Riassunto esame Analisi strategica per il posizionamento di marketing, docente Galli, libro consigliato Marketing plans, McDonald M. & Wilson H.

FORMULARIO

FL = sconti+CDp+CDm+CIm o Q*P

• FN = FL-sconti

• MCL1 = FN-CDp

• MCL2 = MCL1-CDm

• MCN = MCL2-CIm

• PCP_P = FL/Q o CDp+CDm+CIm+Cstruttura

• PSOCP = PCP*(1+m.i.)

• PCM = CDp+CDm

• PS = PSOCP_PCP_P*(1+m.d.)

• PBM = ACP*(1+ spread o DP), CM nel bp e CP nel mlp

• PSO = PBM/(1+m.d.)

• PSO = (MCN /Q )+P

• B A B B 30

ESERCIZIO MATRICE DPM

Si ponderano i giudizi per ciascuno dei segmenti per i pesi che sono stati dati. Sull’asse “x” della competitività

mettiamo i valori minimi e massimi scelti tra tutti i competitors e la SBU per tutti e tre i segmenti. Sull’asse

“y” si mettono gli intervalli di giudizio per l’attrattività (1-3-5-7). La matrice DPM contiene solo il nostro

portafoglio e i competitor non compaiono.

Incidenza di intermediazione commerciale: più è alta più il profitto potenziale cala (nella scala DPM 1 a 7,

• più il punteggio è alto più significa che è buono perché quel fattore incide molto poco siccome sta

aumentando il profitto).

Economie di approvvigionamento: un punteggio alto significa che l’azienda è in grado di abbattere

• fortemente i costi di approvvigionamento.

Elasticità della domanda al prezzo: se è molto alta, la domanda aumenta in volumi consistenti e il profitto

• potenziale tende a ridursi; inoltre c’è un’attenzione molto alta nei riguardi della leva prezzo da parte dei

competitors.

Differenziale di prezzo: è quanto una persona è disposta a pagare in più per avere qual prodotto.

• Tasso di fedeltà: esprime la ricorsività degli acquisti (frequenza di accesso alla marca e quantità di acquisti

• della marca stessa).

ATTRATTIVITÀ: ATTRATTIVITÀ DELLA DOMANDA (MAF - Asse y)

Fattori Pesi Segmento 1 - UOMO Segmento 2 - DONNA Segmento 3- BAMBINO

Tassi di crescita 40 2 3 2

Accesso al mercato 20 5 4 5

Profitto potenziale 40 3,7 3,9 4,3

TOTALE 3,28 3,56 3,52

SUB-MAF: PROFITTO POTENZIALE

Seg. 1 - Seg. 2 - Seg. 3 -

Fattori Pesi UOMO DONNA BAMBINO

Capacità di differenziazione 20 4 5 5

Immagine di marca 30 4 4 4

Elasticità della domanda al prezzo 10 3 3 3

Economie di approvvigionamento 20 4 3 5

Incidenza intermediazione commerciale 20 3 4 4

TOTALE 3,7 3,56 3,52

COMPETITIVITÀ: FATTORI CRITICI DI SUCCESSO (CSF - Asse x)

Fattori/Segmento 1 - UOMO Pesi SBU Comp. 1 Comp. 2 Comp. 3

Prodotti (performance) 40 5,3 5,4 5,7 4,6

Prezzo (competitività) 30 5 4 6 4

Servizi al trade 10 5 4 7 4

Brand (forza) 20 4,6 4,8 5 5

TOTALE 5,04 4,72 5,78 4,44 31

FATTORI CRITICI DI SUCCESSO (CSF - Asse x)

Fattori/Segmento 2 - DONNA Pesi SBU Comp. 1 Comp. 2 Comp. 3

Prodotti (performance) 30 5,3 5,4 5,7 4,6

Prezzo (competitività) 30 3 5 6 5

Servizi al trade 10 7 5 7 4

Brand (forza) 30 4,6 4,8 5 5

TOTALE 4,57 5,06 5,71 4,48

FATTORI CRITICI DI SUCCESSO (CSF - Asse x)

Fattori/Segmento 3 - BAMBINO Pesi SBU Comp. 1 Comp. 2 Comp. 3

Prodotti (performance) 20 4 5 3 3

Prezzo (competitività) 30 7 4 5 5

Servizi al trade 30 4,3 4,5 4,6 3,8

Brand (forza) 20 4,6 4,8 5 5

TOTALE 5,11 4,51 4,48 4,24

SOTTOFATTORI DI COMPETITIVITÀ

Uomo/Donna - PRODOTTO Pesi SBU Comp. 1 Comp. 2 Comp. 3

Qualità dei prodotti e dei tessili 30 6 6 5 5

Ampiezza e profondità portafoglio stagionale 40 5 6 6 4

Innovazione di linea 30 5 4 6 5

TOTALE 5,3 5,4 5,7 4,6

SOTTOFATTORI DI COMPETITIVITÀ

Bambino - SERVIZIO AL TRADE Pesi SBU Comp. 1 Comp. 2 Comp. 3

Riassortimento in corso stagione 40 5 4 5 4

Dilazioni di pagamento 10 4 6 6 5

Sconti quantità 20 5 4 4 4

Partecipazioni promozioni below the line 30 3 5 4 3

TOTALE 4,3 4,5 4,6 3,8

SOTTOFATTORI DI COMPETITIVITÀ

Uomo/Donna/Bambino - FORZA DI MARCA Pesi SBU Comp. 1 Comp. 2 Comp. 3

Differenziale di prezzo 20 5 4 3 3

Tasso di esclusività 40 3 5 5 5

Tasso di fedeltà 40 6 5 6 6

TOTALE 4,6 4,8 5 5

MATRICE DPM: MATRICE DPM

SEGMENTO COMPETITIVITÀ ATTRATTIVITÀ

1 - UOMO 5,04 3,28

2 - DONNA 4,57 3,56

3 - BAMBINO 5,11 3,52 32

MATRICE DPM

5,78 5,27 4,75 4,24

7

5

3

1 1 - UOMO 2 - DONNA 3 - BAMBINO

L’elasticità della domanda al prezzo pesa poco rispetto ad altri valori nel giudizio di profittabilità potenziale,

quali l’immagine, la capacità di differenziazione, le economie di approvvigionamento e l’intermediazione

commerciale; sebbene su tutti e tre i segmenti l’elasticità della domanda al prezzo è alta, evidentemente non

è una leva tanto usata perché ha un peso relativo basso.

I sub-MAF del profitto potenziale ci dicono che per controllare il profitto potenziale della gestione

caratteristica devono animare almeno quattro leve che sono relative al prodotto, all’approvvigionamento e

all’intermediazione commerciale. Le dimensioni cruciali dell’area mktg sono la differenziazione del prodotto,

l’immagine di marca e l’intermediazione commerciale. Se tra i nostri obiettivi c’è il profitto potenziale l’ultima

leva da usare è l’elasticità la prezzo.

SEGMENTO DONNA: è il più attrattivo con 3,56 (prodotto, prezzo e immagine) ed è quello che frutta

meglio i margini di potenziale, pur essendo il meno competitivo. Questo perché nel segmento come prodotto

siamo 3 su 4, nel prezzo siamo 4/4, nel trade siamo 1/4 e nel brand 4/4. Ancora nello specifico del prodotto,

abbiamo qualità buona, ampiezza e profondità di portafoglio 3/4 e nell’innovazione siamo 2/4. Sia nel prezzo

che nel brand siamo messi abbastanza male (3/4); buono il differenziale di prezzo e molto mail il tasso di

esclusività (3/4). Il punto di forza è il servizio al trade, nel prodotto siamo quasi allineati per quanto riguarda

la qualità dei tessuti e sul brand abbiamo buone performance sul differenziale e sul tasso di fedeltà.

SEGMENTO BAMBINO: è abbastanza attrattivo con 3,52 e ottiene il maggior punteggio in competitività

con 5,31. Siamo molto competitivi sul prezzo con 7, nel servizio al trade abbiamo il riassortimento in corso

stagione con 5 (molto bene), dilazioni di pagamento con 4 (male), sconti quantità con 5 (molto bene) e poco

bravi nelle promozioni below the line (3). Per quanto riguarda la marca, il punto di debolezza è il tasso di

esclusività (3) e il punto di forza è la fedeltà (6).

SEGMENTO UOMO: è il segmento meno attrattivo con 3,28 mentre siamo nella media per quanto riguarda

la competitività (5,04). Il prezzo e il servizio al trade sono nella media, nel prodotto il problema principale è

l’ampiezza e la profondità di portafoglio (5 con peso di 40) e nel brand è l’esclusività (3 con peso 40). I punti

di forza per il prodotto è la qualità dei tessuti (6) e per il brand è il tasso di fedeltà (6). 33

PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZA

Tasso di fedeltà Tasso di esclusività

UOMO Qualità dei prodotti e dei tessuti Ampiezza e profondità portafoglio stagionale

Differenziale di prezzo

Servizi al trade Ampiezza e profondità portafoglio stagionale

Differenziale di prezzo Prezzo

DONNA Tasso di fedeltà Tasso di esclusività

Qualità dei prodotti e dei tessuti

Prezzo Dilazioni di pagamento

BAMBINO Tasso di fedeltà Partecipazioni promozioni below the line

Tasso di esclusività

Il segmento più critico è quello della donna e di conseguenza quello su cui c’è più da lavorare per migliorare.

Bisogna operare muovendo le tre leve che valgono di più insieme, altrimenti si creano delle dissonanze.

Gli obiettivi generici di mktg sono vendite, margine, quota e clienti e sono rappresentati dalle sfere nella

matrice DPM. Esse hanno dimensioni diverse a seconda del fatturato e sono suddivise, ad esempio, in base

alle quote di mercato dell’azienda e dei competitors. Le scelte di intervento sulle debolezze individuate non

possono non dipendere dagli obiettivi generali. È importante definire tra loro azioni che siano sempre

coerenti e capaci di interfacciarsi con gli obiettivi di funzione.

Se voglio aumentare i volumi delle vendite, devo intervenire sul portafoglio aumentando la profondità,

fornendo così più alternative sulla linea, ossia una buona probabilità che almeno un prodotto vada bene al

cliente. Per aumentare le vendite non basta aggiungere linee, ma devo lavorare anche sulla distribuzione,

comunicazione, ecc. Attraverso la profondità aumento il valore percepito, aggiungendo linee soddisfo più

bisogni e quindi lavoro sulla dimensione volume di vendita.

Esempio: l’impresa decide che vuole stabilizzare le vendite e aumentare i margini

Stabilizzazione vendite Aumento margini

Uomo x

Donna x

Bambino x

Il segmento bambino ha dei volumi meno consistenti rispetto agli altri, quindi lavoriamo sull’obiettivo

vendite per donna e uomo, e sull’obiettivo margine con il segmento bambini.

Guardiamo così le debolezze uomo/donna per aumentare le vendite e ne ricaviamo che per aumentare le

vendite bisogna agire sulla variazione di linea. Per aumentare i margini nel segmento bambino devo

migliorare le relazioni con i trade.

Il tasso di esclusività (ovvero quando si manifesta un bisogno, la persona lo colma puntando su una marca

precisa) è legata al cliente (persone che acquistano in modo ricorrente ed è dato da fedeltà). Il

comportamento delle teste in relazione al prodotto vengono identificati in esclusività e fedeltà. 34

ESERCIZIO PREZZI

1) Sulla base delle informazioni fornite, indicare con quale prezzo a scaffale dei due prodotti indicati

l’impresa ottiene un MCN pari a “zero”.

VOCI PRODOTTO A PRODOTTO B

Brochure di prodotto (totale) 32.000 44.000

Forza vendita a provvigione (unitario per unità di prodotto) 4,5 5,0

Costi indiretti di marketing (totale) 180.000

Sconti di fine anno sul distributore (totali) 20.000 24.000

Direzione marketing (totale) 130.000

Quantità vendute 70.000 130.000

Margine di ricarico del distributore 0,25 0,20

Costo diretto di produzione (unitario) 10 12

Prezzo ? ?

Raccolta punti (costo totale, valevole per entrambi i prodotti) 110.000

Pubblicità su media (totale) 200.000

Direzione product (totale) 90.000 100.000

2) Sulla base delle informazioni fornite nell’esercizio precedente e di quelle indicate di seguito, calcolare

MCL1, MCL2, MCN nel caso in cui l’impresa adotti una strategia di allineamento in qualità (prezzo a

base mercato). VOCI PRODOTTO A PRODOTTO B