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La value chain non è eterna, va monitorata anche dopo aver formulato la value position per i segmenti che

ho scelto (erogazione di valore).

INTERNAZIONALIZZAZIONE

: parte di una funzione di una catena del valore si stabilisce all’estero (es.

impresa italiana compra materie prime in Cina e vende solo in Italia).

Esportatrici: hanno tutta la catena del valore all’interno di un mercato geografico, ma vendono i loro

• prodotti anche al di fuori di quel

mercato; hanno una sola SBU e a volte il

PdM è diverso.

Internazionali: la maggior parte della

• catena del valore è distribuita su mercati

geografici diversi, hanno più SBU e PdM è

unico.

Globali: operano contemporaneamente

• con un prodotto poco modificato su

segmenti globali (stessi bisogni e

modalità di consumo in tutto il mondo) e

non è detto che questi siano tutti della

stessa dimensione. L’SBU è una e il PdM

è lo stesso per tutti i paesi e quindi

interdipendente, ossia tutto viene deciso

nell’impresa centrale e successivamente

queste scelte si applicano anche

all’estero (es. Benetton o Coca-Cola).

Multi-domestiche: hanno bisogno di fare molti adattamenti al prodotto originale per stare nei

• segmenti esteri; sono caratterizzate per avere più SBU e per fare questi adattamenti al prodotto è

necessario decentrare le decisioni consentendo alle imprese all’estero di fare in parte o tutto il PdM

in autonomia, anche se hanno delle indicazioni dall’impresa madre che condiziona queste decisioni

(es. McDonald’s).

Transnazionali: non ricevono più gli indirizzi dalla casa madre e si fanno i PdM in completa

• autonomia. Sono quindi imprese multi-domestiche che non ricevono più contatti dalla casa madre.

Sono caratterizzate per avere più SBU e per “parlarsi” tra di loro senza passare per la casa madre.

Nel tempo queste aziende possono passare da un tipo all’altro. Quando il nostro mercato non è molto

attrattivo o quando noi abbiamo molte capacità, si cerca all’estero avviando l’analisi dei mercati esteri.

1. Primo screening: definizione dei cluster

paesi in base a parametri per trovare

segmenti coerenti con i nostri prodotti.

Ogni cluster raggruppa paesi simili fra

loro e differenti dagli altri.

2. Secondo screening: analisi di attrattività

della domanda nei paesi del cluster che

abbiamo selezionato in base a diversi

fattori.

3. Analisi in profondità: determinazione

della competitività e previsione delle

decisioni strategiche basate su stime di vendita, costi d’entrata e di adattamento, valutazione della

pressione competitiva. I costi all’estero sono maggiori rispetto a quelli interni alla sola azienda e in

più ci sono dei costi aggiuntivi (dogana e intermediari esteri). 15

Il risultato dell’analisi è una DPM multinazionale

che combina l’attrattività del paese e la

competitività/compatibilità d’impresa. A ciascun

paese viene così attribuita la definizione di

opportunità primaria, secondaria e terziaria.

L’analisi qualitativa serve in via esplorativa per

capire quali sono i problemi del prodotto, o in via

risolutiva per capire quali sono le soluzioni che a

certi problemi gli abitanti di un certo paese

tendono ad associare.

L’analisi quantitativa dovrebbe permettere di

estrarre dei risultati per trasferirli ad un terzo.

Può essere questionario, analisi descrittiva o

comparativa, ecc.

Per entrare nei mercati esteri gli obiettivi dei mercati domestici devono essere ampliati. Si fissano obiettivi

compatibili con quelli generali d’impresa, e sono

esplicitati per i vari segmenti in modo

comparativo rispetto a quelli centrali per far sì

che i secondi (nuovi) siano compatibili ai primi

(originali) dato che sono un’estensione di questi. I

nuovi obiettivi vanno ad integrare il piano

centrale e perciò devono mantenere gli stessi

standard. Il mercato estero è funzionale a quello

domestico dal momento che mi permette di

migliorare la situazione dell’impresa originale

aumentandone così le competenze. Sul mercato

estero ci si va tenendo come riferimento gli

obiettivi di mercato originario, i quali poi possono

eventualmente subire delle variazioni o degli

adattamenti dovuti al contesto. 16

1. Indiretta: risorse limitate per il mercato

estero perché considerato emergente o

non strategico, al quale viene delegato

in tutto o parte il presidio a terzi. Il PdM

include le ∆ di ricavo previsionali.

2. Diretta: si decide di presidiare quel

mercato estero. Il nostro PdM oltre ad

includere le ∆ di ricavo previsionali,

deve anche includere un piano delle

leve e una serie di voci di costo

determinate dall’assetto organizzativo

che si decide di assumere nel mercato

estero.

3. Integrazione con il mercato: quando gli

assetti organizzativi che utilizza per

presidiare quel mercato, includono la collaborazione con attori economici del paese di destinazione. Altre

voci di costo si aggiungono ma aumentano anche i ricavi legati alle nuove voci (franchising, joint venture).

4. Multinazionale: l’impresa crea nuove imprese e controlla sia la distribuzione che la produzione.

CONCENTRAZIONE E DIVERSIFICAZIONE GEOGRAFICA: dopo il primo screening l’impresa deve decidere

in base ai criteri di attrattività e competitività, se stare su molti o pochi segmenti rispetto a un cluster paesi

compatibile. La scelta è condizionata da fattori

interni ed esterni.

Tasso di crescita della domanda: se cresce

molto velocemente conviene concentrare, se la

domanda è satura conviene diversificare.

Stabilità delle vendite: se le vendite sono

stabili si può concentrare, se sono aleatorie si

deve diversificare.

Reattività alle azioni di marketing: se il

mercato reagisce in modo consistente conviene

concentrare tutte le risorse su pochi mercati.

Barriere: economiche (costo del lavoro,

costo del credito, fiscalità), competitive (leader di

mercato) e istituzionali (regole protezionistiche o

liberali).

Tempi di imitazione dell’innovazione:

• se il processo è veloce, conviene

diversificare.

Effetti di spill-over: nascita spontanea o

• meno di domanda derivata dovuta al

fatto che altre imprese imparano a fare

quello che facciamo noi e che in quel

paese è una novità (non è

un’imitazione). 17

GAP ANALYSIS: strumento per analizzare che

gap c’è tra previsioni e obiettivi per ciascuna

funzione. È utilizzata per calcolare in riferimento

ad ogni centro di responsabilità le differenze tra

costi standard e costi effettivi di un determinato

fattore. Le differenze così individuate vengono

scomposte in scostamenti elementari e

attraverso l’analisi delle cause che li

determinano, l’azienda può adottare dei

provvedimenti correttivi.

Le azioni da fare sono nell’ordine:

Produttività: ha a che fare con l’efficienza

• dei costi.

Penetrazione: presidio dei mercati con prodotti esistenti.

• Prodotti: l’impresa può pensare di introdurre nuovi prodotti.

• Mercati: l’impresa può pensare di entrare in nuovi mercati.

• Diversificazione: si può pensare di allontanarsi dalla propria attività originaria.

• Modelli di crescita: si posso adottare modelli più idonei.

A man a mano che si va dal basso verso l’alto, ci si allontana dalla dotazione di competente specifiche della

corporate e delle SBU, aumentando così il rischio associato all’operazione e di conseguenza tanto sarà più

alto il rendimento ad esso associato.

5. PDM: SWOT ANALYSIS - analisi di minacce e opportunità dell’ambiente e dei punti di forza e di

debolezza dell’impresa.

La SWOT va eseguita a livello di SBU in quanto minacce e opportunità vanno fatte guardando lo specifico

contesto e scenario d’azione. Dopo aver fatto

l’analisi interna di marketing da cui sono nati i

segmenti per i quali l’impresa ha calcolato gli

indicatori di attrattività e fattori critici di

successo, si è creata una DPM da rendere

disponibile alla corporate, così da poter

compiere poi l’analisi esterna di marketing. A

questo punto, la corporate decide le strategie

di crescita ed il contributo delle SBU dando

delle assunzioni. La SWOT non è altro che un

documento di sintesi delle fasi precedenti che

si avvale di un pezzo di risultato dell’internal ed

external audit. Non è un’alternativa né alla

BCG, né alla GE e né al DPM. La SWOT si può articolare in due fasi:

1) Nella prima fase si mettono in

sintesi le informazioni dando loro un valore

e una direzione. A ciascun tema affrontato

nell’external audit diamo significato di

opportunità o di minaccia di cui

calcoleremo la probabilità di accadimento

e l’impatto sull’organizzazione. Minacce e

opportunità sono le dimensioni sulle quali

l’impresa presume di non poter intervenire

e assumono segno “più” o “meno”.

18

All’inizio vengo raccolte tutte le informazioni, ma poi l’impresa trattiene solo quelle che stanno nel

quadrante alto a sinistra, cioè quelle che hanno un’alta probabilità di accadimento e un alto impatto

sull’organizzazione. 2) Nella seconda fase della SWOT

vengono considerati i fattori di attrattività

e competitività. L’attrattività è l’indicatore

attraverso cui la corporate decide quale

strategia di crescita implementare e per

questo motivo si relazionano attrattività

del mercato e competitività dell’impresa.

Inoltre l’attrattività è l’indicatore che viene

trasferito nel passaggio di ritorno delle info

alle SBU.

La misura di attrattività, infatti, torna su a

livello di corporate dove vengono definite le strategie (nuovi mercati, nuovi prodotti, ecc.). Successivamente

viene rispedita alle varie SBU che hanno quindi le indicazioni necessarie per procedere nelle loro attività

perseguendo gli obiettivi stabiliti dalla corporate.

Una volta definito l’obiettivo strategico

della SBU, vanno analizzate minacce e

opportunità di quel mercato in cui entrerà

e i punti di forza e debolezza della SBU.

L’analisi di attrattività è sempre collegata a

quella di competitività e serve a scremare

le alternative di scelta.

Key objectives: solo a questo livello

diventano obiettivi specifici di marketing in

termini di profitto, clienti, margine, quota,

prezzo, ecc. Agli obiettivi devono

corrispondere le strategie progettate di

marketing.

Nel DPM l’analisi di attrattività e competitività è caratterizzata da sub-fattori, che sono gli indicatori analitici

che vanno riordinati in termini di minacce e opportunità (attrattività) e punti di forza e debolezza

(competitività) all’interno dell’impresa. Fare un’analisi SWOT significa riportare per ogni segmento, attuale o

potenziale, MAF e CSF. Dopo aver individuato minacce, opportunità, punti di forza e debolezza, si individuano

uno a uno i problemi centrali, gli obiettivi e le strategie.

6. PDM: ASSUNZIONI - sono ipotesi tecniche (economiche e finanziarie) su dati macro economici. Queste

vanno successivamente scritte per ricordare quali sono le precondizioni che ci hanno fatto scrivere un

piano di un tipo piuttosto che di un altro. Solo quelle che hanno un certo livello di probabilità di

accadimento dovrebbero essere inserite in questo elenco di eventi, per poter decidere la/le strategia/e

da implementare.

Fase 3: Strategy formulation – formulazione della strategia. 19

7. PDM: OBIETTIVI E STRATEGIE DI MARKETING - rispetto alla leva “prezzo” abbiamo tre strade

percorribili…

1. Strategie di prezzo: azioni che generano pricing image con ricadute a medio/lungo termine sull’impresa.

Indicano il posizionamento di prezzo in ogni segmento.

2. Politiche di prezzo: azioni che condizionano i risultati nel breve termine, ma non l’immagine

(below/above the line).

3. Tattiche di prezzo: azioni nei sottocluster della matrice clienti per ottenere consolidamento e

fidelizzazione degli stessi. STRATEGIE DI PREZZO: quali sono e come si

definiscono le strategie di prezzo?

Sono di allineamento, scrematura e

penetrazione; si definiscono rispetto a ciascun

segmento di prezzo, che è rappresentato da un

dominio di prezzi: ossia l’insieme dei prezzi

praticati su un determinato segmento.

Sul piano teorico si stabilisce che ogni

segmento è caratterizzato da un prezzo minimo

e uno massimo; l’intervallo tra il minimo e il

massimo è chiamato dominio di prezzo.

Minimo e massimo sono prezzi teorici e non è

facile trovarli a causa della sovrapposizione (a

volte sono anche in altri domini).

Per riconosce le strategie di prezzo percorribili, è necessario confrontare prezzi…

1) A base costo: calcolati in riferimento ai costi

sostenuti a cui si aggiunge un margine di

ricarico (assoluto o percentuale) per

l’impresa. Possono essere…

A base costo pieno: includono costi

• fissi e variabili, diretti e indiretti

d’impresa. Gli indiretti vengono

ripartiti sulla base di parametri

prossimi di ripartizione sull’unità di

spesa.

A base costo marginale: includono

• costi diretti, diretti variabili per la

produzione e diretti di gestione. Si

stima come l’insieme dei costi che sono direttamente imputabili all’oggetto rispetto al quale si

calcola il prezzo a base costo. Sul piano teorico è il costo incrementale che sosteniamo per

produrre e commercializzare un’unità di prodotto aggiuntiva, considerando una struttura

organizzativa data.

Sono degli indicatori di economicità di

gestione d’impresa, indicano i prezzi ai quali

l’impresa dovrebbe uscire se volesse

garantirsi la copertura di tutto o parte dei

fattori produttivi che sono usati per

generare un determinato valore.

2) A base mercato: si basano sui prezzi medi

dei concorrenti moltiplicati per un valore

(positivo o negativo) che è espressione del

giudizio percepito da parte degli acquirenti e

concorrenti. Indicano il massimo prezzo che

gli acquirenti sono disposti a pagare per un 20

determinato prodotto dell’impresa. Si calcola come: prezzo medio di segmento * (1 + premio di

differenziazione o spread) P = ACP * (1+ Dp o spread)

→ m

Rispetto alla curva, è importante che il prezzo a base mercato copra sempre il costo marginale nel breve

periodo, e il costo pieno nel medio-lungo. Se questo non avviene è necessario abbassare i costi di produzione

per far corrispondere il costo pieno al prezzo a base mercato in modo tale da poterlo coprire.

Quando vogliamo confrontare questi costi, possiamo portarli a scaffale ricaricando quindi i prezzi a base

costo pieno dei margini di ricarico dei distributori, oppure se vogliamo conoscere i margini di contribuzione

che otteniamo, dobbiamo prendere i prezzi a base mercato e riportarli in conto previsionale di impresa

decurtandoli del margine di ricarico del distributore.

Un’impresa riesce a stare su un segmento se il prezzo a base mercato è superiore ad almeno un prezzo a

base costo. L’impresa è adatta a questo segmento se il suo prezzo a base mercato è tra 360 e 540. Se il

prezzo a base costo è marginale, l’impresa sta solo nel breve periodo; se il prezzo a base mercato è superiore

o uguale al prezzo a base costo pieno, l’impresa ci può stare nel lungo periodo.

Ci sono più segmenti di prezzo per ogni prodotto perché ci sono imprese che lavorano in diverse fasce di

prezzo e all’interno della propria fascia si possono usare prezzi bassi, medi o alti.

1) Strategia di allineamento: quando il suo

prezzo a base mercato è in zona centrale o

di curva (410-490), e l’impresa pratica quel

prezzo a base mercato. L’impresa si allinea

con il valore dato dai clienti e con le

strategie dei concorrenti.

a. Allineamento puro (B): se il prezzo a

base mercato e il prezzo capitale sono

in prossimità dell’area centrale di

curva.

b. Allineamento in economia (A)

c. Allineamento in qualità (C): prezzo si

trova quasi a ridosso della strategia di

scrematura, quindi è maggiore

rispetto al PBM (prezzo base

mercato).

2) Strategia di penetrazione: quando il suo prezzo a base mercato è in zona centrale o di curva, ma ha

almeno un prezzo a base costo al di sotto del limite inferiore (<410) e pratica un prezzo al di sotto del

limite per generare percezione di convenienza. È una strategia temporanea perché non si coprono i costi

pieni, quindi o si abbassa il costo o si aumenta il prezzo. Es. il mercato dice che io valgo 50 e il mio

prezzo a base costo pieno marginale è 40; io decido di uscire a 43 ed essendo così distante dal massimo

valore che la gente è disposta a pagare (50), genero una percezione di grande convenienza.

3) Strategia di scrematura: quando il suo prezzo a base mercato è sopra al limite superiore (>490) e pratica

quel prezzo. Essa viene percepita come capace di generare tanto valore e quindi lo richiede. Chi fa

scrematura opera in condizioni di economicità, ossia il prezzo a base mercato è al di sopra del limite

superiore ed è anche concomitante o superiore al prezzo a base costo pieno.

Il prezzo di mercato è quello che decide dove posso stare; se è sotto al limite inferiore e io lo uso, non è

penetrazione ma semplicemente faccio pagare il valore percepito anche se non è alto. Il dominio di prezzo di

un segmento rappresenta un insieme di prodotti sostitutivi per prestazioni; se hanno più o meno prestazioni

vanno in un altro dominio. Il dominio si riduce quando i concorrenti di coda escono a prezzi verso la zona

centrale; il dominio si amplia quando entrano nuovi concorrenti che hanno la caratteristica di lavorare a costi

marginali e pieni inferiori alla media di segmento. Il dominio si sposta verso il basso se c’è una guerra di

prezzi e verso l’alto se c’è un accordo fra i competitors per avere margini maggiori.

Quando si sceglie una strategia la si deve mantenere nel tempo sennò il rischio è quello di rendere una price

image ambigua ed è rischioso perché le persone scelgono cosa comprare in base a marca e prezzo.

21

Un’impresa può stare leggermente al di sopra o

al di sotto del prezzo di mercato. Se sta al di sotto

non serve ad aumentare il volume delle vendite

ma solo a far percepire meno impegnativo

comprare quel prodotto.

L’azienda decide le strategie di prezzo anche in

funzione dell’elasticità della domanda al prezzo.

Se ad aumenti di prezzo corrispondono riduzioni

dei volumi, la domanda è elastica. Se ad aumenti

di prezzo non corrispondono riduzioni dei volumi,

la domanda è anaelastica.

POLITICHE DI PREZZO: sono degli interventi temporanei che si possono affiancare alle strategie senza

tuttavia condizionarle. Le politiche devono essere precise, durare poco e non condizionare il valore

percepito.

1) Above the line orientate al servizio; utilizzate per fidelizzare la clientela alla marca/insegna tramite

raccolta punti, concorsi e sampling (campioni omaggio).

2) Below the line orientate alla convenienza di prezzo; valenza tattica di breve periodo per creare

traffico o aumentare le quantità vendute tramite riduzioni prezzo, multipack o buoni sconto.

Premio di differenziazione: misura dello scostamento percepito dalla domanda potenziale, tra prodotti in

esame e prodotti della concorrenza diretta, lavora solo su attributi tangibili e intangibili di prodotto in quanto

misurano la capacità di differenziarsi.

Positivo: quando gli acquirenti riconoscono per la maggior parte degli attributi del prodotto preso in

• esame, performance superiori rispetto a quelle dei competitors;

Negativo: quando gli acquirenti…performance inferiori rispetto a quelle dei competitors;

• Zero: quando gli acquirenti…performance in linea con quelle dei competitors;

Spread: è una misura di performance relativa rispetto ai concorrenti diretti, è un giudizio espresso da tutti i

competitors dell’impresa presa in esame.

Positivo: quando i concorrenti considerano quella determinata azienda superiore a loro stessi.

• Negativo: quando i concorrenti considerano quella determinata azienda inferiore a loro stessi.

• Zero: quando i concorrenti considerano quella determinata azienda alla pari di loro stessi.

8. PDM: IL PIANO DI DISTRIBUZIONE - si discute della capacità/necessità/possibilità di trattenere parte

dei margini di canale. Le attività sul canale servono per avere un impatto sul consumatore e fanno parte

dei costi di distribuzione.

Il ruolo della distribuzione si divide in…

Costi di distribuzione: insieme dei costi

• sostenuti per entrare in distribuzione, sono

costi di marketing e possono essere fissi,

variabili, diretti e indiretti. Riducono il

fatturato lordo e variano la percezione del

valore per l’acquirente finale (trade discount,

sconto promozionale).

Riduzione del prezzo di listino: quando la

• riduzione è attuata per riuscire a negoziare

con il distributore senza alterare il valore

percepito dall’acquirente finale (sconto cassa,

sconto quantità). 22

Il margine di canale è la monetizzazione del

processo di trasferimento a valle del valore

generato dall’impresa. La differenza che c’è tra il

costo di produzione di quel valore e il prezzo

pagato dall’acquirente, è un margine che

appartiene al canale.

Quando l’azienda ragiona sul rapporto con la

distribuzione, fissa degli obiettivi d’impresa che

si articolano in volume, quota e ritorno sugli

investimenti. L’azienda, in base ai suoi obiettivi,

deve prendere delle decisioni che determinano la

relazione nel canale e i costi dello stesso.

Le relazioni di canale si articolano in…

1) Copertura distributiva: numero di punti vendita presidiati rispetto ad un universo geografico.

Estensiva: vogliamo essere presenti in tutti PdV compatibili con il nostro tipo di prodotto.

• Selettiva: numero limitato e selezionato di insegne.

• Esclusiva: si riduce ulteriormente il numero delle insegne selezionate.

Dall’estensiva all’esclusiva il canale si accorcia perché non devo più avere intermediari per comunicare

con tutti i punti vendita, anche se aumentano i costi di contatto dato che devo contattare

direttamente io i punti vendita. Inoltre diminuiscono i costi di negoziazione (costi push) perché le

insegne sono più piccole e con meno potere

2) Magazzino sul punto vendita: il magazzino costa, è denaro che ho investito ed è immobilizzato e se non

fosse impegnato lo potrei investire altrove; inoltre include Il costo della logistica.

3) Supporto promozionale e alla vendita:

Attività promozionali: possono essere below/above the line.

• Costi di vendita: relativi al processo informativo dal personale di vendita all’acquirente finale.

Le esigenze degli intermediari si dividono in…

1) Rotazione delle scorte: preferibilmente veloce perché così i prodotti sono sempre nuovi e possono

essere acquistati con la liquidità non investita nel magazzino. Più velocemente ruotano le scorte

inferiore è lo stock a parità di altre condizioni. Un’eccessiva rotazione porta però a svantaggi, quali la

rottura di stock e un disservizio generale legato alla poca profondità (poche alternative) offerta

all’acquirente.

2) Massimizzazione dei margini: il conto economico del distributore è strutturato con un fatturato che

corrisponde al venduto al quale va detratto il costo di approvvigionamento, e da qui parte il vero

fatturato (ricavi di vendita – costi di approvvigionamento della merce = fatturato). La sua vera

generazione di valore è relativa a quanto meno paga ciò che poi ha venduto, e se al fatturato

sottraiamo i costi di gestione otteniamo l’indicatore di gestione caratteristica. Massimizzare i margini

quindi significa massimizzare la gestione caratteristica comprimendo i costi di servizio e/o aumentando

il fatturato di vendita. L’efficientamento dei costi di gestione dei distributori si può trasferire sulle

imprese attraverso l’attività di merchandising del distributore, ossia la gestione dello spazio espositivo;

le due principali leve sono il layout delle attrezzature e delle categorie merceologiche nello spazio, e

per ciascuno degli spazi dei display per ciascuna categoria. Il merchandising è un costo per il

distributore perché costano spazi espositivi/attrezzature, e perché a seconda di come è organizzato lo

2

spazio, la produttività per m di quella area cambia. È quindi possibile massimizzare i margini

riducendo i costi di approvvigionamento a parità di fatturato; questa riduzione di costi si esprime come

sconti quantità e va nel fatturato lordo dell’impresa. Se invece si esprime attraverso l’incorporazione di

co-partecipazione a delle attività promozionali del distributore, torna nei costi di distribuzione.

3) ROI: i distributori fanno degli investimenti per avere e gestire le superficie che devono coprire, tali

investimenti devono poi essere remunerati. 23

I costi di distribuzione dei produttori, dipendono dalle strategie comportamentali dei distributori. I

distributori hanno leve anomale perché parlano anche con la clientela finale, in quanto si relazionano con il

n° di teste che compongono la domanda potenziale.

Le strategie dei distributori sono delle scelte di posizionamento competitivo.

1. Strategie di localizzazione: scelte che riguardano le aree geografiche in cui aprire punti vendita. A

seconda della location il distributore sceglie con quanta domanda potenziale parlare e con quale

frequenza di accesso al PdV. È una strategia importante per le imprese di produzione che scelgono i

distributori in aree che contengono i segmenti di domanda potenziale con il quale il produttore vuole

parlare.

2. Strategie finanziarie: il margine di corporate del distributore dipende dalla grandezza del punto

vendita e dalla localizzazione geografica; se i produttori vogliono la loro marca in un certo punto

vendita devono pagare quel margine.

3. Strategie assortimentali: quattro leve…

a. Ampiezza (traffico): quante più categorie merceologiche ha, tanto più genera traffico. Sono

necessarie tante marche note, sennò l’ampiezza il cliente non la vede. Serve a fare volume.

b. Profondità (margine di categoria): quante più marche ha per categoria merceologica, tanto

migliore è il margine di categoria. La marca segnaletica segnala l’assortimento ma genera poco

margine, così attraverso la profondità si integrano tutte le altre marche che hanno dei margini

superiori e migliorano il margine medio di categoria. Serve a fare margine.

c. Composizione (presidio, volume/traffico): con quanti più segmenti parla sulla superficie, tanto più

presidia in modo efficiente tutta l’area primaria di riferimento della sua location. I distributori

possono avere in superficie marche che parlano a segmenti differenti. Serve a fare volume.

d. Differenziazione e riassortimento (fedeltà): quante più marche o categorie esclusive ha l’area

primaria di riferimento, tanto più genera differenziazione e di conseguenza fedeltà. Le grandi

superfici moderne vanno a fare differenziazione attraverso l’uso della marca commerciale (marca

di proprietà dell’insegna), la quale ha un sacco di vantaggi tra i quali l’avvalersi dei costi di

comunicazione dell’insegna. Serve a fare margine.

4. Strategie di marca: l’insegna del distributore può fare innovazione di prodotto attraverso la marca

commerciale.

5. Strategie di prezzo: il distributore sceglie i produttori che hanno le stesse strategie di prezzo. La finalità

è di creare traffico nel PdV nel breve periodo, e creare un’immagine di convenienza nel lungo periodo.

6. Strategie e politiche di merchandising: l’impresa consente ad aumentare volume e margini per i

distributori che in cambio si occupano dello spazio espositivo nel PdV generando ritorno per l’impresa

stessa.

7. Strategie di comunicazione e politiche di promozione: in alcune campagne di co-branding vengono

associate l’insegna e altre marche e queste imprese supportano la comunicazione.

Le scelte distributive coinvolgono diverse aree di

impresa quali marketing (quali canali distributivi

servire), finanza (tempi di pagamento e incasso)

e produzione.

Sono funzioni interdipendenti che si influenzano

a vicenda, generando responsabilità condivise. Le

imprese decidono quali voci di costo associare al

marketing, alla finanza e alla produzione. 24

LA GESTIONE DELLA PERFORMANCE DI

CANALE: p er gestire le performance di

canale bisogna combinare obiettivi

dell’impresa, esigenze dell’impresa,

esigenze del distributore e soddisfazione

dell’acquirente.

La customer satisfaction è un’analisi che si

occupa della soddisfazione del cliente, sia

in termini di prodotto che di linea

distributiva; si tratta di una percezione ex

post che combina dimensioni razionali ed

emozionali. La soddisfazione inoltre, è un

elemento necessario ma non sufficiente

affinché vi sia la fidelizzazione.

Si tratta di un processo di fedeltà attitudinale che parte da quella cognitiva («torno da quel distributore

perché ha dei vantaggi rispetto agli altri distributori»). Nel corso del tempo questa valutazione razionale si

consolida in giudizi più sintetici come «compro questo perché è meglio, perché mi piace» e l’associazione

diventa così affettiva. Può succedere che quel “mi piace” si trasformi in «pur di continuare ad avere

quell’oggetto sono disposto a continuare a comprarlo anche se so che ci sono alternative migliori», rinnego

quindi la dimensione cognitiva ed emerge l’associazione conativa.

Poi si genera il pensiero tipo «pur di avere quell’oggetto faccio dei sacrifici psicologici monetari» e si crea così

l’associazione rafforzativa.

Cognitiva: fedeltà facilmente rimpiazzabile dai prodotti concorrenti, obiettivo facilmente raggiungibile

• con azioni tecniche (es. riduzione prezzo, miglioramento dello standard della comunicazione

informativa).

Affettiva: fedeltà un po’ più robusta in quanto un soggetto compra quel prodotto perché gli piace, lo fa

• star bene, ecc.

Conativa: nel momento in cui sono presenti alternative migliori, la fedeltà affettiva mi spinge

• comunque a scegliere quel prodotto generando fedeltà conativa.

Rafforzativa: il ciclo si conclude quando anche pur di avere quel prodotto sono disposto a spendere dei

• soldi in più.

Per rafforzare questa sequenza bisogna controllare il livello di soddisfazione, e una volta controllato, per far

evolvere l’acquirente ai diversi passaggi bisogna applicare il vantaggio competitivo sulla fase cognitiva,

spingendo poi sul rafforzamento dell’immagine di marca fino ad arrivare al rafforzamento e all’uso coerente

degli strumenti di comunicazione. La soddisfazione, per il processo di acquisto, viene misurata come

soddisfazione sul servizio del punto vendita.

Sul PdV un soggetto è soddisfatto in funzione della qualità del servizio offerto, dal prodotto e dal prezzo.

Questi tre elementi non sono necessari a creare un livello di soddisfazione complessivo; bisogna aggiungere i

fattori situazionali, ossia fattori al

di fuori del controllo dell’impresa

che possono limitare o agevolare

l’accesso al prodotto, e i fattori

personali che possono essere

controllati dalle imprese sia di

produzione che distribuzione e

riguardano aspetti emotivi, di

percezione di successo/insuccesso

(riferiti all’attribuzione di colpa) e

di equità.

Affidabilità, rassicurazione, reattività ed empatia sono le dimensioni di servizio del processo d’acquisto che

generano qualità percettiva sull’acquisto. La percezione di un processo d’acquisto di qualità dipende dal fatto

25

che quel sistema di distribuzione sia affidabile (faccia quello che dice), sia reattivo (lo faccia nei tempi

opportuni per l’acquirente), abbia degli elementi tangibili attrattivi, sia rassicurante (fiducia durante il

processo di acquisto) e abbia personale che generi rapporti empatici (di cortesia). La soddisfazione è una

misura a posteriori e può essere espressa solo se c’è un’ancora di paragone, ossia le aspettative. In generale,

creo soddisfazione se le performance di prodotto/servizio si allineano o sono superiori alle aspettative.

IL PIANO DI DISTRIBUZIONE: è una sottovoce

del piano di marketing, ed è composta da varie

fasi. Si occupa sia di efficacia nel trasferimento di

valore, sia di efficacia nella gestione del servizio

al cliente. Inoltre con il piano l’impresa cerca di

realizzare obiettivi che sono prima di tutto di

mktg (quota, vendite, profitto e cliente) e che poi

vengono specificati come obiettivi di

distribuzione.

1. PDD: AUDIT DI DISTRIBUZIONE

1.1 Audit Interna: consiste in uno studio sulla compatibilità dell’offerta dell’impresa rispetto ai canali sui

quali vuole accedere. Si articola in caratteristiche di prodotto, stima preliminare di costo, assetti

distributivi esistenti e organizzazione delle facilities. In questa fase si riflette su come è fatto il nostro

prodotto; vengono fatte delle ipotesi che hanno a che fare con la mission e gli obiettivi, e a ciascuna

delle ipotesi è possibile immaginare di affiancare sia la stima preliminare dei costi di esecuzione, sia il

confronto costi/opportunità rispetto agli assetti distributivi già esistenti.

1.2 Audit Esterna: ha la funzione di raccogliere informazioni che indicano le caratteristiche strutturali del

mercato sul quale l’impresa dovrà vendere al canale distributivo. Si articola in profilo di mercato (com’è

fatta la value chain), profilo competitivo (per ogni pezzo della value chain), norme e regole alle quali

dobbiamo attenerci e il modello di networking.

2. PDD: MISSION E OBIETTIVI DI DISTRIBUZIONE – la definizione della mission e degli obiettivi implica

la selezione dei canali (significa fare una scelta riguardo la lunghezza del canale e una riguardo

all’atteggiamento push & pull) e gestione delle operations (produzione, magazzino e finanza).

Gli obiettivi del piano di distribuzione si esprimono sempre in…

Livello di penetrazione nel mercato finale: ovvero livello di copertura (riguarda il n° di PdV presidiati

• rispetto a tutti i potenziali PdV

accessibili) e penetrazione (incidenza

della marca sugli acquisti di categoria).

Ad esempio se il nostro mercato è fatto

di 100 PdV, la nostra copertura è all’80%

se copro 80 PdV su 100. Se il tasso di

penetrazione è del 10% vuol dire che la

mia marca rappresenta il 10% dei

volumi, e ciò significa che in volume io

garantisco il 10% degli acquisti in quel

PdV.

Livello di magazzino e rotazione delle

• scorte: margine di ricarico soddisfacente, accordi promozionali, continuità di fornitura, sviluppo del

mercato. 26

3. PDD: STRATEGIE DI DISTRIBUZIONE – definita la penetrazione e la copertura, possiamo lavorare sul

come si devono raggiungere quegli obiettivi.

3.1 Inizialmente è necessario stabilire…

Forma distributiva: riguarda sia la copertura che la distribuzione, andiamo sui supermercati, o sulle

• botteghe gastronomiche, o sui supermercati ipermercati e botteghe gastronomiche.

Insegna: riguarda la penetrazione, la scelgo sulla base del tasso di penetrazione che mi garantisce,

• quindi andiamo sui supermercati di Coop, Conad, Esselunga…?

N° di PdV: riguarda la copertura, andiamo sui supermercati Coop e Conad della Lombardia e Emilia

• Romagna.

3.2 Ora è necessario stabilire i programmi di distribuzione del livello delle vendite per canale, e all’interno

di ogni canale per PdV. Solo per canale e PdV possiamo censire le specifiche attività promozionali in

quanto i distributori stabiliscono i programmi delle attività promozionali per PdV.

3.3 Infine è necessario stabilire i programmi/incentivi sia sui distributori (sconti a quantità in riduzione del

fatturato lordo) che sugli acquirenti (programmi di fedeltà above the line diretti e indiretti).

SERVIZIO AL CLIENTE: alla fine di un lungo

processo il soggetto compra e poi consuma;

quando ha consumato esprime un giudizio sul

prodotto, il quale nasce in funzione di una certa

attività d’impresa che ha a che fare col piano di

prodotto, ovvero con le strategie di penetrazione,

sviluppo e crescita dell’impresa. Chi si occupa di

vendite all’interno della direzione marketing deve

occuparsi della soddisfazione della forza vendita,

un tema che nello specifico riguarda il mktg

interno. La forza vendita è il mezzo attraverso il

quale vengono garantiti i risultati di distribuzione

che contribuiscono così ai risultati di piano, e una delle modalità per soddisfarla consiste nello stabilire dei

premi di vendita al raggiungimento di determinati obiettivi. Quando la forza vendita è soddisfatta può

garantire un certo standard di servizio nei confronti degli acquirenti, il quale è fondamentale se si desidera

generare soddisfazione dell’acquirente. Se il livello di soddisfazione è elevato, si può creare un legame

emotivo con l’impresa che potrà successivamente generare fedeltà dell’acquirente, la quale garantirà un

incremento di margini e una riduzione dei costi per l’impresa. Così facendo, si arriverà ad una stabilità per

quanto riguarda le performance d’impresa.

Fase 4: Resource allocation and Monitoring

9. PDM: BUDGET - accanto al piano di

distribuzione occorre definire il piano e il

successivo budget delle vendite. Sia il piano

che il programma di vendita lavorano sulle

ottimizzazioni dei flussi di lavoro e sulla

definizione degli obiettivi quantitativi

(quantità di attività per sostenere quella

relazione) e qualitativi (qualità della

relazione).

1. Ottimizzazione dei flussi di lavoro: è un tema

di piano e si trasforma velocemente in un 27

tema di programma. Significa quindi descrivere sul piano procedurale come lavora la forza di vendita,

quanti contatti mensili o semestrali deve gestire, con quanti spostamenti e con quale supporto

amministrativo.

2. Definizione degli obiettivi quantitativi: dopo la prima fase è possibile specificare nel piano e poi nel

programma, una serie di obiettivi quantitativi del venditore che possono essere espressi in termini di n° di

chiamate, lettere, mail, report di vendita, ecc.

3. Definizione degli obiettivi qualitativi: l’ultimo passaggio consiste nella definizione degli obiettivi

qualitativi, che definiscono la capacità di vendita, la capacità organizzativa e le attitudini personali.

IL BUDGET PRO-CAPITA: com’è fatto il budget di vendita? Il budget delle vendite di un’intera

organizzazione è la somma (con gli eventuali aggiustamenti dei segni “più” o “meno”) dei budget pro-capita

di ciascun venditore.

Solitamente il budget di vendita viene analizzato per linee: per ogni linea di prodotto vengono definire le

unità in volume e il margine medio di linea, infine viene data un’indicazione dei costi che possono essere

sostenuti per raggiungere quel volume previsto. Al suo interno è composto da…

Volumi di vendita previsti

• Margini previsti: indicati per volumi

di vendita

Costi di vendita: sono indicate le

spese ulteriori rispetto ai costi del

venditore

Obiettivi: per ogni prodotto sono

espressi in termini di valore assoluto

Obiettivi amministrativi

• Obiettivi relazionali

• Obiettivi promozionali: ossia

riuscire a promozionare questi prodotti in

questo periodo.

Obiettivi di reporting

IL PROCESSO DI VALUTAZIONE: si tratta di un metodo per valutare il personale di vendita da parte della

direzione commerciale, sulla base di tre parametri…

- Capacità di vendita: competenza commerciale di vendita e di conoscenza di prodotto.

- Capacità organizzativa interna: coordinamento delle attività da svolgere.

- Attitudine personale: livello di motivazione che si trasferisce nella catena. 28

L’evoluzione della relazione con i clienti avviene attraverso un

crescente grado di integrazione e collaborazione tra i soggetti.

La matrice di KAM è uno strumento utilizzato KEY ACCOUNT: cliente considerato strategico (quindi il

per l’analisi dei clienti. L’impresa inizia a fatturato sul cliente è solo una dei possibili parametri di

prestare attenzione a chi sono, come sono fatti, valutazione).

le persone che comprano, se ci sono persone

che comprano in modo ricorrente; in altre

parole quali sono i processi di fidelizzazione KAM: il Key Account Manager è il processo finalizzato

degli acquirenti che si trasformano in “clienti”. ad allocare risorse su cluster di key account al fine di

raggiungere obiettivi strategici.

È importante ragionare per cliente perché essi

sono dei soggetti sui quali sono possibili delle

azioni che quando si ragiona one-shot, non sono I benefici derivanti dall'utilizzo del KAM sono: riduzione

possibili. Nell’analisi dei clienti il punto di del rischio (minore aleatorietà del portafoglio vendite),

partenza è una matrice dati, che include per compressione dei costi (ispezione, servizio, recovery) e

ogni riga i clienti e per ogni colonna una serie di miglioramento dei margini (cross-up e cross-selling).

variabili che descrivono le loro caratteristiche.

Su questa base di dati, è possibile clusterizzare (comporre gruppi di clienti omogenei secondo alcuni

parametri) utilizzando un KAM, ossia una DPM che ci dice che i clienti appartengono a dei cluster diversi che

prevedono il rilascio di servizi e risorse differenti da parte dei produttori e distributori. Il KAM ci dà delle

informazioni importanti non solo sulle azioni politiche che possiamo fare, ma anche sul livello di disequilibrio

e equilibrio del portafoglio. Rispetto ad ogni gruppo possiamo poi immaginare delle azioni politiche e/o

tattiche ad hoc per ciascuno di essi, con la finalità di correzione e di integrazione per migliorare la marginalità

sul fatturato.

Nello specifico…

Azioni strategiche: consentono di prevedere delle azioni politiche-tattiche legate al cluster cliente in

• funzione degli obiettivi che hanno.

Azioni politiche: se ci sono dei clienti che accedono al prodotto con una certa frequenza, è possibile

• avviare delle politiche di cross-selling. Queste consentono nel corso del tempo di avere una

marginalità media per cliente superiore, generando così stabilizzazione di volumi considerevoli di

fatturato. Le azioni politiche sono volte a due obiettivi, il raggiungimento di un equilibrio del

portafoglio prodotti e il miglioramento del posizionamento all’interno di ciascun cluster. 29

Le fasi di creazione di una matrice KAM sono:

1) Definizione dei Key Account: si trovano i clienti chiave in base agli obiettivi strategici del piano.

2) Definizione dei criteri di attrattività dei Key Account: si creano questi criteri per valutare l’attrattività

in quanto non tutti i clienti sono uguali.

3) Valutazione dei pesi dei fattori di attrattività: se abbiamo deciso che un cliente è strategico per un

parametro oppure un altro (volumi o margine).

4) Definizione dei punti di forza dell’impresa: prodotto, servizio e relazione

5) Valutazione dei pesi dei fattori critici di successo: variano a seconda delle caratteristiche del cliente.

6) Valutazione dei CSF per Key Account

7) Matrice KA attuale e previsionale sulla base di obiettivi e strategie

8) Dettagli di obiettivi e strategie

9) Dettagli delle conseguenze economiche e finanziarie

FORMULARIO

FL = sconti+CDp+CDm+CIm o Q*P

• FN = FL-sconti

• MCL1 = FN-CDp

• MCL2 = MCL1-CDm

• MCN = MCL2-CIm

• PCP_P = FL/Q o CDp+CDm+CIm+Cstruttura

• PSOCP = PCP*(1+m.i.)

• PCM = CDp+CDm

• PS = PSOCP_PCP_P*(1+m.d.)

• PBM = ACP*(1+ spread o DP), CM nel bp e CP nel mlp

• PSO = PBM/(1+m.d.)

• PSO = (MCN /Q )+P

• B A B B 30

ESERCIZIO MATRICE DPM

Si ponderano i giudizi per ciascuno dei segmenti per i pesi che sono stati dati. Sull’asse “x” della competitività

mettiamo i valori minimi e massimi scelti tra tutti i competitors e la SBU per tutti e tre i segmenti. Sull’asse

“y” si mettono gli intervalli di giudizio per l’attrattività (1-3-5-7). La matrice DPM contiene solo il nostro

portafoglio e i competitor non compaiono.

Incidenza di intermediazione commerciale: più è alta più il profitto potenziale cala (nella scala DPM 1 a 7,

• più il punteggio è alto più significa che è buono perché quel fattore incide molto poco siccome sta

aumentando il profitto).

Economie di approvvigionamento: un punteggio alto significa che l’azienda è in grado di abbattere

• fortemente i costi di approvvigionamento.

Elasticità della domanda al prezzo: se è molto alta, la domanda aumenta in volumi consistenti e il profitto

• potenziale tende a ridursi; inoltre c’è un’attenzione molto alta nei riguardi della leva prezzo da parte dei

competitors.

Differenziale di prezzo: è quanto una persona è disposta a pagare in più per avere qual prodotto.

• Tasso di fedeltà: esprime la ricorsività degli acquisti (frequenza di accesso alla marca e quantità di acquisti

• della marca stessa).

ATTRATTIVITÀ: ATTRATTIVITÀ DELLA DOMANDA (MAF - Asse y)

Fattori Pesi Segmento 1 - UOMO Segmento 2 - DONNA Segmento 3- BAMBINO

Tassi di crescita 40 2 3 2

Accesso al mercato 20 5 4 5

Profitto potenziale 40 3,7 3,9 4,3

TOTALE 3,28 3,56 3,52

SUB-MAF: PROFITTO POTENZIALE

Seg. 1 - Seg. 2 - Seg. 3 -

Fattori Pesi UOMO DONNA BAMBINO

Capacità di differenziazione 20 4 5 5

Immagine di marca 30 4 4 4

Elasticità della domanda al prezzo 10 3 3 3

Economie di approvvigionamento 20 4 3 5

Incidenza intermediazione commerciale 20 3 4 4

TOTALE 3,7 3,56 3,52

COMPETITIVITÀ: FATTORI CRITICI DI SUCCESSO (CSF - Asse x)

Fattori/Segmento 1 - UOMO Pesi SBU Comp. 1 Comp. 2 Comp. 3

Prodotti (performance) 40 5,3 5,4 5,7 4,6

Prezzo (competitività) 30 5 4 6 4

Servizi al trade 10 5 4 7 4

Brand (forza) 20 4,6 4,8 5 5

TOTALE 5,04 4,72 5,78 4,44 31

FATTORI CRITICI DI SUCCESSO (CSF - Asse x)

Fattori/Segmento 2 - DONNA Pesi SBU Comp. 1 Comp. 2 Comp. 3

Prodotti (performance) 30 5,3 5,4 5,7 4,6

Prezzo (competitività) 30 3 5 6 5

Servizi al trade 10 7 5 7 4

Brand (forza) 30 4,6 4,8 5 5

TOTALE 4,57 5,06 5,71 4,48

FATTORI CRITICI DI SUCCESSO (CSF - Asse x)

Fattori/Segmento 3 - BAMBINO Pesi SBU Comp. 1 Comp. 2 Comp. 3

Prodotti (performance) 20 4 5 3 3

Prezzo (competitività) 30 7 4 5 5

Servizi al trade 30 4,3 4,5 4,6 3,8

Brand (forza) 20 4,6 4,8 5 5

TOTALE 5,11 4,51 4,48 4,24

SOTTOFATTORI DI COMPETITIVITÀ

Uomo/Donna - PRODOTTO Pesi SBU Comp. 1 Comp. 2 Comp. 3

Qualità dei prodotti e dei tessili 30 6 6 5 5

Ampiezza e profondità portafoglio stagionale 40 5 6 6 4

Innovazione di linea 30 5 4 6 5

TOTALE 5,3 5,4 5,7 4,6

SOTTOFATTORI DI COMPETITIVITÀ

Bambino - SERVIZIO AL TRADE Pesi SBU Comp. 1 Comp. 2 Comp. 3

Riassortimento in corso stagione 40 5 4 5 4

Dilazioni di pagamento 10 4 6 6 5

Sconti quantità 20 5 4 4 4

Partecipazioni promozioni below the line 30 3 5 4 3

TOTALE 4,3 4,5 4,6 3,8

SOTTOFATTORI DI COMPETITIVITÀ

Uomo/Donna/Bambino - FORZA DI MARCA Pesi SBU Comp. 1 Comp. 2 Comp. 3

Differenziale di prezzo 20 5 4 3 3

Tasso di esclusività 40 3 5 5 5

Tasso di fedeltà 40 6 5 6 6

TOTALE 4,6 4,8 5 5

MATRICE DPM: MATRICE DPM

SEGMENTO COMPETITIVITÀ ATTRATTIVITÀ

1 - UOMO 5,04 3,28

2 - DONNA 4,57 3,56

3 - BAMBINO 5,11 3,52 32

MATRICE DPM

5,78 5,27 4,75 4,24

7

5

3

1 1 - UOMO 2 - DONNA 3 - BAMBINO

L’elasticità della domanda al prezzo pesa poco rispetto ad altri valori nel giudizio di profittabilità potenziale,

quali l’immagine, la capacità di differenziazione, le economie di approvvigionamento e l’intermediazione

commerciale; sebbene su tutti e tre i segmenti l’elasticità della domanda al prezzo è alta, evidentemente non

è una leva tanto usata perché ha un peso relativo basso.

I sub-MAF del profitto potenziale ci dicono che per controllare il profitto potenziale della gestione

caratteristica devono animare almeno quattro leve che sono relative al prodotto, all’approvvigionamento e

all’intermediazione commerciale. Le dimensioni cruciali dell’area mktg sono la differenziazione del prodotto,

l’immagine di marca e l’intermediazione commerciale. Se tra i nostri obiettivi c’è il profitto potenziale l’ultima

leva da usare è l’elasticità la prezzo.

SEGMENTO DONNA: è il più attrattivo con 3,56 (prodotto, prezzo e immagine) ed è quello che frutta

meglio i margini di potenziale, pur essendo il meno competitivo. Questo perché nel segmento come prodotto

siamo 3 su 4, nel prezzo siamo 4/4, nel trade siamo 1/4 e nel brand 4/4. Ancora nello specifico del prodotto,

abbiamo qualità buona, ampiezza e profondità di portafoglio 3/4 e nell’innovazione siamo 2/4. Sia nel prezzo

che nel brand siamo messi abbastanza male (3/4); buono il differenziale di prezzo e molto mail il tasso di

esclusività (3/4). Il punto di forza è il servizio al trade, nel prodotto siamo quasi allineati per quanto riguarda

la qualità dei tessuti e sul brand abbiamo buone performance sul differenziale e sul tasso di fedeltà.

SEGMENTO BAMBINO: è abbastanza attrattivo con 3,52 e ottiene il maggior punteggio in competitività

con 5,31. Siamo molto competitivi sul prezzo con 7, nel servizio al trade abbiamo il riassortimento in corso

stagione con 5 (molto bene), dilazioni di pagamento con 4 (male), sconti quantità con 5 (molto bene) e poco

bravi nelle promozioni below the line (3). Per quanto riguarda la marca, il punto di debolezza è il tasso di

esclusività (3) e il punto di forza è la fedeltà (6).

SEGMENTO UOMO: è il segmento meno attrattivo con 3,28 mentre siamo nella media per quanto riguarda

la competitività (5,04). Il prezzo e il servizio al trade sono nella media, nel prodotto il problema principale è

l’ampiezza e la profondità di portafoglio (5 con peso di 40) e nel brand è l’esclusività (3 con peso 40). I punti

di forza per il prodotto è la qualità dei tessuti (6) e per il brand è il tasso di fedeltà (6). 33


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in management e comunicazione d'impresa
SSD:
A.A.: 2016-2017

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher mircovice90 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Analisi strategica per il posizionamento di marketing e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Modena e Reggio Emilia - Unimore o del prof Galli Giovanna.

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