Riassunto esame Comunicazione Aziendale, prof. Cavallone, libro consigliato Marketing: il Management orientato al mercato, Mattiacci e Pastore

L AUMENTO DEI RICAVI

Innanzitutto, va considerato che consolidare la

relazione con i clienti, soprattutto quando

quest’ultima si basa su una reciproca soddisfazione, implica una maggiore disponibilità da parte della

clientela a indirizzare il proprio portafoglio verso offerte a più alto prezzo o valore (il cosiddetto up-

selling) oppure ad acquistare soluzioni a più alto margine per l’impresa (trading up).

Inoltre, l’impresa può ulteriormente accrescere i ricavi avendo la possibilità di sviluppare con maggior

efficacia azioni di cross-selling, ovvero proporre al cliente fedele un mix di prodotti/servizi aziendali

aggiuntivi a quelli già acquistati e in tal modo far crescere il valore e i margini complessivi della

relazione. I maggiori ricavi, o margini, possono derivare anche da una minore presenza di politiche

promozionali o sconti, che possono x esempio essere rivolte solo all’acquisizione di nuovi clienti.

• .

LA RIDUZIONE DEI COSTI

È stato dimostrato che i costi per mantenere un cliente sono significativamente minori rispetto a quelli

necessari per acquisirne uno nuovo. Inoltre, risulta che anche i costi di promozione sono in genere

più bassi, in quanto le imprese, essendo già note al cliente, possono orientare le proprie attività di

comunicazione verso obiettivi “comportamentali” (e quindi di stimolo all’acquisto) e ridurre di molto

quelle rivolte invece a obiettivi meramente “informativi”.

• ’ .

L INCREMENTO DELLE RISORSE IMMATERIALI

Quando un cliente vive una relazione pienamente soddisfacente con l’impresa fornitrice, è

abbastanza probabile che comunichi la propria situazione ad altri clienti, e in tal modo li incoraggi

verso i prodotti aziendali. Questo flusso di comunicazione, basato essenzialmente sul passaparola,

se assume una consistenza significativa, può contribuire notevolmente al miglioramento

dell’immagine aziendale e della reputazione nei mercati in cui opera l’impresa.

Un altro vantaggio di natura immateriale per l’impresa, riguarda la possibilità di sviluppare più

facilmente soluzioni innovative. Soprattutto quando l’impresa adotta processi d’interconnessione e

di coinvolgimento dei clienti nei processi di sviluppo e miglioramento dei prodotti, il cliente può

proporre o spingere verso soluzioni migliorative che in tal modo incrementano la propensione

all’innovazione e quindi la competitività stessa dell’impresa.

21.1.2 Le trappole della fedeltà dei clienti

Una delle convinzioni più accreditate, sulla cui base si intensificano gli investimenti, è quella per cui i clienti

fedeli risultano più redditizi nel lungo periodo. In realtà, non è da escludere, considerate alcune specifiche

caratteristiche del mercato e delle singole imprese, che la fedeltà presenti delle “trappole” e dei “falsi miti”. In

talune situazioni, infatti, non si può escludere a priori che il costo di gestione di un cliente fedele, anziché

ridursi nel tempo, subisca una variazione, anche significativa, in aumento. Essi infatti, nella consapevolezza

del loro alto potere contrattuale (in quanto clienti fedeli), potrebbero legittimamente cercare di tradurlo in

vantaggio diretto in termini di minor costo complessivo di acquisto.

Inoltre, soprattutto se un cliente ha la possibilità di mettersi in contatto con l’impresa attraverso diversi canali

(il cosiddetto approccio multichannel), potrebbe accadere che preferisca spostarsi, sempre a parità di

prezzo, da un canale i cui costi aziendali risultano meno costosi a uno che richieda maggiori oneri

aziendali (anche se probabilmente più performante per il cliente), rischiando in tal modo di rendere la sua

relazione meno profittevole nel lungo periodo (p.e. quando un cliente preferisce l’assistenza di personale

specializzato in un punto vendita rispetto all’assistenza online

offerta da un sito web).

Inoltre, non è da escludere che il passaparola generato dai

clienti fedeli risulti più basso rispetto a quello generato dai

clienti che hanno un comportamento d’acquisto poco fedele,

ovvero da quelli che, pur continuando la relazione con

l’impresa, si rivolgono contestualmente anche ad altre imprese

concorrenti (in quel tipico processo noto come “fedeltà

poligama”).

La raccolta delle informazioni e l’analisi del portafoglio clienti

Favorite da uno sviluppo e da un costo calante delle tecnologie, un numero crescente di imprese è passato

da una raccolta e gestione sporadica e casuale delle informazioni a una orientata alla rilevazione e

archiviazione sistematica dei dati in tutte le fasi del ciclo di acquisto, utilizzando appositi strumenti gestionali

denominati customer database o customer information file.

Senza dubbio, una delle principali fonti dei dati è rappresentata dalla funzione Amministrativa-contabile

dell’impresa, considerato che è sempre necessario conoscere i comportamenti e la situazione economico-

finanziaria dei clienti. Tali dati possono essere ulteriormente integrati con quelli raccolti da altre aree aziendali

e in particolare con quelli provenienti da tutti i servizi di vendita e assistenza al cliente (customer service, call

center ecc.). Non si trascuri, infine, la possibilità di raccogliere i dati direttamente dal cliente, spingendolo a

compilare moduli di registrazione offline e online.

L’eterogeneità dei dati, se da un lato rappresenta un vantaggio per l’impresa, dall’altro potrebbe rendere più

complessa l’aggregazione, soprattutto quando i dati presentino caratteristiche tra loro differenti. Proprio per

risolvere tale problema, è piuttosto frequente che le imprese attuino processi avanzati di data warehousing

(DW) ovvero d’integrazione, omogeneizzazione e storicizzazione dei dati elementari, interni ed esterni,

inerenti i singoli clienti. In particolare il Data Warehouse deve essere:

• focalizzato nel senso di includere dati relativi a un unico soggetto, anche se raggruppati in aree o temi

ritenuti di interesse (consumi, vendite, costi ecc.).

• integrato, ovvero deve garantire che i dati si presentino come omogenei in termini di codifica e

formato, anche se ovviamente differenziati in termini di contenuti e aree aziendali;

• variante nel tempo, cioè idoneo a includere non solo i dati correnti ma anche quelli futuri;

• non volatile, cioè in grado di archiviare i dati stabilmente e soprattutto in maniera non alterabile da

persone non autorizzate.

Al fi ne di rendere quanto più efficiente ed efficace possibile il customer database, è opportuno che l’impresa

trovi il giusto equilibrio tra l’ampiezza e la profondità dei dati: la prima in particolare interessa il numero di

fenomeni da monitorare e informazioni da produrre, mentre la seconda riguarda il livello di dettaglio dei

singoli dati da raccogliere.

21.2.1 Il customer profiling e l’analisi del portafoglio clienti

La conoscenza e l’analisi del comportamento dei singoli clienti rappresenta un’attività fondamentale,

nell’ambito del marketing relazionale, ai fi ni di un’efficace gestione dei processi di acquisizione,

fidelizzazione ed eventuale recupero dei clienti. Tramite l’analisi della clientela si vuole poter disporre di

informazioni sul comportamento attuale e atteso dei singoli clienti, ovvero poter conoscere i prodotti/servizi

utilizzati, e stimare le probabilità che il cliente resti fedele nel tempo.

I sistemi di analisi, denominati anche di customer profiling, permettono una conoscenza approfondita dei

singoli clienti e rappresentano la base sulla quale formulare e implementare le strategie di fidelizzazione.

Grazie alle attività di “profilazione” si potranno anche identificare le azioni operative di marketing più efficaci

tra quelle finalizzate all’acquisizione di nuovi clienti e quelle tese alla conservazione di quelli acquisiti.

L’esame dei clienti acquisiti ha come obiettivo ultimo la stima del reale valore sviluppato dal cliente nel suo

ciclo di relazione (il cosiddetto Customer Life Time Value, CLTV) così da quantificare più efficacemente

l’entità degli investimenti anche in base ai ritorni auspicati.

L’analisi dei clienti nel loro complesso, denominata analisi del portafoglio clienti, può avvenire attraverso

diverse modalità che partono dall’utilizzo di sistemi di analisi piuttosto semplificati, basati sull’uso di un’unica

variabile. Tali sistemi, noti anche come analisi ABC, prevedono come output finale l’identificazione di una

sorta di piramide della clientela, al cui vertice ricadono in genere i clienti più redditizi.

Qualora si volesse approfondire ulteriormente l’analisi, si potrebbero utilizzare due variabili e attraverso

queste costruire le cosiddette “matrici portafoglio clienti”. È possibile anche prevedere l’applicazione di analisi

a tre o più variabili (le cosiddette “analisi multivariate”).

I metodi per analizzare il portafoglio clienti

Nell’ambito delle tecniche che prevedono l’uso di una sola variabile per valutare l’importanza dei clienti

presenti nel portafoglio (analisi ABC), la più utilizzata si basa sul calcolo del fatturato generato in un

determinato periodo di tempo. In quest’ottica, i clienti vengono classificati in ordine decrescente in base al

fatturato da loro generato; solitamente si rileva, confermando il famoso principio di Pareto, che il 20% della

clientela genera circa l’80% del fatturato totale.

Dall’analisi può risultare che all’interno della categoria dei clienti “top” esistono dei clienti “diamante”, che pur

rappresentando una minima parte del portafoglio (circa il 5%) sono in grado di garantire il 20-25% del

fatturato complessivo.

Ciò che invece può risultare complesso nella sua applicazione riguarda la definizione del numero di classi in

cui suddividere il portafoglio e conseguentemente stabilire le soglie di fatturato che distinguono una classe

dall’altra.

L’analisi ABC può essere utilmente integrata affiancando al fatturato anche altre informazioni, tra cui

innanzitutto quelle relative ai costi e ai margini di contribuzione, e in tal modo consentire la costruzione delle

cosiddette “matrici portafoglio clienti”, basate appunto sull’uso di due variabili. La rappresentazione a

matrice presenta il primario vantaggio, rispetto al metodo ABC, di affinare l’analisi e anche di facilitare

l’identificazione dei clienti attribuendo ai diversi quadranti colori e nomi facilmente distinguibili. La criticità, in

questo caso, risiede nella selezione delle variabili da utilizzare in ascisse e ordinate, tra le innumerevoli basi

informative a