Che materia stai cercando?

Anteprima

ESTRATTO DOCUMENTO

segmentando   la   domanda   per   individuare   gruppi   di   consumatori   con   caratteristiche   simili;  

bisogna  definire  le  aree  di  affari;  bisogna  considerare  domanda  e  offerta,  le  caratteristiche  di  

concorrenti  e  fornitori  e  la  tipologia  dei  canali  distributivi;  si  passa  poi  ad  un  analisi  dinamica  del  

posizionamentoi  competitivo  delle  imprese  e  infine  è  utile  fornire  un  quadro  del  trend  evolutivo  

del  settore.  

2.  fase  di  pianificazione  strategica,  dove  l'azienda  determina  il  suo  modo  di  operare  attraverso  

strategie  visibili  e  invisibili  volte  all'ottenimento  o  al  consolidamento  di  vantaggi  competitivi.  Le  

strategie   appartenenti   al   profilo   visibile,   detto   anche   orientamento   strategico,   si   dividono   a  

loro   volta   in   strategie   sociali   (definite   a   livello   aziendale)   e   competitive   (definite   a   livello   di  

singole  aree  d'affari).  

Prima  di  avviare  concrete  azioni  di  implementazione  del  piano  bisogna  verificare  la  sostenibilità  

e  il  rischio  degli  investimenti  ed  effettuare  la  qualità  dei  risultati  attesi,  per  verificare  quindi  il  

modello   di   business;   quindi   l'impresa   reagisce   agli   stimoli   dell'ambiente   esterno   con  

l'implementazione   della   strategia,   facendo   leva   sui   piani   di   forza,   cercando   di   ridurre   i   punti  

deboli  della  sua  attività,  e  interpretando  a  proprio  vantaggio  le  opportunità  offerte  dal  mercato  

o  semplicemente  cercando  di  minimizzare  o  neutralizzare  i  possibili  effetti  di  fattori  negativi.    

In   conclusione   il   business   plan   ha   il   vantaggio   di   fornire   all'imprenditore   tutti   gli   elementi  

necessari   da   seguire   per   il   raggiungimento   del   successo   sociale   e   reddituale   dell'azienda;  

questo   quindi   diventa   documento   di   guida   imprenditoriale   in   grado   di   supportare   questa  

analisi,   fornendo   gli   strumenti   di   pianificazione   strategica   del   suo   sviluppo   sociale   e  

competitivo.  

  CAPITOLO  3  

IL  PIANO  OPERATIVO  

 

la  localizzazione  

vengono  descritti  i  locali  dove  l'azienda  commercializzerà  i  propri  prodotti.  

I  LOCALI  COMMERCIALI  devono  essere  situate  in  aree  che  minimizzano  i  costi  distributivi.  Nel  

caso  di  beni  di  consumo  bisogna  considerare  l'accesso  ai  beni  da  parte  dei  consumatori,  a  tal  

proposito,   un   locale   di   vendita   verrà   aperto   nel   luogo   con   un   grande   afflusso   di   cliente.   Nel  

caso   di   beni   industriali,   il   mercato   non   dev'essere   necessariamente   vicino   alla   clientela,   ma   le  

infrastrutture  devono  agevolare  al  massimo  la  distribuzione  dei  prodotti.    

I   LOCALI   DI   PRODUZIONE   devono   collocarsi   in   aree   che   rispettino   i   requisiti   di   un   efficiente  

approvviggionamento  e  di  accessibilità  della  manodopera  adeguata  alla  lavorazione  effettuata.  

  La  produzione  

in  questo  campo  viene  descritta  l'attività  produttiva  tramite:  

MACCHINARI:   elenco   delle   attività   materiali   o   immateriali   acquisite   e   impiegate   nel   progetto.  

Per   ogni   singolo   bene   è   consigliabile   inserire   una   nota   per   evidenziare   lo   stato   fisico,   il  

controvalore,  il  mezzo  di  pagamento  di  ogni  singolo  bene.  

PROCESSI:  è  utile  per  determinare  il  grafico  di  lay-­‐out  produttivo  (grazie  al  quale  si  rispecchia  la  

professionalità   dell'imprenditore,   ed   emerge   lo   studio   del   rapporto   tra   spazio   produttivo   e  

risorse  umane)  e  la  forza  lavoro.  

CAPACITÀ   DI   PRODUZIONE   MASSIMA   che   l'impresa   può   dare   tramite   l'individuazione   di  

macchinari  e  l'analisi  dei  flussi  di  lavorazione.  Fattori  determinanri  della  capacità  di  produzione  

sono:  la  forza  lavoro,  la  produttività,  il  flusso  di  lavoro,  ecc.  

MAGAZZINO:   qui   viene   pianificata   la   politica   di   scorta   che   ha   un'incidenza   nell'ambito  

dell'attività  di  programmazione.   http://www.unictblog.com 9

CONTROLLO   DI   QUALITÀ,   caratterizzata   da   una   componente   interna   all'azienda,   legata   alla  

qualità   intrinseca   dei   materiali   e   alla   tecnologia   di   fabricazione   e   una   componente   esterna  

all'azienda,  relativa  al  servizio  alla  clientela  

KNOW-­‐HOW   TECNICO   le   fonti   possono   essere   di   tipo   tecnico   ed   intellettuale   ed   è   utile  

descrivere   le   competenze   distintive   che   assicurano   l'erogazione   di   prodotti   o   servizi   migliori  

assicurando  benefici  qualititativi  o  di  convenienza  economica  ai  propri  clienti.  

La  logistica  

ne  fanno  parte:  

LA  MOVIMENTAZIONE  in  entrata  e  in  uscita  delle  merci  

IL  MAGAZZINO  con  la  descrizione  dei  locali  dedicati  allo  stoccaggio  dei  materiali  ,  l'idoneità  dei  

locali  in  relazione  alla  qualità  della  merce,  il  personale  assegnato  ecc.  

LA  DISTRIBUZIONE  :  qui  vengono  descritti  i  canali  che  verranno  utilizzati  dall'impresa  e  le  

motivazioni  che  hanno  portato  a  questa  scelta.  

Il  piano  di  marketing  

bisogna  acquisire  informazioni  di  mercato,  dal  lato  della  domanda  e  dell'offerta;  il  piano  deve  

essere  continuamente  definito  e  adattato  tramite:  

OBIETTIVI:   possono   essere   quantitativi   (il   volume   delle   vendite   o   la   quota   di   mercato  

desiderati)   o   qualitativi   (il   miglioramento   della   percezione   generica   di   prodottoo   creazione  

dell'immagine  di  un  marchio  commerciale)  

STRATEGIE:   sono   legate   agli   obiettivi   ;   la   strategia   è   implementata   allo   stesso   livello   a   cui  

l'obiettivo  è  riferito.  Il  marketing  mix  è  un  insieme  di  varabili  su  cui  l'imprenditore  fa  leva  per  

adattare  il  prodotto  alle  esigenze  e  caratteristiche  del  target  customer.  

LEVE  DI  MARKETING  sono  le  componenti  del  marketing-­‐mix,  quali:    

1. prodotto/servizio:  bisogna  conoscere  l  mercato  del  prodotto  e  definire  le  esigenze  dei  

consumatori.   L'imprenditore   deve   organizzare   una   concreta   azione   di   marketing   per  

motivazionare  l'acquisto.  

2. Prezzo:   l'imprenditore   nel   determinare   i   prezzi   deve   tenere   conto  a   livello   di   prodotto  

dell'elasticità/rigidità  della  domanda  (dipende  dal  prezzo,  ed  è  la  domanda  di  consumo  

ad   essere   caratterizzata   da   un'alta   elasticità   o   una   bassa   rigidità),   della   percezione   della  

componente   prezzo   (il   consumatore   percepisce   una   qualità   del   prodotto   più   alta  

quando  il  prezzo  è  più  alto),  mentre  a  livello  di  azienda,  la  struttura  dei  costi  (costi  fissi  

 

quelli   che   l'impresa   sostiene   indipendentemente   dall'attività   di   produzione,   costi  

variabili   sono   i   costi   oncrementali   che   l'impresa   sostiene   ),   il   piano   delle   vendite   e   il  

livello  di  profitto  atteso  

3. promozione   pubblicità:   volta   a   promuovere   il   prodotto   dell'impresa   per   influenzare   la  

clientela  al  consumo  e  per  incrementare  le  vendite.  La  pubblicità  può  essere  diretta  (se  

ha  per  tema  l'azienda)  e  indiretta  (se  coinvolge  l'oggetto  da  promuovere  con  un  evento  

esterno).   I   media   della   comunicazione   hanno   un'utenza   di   diffusione   molto   elevata,  

mentre   la   comunicazione   diretta   focalizza   il   costo   commerciale.   Promozione,   per  

allargare   la   diffusione   del   prodottoattraverso   forme   d'incentivazione   non   ordinarie.  

Merchandising   è   un   azione   di   marketing     che   consente   la   presentazione   del   prodotto  

presso  il  punto  vendita.  

4. canali  di  distribuzione:  i  fattori  che  li  caratterizzano  sono  costo/benefici,  il  manager  deve  

comparare  gli  svantaggi  di  ogni  canale  con  i  vantaggi.  Caratteristiche  del  prodotto,  che  

possono   influenzare   la   scelta   del   canale   distributiva   o   di   vendita.   Caratteristiche   del  

mercato,  e  le    Strategie  di  marketing  mix.  

PIANO  DELLE  VENDITE  bisogna  scegliere  tra:  

1.Tecnica   di   indagine,   caratterizzata   da   esplorazione   storica   (tecniche   matematico-­‐statistiche  

che   prioettano   nel   futuro   scenari   di   vendita   basati   sul   comportamento   del   mercato),   trend  

http://www.unictblog.com 10

settoriale  (è  un  metodo  basato  sulle  proiezioni  di  crescita  riferito  al  settore  di  appartenenza),  

fattori   di   mercato   (lega   l'andamento   delle   vendite   a   uno   o   piùfattori   di   mercato   fortemente  

correlati   al   fatturato),   ritorno   di   marketing   (tecnica   basata   sulla   stima   della   correlazione   tra  

investimenti  pubblicitari  e  andamento  delle  vendite),  indagini  di  mercato  (si  distinguono   fattori  

di  mercato  che  offrono  informazioni  deirette  sul  mercato  dell'impresa  e  dati  di  mercato  che  si  

possono  reperire  con  test  di  mercato,  interviste  ecc),  stime  e  parare  di  esperti  (sono  le  previsioi  

fatte  da  esperti  di  settore  e  dai  mercati  diriferimento).  

2.   livello   di   analisi,   si   sviluppa   in   due   fasi,   una   di   stima   in   cui   si   determinano   i   numeri   delle  

proiezioni  e  una  di  schematizzazione  dei  risultati.    

  Il  budget  di  marketing  

il  budget  può  essere  determinato  attraverso:  

PERCENTUALE   DELLE   VENDITE:   correla   l'ammontare   delle   risorse   monetarie   da   destinare   alle  

politiche  di  marketing  a  una  percentuale  sulle  vendite.  La  percentuale  piò  essere  determinata  in  

seguito   ad   una   decisione   manageriale   o   parametrata   alla   percentuale   media   di   budget   nel  

settore  di  appartenenza  dell'impresa.  

DISPONIBILITÀ  DELLE  RISORSE:  questo  metodo  viene  adottato  quando  il   budget   viene   ridotto  

a  seguito  di  crisi  aziendale.  Quindi  il  budget  viene  subordinato  alla  disponibilità  residuale  delle  

risorse.    

PERSEGUIMENTO   DEGLI   OBIETTIVI:   l'imprenditore,   con   questo   metodo,   destina   le   risorse   in  

base  agli  obiettivi  di  marketing  da  perseguire.  

Il   budget   dovrebbe   essere   definito   a   livello   di   impresa   (quando   gli   obiettivi   del   marketing   sono  

generali   e   i   benefici   dell'azione   commerciale   ricadono   sull'insieme   dei   prodotti,   o   quando   vi  

sono   costi   comuni   non   attribuibili   a   singoli   articoli)   e   a   livello   di   aree   d'affari   (disaggregando  

l'ammontare  delle  spese  comuni  e  ripartendole  tra  le  varie  aree  d'affari  è  possibile  evidenziare  

la  redditività  dell'area  e  il  peso  degli  oneri  commerciali)  

   

CAPITOLO  4  

STRUTTURA  E  MANAGEMENT  

 

l'organizzazione  

le   descrizione   del   management   attuale   della   società   è   il   primo   passo   dell'organizzazione   e   solo  

successivamente   si   passa   alla   visione   dell'organigramma   aziendale   che   consente   di   visualizzare  

la   posizione   del   management   e   di   individuare   i   ruoli   chiave   dell'organizzazione   e   le   posizioni  

organizzative  mancanti.  

IL   MANAGEMENT:   l'imprenditore   deve   indicare   il   personale   coinvolto   in   posizioni  

ñ decisionali,   inserendo   per   ogni   profilo   le   principali   competenze   e   qualità   apportate   in  

dote  alla  società,  includendo  anche  i  collaboratori  esterni  e  i  consulenti.  La  descrizione  

delle   persone   dev'essere   breve   e   concisa,   ma   soddisfacente   e   con   sufficienti  

informazioni   che   consentano   di   inquadrare   preparazione   ed   esperienza,   senza   avere   il  

bisogno   di   consulare   il   curriculum.   Se   dal   profilo   di   un   manager   emergono   delle  

debolezze,  nella  preparazione  o  nell'esperienza,  bisognerà  vedere  come  porvi  rimedio.  

In  caso  di  start-­‐up  dovrà  essere  allegato  un  profilo  dei  fondatori  precisando  il  grado  di  

coinvolgimento   attuale   e   futuro   e   le   motivazioni   che   lo   hanno   portato   al   lancio  

dell'iniziativa.  

L'ORGANIGRAMMA:   consente   una   chiara   gestione   manageriale   e   regolamenta   i   compiti  

ñ delle  persone  all'interno  dell'organizzazione,  che  devono  essere  in  grado  di  identificare  

http://www.unictblog.com 11

la   posizione   gerarchica,   le   responsabilità,   i   compiti   assegnati,   gli   obiettivi,   e   le   persone   a  

cui   rispondono   dal   proprio   operato.   Viene   quindi   redatto   un   regolamento,   che   in   alcune  

società   può   essere   "verbale",   assimilato   ad   ogni   livello   dell'organizzazione   e   condiviso  

da   tutti.   Con   regolamento   si   intende   l'insieme   delle   regole   scritte   e   non   scritte   in   vigore  

nella   vita   di   un'impresa.   Stilare   un'organigramma   può   far   comprendere   ad   un  

interlocutore   esterno   la   struttura   dell'impresa,   ma   può   anche   evidenziare   eventuali  

incoerenze  organizzative.    

ES:   Anche   se   sembra   superfluo   tracciare   l'organigramma   in   una   ditta   individuale   costituita   da  

tre  persone,  questo  invece  risulterebbe  efficace  per  l'organizzazione  di  una  certa  dimensione,  

dove  spesso  la  suddivisione  del  lavoro  e  delle  responsabilità  risulta  complessa.    

La  suddivisione  dei  ruoli  anche  per  piccole  imprese  risulta  efficace  per  la  chiarezza  (per  evitare  

equivoci   nel   presente   e   nel   futuro)   e   per   la   comprensione   del   sistema-­‐azienda   (serve  

all'imprenditore  a  mantenere  la  visione  dell'azienda  come  un  sistema  di  funzioni  interrelate).  

La   struttura   dell'impresa   può   essere   espressa   in   organigamma   attraverso   la   classificazione   per:  

prodotto/servizio-­‐   funzione   (produzione,   vendita,   marketing)-­‐   processo-­‐   clienti-­‐   area  

geografica-­‐  area  di  affari.  

Alla   fine,   una   volta   tracciato   l'organigramma,   sarà   possibile   individuare   il   numero   e   il   profilo  

delle  persone  che  dovrebbero  essere  impiegate  nell'impresa.  

LA  MOTIVAZIONE:  l'imprenditore  deve  tener  conto  anche  della  gestione  del  personale,  

ñ motivandolo  sia  dal  punto  di  vista  sociale  che  economico.  Bosognerebbe  comprendere  

le   aspirazioni   personali   per   massimizzare   la   connessione   tra   obiettivi   individuali   e  

aziendali.   Dal   punto   di   vista   sociale   l'orientamento   imprenditoriale   di   fondo   deve  

tendere  alla  partecipazione  di  tutto  il  personale  dell'organizzazione,  mentre  dal  punto  di  

vista  economico,  l'imprenditore  deve  studiare  un  piano  di  incentivazione  che  soddisfi  le  

aspettative  del  personale.    

Gli  incentivi  interni  all'impresa  dovrebbero  essere  al  contempo:    

-­‐flessibili  

che  tengano  conto  delle  risorse  umane  e  delle  attese  dei  lavoratori,  

-­‐chiari  

riconosciuti  e  visibili  a  tutti  i  livelli  dell'organizzazione  

-­‐condivisi  devono  trovare  consenso  tra  il  management  e  i  lavoratori  

-­‐realistici  devono  essere  perseguibili  

-­‐esaustivi  

devono  considerare  la  natura  delle  motivazioni  

la  struttura  

è   importante   una   definizione   dell'assetto   legale,   dei   collaboratori   esterni   che   assistono  

all'impresa  e  delle  licenze  necessarie  allo  svolgimento  dell'attività.  

   forma  giuridica  

la  forma  giuridica  è  un  parametro  delicato  per  due  motivi  principalmente  

◦ I   RAPPORTI   TRA   SOCI:   questi   vengono   messi   per   iscritto   e   sigillati   in   un   regolamento  

che   rimane   inalterato   nel   tempo.   Il   regolamento   deve   essere   preciso   e   chiaro   nella  

pianificazione   delle   posizioni   ricoperte   dai   soci;   maggiori   sono   i   vincoli,   minori   sono   i  

rischi   di   conflitti   sociali.   Non   appena   la   vita   aziendale   passa   dalla   fase   di   start   up   alla  

gestione  ordinaria  dell'attività,  tali  argomenti  sono  all'origine  di  dissapori.      

◦ GLI   ASPETTI   FISCALI:   insieme   agli   adempimenti   amministrativi   e   la   tutela   legale   variano  

da   una   forma   sociale   all'altra.   Nella   fase   di   avvio   di   una   nuova   attività   bisogna  

esaminare   tutti   gli   aspetti   positivi   e   negativi   delle   varie   opzioni   di   forma   legale    

rivolgendosi   al   commercialista   o   all'avvocato;   i   costi   di   tali   consulenze   sono   un  

investimento,  basta  un  errore  nell'adozione  della  forma  giuridica  che  può  comportare  

costi  molto  alti  in  un  secondo  tempo,  se  non  addirittura  compromettere  del  tutto  la  vita  

http://www.unictblog.com 12

stessa  dell'azienda.    

Servizi  esterni  

i  servizi  a  cui  si  fa  riferimento  sono  quelli  assicurativi,  legali  e  fiscali,  ma  anche  altri  servizi,  come  

le  imprese  esterne  di  pulizia  possono  ricoprire  un  ruolo  importante.  

◦ GESTIONE  ATTIVITÀ  ON  LINE:  bisogna  riportare  indirizzi  e  riferimenti  delle  persone  

con  cui  si  tengono  i  contatti.  

◦ ASSISTENZA   LEGALE   E   FISCALE:   importanti   nella   scelta   della   forma   societaria   e   di  

quella   legale.   Un   costante   monitoraggio   e   aiuto   negli   adempimenti   fiscali   da   parte  

del   commercialista   spesso   evitano   dispendio   di   energie   e   l'assunzione   di   rischi   legati  

ad  errori  o  omissioni  negli  adempimenti  stessi,  allo  stesso  modo  la  consulenza  legale  

guida  sulle  decisioni.  

◦ L'ASSICURAZIONE:   copre   eventuali   danni;   bisogna   esporre   il   costo   delle  

assicurazioni   in   relazione   alle   attività   svolte     e   di   quelle   facoltative   che   il  

menagement  può  aver  deciso  di  sottoscrivere.  

   

le  licenze  

in   un'attività   regolamentata   da   licenze   e   autorizzazioni,   il   primo   passo   dell'imprenditore   per  

valutare   la   fattibilità   e   attrattività   di   un   investimento,   è   lo   studio   delle   regolamentazioni  

legislative.  

Vi  sono  tre  possibili  situazioni:  

1.  ESISTENZA  DI  AUTORIZZAZIONI:  bisogna  elencare  le  licenze  che  regolano  l'attività  prescelta  

2.  CONTENUTO:  si  richiedono  i  requisiti  che  devono  essere  soddisfatti  dall'impresa  e  dalla  sua  

attività  

3.  ITER  DI  RILASCIO:  si  indagano  i  requisiti,  i  tempi  medi  per  l'ottenimento  delle  autorizzazioni  e  

l'esistenza  di  altri  vincoli  indipendenti  dall'impresa  

i   punti   2   e   3   determinano   il   grado   di   accessibilità   delle   licenze.   Il   costo   e   il   valore   di   una  

licenza/autorizzazione  è  composto  dalla  somma  di  sue  componenti:  

a.   componente  intrinseca:   è  data  dal  valore  di  mercato  determinato  dall'incontro  tra  domanda  e  

offerta.   A   livello   di   bilancio   è   questo   l'unico   valore   che   viene   iscritto   e   riconosciuto   dalla  

legislazione  fiscale.  

b.   componente   esogena:   è   data   dal   grado   di   difficoltà   per   il   rilascio   della   connessione.   ES   il  

tempo  speso  per  l'espletamento  delle  pratiche,  la  ricerca  delle  informazioni,  le  spese  dirette.  

  CAPITOLO  5  

LE  RISORSE  DI  FINANZIAMENTO  

 

il  mix  delle  fonti  finanziarie  

le  decisioni  riguardo  le  fonti  finanziarie  di  un  progetto  imprenditoriale  nascono  solo  a  seguito  di  

un   attento   esame   dell'intera   iniziativa,   sia   dal   punto   di   vista   strategico   che   operativo.   Il  

processo  si  compone  delle  seguenti  fasi:  

-­‐   il   piano   aiuta   l'imprenditore   a   una   piena   comprensione   del   business;   la   visione   imprenditoriale  

e  le  strategie  sono  chiare  e  il  piano  operativo  è  coerente  con  gli  obiettivi  imposti.  

-­‐   le   proiezioni   economico-­‐finanziarie   consentono   di   valutare   la   redditività   attesa   dell'iniziativa   e  

la  capacità  del  progetto  di  ricompensare  i  capitali  di  finanziamento  richiesti.  

-­‐   l'analisi  della  situazione  finanziaria  indirizza  all'imprenditore  verso  la  scelta  del  canale  e  della  

tipologia   di   finanziamento   più   appropriati   in   relazione   alla   destinazione   che   assegnerà   alle  

risorse  affluite.  

  http://www.unictblog.com 13

La   scelta   delle   fonti   di   finanziamento   è   perseguibile   quindi   solo   dopo   un'attenta   analisi   del  

business  e  delle  esigenze  finanziarie  dell'impresa  o  del  progetto  d'investimento.  

   

Il  capitale  investito  

Il   capitale   investito   è   l'ammontare   delle   risorse   necessarie   per   l'avvio   e   la   gestione   corrente  

dell'impresa.   A   livello   di   bilancio,   il   capitale   investito,   è   espresso   dal   totale   delle   attività   (o  

passività).   Poichè   una   differente   composizione   dell'attivo   e   del   passivo   detrminano   una  

differente  scelta  di  ottimizzazione  le  aree  di  bilancio  sono:  

◦ ALL'ATTIVO  e  si  dividono  in    

-­‐   attività   correnti:   come   la   liquidità   di   cassa   e   depositi   attivi   di   conto   corrente   bancario   o   crediti  

commerciali  di  breve  periodo,  o  magazzino    

-­‐   attivita  fisse:  come  immobilizzazioni  (macchinari,  impianti,  veicoli),  attivitàimmatriali  (marchi,  

brevetti,  licenze)  

◦ AL  PASSIVO  e  si  dividono  in    

-­‐  passività  correnti:  cioè  debiti  commerciali  (verso  fornitori),  finanziamenti  di  breve  periodo  

-­‐  passività  consolidate:  cioè  finanziamenti  di  lungo  periodo  

-­‐  capitale  netto:  cioè  capitale  sociale,  riserve  obbligatorie  e  utile  dell'esercizio.  

 

Questa   è   una   suddivisione   fatta   per   macroaree   ed   è   data   dalla   relazione   tra   i   diversi   tipi   di  

impieghi   (attività)   e   i   diversi   tipi   di   finanziamenti   (passività).   Quindi   la   natura   del   fabbisogno  

finanziario   di   un   impresa   varia   in   funzione   di:   ammontare   e   composizione   dell'attivo,   del  

capitale  netto,  e  del  capitale  di  debito  tipologia  di  attività  svolta,  e  situazione  del  mercato.  

Secondo   quanto   detto   le   attività   correnti   dovrebbero   essere   finanziate   con   le   passività   a   breve  

termine  e  le  attività  fisse  con  le  passività  consolidate  e  il  capitale  netto.    

Il   fabbisogno   di   un   impresa   si   divide   in   fabbisogno   strutturale   e   fabbisogno   corrente,  

quest'ultimo  è  dato  dall'ammontare  delle  attività  correnti,  definite  anche   capitale  circolante   che  

si  divide  in    

-­‐LIQUIDITÀ:   ciò   che   è   monetariamente   disponibile   per   far   fronte   agli   impieghi   correnti   di   spesa  

nell'immediato  o  nel  breve  periodo.  

-­‐DISPONIBILITÀ:  cioè  l'investimento  per  costituire  il  magazzino  (=  valore  dei  prodotti  finiti,  delle  

materie  prime  e  dei  semilavorati).  

Il   fabbisogno   strutturale   è   determinato   invece   da   macchinari,   veicoli,   impianti,   attrezzature,  

cioè   dagli   investimenti   che   costituiscono   il   sistema   azienda   e   la   sua   struttura.   Una   volta  

acquistati  tali  beni  l'azienda  è  pronta  per  partire.  

 

Per  quanto  riguarda  il  capitale  investito,  la  dottrina  economica  indica  un  bilancio  migliore  se  le  

attività   correnti   sono   maggiori   delle   attività   immobilizzate,   e   se   il   capitale   netto   è   maggiore  

della  passività  consolidate  e  a  loro  volta  queste  sono  magiori  delle  passività  correnti.  

Il  capitale  circolante  netto  è  quindi  dato  dalla  differenza  tra  attività  correnti  e  passività  correnti.  

Si  dice  che  l'impresa  è  in   rischio  di  insolvenza  quando  le  passività  a  breve  termine  sono  maggiori  

delle   corrispondenti   attività   e   quindi   quando   un   solo   valore   negativo   del   capitale   circolante  

netto   evidenzia   uno   squilibrio   finanziario.   Un   Capitale   circolante   negativo   si   può   fronteggiare   o  

con   un   aumento   dell'attivo   corrente   o   con   una   diminuzione   del   passivo   a   breve   termine,   ad  

esempio   tramutando   parte   del   capitale   di   debito   a   breve   periodo   in   finanziamento   a   lungo  

periodo.  

Il   vantaggio   del   debito   corrente   è   che   può   essere   estinto   una   volta   che   la   situazione   finanziaria  

ritorna  alla  normalità  a  fronte  di  liquidità  temporanea.  Al  debito  di  lungo  periodo  è  preferibile  il  

capitale  netto:  maggiore  è  il  peso  del  capitale  di  investimento  su  quello  di  debito  complessivo,  

maggiore   è   la   solidità   finanziaria   dell'impresa;   questo   significa   che   l'imprenditore,   dovrebbe  

http://www.unictblog.com 14

cercare   sempre   di   capitalizzare   il   più   possibile   l'azienda,   e   agire   successivamente   sulla  

composizione  dell'indebitamento  per  cercare  equilibrio  con  la  situazione  dell'attivo.  

L'azione   del   managemente   sulla   composizione   del   bilancio   è   però   limitata   da   due   fattori  

esogeni:  la  natura  dell'attività  esercitata  e  la  situazione  del  mercato;  infatti  se  l'impresa  opera  

in  un  settore  caratterizzato  da  investimenti  in  attività  fisse  molto  sensibili  (capital  intensive),  è  

evidentemente   impossibile   evitare   una   struttura   dell'attivo   sbilanciata   verso   le   attività  

immobilizzate.   Le  fonti  

sono   svariate   le   fonti   a   cui   può   accedere   un'impresa   per   finanziare   la   propria   attività;   una   volta  

determinati  la  natura  e  l'ammontare  del  fabbisogno  di  capitale,  il  manager  inizia  a  pianificare  la  

struttura  del  finanziamento.  Le  fonti  possono  essere:  

◦ INTERNE  

capitale  sociale,  utili  e  prestito  soci:  il  versamento  di  quote  di  capitale  da  parte  dei  soci  a  fronte  

della  costutuzione  o  aumento  di  capitale  sociale  è  la  forma  più  classica  di  finanziamento  interno  

all'azienda,   volta   all'incremento   della   liquidità.   Anche   l'apporto   di   un   bene   può   contribuire   al  

miglioramento  della  liquidità  dell'azienda,  nel  caso  in  cui  il  bene  fosse  necessario  all'attività  e  

oggetto  di  prossimo  acquisto.  L'accantonamento  di  utili  in  una  riserva  costituisce  un  fondo  di  

capitale   da   cui   si   può   attingere   nei   momenti   di   difficoltà   economica.   Se   si   ha   un   aumento   di  

capitale  dovuto  all'ingresso  di  nuovi  soci,  si  ha  una  diluizione  del  capitale  sociale  facendo  una  

rinuncia   della   proprietà   esistente   al   valore   di   una   parte   del   patrimonio   aziendale;   con   l'arrivo   di  

nuovi  soci  si  condivide  un  rischio  di  capitale,  ma  anche  una  possibile  crescita  esponenziale  del  

valore  di  business,  infatti  molti  imprenditori  preferiscono  ricorrere  al  

capitale  di  debito.  

Anche   il   prestito   soci   è   capitale   apportato   dai   soci,   sole   che:   si   effettua   anche   senza   una  

delibera   assembleare,   può   essere   sottoscritto   solo   da   una   parte   dei   soci,   è   a   tutti   gli   effetti  

capitale  di  debito  enon  di  rischio,  può  essere  a  tempo  indeterminato,  può  essere  infruttiferoo  

fruttifero.  

L'ingresso   dei   soci   nell'investimento:   se   entrano   dei   nuovi   soci   è   possibile   che   l'aumento   di  

capitale  sociale  sia  sottoscritto  da  società  di  investimento  e  il  loro  apporto  capitale  avviene  su  

base   speculativa,   perchè   non   mirano   a   enrtrare   nella   compagine   sociale   con   obiettivi  

imprenditoriali  di  lungo  periodo.  In  questa  situazione  l'imprenditore  deve  stare  attento  sia  alle  

necessità   di   capitali   correnti   emergenti   dal   piano,   ma   anche   agli   aumenti   di   capitale   legati   a  

eventi   di   crescita;   questo   perchè   deve,   sia   cercare   di   pianificare   lo   sviluppo   aziendale   nelle  

diverse   fasi   affinchè   non   perda   eccessive   quote   sociali   di   capitale   durante   le   fasi   di  

finanziamento,  e  sia  perchè  deve  raccogliere  fondi  nei  momenti  di  massimo  valore  aziendale.  

Modifiche   della   struttura   di   bikancio   esistente:   si   intendono   tutte   quelle   azioni   che  

l'imprenditore  può  attuare  allo  scopo  di  creare  risorse  per  la  gestione;  in  pratica  le  azioni  che  

non   determinano   variazioni   al   capitale   investito.   Agire   sul   finanziamento   commerciale,   sul  

capitale  sociale  o  su  fonti  esterne  o  interne  porterebbe  a  modificare  la  struttura  del  bilancio,  e  

allo  stesso  tempo  genera  variazioni  nel  totale  dell'attivo  e  del  passivo,  al  contrario  azioni  come:  

incrementare   le   vendite   di   giacenze   di   magazzino,   o   consolidare   una   parte   dei   debiti   bancari  

sono   traslazioni   di   voci   di   bilancio   che   non   detrminano   variazioni   nell'ammontare   del   capitale  

investito.  

◦ ESTERNE  

1-­‐   finanziamento   commerciale:   è   dato   dal   saldo   tra   il   credito   concesso   ai   clienti   nelle   condizioni  

di   pagamento   e   il   credito   ottenuto   dai   propri   fornitori   nell'effettuare   i   pagamenti.   Il   saldo  

risulta   positivo   quando   le   risorse   risparmiate   nella   creazione   del   debito   commerciale   sono  

superiori  alle  risorse  assorbite  durante  il  tempo  di  riconnessione  dei  crediti.    Il  fattore  "tempo  

commerciale",   nella   riscossione   dei   crediti   derivanti   dalle   vendite,   rappresenta   un   costo   per  

l'azienda,  in  quanto  questa  entra  in  possesso  delle  somme  dovute  in  tempi  successivi,  rispetto  

http://www.unictblog.com 15

a   quelli   di   vendita   per   contanti   nell'acquisto.   Alcuni   strumenti   come   le   fonti   di   risorse  

consenton   oall'azienda   di   anticipare   le   entrate   collegate   ai   crediti   commerciali,   ne   sono   un  

esempio  gli  sconti,  l'anticipazione  bancaria,  il  factoring.  

2-­‐   Debiti   verso   banche   e   istituti   finanziari:   un   esempio   sono   i   fidi   scoperti   di   conto   corrente,  

mutui,  finanziamenti  su  operazioni  commerciali.  Si  fa  ricorso  a  queste  forme  di  finanziamento  

ad  esempio  dove  il  mercato  mobiliare  è  poco  sviluppato.  Queste  forme  di  capitale  aumentano  il  

rischio   imprenditoriale   e   l'onerosità   delle   attività.   Una   componente   fondamentale   del   credito   è  

il   collaterale:   cioè   una   garanzia   esterna   alla   pratica   di   finanziamento   che   spesso   l'impresa   o  

l'imprenditore   deve   fornire   per   ottenere   i   fondi   di   restito,   in   forma   monetaria   o   in   beni  

materiali.  Legalmente  il  destinatario  del  fido  è  una  società,  ma  spesso  la  valutazione  del  rilascio  

del  credito  è  incentrata  sulla  persona,  sulle  sue  qualità  e  affidabilità,  piuttosto  che  sull'attività  

imprenditoriale.  

3-­‐   Collocamenti   azionari,   obbligazionari   e   altri   titoli:   costituire   un'società   di   qusto   tipo,   grazie  

alla   maggiore   mobilità   delle   azioni   rispetto   alle   quote   sociali,   è   una   scelta   che   agevola   il  

reperimento  di  capitali  sul  mercato,  soprattutto  in  caso  di  quotazioni  dell'azienda  in  borsa.  Le  

azioni   determinano   quindi   un   aumento   di   capitale   sociale   (incremento   del   capitale   netto),  

mentre  le  obbligazioni  e  gli  altri  strumenti  un  aumento  della  passività  (quelle  consolidate).  

4-­‐   Leasing  e  pagamenti  rateali:    il  leasing  è  un'altra  forma  di  finanziamento;  in  particolare  è  un  

contratto   di   locazione   attraverso   il   quale   la   società   di   leasing   concede   l'uso   di   un   bene  

strumentale  con  il  pagamento  di  canoni  periodici  che  includono  una  componente  di  capitale  e  

una   di   profitto.   In   questo   modo   l'azieda   ha   la   possibilità   di   ottenere   l'utilizzo   di   attività   fisse  

(macchinari)   dal   valore   di   mercato   quasi   sempre   elevato,   al   costo   di   un   canone   iniziale   e  

sottoscrivendo   l'impegno   ad   adempiere   al   pagamento   di   rate   periodiche   di   capitale   e   interessi.  

Vi   sono   diversi   tipi   di   leasing:   ad   es   le   operazioni   di   sale   and   lease-­‐back   si   hanno   quando   l'azieda  

che  vuole  finanziarsi  vende  il  bene  oggetto  del  leasing  ad  una  società  finanziaria  che  a  sua  volta  

lo  ricede  con  contratto  di  locazione;  in  questo  caso  l'imprenditore  ottiene  un  capitale  pari  alla  

differenza  tra  il  valore  di  vendita  del  bene  e  il  primo  canone  di  leasing  pagato  alla  sottoscrizione  

del   contratto   di   lease-­‐back.   Il   leasing   agevolato   è   invece   una   forma   di   leasing   in   cui   lo   stato  

agevola  gli  investimenti  in  aree  depresse  del  territorio,  impegnandosi  a  pagare  una  quota  parte  

dei   canoni   a   carico   dell'impresa.   Il   leasing   appare   quindi   simile   a   una   vendita   con   pagamento  

rateale,   poichè   anche   questo   sono   fonti   di   finanziamento;   le   rate   previste   dal   piano   di  

pagamenti   includono   interessi   che   compensino   il   valore   finanziario   del   tempo   sul  

finanziamento  operato.  

5-­‐   Fondi   pubblici   e   agevolazioni   finanziarie   e/fiscali   da   leggi   speciali:   per   lo   sviluppo   delle  

imprese  sono  previsti  dei  fondi  appositi,  dal  quale  proviene  l'offerta  di  capitale,  che  deve  essere  

attenzionata  dal  manager,  poichè  esistono  molte  agevolazioni  dirette  e  indirette,  bisogna  solo  

attenzionarle   con   cura   e   che   siano   chiare   e   trasparenti.   In   questa   operazione   il   manager  

potrebbe  richiedere  l'aiuto  del  commercialista,  che  non  è  sempre  sufficente,  e  quindi  affidarsi  

anche  ad  enti  pubblici  o  privati.    

Il  piano  di  ammortamento  e  remunerazione  del  capitale  

◦ AMMORTAMENTO:   nel   caso   in   cui   il   business   plan   sia   finalizzato   all'ottenimento   di  

risorse   finanziarie,   il   manager   deve   presentare   una   proposta   di   piano   di   rientro   di  

eventuali   finanziamenti   esterni,   a   tal   proposito   i   potenziali   finanziatori   dovranno  

valutare   sia   l'ammontare   del   credito   richiesto   e   le   modalità   di   rimborso   previste.  

Sono  due  i  metodi  più  diffusi  impiegati  nella  determinazione  del  piano  di  rientro  dei  

capitali  di  finanziamenti:  

a.   ammortamento   a   rate   costanti:   in   questo   caso   la   quota   capitale   nel   rimborso   diventa   più   alta  

per   compensare   il   minor   peso   degli   interessi;   quindi   si   ha   una   rata   di   rimborso   costante,  

http://www.unictblog.com 16

composta  da  una  quaota  capitale  (che  cresce  nel  tempo)  e  una  quota  interesse  (che  decresce  

nel  tempo).  

b.   ammortamento   a   rate   decrescenti:le   rate   in   questo   caso   sono   costituite   da   una   quota  

costante   di   rimborso   capitale   con   interessi   che   diminuiscono   poichè   applicati   su   un   capitale  

sempre  più  piccolo  per  effetto  dell'ammortamento.  

RIMUNERAZIONE  DEL  CAPITALE:  nella  seconda  parte  del  piano  economico  finanziariosi  

ñ trovano   gli   schemi   di   previsione   delle   vendite   e   dei   costi   delle   attività,   sia   come   flussi  

finanziari   che   nella   forma   di   prospetti   di   conto   economico.   È   dunque   possibile  

determinare  il  tasso  di  crescita  del  valore  di  capitale  e  di  remunerazione  dell'azionariato.  

Il   risultato   degli   investitori   di   capitale   può   essere   divisa   in   due   componenti;   una   esplicita  

che  è  determinata  dalla  proiezione  degli  utili  e  della  loro  distribuzione  in  capo  ai  soci,  e  

una   implicita   legata   alla   crescita   del   valore   di   sistema   azienda   e   dunque   della   quota  

azionaria  posseduta.      

Valutazione  del  credito  

questa   parte   deve   essere   redatta   dopo   la   seconda   parte   del   business   plan.   La   vulnerabilità  

viene  giudicata  mediante  indicatori  di  valori  economico-­‐finanziari  e  sono:  indicatori  di  copertura  

finanziaria-­‐   modello  zeta  scoring-­‐   modello  DRL;  tramite  questi  si  avrà  la  possibilità  di  ottenere  

un  giudizio  sulla  bontà  finanziaria  del  piano  e  dunque  sulla  capacità  di  credito  del  progetto  nelle  

richieste  di  finanziamento.  

◦ INDICATORI   DI   COPERTURA   FINANZIARIA:   sono   degli   indici   che   informano  

sull'equilibrio  economico  finanziario  dell'attività,  in  termini  di  capacità  del  cash-­‐flow  

di   sostenere   l'indebitamento   sia   nelle   quote   capitali   che   negli   interessi;  

l'autofinanziamento   sul   debito   confronta   l'esposizione   finanziaria   con   le   risorse   di  

autofinanziamento   dell'impresa,   mentre   la   copertura   degli   interessi   misura   la  

capacità  di  far  fronte  al  piano  di  remunerazione  dei  capitali  presi  a  prestito  da  parte  

dell'autofinanziamento  netto  dell'attività  

◦ ZETA   SCORING:   è   un   modello   fondato   sul   valore   teorico   di   una   serie   di   fattori   che  

vengono   poi   sommati   per   ottenere   un   punteggio   sulla   solidità   finanziaria   del  

progetto;   gli   elementi   che   lo   caratterizzano   sono:   capitale   circolante   netto/totale  

attivo-­‐   riserve   di   utile/totale   attivo-­‐   utile   lordo/totale   attivo-­‐   vendite/totale   attivo-­‐  

capitale  netto/totale  indebitamento.  

◦ DRL:  è  il  rapporto  tra  potenziale  di  cassa  e  uscite  correnti  per  operazioni  normali;,  se  

il   rapporto   DRL   è   superiore   a   1,00   il   progetto   o   l'azienda   può   far   fronte   ai   suoi  

impegni  correnti  e  disporrà  di  capitale  circolante  netto  alla  fine  del  periodo,  mentre  

se   l'indicatore   assume   valori   negativi   l'imprenditore   dovrà   adoperarsi   per   attivare  

nuovi   canali   di   finanziamento.   In   pratica   nasce   dalla   considerazione   che   la   capacità  

finanziaria   di   un'azienda   considera   neutri   tutti   i   fattori   estranei   alla   gestione  

corrente,   che   dovrebbe   provvedere   unicamente   alla   gestione   delle   risorse  

necessarie  a  sostenere  gli  impieghi  monetari  sottostanti.  

  CAPITOLO  6  

SCHEMI  ECONOMICO-­‐FINANZIARI  

 

ipotesi  alla  base  dell'esposizione  dei  dati  

prima   di   redigere   gli   schemi   decisionali   bisogna   effettuare   una   serie   di   stime   relative   alle  

vendite   e   ai   costi   attesi   nell'orizzonte   temporale   considerato,   attraverso   ipotesi   che   si  

riferiscono   a   parametri   esogeni   e   endogeni   all'impresa.   I   fattori   "importanza   dell'assunzione  

dei   calcoli"   e   "elementi   di   prudenza   inseriti   nelle   proiezioni"   bisoganno   essere   valutati   come  

http://www.unictblog.com 17

variabili.   Non   tutte   le   ipotesi   hanno   la   stessa   importanza   nella   determinazione   dei   risultati  

economico-­‐finanziari   prospettici,   mentre   per   il   criterio   della   prudenza   l'imprenditore   deve  

adottare   un   criterio   di   stima   conservativo   per   evitare   di   sovrastimare   i   ricavi   e   soprattutto   di  

impostare  il  business  su  valori  finanziari  che  non  vengono  rispettati.  

  La  sequenza  logica  nella  redazione  degli  schemi  

la  costruzione  di  schemi  economico  finanziari  si  suddivide  idealmente  in  una  situazione  di  

natura  finanziaria  e  l'altra  economica.  

Fase  1  proiezione  dell  vendite:  si  costruiscono  le  proiezioni  suddividendo  le  aree  di  business  e  le  

unità  di  misura  dei  ricavi  

Fase  2  stima  analitica  dei  costi  variabili:   si  costruisconi  gli  schemi  direttamente  collegati  alle  

proiezioni  di  vendita;  a  variazioni  di  quantità  vendute,  si  ottiene  un  adeguamento  dei  costi  

diretti.  In  questa  fase  è  possibile  costruire  lo  schema  di  breack-­‐eveneconomico  mediante  il  

quale  determinare  la  soglia  dei  ricavi  che  assicurano  il  pareggio  economico  della  gestione.  In  

queste  voci  sii  può  riportare  anche  il  costo  del  personale    

Fase  3  determinazione  del  magazzino:  

consente  al  management  di  stimare  i  livelli  previsti  delle  

giacenze  e  di  programmare  la  produzione  in  funzione  della  politica  delle  scorfte  adottata.  

Fase  4  previsione  dei  costi  di  struttura:  

analisi  e  stesura  analitica  dei  costi  generali;  include  

tutte  le  previste  voci  di  spesa.  

Fase  5  stesura  del  piano  degli  investimenti:   vengono  riportati  tutti  i  costi  capitalizzabili,  cioè  

quelle  uscite  legate  agli  acquidti  di  beni  materiali  e  immateriali,  anche  se  spesso  sono  soggette  

ad  ammortamento  anche  voci  di  spesa  che  l'impresa  sostiene  per  avviare  l'impresa.  

Fase  6  costruzione  del  cash-­‐flow:  

vengono  costruiti  i  flussi  di  cassa:  dal  piano  delle  vendite  si  

intersecano  le  entrate.  Bisogna  considerare  le  uscite  anticipate  e  gli  incassi  posticipati  rispetto  a  

quanto  viene  previsto.  Attraverso  il  cash-­‐flow  si  evidenziano  gli  sbilancidi  cassa  dei  vari  periodi  

e  si  determina  qual  è  il  vero  fabbisogno  del  progetto;  si  inseriscono  gli  afflussi  di  capitale  

proprio  e  si  chiarisce  il  fabbisogno  netto  che  dovrà  essere  coperto  con  apporti  sociali,  o  

finanziamenti  esterni.    

Fase  7  redazione  degli  schemi  di  conto  economico:  

la  costruzione  dei  flussi  di  cassa  permette  la  

costruzione  dei  conti  economici  previsionali.  I  costi  sono  considerati  cash,  cioè  pagati  

immediatamente;  così  con  la  sola  correzione  del  flusso  dei  ricavi  si  arriva  a  costruire  i  prospetti  

di  conto  economico.    

Fase  8  costruzione  degli  stati  patrimoniali:  

vengono  inserite  le  voci  dei  crediti,  dei  debiti,  dei  

beni  capitalizzabili  al  netto  degli  ammortamenti  ecc.    

Fase  9  analisi  di  sintesi:   vengono  redatti  gli  indici  di  bilancio  e  la  costruzione  di  metodi  e  schemi  

di  valutazione  economica  e  finanziaria  degli  investimenti.  

Approfondimenti  metodologici  

ORIZZONTE  E  PERIODICITÀ  DELLE  PROIEZIONI:  in  passato  le  aziende  proiettavano  i  loro  scenari  

nei   prossimi   5/7anni,   oggi,   causa   una   crescenta   instabilità   dei   settoria   fronte   dell'evoluazione  

dei   mercati   è   consigliabile   costruire   proiezioni   di   3   anni,   e   allo   stesso   tempo   è   consigliabile  

redigere   schemi   mensili   per   tutto   l'orizzonte   di   analisi   con   il   cash-­‐flow,   e   annuali   in   termini   di  

conto   economico   e   stato   patrimoniale.   Se   il   progetto   è   già   avviato   è   preferibile   inserire  

riferimenti  esatti  dei  mesi  e  degli  anni  della  proiezione.  

LA  COSTRUZIONE  DEGLI  SCHEMI  DI  CASH-­‐FLOW:  l'analisi  della  fattibilità  dovrebbe  partie  dalla  

creazione   di   flussi   di   cassa   previsionali.   Una   prima   analisi   dellavalidità   di   una   nuova   impresa  

viene  appunto  fatta  con  la  proiezioni  delle  principali  voci  di  entrata  e  uscita,  bisogna  fare  quindi  

una   stima   che   indichi   pressapoco   il   ritorno   economico   atteso.   L'imprenditore   deve   quindi  

costruire   un   conto   economico   e   e   passare   alla   costruzione   di   un   flusso   di   cassa   previsionale.  

http://www.unictblog.com 18


PAGINE

23

PESO

277.15 KB

PUBBLICATO

+1 anno fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale (CATANIA - MODICA)
SSD:
Università: Catania - Unict
A.A.: 2013-2014

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Shark9191 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Imprenditorialità, Nuove Imprese e Business Planning e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Catania - Unict o del prof Schillaci Carmela Elita.

Acquista con carta o conto PayPal

Scarica il file tutte le volte che vuoi

Paga con un conto PayPal per usufruire della garanzia Soddisfatto o rimborsato

Recensioni
Ti è piaciuto questo appunto? Valutalo!

Altri appunti di Corso di laurea in economia aziendale (catania - modica)

Riassunto esame Scienza dell'Amministrazione, prof. La Bella, libro consigliato L'Analisi della Pubblica Amministrazione, D'Amico
Appunto
Comportamento organizzativo - Appunti
Appunto
Comportamento organizzativo - le mappe mentali
Appunto
Statistica - formulario - Appunti
Appunto