese e

organizzazioni locali; importanza che il potere acquisito dalla sussidiaria attraverso la rete esterna ha sul

funzionamento della rete interna; grado con cui ogni singola consociata risulta indirettamente influenzata nella

gestione delle proprie attività da imprese appartenenti ai network locali di altre consociate. Fattori analizzabili in

termini di “densità relazionale”: interna (rapporto tra legami effettivi e potenziali instaurati tra i membri del

singolo insieme organizzativo) e esterna (analogo, ma che prende in considerazione i rapporti tra insieme

organizzativi diversi). La densità relazionale condiziona la struttura delle imprese internazionali attraverso

l’influenza che esercita sul grado di dispersione e specializzazione (grado in cui le risorse sono concentrate in

un’unica attività invece che disperse tra le varie filiali) con il quale le risorse e capacità risultano distribuite tra i

diversi nodi della rete. L’influenza esercitata dal network esterno sulla configurazione delle risorse è consistente

quando la densità esterna è alta, mentre è sostanzialmente ininfluente quando quest’ultima è bassa. La densità

esterna e interna dei vari insieme organizzativi nazionali di una multinazionale ricalcano la distribuzione di

potere esistente tra la casa madre e le unità nazionali, e il suo potere sarà ridotto quando densità interna e esterna

saranno entrambe elevate.

Ogni attività di impresa può essere eseguita direttamente con proprio personale o in outsourcing, ricorrendo a

organizzazioni esterne. Spesso si tende a esternalizzare le attività che non costituiscono il core business per poi

concentrarsi nello svolgimento delle attività chiave a fondamenta del proprio vantaggio competitivo. Per gestire le

proprie attività di comunicazione si può ricorrere a una struttura di comunicazione di proprietà dislocata nella

casa madre o in una consociata, oppure a una o più agenzie di comunicazione esterna operanti nello stesso paese

della casa madre o di una delle consociate, perché difficilmente un’impresa dispone al suo interno di tutte le

capacità e competenze necessarie al governo degli strumenti di comunicazione aziendale.

Le possibilità sono di ricorrere a: agenzia del mercato d’origine (domestic agency), agenzie di comunicazione

locali (local agency), agenzie con filiali internazionali (international affiliates in local market), agenzie

internazionali strutturate a rete (international advertising network). La scelta di agenzie locali pare la soluzione

più adatta qualora l’obiettivo dell’impresa sia realizzare campagne fortemente localizzate, con la casa madre che

affida alle singole consociate il compito di regolare i rapporti con l’agenzia locale di riferimento. Appoggiandosi a

un’agenzia internazionale, l’impresa ha la possibilità di affidarsi all’operato di una pluralità di agenzie che in realtà

sono appendici sotto il controllo dell’headquarter dell’agenzia, riducendo i problemi di coordinamento rispetto al

ricordo ad agenzie locali indipendenti.

È utile analizzare i criteri in base a cui selezionare un’agenzia, nonché le modalità di gestione del rapporto tra

agenzia e impresa, per evitare una fine prematura del rapporto. La selezione deve essere effettuata attraverso

quattro categorie: capacità di servizio dell’agenzia; caratteristiche dimensionali e organizzative; caratteristiche

strategiche dell’impresa cliente; grado di compatibilità e integrazione che caratterizza la potenziale relazione

agenzia-impresa.

Capacità di servizio dell’agenzia: copertura di mercato quali-quantitativa che è in grado di assicurare all’impresa

cliente; livello di capacità e competenze dimostrate nel coordinamento di ricerche condotte nei diversi paesi e

grado di professionalità nella creazione e realizzazione di attività di comunicazione di imprese estere; grado di

completezza del servizio ottenibile; disponibilità di una centrale media attraverso cui selezionare i media da

utilizzare (si ottiene così anche il servizio di pianificazione media); capacità di proporre all’impresa cliente

soluzioni, idee creative che si differenziano dalle soluzione tradizionalmente offerte dalle altre agenzie;

disponibilità di condurre test attraverso cui verificare i risultati effettivamente raggiunti dall’impresa cliente in

seguito alla campagna di comunicazione realizzata.

Caratteristiche dimensionali e organizzative dell’impresa cliente: disponibilità dell’impresa al suo interno di una

struttura che si occupa di una parte più o meno consistente delle attività di comunicazione; modalità di

organizzazione dell’impresa cliente (grado di centralizzazione o decentramento dei processi decisionali); grado di

coinvolgimento del management dell’impresa nella realizzazione e gestione delle attività di comunicazione.

Caratteristiche strategiche dell’impresa cliente: intento strategico dell’impresa di affermare un’immagine di marca

di tipo globale o locale; natura della strategia di marca che l’impresa ha deciso di realizzare (marca prodotto,

marca gamma o marca ombrello); grado di libertà di scelta di un’agenzia sensibilmente ridotto qualora l’impresa

abbia dato vita a rapporti di collaborazione con altre imprese.

Compatibilità e integrazione tra agenzia e impresa cliente: somiglianza tra i sistemi di valori delle rispettive

culture aziendali; grado di centralizzazione/decentralizzazione espresso dalle rispettive strutture organizzative e tra

i profili motivazionali dei rispettivi dipendenti; possibilità di disporre di meccanismi che facilitino il

coordinamento delle parti (figure professionali di confine); grado di commitment e di fiducia espresso

rispettivamente dall’agenzia e dall’impresa.

La relazione fra agenzia e impresa è caratterizzata da una compenetrazione reciproca delle parti coinvolte e da

elevati gradi di apertura delle rispettive strutture, sulla base di una logica di partnership. L’agenzia dovrebbe

quindi partecipare attivamente alla definizione della mission, della strategia e degli obiettivi dell’impresa cliente;

solo in questo modo sarà in grado sia di cogliere in modo rapido e corretto i problemi e la cultura dell’impresa

cliente che di trasformare gli obiettivi strategici in opportune iniziative di comunicazione. L’agenzia deve quindi

mostrarsi capace di capire e interpretare i mutamenti che possono avvenire nel tempo all’interno dell’ambiente in

cui operano, gestendo la relazione in modo dinamico e individuando i requisiti che possono portare alla

soddisfazione delle parti nei diversi stadi di vita della relazione. Sono importanti quindi sia una attenta verifica ex

ante delle condizioni di fattibilità della relazione, sia il considerare la dinamica evolutiva della relazione lungo le

diverse fasi del ciclo di vita: pre-relationship (precede la formalizzazione contrattuale della relazione e entrambe le

parti cercano di dimostrare i profili di competenze possedute e di conoscere le caratteristiche delle rispettive

strutture organizzative); sviluppo (si realizza il progetto di comunicazione, con un significativo coinvolgimento

delle parti); mantenimento (fase più profittevole dato che un’attività di comunicazione di successo viene

utilizzata per periodi più o meno lunghi); declino (dovuta a motivi fisiologici o patologici).

Per valutare il livello di produttività della relazione devono essere considerate quattro categorie di fattori: tipo e

qualità di lavoro realizzato dall’agenzia (work product); procedure di lavoro (work pattern); fattori di natura

organizzativa; capacità relazionale delle parti coinvolte nel rapporto (relationship factors). Questi criteri per

valutare il rapporto tendono a cambiare con il cambiare delle fasi del rapporto.


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di Laurea Magistrale in Lingue per la Didattica, l'Editoria, l'Impresa
SSD:
Università: Carlo Bo - Uniurb
A.A.: 2015-2016

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher scod di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Comunicazione internazionale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Carlo Bo - Uniurb o del prof Gabbianelli Linda.

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