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La natura del confronto competitivo: gli scenari
In ogni mercato le imprese possono connotare le proprie manovre con un orientamento talvolta offensivo, ovvero volto allo sviluppo della propria posizione, talvolta difensivo, per mantenere e proteggere le posizioni conquistate, e altre volte ancora cooperativo, per perseguire un obiettivo comune adottando comportamenti co-evolutivi con altri rivali. Dato l'orientamento scelto, si possono distinguere tre ipotetici scenari del confronto competitivo, in virtù dell'impatto che tale orientamento avrà su risultati economici:
Scenario win/win, tutti vincono. Intensità di conflitto diretto è minima, perché tutti i contraenti sono interessati a sviluppare le loro attività sfruttando la congiuntura positiva. Non necessariamente tutti vincono nella stessa misura. Caratteristiche di settore win win: flussi di ricavi e profitti crescenti, ingresso di nuove imprese, prodotti e servizi non omogenei. Es. smartphone.
Lose/lose,
tutti perdono. Situazione asimmetrica rispetto alla precedente. Profitti contenuti o addirittura perdite, ricavi in declino o tutt'al più stabili, tecnologia matura e scarsa innovazione, costi di uscita dal settore elevati. Es. offerte speciali di operatori telefonia mobile per fottersi reciprocamente clienti. Win/lose, uno vince l'altro perde. Il vincitore migliora i propri risultati erodendoli alle imprese perdenti. Caratteristiche settore: possibilità di conseguire significativi vantaggi derivanti da economie di scala, scopo o esperienza, a seguito di un'accresciuta dominanza del mercato, un numero di imprese relativamente limitato e stabile, sufficiente visibilità dell'attività dei rivali. Es. settore tv schermo piatto.
LE REGOLE CHE GOVERNANO IL CONFRONTO COMPETITIVO
Le regole che caratterizzano il confronto competitivo sono specifiche a ciascuna arena e sono generalmente influenzate dai seguenti elementi: (a) condizioni strutturali del settore,
(b) stadio del ciclo di vita del settore, (c) inclinazione culturale e ambizioni singole imprese che in esso operano. In virtù di tali elementi, possono variare la stabilità e l’intensità del confronto competitivo. Win/win intensità concorrenza contenuta e prezzo non è principale strumento competitivo. Win/lose concorrenza medio alta. Lose/lose alta concorrenza con prezzo principale arma competitiva. LIBERTA’ DI MANOVRA E ARMI CONCORRENZIALI La libertà di manovra di un’impresa si riferisce alla discrezionalità di cui essa gode nel cambiare posizione competitiva rispetto ai concorrenti. Tipicamente la posizione competitiva è modificata quando si agisce su una o più delle seguenti leve: il mercato target, il prodotto o i servizi, la distribuzione, la comunicazione pubblicitaria e promozionale, il prezzo, i peripheral, le relazioni con la clientela, il network di alleanze. La abilità di generare armi.Competere più velocemente e con costi inferiori rispetto alla concorrenza risulta fondamentale per aumentare la latitudine e longitudine della libertà di manovra dell'impresa nella definizione delle sue strategie di difesa e di offesa. Usare risorse che la concorrenza non ha o usarle diversamente.
LA POSIZIONE COMPETITIVA DELL'IMPRESA
La scelta della condotta competitiva è orientata non solo dalla natura del confronto competitivo e dalla libertà di manovra di cui gode l'impresa, ma anche dalla sua posizione competitiva relativa. La posizione competitiva di un'impresa è riclassificabile in diverse categorie a seconda dei livelli di controllo del mercato: leader, sfidanti (inseguitori più diretti del leader), follower (tutti i concorrenti al di là del leader, compresi quelli di nicchia), i nuovi entranti.
LA MAPPA DELLA RIVALITÀ
Se la natura del confronto competitivo può essere di tre tipi (win/win, lose/lose, win/lose),
L'evoluzione del mercato può invece essere declinata in quattro fasi: embrionale, di sviluppo, prima maturità e maturità declinante. Integrando tra loro la natura del confronto competitivo, la fase evolutiva del mercato e la posizione competitiva delle imprese, è possibile avere la mappa della rivalità. Vedi pag. 339.
LA CONDOTTA DEL LEADER
La fase embrionale e di sviluppo del mercato: lo scenario win/win. Nella fase embrionale di un settore la natura del confronto competitivo è di tipo win/win. È in questa fase che le imprese dominanti devono definire con chiarezza quale ruolo strategico intendono avere nel futuro del settore.
La fase della prima maturità: lo scenario win/lose. Il confronto diretto si intensifica. L'obiettivo del leader dovrebbe orientarsi al mantenimento dello status quo, stabilizzando la politica di prezzo, i margini agli intermediari, la magnitudo degli investimenti pubblicitari e promozionali. Se invece
le condizioni strutturali del settore e l'inclinazione dei contendenti portassero a un confronto più diretto e aggressivo, l'impresa leader dovrà valutare l'opportunità di elevare a sua volta lo stato del conflitto, con politiche di prezzo e valore aggressive. La fase della maturità declinante: lo scenario lose/lose. La scelta dell'impresa leader può essere semplificata in due diverse alternative: dominare e massimizzare il ritorno sull'investimento o disinvestire. LE CONDOTTE DELLO SFIDANTE La fase embrionale e di sviluppo del mercato: lo scenario win/win. Gli sfidanti in questa fase possono adeguarsi alle regole imposte dal leader e cooperare per affermarle, o tentare immediatamente di modificare tali regole. La fase della prima maturità: lo scenario win/lose. O mantenere lo status quo o sovvertirlo. Quando lo sfidante si propone di sviluppare la sua quota durante lo stadio di maturità deve valutare.quattro alternative: attaccare frontalmente il leader, attaccarlo lateralmente, attaccarlo accerchiandolo, attaccarlo superandolo. La fase della maturità declinante: lo scenario lose/lose. Per le imprese sfidanti non rimangono alternative se non quella di uscire e abbandonare le posizioni.
LA CONDOTTA DEGLI ALTRI FOLLOWER E DEI NICHERLe fasi di sviluppo, maturità e declino del mercato. L'impresa in posizione marginale deve ricercare un segmento specifico nel quale trincerarsi e difendersi dalle insidie dei rivali. Questa scelta rappresenta tuttavia anche un costo in termini di libertà di manovra, libertà che sarà evidentemente limitata dalle proprie competenze ultra-specialistiche. Se la ricerca di un proprio spazio di mercato non si dovesse concludere bene è meglio cedere proprie quote ad altri piuttosto che combattere che è rischiosissimo. Nella fase di maturità l'attenzione dei follower focalizzato dovrà essere
Orientata all'anticipazione dei bisogni del proprio target, per continuare a presidiarlo al meglio.
LA CONDOTTA DEL NUOVO ENTRANTE
Nello scenario win/win di sviluppo del mercato, gli obiettivi e le condotte di un nuovo entrante sono funzionali al diverso ruolo, opportunistico o strategico, che l'impresa desidera sostenere nel settore in cui fa ingresso. Nel primo caso, l'obiettivo è quello di sfruttare la crescita della domanda per conseguire un ritorno economico-finanziario soddisfacente, ma con l'intento di uscire altrettanto rapidamente nel caso di risultati mediocri o non appena l'intensità del confronto dovesse aumentare (strategia hit-and-run). L'entrante strategico, per contro, si connota generalmente con le imprese che operano in settori adiacenti e che percepiscono, nello sviluppo del nuovo settore, o una minaccia per la loro attività oppure una nuova opportunità per loro. Oltre che nello stadio di sviluppo,
l'ingresso di nuovi entranti può verificarsi nella fase di maturità, in particolare se i livelli di rivalità esistenti sono bassi e il conflitto è limitato.
CAP.15 - CUSTOMER VALUE PROPOSITION
IL SIGNIFICATO DI VALORE NELLA PROPOSIZIONE DELL'OFFERTA
Secondo molti credo, non sono i prodotti o i servizi a generare il successo delle imprese che li propongono al mercato. Prodotti e servizi sono i veicoli utilizzati per trasferire valore alla clientela. Ma quale valore? Un prodotto o servizio non hanno valore di per sé intrinseco: il valore che esprimono lo è solo nelle percezioni dei clienti. Es. di SUV per famiglia normale e famiglia ambientalista.
LA MAPPA DEL VALORE
Piano cartesiano. Sull'asse delle ascisse è rappresentato il costo-sacrificio supportato dal cliente, mentre sull'ordinata i benefici che percepisce di conseguire; ogni prodotto o servizio può essere così facilmente posizionato.
sull'estensione delle due dimensioni. Lungo la bisettrice abbiamo posizione economica, posizione media e posizione premium. Vedi pag. 353. La bisettrice divide inoltre il piano cartesiano in due parti: sopra abbiamo offerta irresistibile (più benefici che costi) e sotto offerta deludente (più costi che benefici). La mappa assolve a più di un utile compito, permette di: posizionare la proposizione dell'impresa e quella dei concorrenti, rilevare la traiettoria evolutiva, rilevare vuoti di offerta, identificare proposizioni di valore irresistibili. La mappa è utile anche per rafforzare la nostra opinione sulla natura stessa del valore, che dal punto di vista del cliente può essere: soggettivo (stesso prodotto può avere diverso valore per diverse persone), relativo (valore di un'offerta è in relazione a un'altra offerta), dinamico (percezione di valore tende a modificarsi nel tempo), multidimensionale (il valore è il)Risultato del rapporto tra la combinazione dei diversi benefici ottenibili dall'acquisto e consumo del prodotto e i costi associati (all'acquisto del bene benefici ottenibili/costi di acquisto e godimento).
IL CUNEO DEL VALORE: LA DIMENSIONE OLISTICA DEL VALORE
Il cuneo del valore è la metafora per rappresentare in una dimensione olistica i driver di valore del cliente: valore economico, valore tecnico-funzionale, valore intangibile, valore emozionale esperienziale.
Valore economico. Il prezzo di vendita è speculare al costo-sacrificio sopportato dal cliente. Il cliente considera anche altri costi connessi, ad esempio costi di manutenzione. Il prezzo, quale valore economico, non è considerato dal cliente solo un costo-sacrificio monetario. In alcuni casi, come ad esempio per i beni di lusso, esso è indice di qualità, status, prestigio, ostentazione, ecc.
Valore funzionale. Le componenti tecnico-funzionali di un prodotto o di un servizio si riferiscono a...
tutte le caratteristiche fisiche o virtuali che li distinguono e le performance che sanno esprimere. Anche le componenti tecnico-funzionali sono visibili e misurabili più o meno facilmente e oggettivamente.
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