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rispetto al quando il cliente abbisogna di essere rifornito. Con questo approccio il marketing e la produzione

dell’impresa fornitrice, da un lato, e il marketing e la logistica dell’impresa di distributrice dall’altro,

collaborano strettamente e con reciproco vantaggio. La nuova sfida per il marketing e produzione si profila,

oggi più che mai, con l’affermazione della multicanalità e in particolare con lo sviluppo delle nuove

alternative distributive quali il commercio elettronico. La sfida si riduce a due parole: disintermediazione,

ovvero l’eliminazione di un intermediario, creando e gestendo canali diretti tra l’impresa e i suoi clienti, e re

intermediazione, aggiungendo nuovi canali a quelli già disponibili per offrire ai clienti la possibilità di

acquistare un bene o di fruire di un servizio everywhere and every time.

IL PONTE TRA MARKETING E VENDITE

In teoria queste due funzioni dovrebbero essere allineate, ma può essere che non lo sono, soprattutto nelle

multinazionali. Il disallineamento tra marketing e vendite è ancor più distruttivo di quello che potrebbe

verificarsi con le altre funzioni, poiché si manifesterebbe tra gli stessi portatori d’acqua. Quando marketing

e vendite sono intensamente ed efficacemente integrati, il successo per l’impresa è invece a portata di

mano. Differenza tra marketing e vendite secondo Levitt: le vendite tentando di stimolare il cliente ad

acquistare ciò di cui l’imprea dispone, mentre il marketing cerca di stimolare l’impresa a produrre ciò che il

cliente desidera. Secondo la filosofia di questo libro questa distinzione non esiste: tutti vendono e tutti

fanno marketing, anche se necessariamente hanno profili personali diversi.

IL PONTE TRA MARKETING E RISORSE UMANE

La disponibilità di persone di qualità è strategica perché, molto concretamente, sono le persone a ideare,

produrre e vendere i prodotto e i servizi offerti dalle imprese. Sono le persone a interagire con i clienti

concorrendo a trovare soluzioni ai loro problemi, a riconoscere le priorità che esprimono. Sono le persone,

con il loro comportamento, la loro disponibilità e il loro garbo a far si che l’esperienza del cliente, quando si

relaziona con l’impresa, sia più che soddisfacente. Sono ancora le persone che sanno come fare bene e

meglio quanto è necessario per mettere al centro il cliente. Il successo di un’impresa dipende comunque

dalla disponibilità di risorse umane, non solo competenti ma soprattutto coinvolte e disposte a integrarsi e

a collaborare con i propri colleghi. Il ponte tra marketing e risorse umane assume che le persone sono un

fattore critico per la generazione di vantaggi competitivi di lungo termine. Marketing e risorse umane

possono collaborare efficientemente per stimolare il personale a condividere e praticare i nuovi imperativi

indotti dall’orientamento al mercato e dalla centralità della clientela nella gestione dell’impresa. Praticare,

in collaborazione con il marketing, l’employer building, la strategia di marketing volta ad attrarre (e

mantenere) i collaboratori migliori comunicando correttamente i valori identitari di impresa, la personalità

del suo corporate brand e i benefici offerti in termini professionali.

IL CUBO DEL MARKETING

La necessità che le funzioni erigano ponti per avvicinarsi le une alle altre è una priorità dettata dalla natura

ipercompetitiva che caratterizza i mercati. I ponti stesi per avvicinare le funzioni sollecitano – per utilizzare

una metafora – la creazione di un vero motore di impresa, capace di coordinare e integrare risorse e

competenze in un ambiente organizzativo sincronizzato e interdipendente alla stregua degli ingranaggi di

un motore meccanico. Questo modello enfatizza quanto abbiamo già dibattuto: la reciproca dipendenza

che sussiste tra le funzioni e come le attività che esse svolgono congiuntamente, nei processi gestionali,

siano fondamentali per mettere al centro il cliente. Il marketing è il naturale istigatore dell’orientamento al

mercato e alla generazione di valore per il cliente, ma perché ciò avvenga sono necessari,

matematicamente, tre esponenti di potenza:

1. Il marketing alla prima, per conquistare la clientela il marketing deve saper assumere decisioni

strategiche e tattiche ed eseguire scientificamente tutte le pratiche necessarie per offrire una

proposizione di valore irresistibile 4

2. Il marketing al quadrato, la condivisione da parte di tutte le funzioni aziendali che non sussiste

alcuna possibilità di sviluppo redditizio e sostenibile se non mettendosi al servizio dei clienti

3. Il marketing al cubo, l’integrazione dei principi e dei valori gestionali del marketing nei processi

decisionali dell’impresa richiede la condivisione e il sostegno morale, visibile e concreto di coloro

che esprimono la leadership del governo dell’impresa.

Il cubo del marketing è l’aspirazione di ogni impresa che vuole praticare, sinceramente e responsabilmente,

la centralità della clientela. Per conquistare il cuore e la mentre del CEO bisogna comunicare e dimostrare

tre cose: la relazione tra valore impresa e valore generato da cliente,la strategicità dell’acquisizione di nuovi

clienti, l’importanza di gestire il motore dell’impresa centrato e sincronizzato sul cliente.

LA PIRAMIDE ROVESCIATA E IL DOWN & UPSTREAM MARKETING

Vi sono quattro errate e dannose logiche di cosa sia il marketing: il marketing quale comunicazione (che in

realtà è solo una della quattro P), marketing quale supporto alla vendita (mktg è qualcosa di più, si orienta

al futuro, cerca di identificare opportunità di sviluppo, nuovi mercati e nuovi clienti), marketing utile per lo

sviluppo di prodotti e servizi (il marketing non viene apprezzato se non quale modesto contributore alla

generazione di qualche intuizione e viene escluso dai processi di innovazione), marketing non correlabile a

ricavi e profitti (il linguaggio del marketing non è allineato con quello della finanza e i risultati del marketing

non sono presentati con indicatori economico-finanziari).

Roba di piramidi che prego Dio ci sia in slide.

Il marketing genera due output: upstream marketing (insieme di attività che si compiono per capire il target

ideale di un prodotto – tutti gli output prodotti dall’upstream marketing divengono input strategic per tutte

le altre funzioni aziendali), e downstream marketing (insieme di attività che definiscono la strategia di

penetrazione del mercato di un prodotto).

LA BUSSOLA DEL MARKETING

Il marketing non è una disciplina intuitiva.

La bussola rappresenta la metafora per spiegare il ruolo fondamentale del marketing che orienta la rotta

dell’impresa verso la sua clientela. Ciascun punto cardinale sottende le attività necessarie per governare ed

eventualmente correggere la rotta. Nord (la stella polare del marketing è comprendere e definire il valore

per il cliente – queste attività sono riconducibili al cosiddetto upstream marketing – marketing sensing e

customer insight), sud (qui il marketing segue la corrente e porta l’impresa verso i suoi clienti –

downstream marketing – tutte le attività per generare, comunicare e trasferire ai clienti una proposizione

di valore irresistibile. Il downstram marketing concorre alla produzione di cash flow. Impresa deve essere

over promising ossia in grado di differenziare propria offerta rispetto a concorrenti e over delievering ossia

in grado di produrre un’offerta memorabile), est (compito del marketing è collaborare al processo di

scouting, individuando quei mercati che possono divenire i mercati emergenti di domani) e ovest (l’impresa

misura e valuta la sua capacità nell’aver trasferito valore al cliente e generato valore per se stessa –

compito di marketing è predisporre un dashboard con tutte le metriche per identificare i driver antecedenti

e coincidenti della generazione di valore).

IL MOTORE DEL MARKETING

Bussola aiuta a identificare la rotta, motore del marketing ad avanzare. Il motore del marketing è utile per

condividere la necessità di migrare da un marketing intuitivo e artistico, fondato sull’intuizione, a un

marketing creativo e immaginativo, ma fondato sulla contro intuizione e con un approccio scientifico, un

marketing che, con metodo rigoroso, analitico e quantitativo giustifichi le sue idee, ne stimoli la

condivisione, le realizzi con efficacia ed efficienza non per conseguire un premio, ma dei risultati: un valore

irresistibile per il cliente e un valore redditizio e sostenibile per l’impresa. 5

CAP.2 – IL VALORE DELL’ORIENTAMENTO AL CLIENTE

L’orientamento al cliente è fondamentale per consentire all’impresa di scegliere, anziché di essere scelta, e

per aumentare la probabilità che gli investimenti di tecnologia siano indirizzati in modo preciso verso la

domanda di mercato, incontrandone i bisogni esistenti e svelandone i bisogni latenti: in sostanza, per

garantire il requisito della rilevanza dell’offerta dell’impresa per la domanda di mercato. Il caso Ducati, in

questo senso, è emblematico.

Customer capitalism= le imprese sostituiranno nelle priorità di decisione l’obiettivo della massimizzazione

del valore per gli stakeholder con la massimizzazione del valore per il cliente, in quanto sarà quest’ultimo a

garantire maggiori rendimenti nel lungo periodo anche per gli azionisti.

MAIN CASE. DUCATI: “AUTHENTIC ITALIAN PERFORMANCE”

Ducati si contraddistingue per la capacità di anticipare e interpretare I trend evolutivi della domanda, e per

la capacità di presidiare efficacemente la frontiera tecnologica. Si tiene aggiornata tecnologicamente

partecipando alle gare sportive “win on Sunday, sell on Monday”. Nel 2000 con la quotazione le cose

cambiano perché cambia CEO e si perde il contatto con il proprio mercato, che percepisce ad esempio gli

ampliamenti di gamma come un perdita di identità per Ducati. Nel 2001 perr la prima volta nella storia si ha

rallentamento nelle vendite. Allora si cambiano vari CEO e assetti proprietari e piani industriali dando più

importanza a marketing e si riesce a risalire la china. Community online, vari club… dai cui si prendono

informazioni da tradurre in conoscenze di marketing e decisioni aziendali..

L’ORIENTAMENTO AL CLIENTE

Si possono utilizzare due modi per definire l’orientamento al cliente: per identificazione e per distinzione.

Con l’approccio per identificazione si illustra il contenuto caratterizzante del concetto e si individuano le

attività specifiche di un’impresa che adotta una bussola di marketing. Con l’approccio per distinzione si

sottolineano invece le differenze tra l’orientamento al cliente e altri orientamenti alternativi che l’impresa

può seguire nel tracciare e perseguire la propria strategia di business.

I tratti identificativi

Un’impresa si definisce orientata al cliente quando mette in atto comportamenti coerenti con il marketing

concept: ovvero in un settore, per avere un successo duraturo, è necessario identificare e soddisfare i

bisogni dei clienti con una efficacia maggiore rispetto ai concorrenti. Tre sono i tratti caratterizzanti

un’impresa che implementa il marketing concept:

- Il risultato obiettivo, che si sostanzia nella generazione di customer satisfaction

- Il punto di partenza, che consiste nel reperimento di informazioni sul mercato, in particolare sui

bisogni, espliciti o latenti, che la domanda di mercato può esprimere, e sui driver di valore, attuale

o potenziale, che l’offerta può proporre

- La centralità dell’information processing, che fa riferimento alle attività funzionali a trasformare le

informazioni di marketing in soddisfazione del cliente

I tratti distintivi

L’orientamento al cliente non è l’unico approccio seguito dalle imprese per massimizzare il profitto.

Un’impresa può perseguire questo obiettivo attraverso altri tre diversi orientamenti strategici: alla

produzione, alle vendite, alla ricerca e sviluppo. Un’impresa orientata alla produzione adotta una

prospettiva di brave periodo e concentra i propri sforzi sui processi interni. Massimizzazione efficienza

produttiva. Tipica di prime fase ciclo vita del settore. Es. Ford di inizio XX secolo. Un’impresa orientata alle

vendite adotta anche essa una prospettiva di breve periodo, ma concentra i propri sforzi sulla stimolazione

della scelta di acquisto del mercato target. Il risultato obiettivo è la massimizzazione della quota di mercato.

Tipico in settori in cui vi è eccesso di offerta. Il limite di questo approccio è la transitorietà dei suoi effetti.

Es. settore automobili. Un’impresa orientata alla ricerca e sviluppo adotta invece una prospettiva di lungo

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periodo e concentra i propri sforzi all’interno. La diffusione di questo tipo di orientamento rappresenta una

soluzione al problema della saturazione della domanda in un settore. Es. Sony. Il limite di questo approccio

può tuttavia consistere nella rilevanza dell’innovazione per la domanda, es. Polaroid. Un’impresa orientata

al cliente adotta anche essa una prospettiva di lungo perioso, ma concentra i propri sforzi all’esterno,

sull’identificazione e sulla selezione di mercati attrattivi, e sull’analisi del sistema di bisogni manifesti e

latenti espressi dalla domanda di mercato. Il risultato obiettivo è la soddisfazione del cliente target.

fit

Vantaggi: rispetto a orientamento a produzione tra caratteristiche prodotto e bisogni clienti, rispetto a

orientamento a vendite punta attenzione su elementi della value pro pro position diversi dal valore

monetario aumentando difendibilità di vantaggio competitivo, rispetto all’orientamento a ricerca a sviluppo

 riduce rischio di investimenti inadeguati, che possono non trovare favore di cliente. Limite di approccio a

cliente: imprese dominanti in un dato mercato hanno una minore probabilità di resistere alle innovazioni

radicali perche tendono a concentrare le risorse sui clienti esistenti. Soluzione: approccio combinato di

orientamento al cliente e imprenditorialità, tipo Apple. Si sostituisce pro attività a pura reattività.

UN MODELLO AMPLIATO (1): LE CONDIZIONI PER UN ORIENTAMENTO AL CLIENTE

Condizioni esterne: se potere contrattuale di domanda è alto e se la perdita di un cliente può rappresentare

un costo significativo per l’impresa.

Condizioni interne: tipo di cultura organizzativa (che riconosca nel cliente lo stakeholder piu importante),

attenzione del top management (che stimola i dipendenti alla customer satisfaction) e tipologia di sistemi

organizzativi che indirizzano il comportamento dell’impresa (decentramento, minimizzazione della

formalizzazione dei processi, connessione interfunzionale, assenza di conflitti interfunzionali, esistenza di

meccanismi di incentivo market-based, formazione del personale).

UN MODELLO AMPLIATO (2): GLI EFFETTI DI UN ORIENTAMENTO AL CLIENTE

Orientamento al cliente produce in clienti una maggiore qualità percepita, una maggiore customer

satisfaction e una maggiore customer loyalty (ste tre cose sono tutte in catena – service-profit chain).

Orientamento al cliente produce in azionisti: maggiori vendite, quote di mercato e profitti.

Orientamento al cliente produce in dipendenti: maggiore commitment, spirito di squadra e soddisfazione

rispetto alle proprie mansioni. Tutto questo legato al senso di appartenenza e di orgoglio di far parte di

un’organizzazione che ottiene riconoscimenti dalla propria clientela.

CAP.3 – CLIENTE B2C: PROCESSO DI ACQUISTO

OBIETTIVI

Il successo di qualunque strategia di marketing è sancito dai consumatori che, con le proprie scelte,

determinano la solidità della posizione competitiva raggiungibile dall’impresa. Pertanto, la comprensione

delle attività cognitive sottostanti a tali scelte si rileva un passaggio analitico di fondamentale importanza.

COME SI ARRIVA A UNA DECISIONE DI ACQUISTO

Le scelte del consumatore derivano di solito da un processo decisionale variamente articolato,

disaggregabile in una serie più o meno numerosa di fasi, di seguito elencate.

Percezione del bisogno. La sensazione di bisogno nasce quando l’individuo realizza di essere in una

condizione diversa – di solito peggiore – da quella in cui vorrebbe trovarsi. La percezione di tale gap induce

il consumatore ad attivare un processo decisionale che si concluderà con l’acquisto e/o l’utilizzo di un

prodotto/servizio in grado di soddisfare il suo bisogno.

Ricerca di informazioni. Consumatore si attiva in una ricerca di informazioni finalizzata a identificare i

prodotti/servizi in grado, secondo lui, di offrire le migliori soluzioni al soddisfacimento del suo bisogno. In

questa fase possono essere consultate differenti fonti informative: fonti commerciali (controllate

direttamente dalle imprese e rappresentate essenzialmente da pubblicità e forza di vendita), fonti

istituzionali (caratterizzate da maggiori livelli di imparzialità, es. Altroconsumo), fonti interpersonali (gruppi

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o individui, amici o parenti, ma anche social network), fonti empiriche (es. Amazon fa leggere parte dei libri

prima di acquisto – prova diretta dei clienti).

Di solito non tutte ste fonti insieme sono consultate, anzi spesso una decisione di acquisto è presa sulla

base di informazioni attinte da una sola fonte (es. se faccio decisione di acquisto direttamente in punto

vendita). In generale si consultano più fonti per processi decisionali complessi. Quale fonte è più

importante? Difficile dirlo, le ricerche hanno evidenziato che tanto minore è la capacità dell’impresa di

condizionare la fonte informativa, tanto maggiore risulta la sua credibilità: ad esempio, le fonti personali

sono in genere considerate più credibili rispetto a quelle commerciali, che sono controllate da imprese.

Valutazione delle alternative pre-acquisto. Una volta raccolte ed elaborate le informazioni relative alle

diverse possibilità di offerta, il consumatore è pronto a valutarle. La valutazione non riguarda la totalità

delle alternative disponibili sul mercato, ma un set ristretto, il cosiddetto “set evocato”, costituito da quelle

considerate idonee a soddisfare il bisogno che ha attivato il processo d’acquisto. All’interno di questo set il

consumatore procederà a definire una gerarchia di preferenze.

Acquisto del prodotto. Prodotto a vertice di gerarchia. In questa fase, il processo decisionale, che finora si

era sviluppato a livello essenzialmente cognitivo, si muove su un livello più prettamente comportamentale.

Utilizzo del prodotto. Esso consiste in tutte le attività attraverso le quali, dal prodotto/servizio acquistato,

vengono “estratti” i benefici utili al soddisfacimento del bisogno iniziale. L’analisi della fase di utilizzo è

quindi importante anche al fine di verificare se vi è un’adeguata conoscenza delle possibili occasioni id

consumo e se il prodotto è utilizzato correttamente. Esempio di carbonato.  

Valutazione post-acquisto. Se aspettative sono uguali a benefici reali di prodotto soddisfazione basi

per customer loyalty.

Le fasi del processo decisionale sinteticamente descritte sono influenzate da molteplici fattori di natura

psicologica, sociale e situazionale. Tra le variabili psicologiche capaci di esercitare una notevole influenza

sui comportamenti di acquisto e di consumo degli individui, un ruolo centrale è quello giocato dal

coinvolgimento. Il livello di coinvolgimento, che un consumatore manifesta rispetto all’acquisto di un bene

o servizio è positivamente correlato a due variabili principali: l’interesse attribuito dal consumatore alla

categoria di prodotto e/o a una specifica marca (tale interesse dipende essenzialmente da elementi

soggettivi, come la connotazione di “specialità” del prodotto, la valenza socio-psicologica a esso attribuita o

il valore emotivo e simbolico connesso al suo consumo), e il grado di rischio percepito, derivante

dall’incertezza dell’esito di una decisione di acquisto e dall’importanza di eventuali conseguenze negative

generate da una decisione errata. Anche quest’ultima variabile è estremamente soggettiva. Diversi tipi di

rischio: fisico (se uso di prodotto può costituire una minaccia per l’incolumità o la salute del consumatore),

economico-financiario (conseguenze economiche di errata scelta), funzionale (performance inadeguata di

prodotto), psico-sociale (possibile impatto negativo di prodotto su autostima individuo o su sua

considerazione a interno di gruppo di riferimento). La percezione di un elevato rischio influenza in

particolare le attività di ricerca delle info pre-acquisto, rendendole più approfondite e ponderate, proprio al

fine di limitare le conseguenze di una decisione sbagliata. Se il bene o servizio risulta poi non semplice da

valutare in via preliminare all’esperienza di consumo, il rischio percepito accresce l’importanza della marca,

che grazie alla sua componente fiduciaria è in grado di ridurre l’incertezza insita nella decisione di acquisto.

La ricerca sul coinvolgimento psicologico del consumatore ha individuato ulteriore variabili di influenza, in

grado di amplificare o attenuare l’impatto esercitato dall’interesse e dal rischio percepito. Fra queste si

ricordano la visibilità sociale dell’atto di acquisto e/o di consumo e il contesto di utilizzo del prodotto. È

ormai ampiamente accertato che le nostre decisioni di acquisto e consumo siano (anche) guidate da

obiettivi di affermazione e di riconoscimento sociale. Al variare del contesto di utilizzo del prodotto variano

le motivazioni che inducono all’acquisto, i criteri utilizzati per valutare le alternative di offerta, ma anche il

grado di visibilità e quindi di rischio sociale. In altri termini, l’acquisto del medesimo prodotto può essere

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caratterizzato da diversi livelli di coinvolgimento in funzione dell’occasione per la quale tale prodotto è

acquistato (es. vino per autoconsumo o per importanti ospiti). Più coinvolgimento psicologico più sforzo

d’acquisto che consumatore è disposto a sostenere.

Un’altra variabile, strettamente connessa alle motivazioni di acquisto, è costituita dalla natura dei benefici

che il consumatore ricerca nel prodotto. Alcuni prodotti (think product) sono infatti valutati principalmente

sulla base di fattori razionali, volti a favorire l’apprezzamento dei benefici funzionali da essi ottenibili; altri

(feel product) vengono invece selezionati ricorrendo a fattori emotivi, connessi a benefici psico-sociali ed

esperenziali (auto gratificazione, accettazione sociale, stimoli sensoriali). Pur non assumendo validità

assoluta, in quanto il medesimo prodotto può essere apprezzato da differenti consumatori per il suo valore

funzionale o psico-sociale, la distinzione proposta è utile per evidenziare le possibili gerarchie degli effetti

sottostanti alle decisioni di acquisto. Ogni scelta pianificata di consumo si basa sulla formazione di un

atteggiamento, che presenta tre fondamentali componenti: componente cognitiva (convinzioni di individuo

nei confronti di prodotto), componente affettiva - affect (sentimenti e emozioni suscitati da prodotto) e

componente comportamentale (tendenza ad assumere determinati comportamenti nei confronti del

prodotto). Il concetto di gerarchia degli effetti si riferisce alla sequenza con cui tali componenti concorrono

alla formazione dell’atteggiamento verso il prodotto. In particolare, sulla base del livello di coinvolgimento

e dei benefici ricercati, possono essere individuate quattro diverse gerarchie:

1. Gerarchia razionale: cognition-affect-behavior. i benefici ricercati sono prevalentemente di natura

funzionale e l’elevato coinvolgimento si traduce nella definizione di ponderate convinzioni pre-

acquisto. Es. televisione.

2. Gerarchia routinaria: behavior-cognition-affect. Si vogliono vantaggi attinenti alla performance ma

il convolgimento pricologico è basso. No ponderate valutazioni pre acquisto e fonte informativa

principale è prova di prodotto. Es. stracci per pavimento.

3. Gerarchia affettiva: affect-behavior-cognition. Coinvolgimento elevato e benefici ricercati sono

prevalentemente di natura psico-sociale ed esperienziale. Es. profumi.

4. Gerarchia edonistica: behavior-affect-cognition. Tipica delle categorie di prodotti nelle quali il

consumatore cerca prevalentemente benefici di natura esperienziale e rispetto ai quali il livello di

coinvolgimento è contenuto. Es. birra, biscotti.

Ci concentriamo ora sui principale fattore in grado di influenzare le singole fasi, esercitando effetti di natura

psicologica, sociale e situazionale.

I FATTORI PSICOLOGICI

Le principali variabili di influenza di natura psicologica si riferiscono alle motivazioni, alle percezioni,

all’apprendimento e agli atteggiamenti.

Le motivazioni

L’insieme di stimoli interni di un individuo, che hanno la capacità di spingerlo ad assumere determinati

comportamenti finalizzati al raggiungimento di uno specifico obiettivo. Ad esempio il comportamento di

acquisto.

Secondo Freud le persone assumerebbero le proprie decisioni e i conseguenti comportamenti senza essere

pienamente consapevoli delle vere ragioni per cui tali decisioni e comportamenti sono stati assunti.

Secondo Maslow, i bisogni da cui si originano i comportamenti di acquisto e di consumo degli individui sono

raggruppabili in cinque differenti categorie. L’utilizzo di Maslow nell’ambito del marketing richiede alcune

precauzioni: spesso ad esempio attraverso lo stesso atto di acquisto si soddisfano esigenze posizionate ai

diversi livelli gerarchici della piramide.

McCelland individua tre tipi di bisogni: potere, successo e attiliazione. I comportamenti originati da queste

tipologie di motivazioni presentano caratteristiche differenti. Potere comportamenti tesi

 

all’emancipazione dell’individuo, affiliazione evitare l’isolamento sociale, successo raggiungimento di

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obiettivi è più importante di eventuale ricompensa. Implicazioni su marketing di McCelland: comprensione

di motivazioni sottese a comportamenti di acquisto e di consumo, e infinite opportunità di differenziazione

di offerta per imprese. In aggiunta, la matrice psicologica delle spinte motivazionali, che sono diverse da

individuo a individuo, rende evidente l’inefficacia di politiche di marketing standardizzate e omogenee per

l’intero mercato. Servono politiche differenziate segmentazione mercato.

Le percezioni

I comportamenti indotti dalle motivazioni di un individuo sono condizionati da un secondo fattore

psicologico di influenza: la sua percezione della realtà. Per percezione si intende quel processo cognitivo

attraverso cui gli individui attribuiscono un senso alla realtà in cui sono immersi selezionando,

interpretando e organizzando la pluralità di stimoli che ricevono attraverso i propri sensi. Varia da individuo

a individuo. Il processo di percezione tende a mantenersi coerente con il sistema di valori, opinioni e

atteggiamenti del singolo individuo attraverso opportuni meccanismi di salvaguardia: attenzione selettiva

(si presta attenzione solo ad alcuni degli stimoli che raggiungono i sensi. Selezione di input informativi oltre

a dipendere da impossibilità fisica di recepire tutto dipende anche da sensibliltà: es. vedro’ piu falli da

rigore di mia squadra e meno di avversaria), distorsione selettiva (si riferisce al meccanismo di

interpretazione di quegli stimoli che hanno superato il filtro dell’attenzione selettiva. Tale interpretazione

non è mai naturale, ma subisce l’influenza del sistema di opinioni e di credenze dell’individuo, in particolare

questi tenderà ad interpretare le informazioni raccolte in modo che sia coerente cone le proprie convinzioni

pregresse), ritenzione selettiva (riguarda meccanismo di memorizzazione degli stimoli informativi – una

volta selezionati e interpretati – all’interno del sistema cognitivo dell’individuo. Es. a fine campionato tifoso

ricorderà più facilmente torti arbitrali subiti che favori).

La comprensione dei meccanismi descritti appare rilevante per le politiche di marketing di un’azienda: in

primo luogo perche i comportamenti degli individui sono determinati dalla loro percezione della realtà

(preferenza di un brand non è data da sua superiorità oggettiva, ma è frutto di percezioni che abbiamo

maturato noi nei suoi confronti) e poi perché analisi dei processi di percezione e dei relativi meccanismi di

salvaguardia risulta fondamentale ai fini di una corretta gestione delle politiche di comunicazione.

L’apprendimento

Comportamenti sono influenzati da apprendimento che maturiamo sin da nascita. Apprendimento è

determinato come il cambiamento indotto nei comportamenti di un individuo dall’esperienza pregressa.

Due sono i meccanismi psicologici alla base dei processi di apprendimento che risultano di particolare

interesse per le strategie di marketing delle aziende: la generalizzazione e la discriminazione dello stimolo.

Per generalizzazione dello stimolo si intende la capacità degli individui di assumere comportamenti simili a

fronte di stimoli simili. Grazie a questo meccanismo possiamo fare tesoro delle nostre esperienze passate,

assumendo comportamenti analoghi a quelli che, in precedenza, hanno avuto per noi conseguenze

soddisfacenti. Un brand affermato potrebbe infatti fare leva su tale meccanismo per ampliare il proprio

portafoglio prodotti. Il meccanismo della discriminazione è definibile come la capacità di un individuo di

rispondere in maniera specifica e differenziata a fronte di stimoli tra loro simili, ma non identici.

Gli atteggiamenti

Un atteggiamento è definibile come un insieme organizzato e relativamente stabile di conoscenze,

convinzioni, sentimenti e orientamenti valoriali. Ciascuno di noi ha maturato, in virtù della propria

esperienza e delle proprie percezioni, un sistema di atteggiamenti verso oggetti concreti (un prodotto, una

persona) e atratti (un ideale, una religione). Ai fini delle politiche di marketing delle impresa, gli

approfondimenti di maggior interesse sviluppati sul sistema individuale degli atteggiamenti sono quelli

relativi alla loro struttura, alle loro funzioni e alla loro misurazione. Con riferimento all’analisi della struttura

degli atteggiamenti il contributo più noto ha definito un atteggiamento come costituito dalle tre

componenti: emotiva, cognitiva, comportamentale. (vedi su slide teorie dell’equilibrio e dissonanza

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cognitiva). Un secondo contributo rilevante è quello relativo alle funzioni degli atteggiamenti, secondo il

quale l’atteggiamento verso una determinata marca o prodotto può svolgere: una funzione strumentale

(volta ad orientare il comportamento dell’individuo verso il raggiungimento di obiettivi desiderati), funzione

di autodifesa (volta alla protezione e al rafforzamento dell’immagine che l’individuo desidera diffondere di

se stesso), funzione comunicativa (volta a favorire l’esternazione del sistema di valore individuale), funzione

cognitiva (volta alla costruzione di schemi interpretativi dell’ambiente socioculturale in cui l’individuo è

inserito). Se l’atteggiamento svolge al meglio le funzioni indicate, la sua stabilità si accresce e si consolidano

di conseguenza gli orientamenti comportamentali dell’individuo. Un’ulteriore area di analisi degli

atteggiamenti rilevante per il marketing è quella finalizzata alla loro misurazione. È infatti importante per

l’impresa poter disporre di strumenti con i quali misurare costantemente gli atteggiamenti dei consumatori

target verso i propri prodotti e brand. I modelli di misurazione degli atteggiamenti più noti e diffusi sono

quelli basati sui modelli multi-aattributo, che presuppongono:

 L’individuazione degli attributi di prodotto significativi (determinanti per scelta acquisto)

 La determinazione dell’importanza degli attributi individuati

 La valutazione dei giudizi espressi dai consumatori circa gli attributi posseduti dai prodotti/brand a

cui si riferisce l’atteggiamento oggetto di misurazione

Tra i modelli di misurazione degli atteggiamenti più noti e utilizzati vi è quello proposto da Morris Fishbein.

Secondo questo modello, l’atteggiamento verso uno specifico oggetto, come un brand, può essere

misurato come: atteggiamento verso il prodotto B = sommatoria di (importanza attribuita dal consumatore

all’iesimo attributo x giudizio espresso da consumatore nei confronti del prodotto B con riferimento

all’iesimo attributo).

I FATTORI SOCIALI

Seconda tipologia di fattori capaci di esercitare un’influenza rilevante sul comportamento di acquisto e di

consumo degli individui. I fattori istituzionali maggiormente studiati e messi in evidenza si riferiscono ai

gruppi di riferimento, alla classe sociale, alle culture e alle subculture. Tali variabili sono all’origine dei

cosiddetti “effetti esterni di consumo”, che orientano l’individuo a: ricercare determinati beni idonei a

conferire prestigio sociale per sanzionare la propria appartenenza a una certa classe, basarsi sugli altri

individui per esprimere la soddisfazione sui propri consumi, strutturare le proprie preferenze sulla base di

criteri stabiliti da gruppi giudicati positivamente, differenziare proprio comportamento rispetto a quello di

altri consumatori. (vedi su slide consumo cospicuo di Veblen, effetto dimostrativo Duesenberry, teoria dei

segni Baudrillard).

I gruppi di riferimento

Gruppi sociali con i quali l’individuo si confronta e si relaziona, in grado di esercitare una notevole influenza

sui suoi comportamenti. I gruppi primari sono costituiti da individui che condividono legami affettivi, come i

familiari o gli amici, i gruppi secondari sono formati invece da individui che hanno in comune un obiettivo

specifico, come i colleghi di lavoro. Un’ulteriore classificazione distingue in gruppi di appartenenza, a cui un

individuo appartiene effettivamente, e i gruppi di aspirazione, ai quali l’individuo aspira ad appartenere.

La classe sociale

S’intende un segmento di popolazione relativamente stabile e definito, i cui membri condividono la

medesima posizione di status all’interno della società. L’appartenenza a una determinata classe sociale

definisce il ruolo che l’individuo è chiamato ad assumere all’interno della società stessa, intendendosi per

ruolo un insieme organizzato di aspettative di comportamento.

La cultura e le subculture

Intesa come il sistema di valori, di conoscenze, di aspirazioni e di desideri che l’individuo apprende e

assimila durante la crescita all’interno della società di appartenenza, costituisce un ulteriore fattore di

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influenza in grado di incidere sulle decisioni di acquisto dei consumatori. Globalizzazione sta un po

distruggendo sta cosa. Le subculture sono culture che contraddistinguono gruppi ristretti di persone

rispetto alla totalità della popolazione, es, in Italia abbiamo la subcultura islamica.

I FATTORI SITUAZIONALI

Sono costituiti da una serie di variabili di diversa natura accomunati dal fatto che la loro influenza sui

processi decisionali si attiva nella specifica situazione di acquisto. A differenza degli altri fattori che

agiscono trasversalmente su diverse occasioni di acquisto, i fattori istituzionali limitano la loro influenza alla

singola occasione. Tra i più rilevanti fattori situazionali si annoverano: l’ambiente fisico, lo stato d’animo del

consumatore e il contesto sociale in cui si svolge il processo decisionale.

L’ambiente fisico

Tutte le caratteristiche del contesto ambientale: il clima, i profumi e gli odori, i suoni e i rumori,

l’illuminazione, ma anche la localizzazione, la pulizia e l’arredamento del punto di vendita. Ma anche

condizioni climatiche, ad esempio per cioccolata calda o birra fresca.

Lo stato d’animo

Gioia, tristezza, nervosismo etc. stato d’animo influenza anche fasi post acquisto, concorrendo a

determinare livello di soddisfazione.

Il contesto sociale

Es. scelta di ristorante se siamo in compagnia di colleghi, tipa, famiglia o amici.

CAP.4 - CLIENTE B2C: COMPORTAMENTO DI CONSUMO

Sicuramente non stiamo parlando di una materia omogenea, univoca, uniforme. Il fatto che l’AMA

(American Marketing Association) attribuisca tra definizioni alla medesima voce è specchio di tanta varietà

di visioni e contributi.

STUDIARE IL CONSUMO DA UNA PROSPETTIVA INTERPRETATIVA

“svolta interpretativa” da 1986, non si fanno più studi su consumatore in laboratorio, ma si esce e si

interpreta vero comportamento di consumatore. L’approccio interpretativo suggerisce che il consumo non

ha solo un ruolo funzionale, ma anche una valenza comunicativa. La funzionalità del consumo è stata

ampiamente documentata dall’approccio cognitivo del capitolo 3.

L’approccio interpretativo nel consumer behavior è stato battezzato “approccio culturale”, Consumer

Culture Theory (CCT). La CCt riunisce un corpus relativamente eterogeneo di studi, tutti comunque

accomunati dalla volontà di contestualizzare le pratiche di consumo all’interno del quotidiano del

consumatore e di guardare la consumo come a un sistema di comunicazioni che acquistano significati

precisi e differenti in relazione alle culture di riferimento. Nella prospettiva interpretativo-culturale, cioè

della CCT, non è più sufficiente sviluppare l’analisi all’interno di una relazione diadica (quella tra

consumatore e oggetto di consumo), ma tale analisi deve essere estesa a una terna di costrutti: la cultura,

l’identità (dimensione soggettiva del consumatore, in parte innata e in parte esperienziale) e il consumo

(che consuma valenze simboliche). Abbiamo quindi visto come il consumo sia da collocare su un angolo di

un triangolo, ai cui due altri angoli sono collocati l’identità del consumatore e i riferimenti culturali. Nei

paragrafiche seguono tratteremo di ciascuna delle coppie che sono identificabili all’interno del nostro

modello.

CONSUMO E IDENTITA’: VALENZE ESPRESSIVE E COSTITUTIVE DEL CONSUMO 

Il consumo non è solo espressivo di chi siamo (identità come variabile indipendente: identità consumo),

ma anche attraverso i nostri consumi modifichiamo il nostro senso di sé (identità come variabile

dipendente: consumo identità). 12

In genere quindi ciò che consumiamo serve a comunicare chi siamo. Ma chi è il destinatario di questa

comunicazione? È possibile distinguere due principali ordini di destinatari dell’espressività del consumo,

che fotografano le due conseguenti dimensioni dell’identità, soggettiva e sociale:

1. La dimensione soggettiva e il sé attuale. La prima audience è il consumatore stesso. Noi per primi

abbiamo l’esigenza di capire chi siamo, di autodefinirci.

2. La dimensione sociale e il looking-glass self. La seconda audience a cui comunichiamo la nostra

identità tramite i consumi sono gli altri, i significant others, cioè coloro che ricoprono un ruolo

importante nella nostra vita: familiari, amici, modelli a cui aspiriamo etc. Looking-glass self è come

ognuno si vede con gli occhi degli altri.

Tuttavia si è detto che il consumo non solo discende dall’identità del soggetto, ma contribuisce anche a

strutturare, modificare o confermare nel tempo questa stessa identità. Questo può avvenire secondo

modalità diverse, che per semplicità riconduciamo a due casi chiaramente opposti:

1- Volontarietà del consumo e sé ideale. A volte al consumatore può non piacere come è e come gli

altri lo vedono. Deve quindi cambiare sé o come lo vedono gli altri e la revisione dei consumi è il

punto di partenza.

2- Inconsapevolezza degli effetti del consumo e revisione del sé attuale. Può succedere che

consumatore non sia inizialmente consapevole delle retroazioni del consumo sulla sua identità. Si

ha modifica inconscia di identità attraverso consumi.

IDENTITA’ E CULTURA: IDENTITA’ E ADATTAMENTO CULTURALE

La nostra identità è fortemente determinata su base culturale.

Come per la relazione identità-consumo, anche la diade identità-cultura è bidirezionale. Se leggiamo questa

relazione nella direzione cultura identità, ci rendiamo conto di come l’identità sia sempre un’identità di

tipo culturale. La nostra identità è definita a partire dalle esperienze nel mondo esterno. Letta nella

direzione opposta, e quindi come relazione identità cultura, questa diade evidenzia la necessità per ogni

persona, e anche per ogni consumatore, di sviluppare un processo di adattamento culturale. Ciascuna

persona sviluppa il proprio capitale culturale tramite la propria identità.

CULTURA E CONSUMO: CULTURA MATERIALISTA E SIGNIFICATI CULTURALI DEL CONSUMO

La relazione consumo cultura fotografa il ruolo del consumo nello strutturare la cultura di un popolo.

Importanza del materialismo. Cultura del consumismo, la felicità sta nel possesso e consumo di beni. Sul

fronte opposto, la relazione cultura consumo mette in luce come la cultura determini i significati di

prodotti, servizi, marche, esperienze venduti sul mercato.

DISTACCO DALL’OGGETTO DI CONSUMO: GLI ATTI DI DISPOSIZIONE

Per disposizione si intende il processo che consiste nelle azioni intraprese per distaccarsi da prodotti e

servizi ormai indesiderati. Di per sé, la disposizione può riguardare tanto le imprese quanto i consumatori.

In questo capitolo si è dimostrato quanto i consumi siano espressione ed elemento fondativo dell’identità

del consumatore. Di conseguenza, non sorprende rilevare che un atto di disposizione comporti per il

soggetto una revisione dell’identità stessa. Disposizione deve essere preparata, non avviene

istantaneamente con indifferenza (es. separazione da un vestito caro o da un appartamento). Con riguardo

al distacco è possibile identificare diverse modalità di perfezionamento della disposizione:

a. Garbaging. Pura eliminazione del prodotto.

b. Riutilizzo semplice. Es. bottiglia d’acqua riciclata come contenitore di lenticchie.

c. Riutilizzo di seconda mano. Es. cellulare venduto

d. Commercio di seconda mano. Qualora il prodotto non sia venduto o regalato direttamente a un

consumatore, ma venga invece destinato a un’organizzazione, che a sua volta procede alla vendita

a un nuovo proprietario.

e. Riciclo. 13

CAP.5 – CLIENTE B2B: PROC D’ACQUISTO E COMPORTAM DI CONSUMO

Il marketing B2B è sostanzialmente più ampio ed economicamente rilevante rispetto al marketing B2C. il

marketing B2B può essere definito come l’insieme dei processi di analisi, delle decisioni e delle attività di

marketing indirizzati ai mercati formati dalle organizzazioni, siano esse imprese (industriali, commerciali o

di servizi), istituzioni, enti pubblici o privati.

I CLIENTI BUSINESS

Pur in presenza di numerose peculiarità, è utile classificare i clienti aziendali secondo due variabili: il ruolo

che essi svolgono nella filiera (es. se acquistano materie prime per poi modificarle oppure se acquistano per

poi rivendere e sono quindi grossisti), oppure se hanno natura pubblica/privata (in cui variano obiettivi etc).

Tale classificazione distingue i clienti business in quattro macrocategorie:

1. Imprese. Comprese tutte le attività profit oriented. A loro volta possono essere classificate in:

utilizzatori (acquistano prodotti o servizi utili per i propri processi produttivi) e original equipment

manufacturers (acquistano prodotti finiti da incorporare nella propria offerta)

2. Distributori. Acquistano prodotti o servizi che verranno distribuiti ad altre aziende. Divisi in grossisti

(acquistano beni per venderli ad altre imprese distributrici) e rivenditori (rivendono prodotti o

servizi acquistati direttamente ai consumatori finali)

3. Enti governativi e PA

4. Istituzioni. Residuale rispetto ad altre categorie, es. associazioni non profit.

LA SPECITIFICTA’ DEI MERCATI BUSINESS

In linea generale, marketing B2C e B2B differiscono su alcuni aspetti che sono particolarmente ricorrenti:

 La struttura dei mercati e le caratteristiche della domanda. Clienti B2B sono, rispetto a B2C, in

numero inferiore e di dimensioni maggiori. Questo è importante perche porta a strategie di

marketing personalizzate in B2B (one to one), soprattutto per clienti più importanti. Spesso, inoltre,

i clienti business sono concentrati geograficamente. Per quanto riguarda la domanda, nei mercati

B2B essa è di natura derivata (in quanto influenzata dalla domanda dei mercati a valle – aziende

devono quindi monitorare fattori che influenzano domanda a valle), fluttuante (in quanto la

condizione di domanda derivata la rende maggiormente sensibile alle variazioni che avvengono a

valle) e anelastica rispetto al prezzo (almeno nel breve periodo scarsamente influenzata da

variazioni di prezzo)

 La natura professionale degli acquisti. Nei mercati B2B le decisioni di acquisto coinvolgono un

nymero di persone maggiore rispetto agli acquisti dei mercati B2C. Gli acquisti delle aziende

vengono svolti dai centri di acquisto, unità aziendali composte da più persone che partecipano alle

decisioni e ai processi di acquisto. Per questo gli acquisti sono tendenzialmente svolti in modo

formalizzato secondo regole e procedure fisse

 La tipologia di decisioni e i processi decisionali. I clienti B2B devono fronteggiare numerose

tipologie di acquisti, con diverso grado di complessità. Mentre alcuni acquisti non incidono

direttamente sulla qualità delle attività produttive (come ad esempio le attrezzature per ufficio),

altri beni o servizi (es. macchinari) sono considerati critici in quanto influenzano la qualità ei

prodotti realizzati e/o l’efficienza dei processi produttivi

 La rilevanza della forza vendita. In B2B la presenza di un numero di clienti inferiore, con elevato

potere d’acquisto ed esigenze di personalizzazione dell’offerta rende necessario lo sviluppo di

14

interazioni e contatti diretti con i clienti attuali e potenziali. Persone dedicate consentono di gestire

la relazione con i clienti in modo diretto e interattivo

 La natura delle relazioni industriali e il ruolo dei network. Creare relazioni durature con i propri

clienti è la sfida maggiore per le imprese B2B. Esse necessitano di relazioni durature con clienti.

Poiché ogni azienda cliente o fornitrice instaura più relazioni contemporaneamente con attori

diversi del mercato con cui vi è la necessità di scambiare molte tipologie di prodotti, si osservano

frequentemente vere e proprie reti (network) di relazioni attraverso le quali tutti gli attori sono

interconnessi: non è raro che imprese siano reciprocamente clienti e fornitrici.

IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DEI CLIENTI BUSINESS

Il comportamento di acquisto dei clienti business definisce le modalità attraverso cui questi arrivano a

compiere una scelta di acquisto.

Il processo di acquisto

Successione di fasi tipiche corrispondenti a momenti decisionali critici attraverso cui passa il cliente per

compiere una scelta di acquisto. Tradizionalmente, il processo di acquisto dei clienti business nella forma

più completa è rappresentato in otto stadi:

1. Riconoscimento del problema. Problema o bisogno che potrebbe essere risolto attraverso acquisto

di bene o servizio. Il problema può sorgere per la presenza di stimoli interni (quelli che nascono nel

corso dello svolgimento delle attività gestionali dell’impresa cliente) o esterni (che nascono per

effetto delle azioni commerciali dell’impresa fornitrice)

2. Descrizione del bisogno. Una volta presa consapevolezza del problema, il processo di acquisto

procede con la specificazione delle caratteristiche generali del bisogno

3. Definizione delle specifiche di prodotto. Descrizione dettagliata delle caratteristiche tecniche che

l’oggetto di acquisto deve avere per poter soddisfare tale bisogno

4. Ricerca del fornitore. Ricerca delle alternative di offerta presenti sul mercato e identificazione di

quelle più rispondenti alle specifiche di prodotto che si vuole acquistare

5. Acquisizione e analisi delle proposte. Richiesta al gruppo ristretto di fornitori selezionati di invio di

proposte dettagliate

6. Scelta del fornitore. Tra rosa di alternative identificate in fase precedente

7. Emissione dell’ordine.

8. Valutazione dei risultati.

Il centro di acquisto

Sono pochi i casi in cui il processo di acquisto di un cliente business venga svolto da una sola persona. Di

solito sono differenti persone con differenti ruoli. Il centro di acquisto si compone di una sola persona solo

nel caso di piccoli distributori locali, dove acquisto è svolto solo da titolare di punto vendita.

Sebbene dimensione, struttura e composizione del centro di acquisto varino da una situazione di acquisto a

un’altra, tipicamente tale unità decisionale contiene le seguenti categorie di membri:

- Iniziatori. Sono coloro che per primi riconoscono il problema e quindi avviano processo acquisto

- Gatekeepers. Controllano il flusso di informazioni e pertanto possono facilitare o ostacolare i

contatti tra i protagonisti del processo di acquisto. Es. segreterie di direzione o centralinisti

- Influenza tori. In generale esprimono un parere tecnico o intervengono nella definizione dei dettagli

tecnici dei prodotti oggetto di acquisto e nella scelta del fornitore, godono quindi di una grande

fiducia da parte del decisore. Possono essere dipendenti di impresa cliente o consulenti esterni

- Decisori. Prendono decisione finale in merito a scelta fornitore. Senior manager o specialisti

- Acquirenti. Effettuano materialmente l’acquisto. Possono anche dare suggerimenti per prodotto

- Utilizzatori. Coincidono spesso, ma non sempre, con gli iniziatori. 15

Le situazioni di acquisto

A seconda delle situazioni il livello di difficoltà delle decisioni aumenta, influenzando la complessità del

processo di acquisto e l’ampiezza del centro di acquisto.

Le categorie tipiche con cui si classificano le diverse situazioni di acquisto sono:

 Riacquisto invariato. Si tratta del caso di acquisto ripetuto secondo modalità routinarie. Il processo

decisionale è estremamente semplificato: l’impresa cliente ha grande familiarità con i processi di

acquisto e grande consapevolezza di relazione che esiste. Principali info derivano dalle precedenti

esperienze e il centro di acquisto risulta quindi più ristretto e meno complesso

 Riacquisto modificato. Acquisti che richiedono comunque nuove valutazioni. La complessità del

processo decisionale può essere più o meno elevata a seconda delle cause che hanno originato il

cambiamento. Maggiore grandezza e complessità centro di acquisto rispetto a prima

 Nuovo acquisto. Situazione di massima complessità.

Gli orientamenti di acquisto

Tre categorie di orientamenti più diffusi alla base degli acquisti delle aziende industriali:

- Orientamento alla transazione (buying orientation). Tipico di aziende orientate a minimizzazione di

prezzo di acquisto. Approccio adatto per prodotti a bassa complessità tecnologica e per i quali la

selezione e il confronto tra fornitori è semplice e non richiede processi di analisi sofisticati

- Orientamento all’approvvigionamento (procurement orientation). Massimizzazione qualità

prodotto e riduzione costi totali di produzione attraverso gestione ottimale della fornitura in

termini di rispetto delle specifiche e degli standard qualitativi. Ricerca cooperazione fornitori

- Orientamento al supply management. Cliente e fornitore legati anche da punto di vista strategico. Il

cosiddetto “outsourcing strategico” attraverso il quale le aziende clienti acquistano dall’esterno

intere attività o loro sottoinsiemi rilevanti.

Nel tempo le imprese migliori hanno abbandonato la logica orientata alla transazione per adottare uno

degli altri due approcci, privilegiando quindi una maggiore focalizzazione sulla qualità della fornitura o

abbracciando la filosofia dell’integrazione strategica sugli acquisti più critici. È impossibile però immaginare

e sostenere che tutti gli acquisti possano essere gestiti secondo un unico approccio. Ciò implica che i

processi di acquisto e la composizione del centro di acquisto debbano essere adattati e modificati a

seconda della tipologia e della natura strategica dell’acquisto. Esistono modalità diverse per segmentare e

differenziare le strategie di acquisto, variabili usate frequentemente sono: contributo della risorsa alla

creazione di valore dal punto di vista economico, da punto di vista strategico, complessità tecnica del bene

o servizio acquistato, reperibilità su mercato di risorse, livello di allineamento integrazione e

coordinamento con i fornitori e rischi connessi all’acquisto.

LE LOGICHE DI GESTIONE DEI CLIENTI BUSINESS: DALLA LOGICA DI “VENDOR” A QUELLA DI “PARTNER”

La natura di domanda derivata e la tendenza continua all’outsourcing di molte delle attività produttive

fanno si che i fornitori siano sempre più spesso chiamati a collaborare come fornitori di vere e proprie

“soluzioni” ai problemi dei clienti piuttosto che come fornitori di prodotti e servizi. Questo riorientamento

da un approccio product-centric a un approccio solution-centric implica che l’impresa fornitrice estenda la

sua attività oltre il proprio raggio di azione originario per andare a risolvere importanti problemi di business

dei clienti. Dal punto di vista della natura delle relazioni, questo riorientamento fa passare da logica vendor,

orientata a orrimizzazione di singola transazione, a logica partner, collaborativa. Il riorientamento della

prospettiva di marketing dall’offerta di prodotti e servizi all’offerta di solucione presuppone un forte grado

di vicinanza culturale, manageriale e operativa tra fornitore e cliente, ovvero un alto livello di customer

intimacy. 16

CAP.6 – CLIENTE PA: COMPORTAMENTO E PROCESSO DI ACQUISTO

LA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE: UN CLIENTE DI RIGUARDO

Rilevanza quantitativa ed economica di acquisti PA. Domanda PA influenza spesso competizione di molti

settori. Infine, negli acquisti della PA si può rilevare un significativo contenuto qualitativo e di innovazione

(es. difesa, sicurezza e sanità).

IL PRINCIPIO DELLA PARITA’ DI CONDIZIONI E DELLA TRASPARENZA INNANZITUTTO

Trasparenza delle procedure e parità di condizioni offerte a tutti gli aspiranti fornitori. Queste robe servono

anche perché spesso in PA non vi è controllo intrinseco di mercato (in quanto beni spesso non sono venduti

in cambio di un prezzo vero e proprio).

IL QUADRO NORMATIVO PER GLI ACQUISTI PUBBLICI: PROCEDURE DI GARA E CRITERI DI

AGGIUDICAZIONE E SELEZIONE DEI FORNITORI

La normativa prevede che ogni acquisto pubblico debba avvenire nell’ambito di una specifica tipologia di

procedura di gara, previa definizione ex ante dei criteri di aggiudicazione. Le diverse fasi di acquisto:

La fase pre gara

in cui si svolgono la programmazione (es. programma triennale opere pubbliche) e l’istruttoria (in cui si

risponde alle domande: che cosa acquistare? Da chi acquistare? Come acquistare?).

La fase di gara

In cui si selezionano il concorrente e l’offerta secondo le diverse procedure previste dalla normativa.

Procedure aperte, ristrette, negoziare (con e senza pubblicazione di bando), dialogo competitivo, accordi

quadro, sistemi dinamici di acquisizione, asta elettronica, procedure in economia. La fasi finali della

procedura di gara sono le seguenti: l’esame delle offerte e l’attribuzione dei punteggi, l’aggiudicazione

provvisoria, la verifica dei requisiti e l’aggiudicazione definitiva, la stipula del contratto. Per quanto

concerne i criteri di aggiudicazione, la normativa prevede due distinte modalità: aggiudicazione al prezzo

più basso e aggiudicazione dell’offerta economicamente più vantaggiosa, ovvero il punteggio è assegnato

sulla base di due distinte valutazioni (una relativa al prezzo, l’altra alla qualità dell’offerta), con una

ponderazione dei due fattori che può intervenire nell’enfatizzare l’attenzione all’uno o all’altro elemento.

La fase post gara

In cui si stipula il contratto e si gestisce l’acquisto.

L’EVOLUZIONE TECNOLOGICA NEI PROCESSI DI ACQUISTO DELLA PA: L’E-PROCUREMENT

Approvvigionamento elettronico. Le principali innovazioni del processo di acquisto delle PA legate

all’adozione di nuove tecnologie possono essere classificate come segue:

EDI (electronic data intechange) fa riferimento agli standard informatici interorganizzativi che consentono

di digitalizzare e integrare il ciclo dell’ordine (fino a pagamento), automatizzando le operazioni di

trattamento dei documenti e limitando l’intervento umano a funzioni di controllo e verifica “per

eccezione”.

I cataloghi online sono il canale telematico con cui i fornitori presentano la loro mercanzia.

Le centrali di acquisto (convenzioni quadro e negozi elettronici) per ottimizzare funzioni coordinamento.

Le aste elettroniche per beni specifici, standardizzabili, scarsamente innovativi, valutabili esclusivamente

attraverso parametri oggettivi e con frequenza d’acquisto medio bassa. 17

I marketplace (mercati elettronici) infrastruttura tecnologica sviluppata su internet che permette a

operatori economici di interagire tra loro. A differenza di centrali di acquisto, in mercato elettronico a

fronte di un bene sono disponibili offerte di più fornitori.

I sistemi dinamici di acquisizione modalità di gestione interamente elettronica della procedura di gara. Usati

per forniture di beni e servizi tipizzati e standardizzati, di uso corrente, ma non complessi.

CAP.7 – IDENTIFICARE IL MERCATO OBIETTIVO: LA SEGMENTAZIONE

Dalla definizione del mercato obiettivo discendono sia le decisioni in ordine alla value pro position e alla

conseguente configurazione del sistema d’offerta, sia l’individuazione dei concorrenti diretti e potenziali. In

questo capitolo illustriamo ste due scelte conseguenti: definire il proprio mercato obiettivo e posizionarsi in

esso. Il processo di identificazione del mercato obiettivo = identificazione della combinazione prodotto-

   

mercato decisione di differenziazione segmentazione e profilazione targeting analisi per il

posizionamento.

L’IDENTIFICAZIONE DELLA COMBINAZIONE PRODOTTO-MERCATO

Cosa si offre, a chi ci si rivolge e come si intende soddisfare certi bisogni. Tre sono dunque gli elementi

essenziali: le funzioni d’uso del prodotto, la categoria di clienti cui è indirizzata l’offerta e la tecnologia

incorporata nel prodotto che ne consente la funzionalità. L’incrocio delle tre dimensioni definisce la

cosiddetta “combinazione prodotto-mercato”. Questo modello di combinazione consente di individuare

con facilità i concorrenti diretti, ma ancora più i concorrenti potenziali, ossia quelli che: servono gli stessi

clienti, ma per soddisfare bisogni o desideri diversi; propongono la soddisfazione dei medesimi bisogni o

desideri ma per gruppi di clienti diversi; presidiano la stessa tecnologia, sebbene la utilizzino per altri scopi

o per servire altri gruppi di clienti. Seguendo una logica analoga, il modello consente di individuare i

concorrenti in grado di offrire prodotti sostitutivi alla medesima categoria di clienti per soddisfare

medesimo bisogno (es. TAV vs aereo). Il modello infine si mostra utile anche per delineare i possibili

sviluppi della strategia di diversificazione dell’impresa, ovvero il suo ingresso in altre combinazioni

prodotto-mercato. La diversificazione avviene infatti con maggiore possibilità di successo lungo le tre

dimensioni che identificano il modello.

 Facendo leva sulla tecnologia già presidiata: applicarla per risolvere il medesimo bisogno per una

nuova categoria di clienti

 Facendo leva sulla relazione con i clienti attuali: risolvere loro diversi bisogni in aggiunta a quello

originario, utilizzando la medesima tecnologia o tecnologie differenti

 Facendo leva sulla capacità di offrire soluzioni a un certo bisogno: esplorare diverse modalità e

quindi diverse tecnologie con cui realizzare questo obiettivo per i clienti attuali.

Una volta delimitata la combinazione prodotto-mercato in cui operare, l’impresa deve interrogarsi circa

l’eterogeneità dei clienti e che la compongono e circa l’opportunità di definire un’unica value pro position

per la loro totalità (approccio di offerta indifferenziata), oppure essere disponibile a progettare offerte

specifiche (approccio di differenziazione), caratterizzate da marketing mix adatti per assecondare le

diversità esistenti fra i clienti. Approccio di differenziazione = Sky in suoi millemila canali.

LA DECISIONE DI DIFFERENZIAZIONE

Quando, in presenza di clienti con differenti strutture di preferenza all’interno della stessa combinazione

prodotto-mercato, l’impresa progetta e implementa molteplici sistemi d’offerta in grado di rispecchiare tali

diversità e adeguarsi, si dice che essa persegue un approccio di differenziazione dell’offerta. Differenziare

significa quindi offrire value proposition differenti, ciascuna progettata per rispondere meglio alle attese di

uno specifico gruppo di clienti (che prende il nome di “segmento”). La scelta di offrire value pro position

differenziate comporta dei costi per l’impresa, dovuti principalmente a due aspetti: la perdita più o meno

18

accentuata delle economie di scala sul processo produttivo e la necessità di investire in customer

intelligence per conoscere adeguatamente cosa distingue i clienti uno dall’altro. Sebbene la

differenziazione sia onerosa per l’impresa, se implementata correttamente questa strategia si giustifica per

i vantaggi che è in grado di apportare in termini di risultati competitivi ed economici. Clienti devono però

essere disposti a pagare premium price.

Vi sono poi talune situazioni in cui le imprese possono scegliere di differenziare la propria offerta non tanto

per contrastare la concorrenza, quanto per sottrarsi a un confronto competitivo che le vedrebbe

soccombere. È il caso delle imprese che decidono di entrare in nuovi mercati attraverso segmenti piccoli ad

alto potenziale, le nicchie. La pressione competitiva è la forza che più significativamente spinge le imprese

verso la differenziazione, agendo in una duplice direzione a seconda della maturità del mercato: in

condizioni di crescita della domanda, la differenziazione è perseguita al fine di sviluppare segmenti ancora

non adeguatamente serviti, in condizioni di mercati vicini alla maturità, la differenziazione svolge il ruolo di

difesa dei propri clienti dall’attacco di possibili competitoc. Dal punto di vista degli elementi interni

all’impresa, la disponibilità di risorse condiziona la scelte di differenziazione (senza risorse non si può

vedere ne se clienti possono essere differenziati né differenziare).

Esistono infine due condizioni che devono essere rispettate nella differenziazione affinchè essa sia efficace:

la rilevanza e la percepibilità degli elementi differenzianti: il fatto che un’offerta si differenzi dalle altre non

è di per sé sinonimo di successo.

LA SEGMENTAZIONE

Segmentare il mercato significa individuare delle omogeneità fra gruppi di clienti, al fine di progettare e

implementare sistemi d’offerta specifici per quei gruppi che si decide di servire.

Dal momento che la segmentazione è funzionale a scegliere quali clienti servire e a come servirli, i segmenti

che vengono individuati attraverso l’applicazione dei criteri di omogeneità devono rispondere a cinque

requisiti fondamentali, la mancanza di uno dei quali pregiudica l’utilità della segmentazione:

1. Descrivibilità e misurabilità: i segmenti devono risultare descrivibili (possibilità di identificare le

caratteristiche dei clienti che fanno parte del segmento) e misurabili (caratteristiche di segmento

devono essere misurabili, ad es volume di consumi di segmento)

2. Sostanzialità: i segmenti individuati devono avere delle dimensioni che giustificano lo sforzo di

analisi volto a decidere se e quali tra loro servire

3. Stabilità: i segmenti devono risultare sufficientemente robusti da essere e rimanere stabili; dati gli

elementi discriminanti, non devono cioè esistere condizioni di incertezza circa l’attribuzione di un

soggetto a un segmento piuttosto che un altro

4. Differenziabilità: una segmentazione efficace deve individuare gruppi di clienti che preferiscano

ciascuno una specifica value pro position, diversa da segmento a segmento. Qualora due segmenti

aderiscano alla stessa combinazione di marketing mix significherebbe che in verità i due gruppi non

differiscono fra loro

5. Raggiungibilità: i segmenti individuati devono essere raggiungibili dall’impresa in condizioni di

economicità. La raggiungibilità riguarda soprattutto la possibilità di distinguere facilmente gli

appartenenti a un segmento. In tal senso la raggiungibilità è legata alla descrivibilità: saper

descrivere un segmento consente di individuare alcuni suoi caratteri esclusivi; tanto più questi

caratteri sono facili da osservare, tanto più raggiungibile risulta il segmento.

L’individuazione dei segmenti e la selezione di quelli da servire si compone di una serie di fasi che

prevedono un momento di analisi, uno di misurazione e uno di decisione. Il processo prende avvio dalla

scelta dei criteri di segmentazione per procedere poi con l’individuazione e la descrizione (profiling) dei

segmenti. Poi misurazione di caratteristiche di segmenti vari ai fini di selezione di segmenti target. Infine

decisioni di differenziazione ritenute più opportune. 19

Criteri di segmentazione: a priori e a posteriori

Nella scelta dei criteri di segmentazione si possono distinguere due approcci:

- Presupporre una correlazione fra certe caratteristiche dei clienti e i benefici ricercati nel prodotto;

la presenza di un dato carattere sarebbe rivelatrice a priori di una propensione verto determinate

tipologie di benefici ricercati (segmentazione a priori)

- Basarsi sui comportamenti di acquisto o di consumo del prodotto, oppure direttamente sui benefici

che il cliente si attende e quindi sulle motivazioni di acquisto: secondo questo approccio il prodotto

è strumentale al raggiungimento di un certo beneficio, per cui diversi benefici attesi dovrebbero

indurre a preferire prodotti con caratteristiche diverse, come pure diversi comportamenti d

acquisto e consumo dovrebbero rivelare la presenza di differenti value pro position. Dal momento

che tali criteri non ipotizzano correlazioni segmentazione casuale a posteriori.

La scelta fra un approccio e l’altro deriva da un bilanciamento tra accuratezza dei segmenti, onerosità dello

strumento e specifica finalità d’impiego della segmentazione.

Criteri a priori o della correlazione

Questi criteri incontrano un limite nella validità della correlazione ipotizzata: non necessariamente una

certa caratteristica è associata a determinate strutture di preferenza. Le variabili maggiormente utilizzate in

questi criteri sono quelle geodemografiche, sociografiche (es. reddito e titolo di studio) e psicografiche

(stile di vita, personalità, valori cliente). Vantaggi di uso variabili geodemografiche: disponibilità di dati,

semplicità di descrizione dei segmenti, facilità con cui si può categorizzare qualunque nuovo cliente

semplicemente rilevando a priva vista alcune sue caratteristiche evidenti.

In definitiva per quanto riguarda i criteri a priori, utilizzabili nei casi in cui è dimostrata o almeno plausibile

la relazion tra le basi adottate per segmentare e le strutture di preferenza dei clienti, il costo spesso ridotto

e la disponibilità di informazioni rendono questi criteri un’alternativa allettante non solo nelle situazioni in

cui si devono supportare scelte di natura operativa, ma anche quando si tratta di sviluppare nuovi prodotti,

purchè la pressione concorrenziale non sia così forte da costringere a elevati livelli di dettaglio nel definire

diversità nelle attese dei clienti.

Criteri casuali a posteriori o della strumentalità del prodotto

Il secondo approccio che caratterizza la scelta delle basi di segmentazione è quello che si riferisce agli

utilizzi del prodotto e quindi, in ultima istanza, ai benefici che il cliente ricerca per il suo tramite. La logica

che ispira questa impostazione è appunto quella di considerare il prodotto quale strumento di cui il cliente

si serve per il raggiungimento di certi benefici. La segmentazione non fa leva su elementi che in qualche

modo possano essere correlati all’uso del prodotto, bensì si muove espressamente dai comportamenti dei

clienti rispetto al prodotto stesso (quindi a posteriori). Si tratta di elementi riconducibili a tre categorie: i

benefici ricercati; il livello di soddisfazione, la ripetizione dell’acquisto, la fedeltà, i comportamenti di

passaparola; e il tempo di utilizzo, distinguendo tra intensità, destinazione e così via.

È utile sottolineare che l’impiego di basi di segmentazioni quali la tipologia di utilizzo e l’intensità di utilizzo

non sempre catturano le motivazioni per cui il cliente sceglie di acquistare una certa offerta, dunque

difficilmente possono supportare strategie di sviluppo del prodotto. La segmentazione basata su

comportamenti post-acquisto (soddisfazione, fedeltà, disponibilità al passaparola) consente di ottenere

segmenti utili per implementare attività di sviluppo della relazione, in termini di mantenimento e

approfondimento della fiducia e di crescita del fatturato o dei margini sui clienti del segmento. Ancora una

volta, dunque, una segmentazione utile a supportare azioni di promozione, ma meno efficace per quanto

riguarda lo sviluppo strategico dell’offerta, dal momento che il criterio di omogeneità si riferisce a

comportamenti successivi alla scelta di un prodotto e non invece alle motivazioni che inducono tale scelta.

Fra le basi di segmentazione ascrivibili all’approccio a posteriori, quella dei benefici attesi risulta la più

efficace per lo sviluppo di nuovi prodotti, giacchè identifica i segmenti direttamente sulla base del sistema

20

di preferenze che caratterizza ciascun cliente. Una segmentazione basata sul criterio dei benefici attesi

risulta essere la più precisa nel cogliere le motivazioni che piegano le preferenze dei cleitni, per contro, può

risultare assai onerosa e complessa.

L’utilizzo congiunto dei criteri di segmentazione

Quando due o più criteri vengono utilizzati per segmentare il mercato, il loro impiego può essere

simultaneo (ossia congiunto) oppure sequenziale (nested, o modalità gerarchica). La modalità congiunta

accresce il livello di dettaglio perché rende più stringente il criterio: essa prevede infatti che l’omogeneità

venga simultaneamente verificata su tutte le basi scelte come criteri aggregatori. Si parla in questo caso di

base di segmentazione multipla. Tipicamente è un approccio adottato nei mercati consumer in cui la

numerosità dei clienti e la pressione competitiva sono alte. La modalità nested identifica invece

l’omogeneità prima sulla base di un criterio per poi, sui segmenti individuati dal primo criterio, aggregarli

sulla base del secondo criterio.

LA PROFILAZIONE DEI SEGMENTI

Il passo successivo alla fase di aggregazione dei clienti per omogeneità è quello di descrivere (ossia

profilare) ciascun segmento. in questa fase è richiesto il maggior dettaglio possibile. La profilazione prevede

di dare una descrizione demografica dei clienti, dei loro comportamenti di acquisto e di utilizzo, delle

motivazioni, degli stili di vita, dei valori e delle aspirazioni, dell’esposizione ai media e così via. È importante

che la descrizione incorpori tutti gli elementi utili per la progettazione e l’implementazione di un’offerta

specifica. Al riguardo è importante non confondere l’utilizzo di variabili come base di segmentazione (ossia

quelle rispetto a cui si definiscono le regole di omogeneità) rispetto all’uso che se ne può fare come

descrittori in sede di proliferazione.

IL TARGETING

Una volta individuati e descritti i segmenti in cui si può suddividere efficacemente il mercato, il passo

successivo è selezionare quelli più attraenti su cui focalizzare gli sforzi. Tutti i segmenti vengono valutati

sulla base di criteri di attrattività. L’analisi su ciascun segmento segue un’ottica sia esterna, riguardante la

domanda attuale e potenziale che esso esprime e la pressione competitiva che lo caratterizza, sia interna,

valutando gli elementi di forza e di debolezza che caratterizzano la posizione dell’impresa rispetto alle

caratteristiche del segmento.

La valutazione dei segmenti

Quattro sono gli aspetti che devono essere considerati nella valutazione di attrattività del segmento:

1. La domanda e il suo potenziale: un segmento esprime innanzitutto un potenziale di domanda che è

funzione della sua dimensione, del tasso di crescita dei volumi e dei valori, della disponibilità di

spesa, della lunghezza del ciclo di vita del prodotto e della specifica fase in cui esso si trova. Devono

essere valutati anche: l’elasticità al prezzo piuttosto che la disponibilità a costruire relazioni di

fiducia, la disponibilità verso l’innovazione di prodotto, la tolleranza verso gli switching cost etc.

2. La pressione competitiva: non solo numerosità concorrenti ma anche pressione che essi possono

esercitare su segmento e la reazione che possono opporre all’ingrasso di un nuovo player.

Segmenti in cui è alta la pressione competitiva possono scoraggiare l’ingresso anche se il loro

potenziale di domanda risulta elevato. Sono meno rischiosi e più attrattivi segmenti che

consentono di costruire barriere all’ingresso.

3. La rischiosità: la stabilità del segmento, la possibilità di erigere barriere protettive, il tasso di

cambiamento tecnologico al suo interno, la probabilità di reazione dei concorrenti e la probabilità

di ingresso di altri player sono tutti elementi che determinano rischiosità e quindi attrattività. 21

4. L’accessiblità: la disponibilità e la possibilità di controllo sulla rete distributiva che serve il

segmento, o la necessità di educare il segmento all’utilizzo di un prodotto o tecnologia etc.

A valutazione di attrattività, impresa deve affiancare analisi interna per definire proprie posizioni di

vantaggio e di debolezza rispetto a segmento. analisi interna prende in considerazione la situazione attuale

e prospettica dell’impresa, giudicandone la dotazione di risorse tangibili e intangibili che garantiscono la

capacità di predisporre per il segmento una value proposizione adeguata e difendibile.

La selezione dei segmenti

La selezione dei segmenti (targeting) costituisce l’esito dell’analisi di segmentazione e di valutazione e

rappresenta la base su cui costruire le successive strategie e azioni di marketing. I segmenti possono essere

uno e più d’uno, in relazione a obbiettivi e risorse. La letteratura distingue diverse opzioni di targeting, a

seconda che l’impresa scelga di focalizzarsi su un solo segmento (target concentrato) o su diversi segmenti

(target per specializzazione selettiva). Imprese orientate a una rapida crescita e con buona dotazione di

risorse privilegeranno segmenti con elevati potenziali, sebbene il costo di accesso e la pressione

competitiva possano essere elevati; imprese con un orientamento alla stabilità e alla crescita lenta ma

consolidata preferiranno segmenti in cui possano conquistare nel tempo posizioni dominanti e facilmente

difendibili anche se dovessero evidenziare tassi di crescita meno accentuati.

L’ANALISI DEL POSIZIONAMENTO

Il termine “posizionamento” si riferisce alla posizione che il prodotto occupa nella mente del cliente.

Obiettivo delle decisioni di posizionamento è sottolineare una o più caratteristiche rilevanti e differenzianti

del prodotto al fine di renderlo immediatamente e univocamente presente nella mente del cliente. La

chiara comprensione di ciò che ciascun segmento desidera e preferisce non solo guida l’identificazione del

segmento stesso, ma indica anche quale elemento tare emergere come preminente nell’offerta oer

ottenere una percezione consona a posizionare nel modo più efficace la value proposition. Si tratta di

indagare come il segmento target percepisce il valore contenuto nella value pro position, con particolare

attenzione sia all’esistenza di un corrispondenza o di una discrepanza fra il valore percepito e quello

desiderato, sia alla posizione che i possibili concorrenti occupano nella mente dei clienti. Per svolgere

questo tipo di analisi viene efficacemente utilizzato lo strumento concettuale delle mappe percettive,

coerenti con l’idea che la corrispondenza fra desiderato e percepito possa essere letta in termini di

distanza. Una mappa percettiva è data dallo spazio multidimensionale nel quale si collocano sia i desiderata

dei diversi clienti (mappa delle preferenze) sia le percezioni che essi hanno di quanto le offerte presenti sul

mercato corrispondano ai loro desideri (mappa delle percezioni). Mappa delle preferenze mappa delle

percezioni sovrapposizione mappe. La sovrapposizione delle due mappe consente di avere immediata

evidenza di quale offerta viene percepita da ciascun cliente come la più prossima al proprio prodotto

ideale. Sulla base dei risultati delle mappe, le scelte di posizionamento agiscono quindi sulla percezione,

assumendo come data la struttura delle preferenze (ossia desideri) ed enfatizzando gli elementi del sistema

d’offerta che possono avvicinare la percezione al prodotto ideale.

La mappa delle preferenze

I desiderata occupano una posizione specifica nella mente di ciascun cliente, questa posizione può essere

ricostruita sulla base dell’importanza che egli riconosce agli elementi che caratterizzano un certo prodotto

(es. le sue funzioni, i suoi attributi, etc). in questo modo si delinea la mappa delle preferenze, sulla quale

trovano collocazione i prodotti ideali di tutti i clienti che compongono il mercato (nnon solo quelli della

specifica impresa). Le dimensioni che definiscono la mappa delle preferenze catturano gli elementi che il

mercato riconosce come più significativi nella scelta di una certa categoria di prodotto. La mappa consente

di collocare sullo spazio ciascun cliente in base a ciò che egli valuta più importante nella scelta della

categoria di prodotto. Il punto occupato dal singolo soggetto sulla mappa delle preferenze identifica le

caratteristiche del suo “prodotto ideale”. Soggetti che sono vicini uno all’altro sulla mappa evidentemente

22

hanno strutture di preferenza simili, ossia omogenee. Dal momento che i segmenti di mercato sono definiti

dall’omogeneità fra i componenti, la mappa delle preferenze consente di osservare dei veri e propri

segmenti, derivati dalle preferenze individuali. Quanto ampio un segmento possa essere dipenderà da

quale distanza sulla mappa sia accettabile per considerare omogenei due soggetti.

La mappa delle percezioni

Consente di collocare i prodotti concorrenti offerti sul mercato tramite i loro brand. La distanza tra i diversi

brand sulla mappa indica quanto ciascuno di essi viene considerato simile all’altro e quindi quanto uno

possa sostituire l’altro nelle scelte di acquisto e utilizzo. La prossimità sulla mappa delle percezioni

identifica così i concorrenti più pericolosi perché percepiti come simili nella capacità di trasferire un certo

valore. È importante sottolineare che la mappa delle percezioni è costruita sulla base di come i soggetti nel

mercato percepiscono ciascuna offerta, e quindi non cattura come la singola impresa voglia posizionarsi,

bensì il risultato delle sue scelte.

La sovrapposizione delle mappe

Dal momento che la mappa delle preferenze colloca nello spazio i soggetti (e quindi i segmenti), mentre

quella delle percezioni colloca nello stesso spazio i brand concorrenti, la sovrapposizione fra le due mappe

offre innanzitutto informazioni su chi ritiene ciascuna offerta prossima alle proprie preferenze e quindi

probabilmente l’acquista. La sovrapposizione nello spazio di un segmento e di un brand indica che i clienti

del segmento percepiscono il brand come quello che risponde ai loro desiderata meglio di brand

concorrenti che non si sovrappongono al segmento. la sovrapposizione di più brand a uno stesso segmento

indica una competizione diretta fra essi, perché entrambi sono riconosciuti dal segmento come i più simili al

prodotto ideale. La sovrapposizione offre quindi importanti informazioni circa l’esistenza di vuoti d’offerta:

un segmento presente nella mappa delle preferenze che non si sovrapponga a nessun brand evidenzia una

possibilità per nuove offerte di posizionarsi su quel segmento. ovviamente il fatto che nessun brand si

sovrapponga a un segmento non è di per sé sufficiente a dedurre che i clienti che compongono il segmento

non acquistino la categoria di prodotto: significa semplicemente che non sono soddisfatti delle offerte

attuali in quanto non le percepiscono perfettamente in linea con il loro prodotto finale.

La costruzione delle mappe

Le mappe possono essere costruite secondo tre differenti modalità di trattamento dei dati da raccogliere

tramite survey: l’attribuzione di rating ad attributi dell’offerta (al campione di soggetti vengono poste

domande circa l’importanza di ciascun attributo e circa la performance che l’offerta di ciascun brand

ottiene sull’attributo), i giudizi di associazione tra attributi e brand (chiedere al campione quali brand sono

associati con diversi attributi, al fine di pervenire a una matrice brand/attributi), formulazione di giudizi di

similarità (proceduralmente viene chiesto al campione di creare coppie di brand sulla base della similarità

percepita).

CAP.8 - CONOSCERE I CONCORRENTI PER AFFRONTARLI: COMPETITIVE

INTELLIGENCE

Perché l’analisi dei concorrenti è importante ai fini del successo di un’impresa? Perché l’orientamento al

cliente non sarebbe implementato in maniera altrettanto completa ed efficace in assenza di un’analisi

estesa e approfondita della concorrenza? In primo luogo perché il successo è un concetto relativo. Clienti

scelgono azienda in base alla percezione del valore offerto relativamente a valore offerto da concorrenti. In

secondo luogo perché il successo è un concetto dinamico ed endogeno ai processi competitivi. Le

percezioni di valore relativo dei clienti non sono statiche ma cambiano nel tempo, e uno dei principali

23

driver dei cambiamenti nelle percezioni relative dei clienti sono i cambiamenti nelle offerte di valore dei

concorrenti.

L’IDENTIFICAZIONE DEI CONCORRENTI

I concorrenti possono essere identificati sulla base di due dimensioni. La prima riguarda la similarità dei

bisogni serviti. Dal momento che questo criterio invita a identificare i concorrenti sulla base della

rispondenza delle loro offerte ai medesimi bisogni di mercato, definiamo questo criterio demand-based. La

seconda dimensione riguarda la similarità delle risorse possedute. Criterio supply-based.

Dall’incrocio di queste due dimensioni possiamo identificare quattro raggruppamenti di imprese che

variano tra loro per l’intensità e la natura della competizione che esercitano sull’impresa. Una prima

categoria di concorrenti è quella che presenta similarità sia sul piano dei bisogni serviti sia sul piano delle

risorse possedute: sono i concorrenti diretti. Una seconda categoria di concorrenti è quella che presenta

similarità sul piano dei bisogni serviti ma differenze sul piano delle risorse possedute, sono i concorrenti

indiretti. Una terza categoria di concorrenti è quella che presenta similarità sul piano delle risorse

possedute ma differenze sul piano dei bisogni serviti e sono i concorrenti potenziali. La quarta categoria è

definita da imprese che differiscono tanto sul piano dei bisogni serviti quanto su quello delle risorse

possedute e sono i non concorrenti.

I metodi di identificazione dei concorrenti diretti

Sono i metodi a più forte contenuto analitico. Il metodo più diffuso nella pratica aziendale è quello che

identifica i concorrenti a partire dalle analisi di segmentazione del mercato. I cluster che emergono dagli

studi di segmentazione (cap. 7) rappresentano tipicamente combinazioni prodotto-mercato all’interno delle

quali operano imprese che rispondono ai medesimi benefici ricercati dai clienti offrendo attività similari.

Tali concorrenti sono i “concorrenti diretti”.

Un altro metodo di identificazione dei concorrenti si basa sulla misurazione diretta del grado di sostitutività

percepita dai clienti. Con le info sulla sostituibilità percepita dei diversi prodotti, è possibile costruire la

mappa delle percezioni: maggiore è il grado di sostitutività percepito tra i prodotti, maggiore sarà la

vicinanza dei prodotti collocati nella mappa, maggiore sarà l’intensità competitiva tra i produttori di quei

prodotti.

Un altro metodo che può essere impiegato per l’identificazione dei concorrenti diretti si basa sulla

rivelazione delle valutazioni di performance di ciascun brand su una serie di attributi. La ricostruzione

dell’ambiente competitivo basata su questo metodo può essere graficamente rappresentata dalla mappa di

posizionamento.

Altro metodo (di nicchia) è percentuale di volte in cui due brand sono presenti insieme nello stesso negozio

in una determinata area geografica.

I metodi di identificazione dei concorrenti indiretti

Non vi sono al momento prassi consolidate e diffuse di misurazione, come avviene invece nel caso dei

concorrenti diretti. La metodologia analitica di identificazione dei concorrenti dovrebbe includere due

ambiti conoscitivi:

- La percezione del grado di similarità delle utilità offerte dal prodotto rispetto alle utilità offerte da

altre categoria di prodotto

- La conoscenza dei prezzi delle categorie di prodotto che dalle analisi del punto precedente

emergono come convergenti sul piano delle utilità offerte

I concorrenti indiretti che risulterebbero dall’impiego di questa metodologia sarebbero coloro i quali

offrono prodotti percepiti come simili dal punto di vista della capacità di risposta ai benefici ricercati dai

clienti e appartenenti alle stesse fasce di prezzo. Può essere utile notare che la minaccia della concorrenza

indiretta in genere è tanto maggiore quanto maggiore è il livello di astrazione dei benefici ricercati. Es.

l’Ipod può essere concorrente diretto di occhiali da sole, se li si prendono per status. 24

I metodi di identificazione dei concorrenti potenziali

Molta soggettività. Questo criterio, infatti, non è supportato da metodologie analitiche di identificazione

dei concorrenti ma si basa esclusivamente su valutazioni soggettive circa il grado di estensività delle risorse

di altre imprese ai segmenti di mercato serviti dalla propria impresa.

L’ANALISI DEI CONCORRENTI

Le fonti e i processi di raccolta delle informazioni

Le modalità di reperimento delle informazioni a supporto dell’attività di analisi competitiva possono essere

di duplice ordine. Da un lato, l’analisi competitiva si costruisce sulle informazioni derivanti dalle attività di

business intelligence svolte dall’impresa. Si tratta di informazioni che si raccolgono sistematicamente nel

corso dell’attività corrente dell’impresa. Es. informazioni che si procaccia forza vendita e personale addetto

al servizio clienti. L’analisi competitiva si costruisce inoltre su informazioni raccolte nell’ambito di ricerche

di mercato, che sono quelle attività di raccolta, analisi e interpretazione delle informazioni finalizzate a

ridurre il livello di incertezza che si accompagna alle decisioni di marketing.

Le aree diagnostiche rilevanti

Obiettivi. La conoscenza del mix di obiettivi dei concorrenti aiuta l’impresa a conoscere in che misura questi

siano soddisfatti della propria posizione attuale, quindi quali manovre competitive essa potrebbe

verosimilmente mettere in atto per migliorarla e soprattutto come potrebbe reagire alle manovre

competitive esercitate da altre imprese.

Attività. Sviluppare un riesame delle azioni passate dei concorrenti, in quanto molti concorrenti sono

altamente prevedibili. Per queste stesse ragioni, è altrettanto importante la conoscenza delle strategie e

dei programmi di investimento dei concorrenti per il futuro.

Posizioni competitive. Si tratta di conoscere se e su quale aspetto l’impresa ha un vantaggio differenziale,

ovvero manifesta un profilo di eccellenza rispetto ai suoi principali concorrenti. Nella prassi questa analisi si

applica a concorrenti diretti, ma anche indiretti. Può essere applicata anche a concorrenti potenziali. Nelle

considerazioni che seguono però si prendono in considerazione solo concorrenti diretti. Una prima

categoria chiave di dimensioni rilevanti ai fini del successo competitivo di un’impresa (fattori critici di

successo) è quella definita a partire dalla conoscenza dei driver di valore dei clienti (fattori critici di successo

on demand). I punti di forza di un’impresa derivano dall’allineamento dell’offerta dell’impresa ai driver di

valore dei clienti. Una seconda categoria chiave di dimensioni rilevanti è rappresentata dal vantaggio

differenziale supply-based, ovvero le caratteristiche della struttura di offerta.

Performance economico-finanziarie e competitive. Rappresentano un importante completamento delle

analisi sopra ripostate, e possono essere misurate dal margine lordo/netto, dal mergine

assoluto/percentuale, nonché dagli indici di bilancio quali ad esempio il returno on asset (ROA), il return on

sales (ROS) e l’asset turnover. Le performance competitive possono essere misurate dalle quote di mercato

assolute e relative, dagli indicatori di conoscenza e atteggiamento verso il brand, dagli indicatori di

customer satisfaction e di customer loyalty. La costruzione di una sorta di conto economico – integrato da

alcuni dati di mercato – per ciascuna combinazione prodotto-mercato in cui opera un concorrente può

essere una risposta efficace alla copertura di questa fabbisogno informativo.

L’ANALISI DELLE CARATTERISTICHE STRUTTURALE DELL’AMBITO COMPETITIVO

La struttura di un ambito competitivo determina la sua attrattività, e fornisce pertanto un input conoscitivo

di grande rilievo nel marketing in numerose decisioni, dalle strategie di diversificazione alle valutazioni di

convenienza nella scelta del mercato obiettivo in cui operare. Secondo Porter l’attrattività di un ambito

competitivo è determinata da cinque forze: 25

- Rivalità diretta. Coi concorrenti diretti. Dipende dai seguenti fattori: concentrazione, economie di

scala, strutture di costo, livello di differenziazione, diversità di obiettivi e strategie, gli switching

cost (i costi che cliente deve sostenere per passare da una marca all’altra), barriere a uscita.

- Minaccia di potenziali entranti. Intensità di questa minaccia dipende da altezza di barriere a

entrata. Costituiscono barriere all’entrata cinque fattori in particolare: fabbisogno finanziario,

vantaggi di costo, economie di scala, livello di differenziazione (+ è alta + fidelizza i clienti, che

rimarranno fedeli), barriere legate ad accesso a canale distributivo.

- Minaccia di prodotti sostitutivi. Forze competitive di concorrenza indiretta. Dipende da due fattori

in particolare: (1) la percezione, da parte del consumatore, di sostituibilità di un prodotto con altri

prodotti: se due prodotti offrono gli stessi benefici a parità di costi, essi verranno considerati come

sostitutivi dal consumatore e (2) il livello dei prezzi dei prodotti costitutivi rispetto al prodotto in

oggetto: se è riscontrabile una sostanziale omogeneità di prezzi, il consumatore sarà più portato a

considerare tali prodotti come possibili alternative rispetto al prodotto già acquistato.

- Potere contrattuale dei clienti. Potere negoziale di clienti deriva da sensibilità al prezzo e dal potere

contrattuale relativo. Per sensibilità al prezzo si intende la variazione nell’intenzione d’acquisto del

cliente al variare del prezzo proposto dall’impresa. Essa dipende da quattro fattori in particolare: il

livello di differenziazione del prodotto, importanza di prodotto per acquirente, incidenza di costo

prodotto su budget totale del cliente, situazione finanziaria di cliente. Per quanto riguarda invece il

potere contrattuale relativo, esso è determinato perlopiù da due fattori: le dimensioni e la

concentrazione degli acquirenti e la conoscenza della struttura dei costi da parte del cliente.

- Potere contrattuale dei fornitori. Fattori che lo influenzano sono simili a quelli di punto precedente:

sensibilità a prezzo e potere contrattuale relativo.

Porter dice che ci sono due tipi di vantaggio competitivo: di costo e di differenziazione. La scelta del tipo di

vantaggio competitivo dipende dalle caratteristiche dell’ambito competitivo e da R/C di impresa.

CAP.9 – RICERCHE QUALITATIVE DI MARKETING

Per molte imprese orientante al mercato disporre di una base informativa completa, aggiornata, flessibile,

interrogabile e continua è fonte di molti successi. Formalmente, il complesso dei dati alla base del sistema

decisionale dei marketing è costituito dal MIS, marketing information system.

IL PROCESSO DI RICERCA DI MARKETING

Nel mondo reale, e nei contesti aziendali virtuosi, i processi di ricerche di marketing sono di fatto continui,

spesso attivati spontaneamente e solo in seguito formalizzati.

Di seguito le sette principali fasi di cui consta il processo di ricerca di marketing:

1. Definizione degli obiettivi della ricerca. Una tattica utilizzata dalle imprese consiste nel non

circoscrivere eccessivamente i confini del problema di ricerca; questo implica, in primo luogo, la

capacità di partire con un approccio aperto, privo di preconcetti, relativamente alle cause dei

problemi e alle potenziali soluzioni. In secondo luogo, avere la predisposizione a vagliare nuovi

profili di mercato permette di avviare ricette più fertili e proficue

2. Definizione del disegno (piano) di ricerca. In funzione degli obiettivi ipotizzati. Specificazione delle

componenti principali della ricerca, quali ad esempio il field (o contesto empirico), le variabili e i

costrutti da osservare e/o misurare, il profilo di informant (informatori) da coinvolgere, l’ampiezza

del campione, la durata della ricerca, metodi strumenti costi e budget

3. Selezione del campione. La definizione del campione da estrarre dalla popolazione di riferimento è

funzione degli obiettivi della ricerca. Qualora si tratti di ricerche di taglio quantitativo, l’obiettivo

centrale del campionamento è quello di garantire la generizzabilità dei risultati della ricerca 8la

cosiddetta validità esterna). In altre parole, si devono poter trasferire i risultati di un campione a

26

tutta la popolazione di cui il campione si ritiene sia rappresentativo (rappresentatività statistica);

allo scopo, esistono comunque svariati criteri di campionamento statistico. In alternativa, si può

procedere ad un campionamento probabilistico, qualora per ogni membro della popolazione la

probabilità di essere estratto sia nota e diversa da zero, o a un campionamento non probabilistico,

nel quale la selezione dei membri della popolazione avviene in base a criteri soggettivi definiti dai

ricercatori. Con riguardo alle ricerche di marketing qualitative, il campionamento non ha l’obiettivo

della rappresentatività statistica, ma si propone di identificare informant chiave per una

comprensione analitica e approfondita di un certo fenomeno. In tal caso, si parla di

campionamento opportunistico

4. Scelta dei metodi e degli strumenti di raccolta dei dati.

5. Attività sul campo (fieldwork). Anche in questo caso, il processo di raccolta dei dati varierà in

funzione dei metodi di ricerca stabiliti. A titolo puramente esemplificativo, nella conduzione di una

ricerca con un metodo survey si procederà alla costruzione di un questionario e alla sua opportuna

somministrazione. Nel caso di una ricerca condotta con focus group, si dovrà invece iniziare con

l’allestimento di una spazio neutro e la convocazione dei partecipanti al gruppo

6. Analisi dei dati. Per le ricerche quantitative di marketing, ci si avvale strutturalmente di software

statistici. Per le ricerche qualitative di marketing, occasionalmente possono essere comunque

utilizzati software di analisi del contenuto. Nella maggior parte dei casi, tuttavia, il ricercatore

procede a un’attenta codifica dei dati (identificazione di unità di senso), confrontando tra loro

informazioni provenienti da diverse fonti (triangolazione). I codici così generati sono di seguito

accorpati per macrocategorie (tematizzazione) e ricondotti agli obiettivi della ricerca

7. Stesura del report di ricerca. Ogni processo di ricerca termina con stesura report. Il tipo e la forma

di report cambia in funzione del committente (es. azienda, persone normali, pubblicaz scientifiche).

Per quanto le fasi principali delle ricerche quali/quantitative siano le stesse, anche se risolte internemente

in modi diversi, è utile notare che il flusso con cui queste fasi si susseguono varia a seconda del tipo di

approccio. Per le ricerche quantitative le fasi tendono infatti a succedersi in modo più sequenziale e lineare.

Al contrario, le ricerche qualitative presentano un percorso interattivo e circolare, dove ogni fase può

riportare a un affinamento della fase precedente in ogni stadio della ricerca. Questo avviene perché la

relazione tra teoria, metodo e field è più fluida negli approcci qualitativi. Tecnicamente si parla di approccio

emergente o di tipo grounded.

OBIETTIVI DELLA RICERCA: RICERCHE ESPLORATIVE, DESCRITTIVE, CAUSALI

Aspetto centrale per impostare una ricerca di marketing è stabilire quale sia il grado di conoscenze

pregresse sul fenomeno.

Ricerche esplorative. Qualora l’impresa e/o i ricercatori abbiano una limitata comprensione del fenomeno

da studiare o nel caso in cui tale fenomeno sia particolarmente vasto, non è facile definire ex ante obiettivi

di ricerca stringenti, focalizzati e precisi. In queste circostanze si adottano ricerche esplorative, che hanno lo

scopo di offrire una prima fotografia del fenomeno in base a cui identificare obiettivi più puntuali per

indagini successive.

Ricerche descrittive. Si tratta delle ricerche più diffuse in ambito manageriale, in quanto rispondono a

obiettivi di descrizione approfondita di un fenomeno su cui sia già stata acquisita una conoscenza

preliminare. Hanno dunque una natura più focalizzata rispetto alle precedenti e, diversamente dalle

ricerche esplorative, portano a una immediata ricaduta per le strategie e pratiche di marketing.

Ricerche causali. Sia in ambito accademico-scientifico, sia a fini aziendali, a volte si privilegia un obiettivo di

ricerca con cui verificare le relazioni di causa-effetto tra precise variabili. Si tratta tipicamente di variabili

che l’impresa può controllare e dell’effetto che hanno su percezioni, atteggiamenti e comportamenti dei

clienti. 27

È possibile incrociare le ricerche quali/quantitative con le tre tipologie di ricerche sopra menzionate.

Tradizionalmente, le ricerche esplorative sono tipicamente di taglio qualitativo, così come quelle casuali

sono di tipo quantitativo; resta invece aperta la duplice opzione quali/quantitativa per le ricerche di natura

descrittiva. Ricerche qualitative e quantitative sono complementari tra loro. Inoltre, anche alla luce delle

progressive conquiste sul fronte di entrambi gli approcci, oggi esiste un’alternanza tra metodi qualitativi e

quantitativi più marcata che in passato.

NATURA DEI DATI E DEI PROVIDER DI RICERCA

La natura dei dati di ricerca è scontata nel caso di ricerche quantitative, le quali non possono che generare

dati numerici. Diverso è il caso delle ricerche qualitative, dove i dati possono assumere forme molteplici; di

solito si tratta di trascrizioni letterali di interviste e di discussioni di gruppo, realizzate all’interno di focus

group. In relazione all’obiettivo con cui vengono raccolti, a prescindere dalla natura qualitativa o

quantitativa del dato, si può ulteriormente distinguere tra dati primari e secondari. I dati primari sono dati

raccolti all’interno di un progetto di ricerca e sviluppo sviluppato ad hoc, in base quindi alle effettive

esigenze informative del ricercatore o dell’impresa. Con dati secondari, invece, si fa riferimento a dati che

provengono da ricerche precedenti o da fonti informative non appositamente attivare ai fini del progetto di

ricerca corrente. Di solito, le due tipologie di dati convivono all’interno di progetto di ricerca. Tra le tipiche

fonti dei dati secondari si ricorda: pubblicazioni di società specializzate tipo Istat, periodici e riviste di

settore, pubblicazioni di associazioni di categoria, quotidiani e riviste economici, materiali online.

Infine, è utile precisare quali siano i provider della ricerca. Accanto alle ricerche sviluppate in house, si

possono citare ulteriormente le ricerche esterne di marketing, commissionate quindi a società specializzate

nelle ricerche di mercato.

METODI DI RICERCA QUALITATIVA

Interviste qualitative e in profondità. Per interviste qualitative si intendono tutte le forme di raccolta dati

realizzate tramite interviste di primo contatto con gli informant. Possono essere interviste realizzabili sia in

modo pianificato che in modo emergente durante l’attività di ricerca etnografica. Diverse dalle interviste

qualitative propriamente intese sono le interviste in profondità (IDI, in depth interview). È tipica delle IDI la

capacità di andare a fondo nelle motivazioni, nei pensieri, nelle emozioni e nei vissuti dell’informant. Lo

strumento utilizzato per la conduzione delle interviste è la traccia o guida. In base alle caratteristiche di

questo strumento, si distingue ulteriormente tra interviste strutturate (rigida serie di domande e argomenti

da trattare), semi-strutturate (traccia si riduce a elenco di argomenti da trattare) e non strutturate (libertà).

Focus group o discussione di gruppo. Quando l’oggetto di ricerca riguarda un fenomeno influenzato dalle

dinamiche o dalle pressioni sociali, oppure quando l’obiettivo è indagare un target preciso. Formalmente, si

preferisce parlare di discussione di gruppo (group discussion) quindi i temi affrontati restano relativamente

ampi, viceversa, se il gruppo discute attorno a un tema più circoscritto, è più corretto usare il termine focus

group. Il numero di partecipanti da coinvolgere varia in relazione al tema trattato da 6 a 10. Per la

conduzione di un gruppo, è necessario definire preventivamente un protocollo. Il conduttore del gruppo è

chiamato moderatore, che al contrario dell’intervistatore, che può avere a volte una partecipazione più

attiva alla conversazione, il moderatore mantiene un ruolo super partes e di maggior distacco rispetto al

flusso della discussione.

Etnografia. È il metodo qualitativo per eccellenza, prevede un uso disciplinato e rigoroso della soggettività

del ricercatore, che diventa il principale strumento di ricerca. Attraverso una immersione nel contesto di

studio, il ricercatore viene progressivamente naturalizzato, acquisendo così una prossimità con il fenomeno

stesso. Con questo processo il ricercatore riuscirà a stabilire una lettura e una capacità interpretativa più

vicina a quella delle persone effettivamente coinvolte. I principali strumenti di raccolta dati dell’etnografia

sono le interviste e l’osservazione. Se il principale vantaggio dell’etnografia è rappresentato dalla

28

conoscenza autentica e approfondita di un fenomeno, il suo principale limite dipende dal tempo e dalla

competenza richiesti al ricercatore.

Netnografia. Evoluzione portata dall’era digitale all’etnografia. Minore intrusività del ricercatore rispetto ad

etnografia. Approccio particolarmente indicato quando si desideri preservare anonimato informant.

Semiotica dei consumi. La scienza che studia il significato dei segni, ovvero la relazione pratica verso il

significato. Un’azienda che voglia comunicare ai propri clienti un senso di benessere (oggetto) può utilizzare

l’immagine di un paesaggio incantato o persone con visibile appagamento dei sensi (segno).

Visual analysis. In continuità con le ipotesi di lavoro della semiotica, la visual analysis parte dall’assunto che

ogni immagine rappresenta una collezione di informazioni espresse in forma simbolica. Tutto, all’interno di

un’immagine, è in condizione di veicolare all’audience dei significanti. Le immagini della pubblicità e il

packaging dei prodotti possono essere letti in termini retorici. Le imprese che sono in grado non solo di

comprendere, ma anche di utilizzare il potenziale comunicativo delle immagini riescono meglio di altre a

creare delle narrative di marca dense e significative per i propri target.

I metodi sopra elencati costituiscono certamente forme di ricerca qualitative. Nel corso degli anni, tuttavia,

è emerso un crescente richiamo alla nozione di ricerca interpretative. La distinzione tra ricerca qualitativa e

quantitativa fa riferimento alla natura dei dati prodotti (numerico vs non numerico), la natura

interpretativa della ricerca è legata al processo di analisi dei dati, comportando un coinvolgimento diretto e

soggettivo del ricercatore, indipendentemente dalla forma dei dati.

LA PRESENTAZIONE DELLA RICERCA QUALITATIVA

La presentazione dei risultati della ricerca qualitative è un misto di scienza e letteratura. La sfida è saper

raccontare all’audience in modo rigoroso e solido le evidenze empiriche, senza per questo rinunciare a

produrre un report avvincente e ricco di sfumature. Le forme di presentazione della ricerca qualitativa sono

molteplici e diversamente idonee per situazioni e committenti distinti: executive report (classica, stesura di

report verbali in PowerPoint o Word con allegati ad esempio i dataset), videografia (forma di film: obiettivo

è fare immergere spettatore in contesto indagato), performance (rari, descrizione di fenomeno di ricerca

attraverso una rappresentazione teatrale

CAP.10 – RICERCHE QUANTITATIVE DI MARKETING

Se è vero che “sapere è potere” è anche vero che “ciò che non si misura non si migliora”.

  

Schema processuale = definizione finalità ricerca selezione disegno ricerca selezione campione

  

selezione strumenti raccolta dati attività di field analisi dati report di ricerca.

STEP PROCESSUALI PER LE RICERCHE QUANTITATIVE DI MARKETING

Le ricerche di mercato rappresentano il fondamento di qualsiasi decisione di marketing. È sempre

necessario farle, dato quanto costano? Alcune domande possono trovare una risposta sufficiente

ricorrendo ai dati secondari, cioè che non sono prodotti ad hoc per risolvere il problema di ricerca. Product

manager deve quindi sincerarsi ogni volta se è necessario o no fare sta cazzo di ricerca. Le fasi di

svolgimento di una ricerca sono le seguenti: definizione delle finalità di ricerca, definizione del disegno di

ricerca, raccolta dei dati, elaborazione dei dati, presentazione di un report.

La ricerca qualitativa è volta a chiarire la natura di un problema, ad acquisire una migliore comprensione di

una situazione di mercato, a fornire indicazioni per eventuali indagini future. Attraverso il disegno

esplorativo possiamo esaminare il potenziale insisto in un’opportunità oppure formulare ipotesi e

congetture in merito a un problema. Gli output della ricerca qualitativa non riportano mai misure o

quantificazioni ma, piuttosto, identificano e classificano idee. Anche le ricerche descrittive e causali

(ricerche quantitative), come quelle esplorative, vengono pianificate seguendo l’iter processuale di cui

29

sopra. Con riferimento ai primi due step, la definizione delle finalità e la selezione del disegno, la ricerca

descrittiva si propone di determinare le risposte alle seguenti domande: chi? Cosa? Quando? Dove? Come?

La ricerca descrittiva stabilisce con quale frequenza un dato fenomeno si verifica o definisce il rapporto tra

due variabili. La ricerca causale si propone di determinare i rapporti causa-effetto tra variabili, come

l’elasticità della domanda al prezzo.

LA SELEZIONE DEL CAMPIONE

A differenza della ricerca esplorativa, in ambito descrittivo e causale i risultati di ricerca devono essere

rappresentativi statisticamente della popolazione di riferimento. Si provvede quindi a selezionare un

campione statisticamente significativo del target di riferimento, oppure, ove possibile, a effettuare un

censimento. Il censimento prevede che ogni membro della popolazione target della ricerca sia sottoposto

all’indagine. Censimenti dispendiosi e più tempo, più utilizzati in B2B dove le popolazioni sono

numericamente più circoscritte. Nel caso di campionamento la scelta riguarda se effettuare un

campionamento probabilistico o non probabilistico, un campione si definisce probabilistico quando ogni

unità della popolazione target ha una possibilità di essere estratta e far parte della ricerca di marketing,

quando al contrario questa possibilità non è data il campione si definisce non probabilistico. Tra le tipologie

di campionamento probabilistico quelle più comuni sono il campionamento semplice e quello stratificato. Il

funzionamento del campionamento semplice è molto simile a un’estrazione alla lotteria: ogni elemento

della popolazione target ha una probabilità nota di essere estratto e tutti gli elementi hanno la stessa

possibilità. Quando la popolazione indagata non risulta omogenea con riferimento a variabili importanti per

l’indagine, è più prudente ricorrere a un campionamento stratificato. Si tratta di una procedura che

prevede due fasi: prima viene ripartita la popolazione in strati, successivamente vengono effettuati dei

campionamenti semplici all’interno dei singoli strati. Il campionamento probabilistico è, in linea di massima,

sempre preferibile a quello non probabilistico. Quest’ultimo, infatti, non è costituito secondo una legge

definita a priori, e quindi la selezione delle unità avviene secondo particolari esigenze conoscitive, criteri

soggettivi o caratteristiche peculiari. Campionamenti non probablilistici più frequentemente utilizzati:

campionamento per quote, campionamento a scelta ragionata, campionamento per convenienza.

GLI STRUMENTI DI RACCOLTA DATI PER LA RICERCA DESCRITTIVA

Sondaggio o osservazione strutturata. Il metodo del sondaggio consiste nell’intervista strutturata

(somministrazione di un questionario) a un campione opportunamente selezionato di soggetti. In generale

la stesura di un questionario presuppone lo svolgimento di alcune fasi: specificazione degli obiettivi

conoscitivi, scelta del metodo di somministrazione, formulazione del contenuto delle domande, scelta delle

strutture delle risposte, definizione ordine domande, progettazione di un testi pilota. Le domande possono

essere sia chiuse che aperte e i metodi di somministrazione sono i seguenti.

Interviste telefoniche. Selezione di un campione di abbonati alle diverse compagnie telefoniche. I vantaggi

delle interviste telefoniche risiedono essenzialmente nei temi e nei costi di realizzazione dell’indagine,

relativamente limitati, nonché nell’ampia raggiungibilità spaziale del target. Elementi negativi sono

l’impossibilità di sottoporre stimoli visivi, la necessità di limitare il tempo di erogazione del questionario

(nelle indagini sui consumatori è difficile superare i 12-15 minuti senza una rilevante caduta della

collaborazione) e conseguentemente ridurre il numero di domande aperte; a cui si aggiunge in alcuni casi

l’impossibilità di verificare l’identità dell’intervistato. CATI (computer aided telephone interviewing)

Interviste personali. Contatto tra intervistatore e intervistato. CAPI (computer aided personal interviewing).

Possibilità di sottoporre a intervistato immagini e robe multimediali. I vantaggi sono legati all’elevata

qualità dell’informazione raccolta, anche in relazione alla possibilità di usare stimoli visivi o altri cazzi e

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madonne. La caduta di collaborazione è relativamente bassa, pur a fronte di questionari relativamente

lunghi. È possibile controllare identità intervistato. Gli svantaggi sono perlopiù legati a tempi e costi,

decisamente elevati rispetto ad altri. Rispetto a interviste telefoniche è più difficile ottenere informazioni

sensibili e in generale da parte dell’intervistato vi è una percezione di maggiore intrusività dell’attività di

ricerca.

Interviste postali. Invio a intervistato ad esempio di questionario per posta. Principale vantaggio risiede in

costo basso, oltre a possibilità di proporre supporti visivi a compilazione. Svantaggio: potenziale distorsione

del campione dei rispondenti rispetto al disegno ideale dello stesso. È noto, infatti, che le risposte ai

questionari postali tendono ad arrivare da persone fortemente motivate sul tema oggetto dell’indagine e,

cosa ancora più problematica, da persone aventi più tempo libero nella loro giornata tipo. Altro svantaggio

sono i tempi relativamente lunghi e la qualità dell’autocompilazione. No controllo identità rispondente.

Interviste web-based. Tramite posta elettronica e internet. Via mail tempi e costi bassi, ma anche tassi di

risposta bassi e limitazioni nel predisporre sentieri logici di lettura questionario da parte di intervistatore.

Via internet invece è abbastanza meglio. Si possono predisporre questionari equivalenti a quelli predisposti

con i sistemi CAPI, e quindi predisporre sentieri logici. Il reclutamento avviene attraverso metodi

tradizionali (mailing list, customer database, telefono) e all’intervistato vengono inviate indicazioni sul sito

etc. vantaggi costi e tempi, svantaggi tasso di risposta, ridotta complessità proponibile di questionario, e

basso tasso ad esempio di persone vecchie che usano internet.

Preparare il questionario

Per quanto riguarda il contenuto delle domande, occorre innanzitutto capire se la domanda che si vuole

porre è strettamente necessaria. Un secondo aspetto riguarda l’efficacia della domanda per ottenere le

informazioni desiderate: può infatti accadere che un’unica domanda non sia sufficiente per raggiungere

l’obiettivo. Il terzo punto riguarda la capacità di risposta dell’individuo, che può essere inficiata nei casi in

cui l’intervistato: non sia stato esposto al fenomeno, sia stato esposto al fenomeno ma il ricordo sia debole,

debba razionalizzare rapidamente scelte dettate dall’impulso o dall’inconscio. Vi è poi il problema della

volontà effettiva di rispondere, che risulta inficiata dalle richieste di informazioni troppo personali o

comunque imbarazzanti e/o legate al prestigio dell’individuo (scelte politiche, sessuali…), con il rischio in

alcuni casi di pensati distorsioni delle risposte. Buona regola generale è rendere in ogni caso la

verbalizzazione delle domande più elementare possibile per evitare ogni tipo di fraintendimento. Ma uno

dei problemi più rilevanti, che si riscontra spesso nei sondaggi di massa, è quello delle leading questions,

ossia delle domande che indirizzano le risposte. La struttura delle risposte deve essere messa a punto in

relazione alla scelta del metodo di contatto. Domande chiuse o aperte, in relazioni ai pro e contro che

hanno (più veloci, più facilmente classificabili e analizzabili, permettono di cogliere più sfumature, meno

dispersive). Scelta multipla è roba più comune in sondaggi quantitativi. Svantaggi possono condurre

l’intervistato a possibili risposte. I quesiti, inoltre, sono predisposti secondo un preciso ordine, in modo tale

che le risposte alle domande precedenti non influenzino quelle delle successive. Infine, è sempre

opportuno effettuare un test di prima approssimazione per verificare la comprensibilità delle domande, la

durata della compilazione e la capacità di risposta dell’intervistato prima di diffondere il sondaggio

all’intera popolazione di riferimento.

L’osservazione strutturata

Alcuni problemi di ricerca quantitativi non possono essere tuttavia indagati mediante l’impiego del

questionario. In alcuni casi, infatti, i rispondenti potrebbero non voler rispondere oppure non essere in

grado di rispondere. In questi casi è preferibile il ricorso all’osservazione strutturata: si tratta di un processo

sistematico di registrazione degli schemi comportamentali di persone, oggetti e avvenimenti senza che il

ricercatore li interroghi o comunichi con loro. Nella progettazione di una ricerca tramite osservazione vi

sono scelte preliminari da effettuare. In primo luogo, decidere se effettuare l’osservazione limitando o

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addirittura evitando qualunque forma di controllo nell’ambiente naturale in cui si svolge l’azione

esaminata o se invece preferire una logica più simile a un laboratorio. Un secondo aspetto rilevante è la

scelta tra una misurazione diretta del comportamento o indiretta. Un terzo aspetto riguarda la distinzione

tra osservazione umana e meccanica. Nel primo caso, il ricercatore osserva personalmente il

comportamento e registragli elementi rilevanti archiviando il dato su supporto cartaceo o elettronico. Nel

secondo caso, viene utilizzato un macchinario più o meno sofisticato per rilevare l’informazione (es.

pupillometro). L’ultimo aspetto da considerare riguarda l’estrusività dell’osservazione, ovvero il fatto che al

soggetto osservato sia nota la presenza del rilevatore o meno. La normativa risulta sempre più rigorosa e

restrittiva in relazione, ad esempio, alla presenza di telecamere nascoste e comunque alla necessità che il

target della ricerca fornisca un consenso informato alla attività della ricerca stessa. Un’interessante

applicazione di metodi di osservazione estrusiva è il cosiddetto mistery shopping in cui gli intervistatori

sono istruiti per osservare con attenzione tutti gli aspetti del customer service nello svolgersi dell’attività

commerciale e di relazione col cliente.

I vantaggi dei metodi di ricerca basati sull’osservazione risiedono essenzialmente nel fatto che essi

permettono la misura dei comportamenti reali anziché fornire indicazioni su intenzioni o preferenze. In

questo senso viene eliminata la distorsione esistente sia nei comportamenti effettivi dell’intervistato sia nel

processo stesso di intervista necessario per rilevare le intenzioni di comportamento e le preferenze. Inoltre

vi sono strutture comportamentali misurabili solo attraverso l’osservazione. Il costo dei metodi basati

sull’osservazione può essere più basso rispetto a quelli basati sui sondaggi qualora i fenomeni osservati si

verifichino con frequenza e siano di breve durata. Il limite principale risiede invece nel fatto che tali metodi

registrano il comportamento senza fornire direttamente indicazioni sulle motivazioni del comportamento

stesso. Un’altra limitazione importante è costituita dalla distorsione percettiva del rilevatore. Altre possono

essere eventuali costi eccessivi e eventuali spese legali.

GLI STRUMENTI DI RACCOLA DATI PER LA RICERCA CAUSALE

Le ricerche causali si basano sull’esperimento. Un esperimento è una ricerca condotta sotto condizioni

controllate, decise dal ricercatore, con l’obiettivo di valutare l’effetto di tali condizioni sui risultati

osservabili dall’esperimento stesso. Un esperimento è sensibilmente diverso dalle abituali ricerche

descrittive basate sul sondaggio o sull’osservazione pura: in queste ultime le condizioni non sono fissate dal

ricercatore e i dati vengono semplicemente raccolti al dine di evidenziare eventuali relazioni tra i caratteri.

La capacità principale degli esperimenti è quella di cogliere relazioni di causa effetto tra le diverse variabili.

Le ricerche basate su esperimenti intendono esplicitare la capacità di alcuni fattori di influenzare

determinati caratteri della popolazione. I modelli di disegno sperimentale sono caratterizzati, infatti, da

variabili esplicative, o fattori, che assumono un numero limitato di valori, o livelli, possibili. I fattori

sperimentali costituiscono le variabili indipendenti di cui si vuole conoscere il rapporto di causalità con

alcune variabili dipendenti. Tali fattori sono individuati a priori dal ricercatore così come i loro possibili

livelli. Un insieme di fattori, con i relativi livelli, determina un trattamento, ovvero l’insieme delle

condizioni sperimentali sotto le quali avviene una prova. Vi sono tanti trattamenti quante sono le possibili

combinazioni dei livelli dei fattori sperimentali. I disegni sperimentali possono essere suddivisi in due grandi

categorie: i disegni classici e i disegni statistici. La differenza sostanziale tra le due categorie è che nei

disegni classici si considera solo un livello di trattamento della variabile indipendente alla volta, mentre nei

disegni statistici è possibile testare l’impatto di più livelli di trattamento e anche di più variabili indipendenti

contemporaneamente.

LEGGERE E PRESENTARE I DATI PER LE RICERCHE QUANTITATIVE DI MARKETING

Il report deve contenere: il titolo della ricerca, l’indice, l’executive summary (i risultati principali e le

conclusioni dello studio), la definizione del problema e il background, la metodologia, i risultati ottenuti,

allegati. L’esposizione dei risultati deve essere comprensibile anche da ignoranti in statistica. 32

CAP.11 – INTUIRE I TREND DEI MERCATI DI OGGI E DI DOMANI

Gli argomenti che tratteremo verranno trattati separatamente sebbene mostrano strette interazioni gli uni

con gli altri: è impossibile dunque comprenderne pienamente uno senza considerarla calato in un contesto

di mutamento che ricomprende anche gli altri aspetti elencati.

RIDUZIONE DELLE BARRIERE NORMATIVE INTERNAZIONALI

Tra le tendenze più evidenti in atto negli ultimi decenni si segnala senza dubbio il progressivo superamento

dei regimi protezionistici locali a favore di crescenti integrazioni economiche, valutarie e politiche tra stati.

VELOCITA’ DEGLI SCAMBI TRANSAZIONALI

Riduzione distanze a causa di miglioramento collegamenti causa tra l’altro delocalizzazioni. Anche

marketing deve adeguarsi a questo. Marketing territoriali incentivo a imprese straniere.

INTEGRAZIONE E INTERDIPENDENZA DEI SISTEMI ECONOMICI E FINANZIARI

Globalizzazione. Distacco di sistema finanziario da economia reale e nazionale. Conseguenze per marketing:

“consumatore globale”, però solo in certi settori e per giovani aperti all’internazionalizzazione, e sistema

finanziario conta molto su marketing (es. se una azienda ha molti clienti fidelizzati, per lei il capitale costerà

meno).

EVOLUZIONE DELLE DINAMICHE DEMOGRAFICHE

Si aprono nuove opportunità di business. Anche immigrazione è importante, ad esempio in Italia il mercato

di consumatori non è più tanto omogeneo come un tempo.

DIGITALIZZAZIONE E VIRTUALIZZAZIONE DEI CONTENUTI

Le conseguenze per le imprese sono notevolissime e impongono radicali cambiamenti nelle scelte di

marketing che si possono sintetizzare in due grandi aree: quella relativa ai canali di distribuzione e

comunicazione diretta dalle imprese al mercato, e quella relativa all’empowerment del consumatore.

CONSAPEVOLEZZA CRESCENTE NEL CONSUMATORE DEL PROPRIO RUOLO E DELLE PROPRIE SCELTE

A questa consapevolezza si aggiunge aumento peso giuridico di consumatori dato da possibilità di fare una

class action. Altre robe tipo non comprare un certo brand perché utilizza ad esempio lavoro minorile. La

corporate social responsabilità rappresenta una delle risposte delle imprese all’accresciuta consapevolezza

dei consumatori.

IMPLICAZIONI MANAGERIALI

Web 2.0, sensibilità a temi ambientali etc etc.

CAP.12 – SVILUPPO DI NUOVI PRODOTTI E SERVIZI

LO SVILUPPO DI UN NUOVO PRODOTTO

In questo processo il marketing ha un ruolo decisivo, in quanto porta all’interno delle attività innovative

dell’impresa la prospettiva del mercato e i fabbisogni del cliente potenziale. Lo sviluppo di nuovi prodotti si

contraddistingue per alcune caratteristiche specifiche. La prima è il team work (con persone provenienti da

diverse funzioni). La seconda è la creatività (innovazione in nuovo prodotto). La terza è la pressione sui

decisori (causata da tempo e grano).

Un nuovo prodotto può essere definito come ogni soluzione (bene e/o servizio) che per la prima volta viene

offerta da un’impresa. Vi sono quattro grandi categorie di prodotto a seconda del loro grado di novità

rispetto al mercato di riferimento e all’organizzazione che lo propone:

1. Prodotti new-to-the world. Prodotti che non erano mai stati offerti prima, in nessun mercato.

Tipicamente sono le innovazioni più radicali. Es. IPad.

2. Prodotti new-to-the firm. Già presenti su mercato, ma da altre imprese. Es. IPhone, gli smartphone

già esistevano ma erano roba nuova per Apple.

3. Prodotti new-to-the market. Prodotti che l’impresa offre già, ma che vengono estesi in mercati o

segmenti nei quali l’impresa non è ancora presente. Es. telefoni Nokia per anziani. 33

4. Miglioramenti di prodotto. O riduzioni di costo. Es. IPhone 4 rispetto al 3.

LE FASI DEL PROCESSO DI SVILUPPO

Benché ogni impresa interpreti l’innovazione di prodotto in modo specifico. Le prime tre fasi sono il

cosiddetto front-end, vale a dire le attività di tipo progettuale che si realizzano prima che il prodotto esista.

Le ultime due, invece, rappresentano lo sviluppo vero e proprio, con la realizzazione e il lancio della nuova

offerta. Benché alla fine di ognuna delle singole fasi vi sia un processo di valutazione, il passaggio da front-

end a sviluppo è quello più importante, in quanto riduce significativamente i gradi di libertà e di

reversibilità delle decisioni.

Fase 1: identificazione delle opportunità. Lo sviluppo di nuovi prodotti nasce dal riconoscimento di

un’esigenza di cambiamento e di miglioramento dell’offerta esistente. Si tratta di una fase strettamente

legata alla strategia aziendale, in quanto l’identificazione di opportunità per lo sviluppo di nuovi prodotti

dipende dall’orientamento culturale all’innovazione da parte del top management (proattivo vs reattivo),

dalla strategia di posizionamento sul mercato (pioniere vs follone) e dal portafoglio di prodotti. In questo

quadro, l’identificazione delle opportunità di innovazione può avvenire lungo due direttrici principali: la

tecnologia (R&S) e il mercato (osservazione di mercato). Competenze = strategia e analisi.

Fase 2: generazione del concetto di prodotto. È la fase a maggior contenuto di creatività, nella quale un

team, spesso interdipartimentale, elabora le opportunità selezionate alla ricerca di idee che possano

soddisfare i bisogni emersi o i problemi da risolvere. L’output di questa fase, vale a dire la definizione del

concetto di prodotto, si compone di tre elementi: la forma (cioè il suo aspetto fisico e i suoi componenti), la

tecnologia (cioè la fonte a cui la forma è collegata e che spiega come il prodotto o servizio funziona) e il

fabbisogno (vale a dire a cosa servirebbe il prodotto). Creatività è molto importante, aziende devono

promuoverla e non ostacolarla. La generazione di idee di prodotto può avere diverse fonti. Da un lato le

modalità interne, ossia le persone interne all’azienda, in una logica di problem solving. Dall’altro ci sono le

modalità esterne: diverse imprese utilizzano estensivamente i clienti, anche potenziali, come fonte di

ispirazione per nuove idee. Il processo prevede l’identificazione di lead users, cioè consumatori che hanno

una particolare conoscenza dei trend e una spiccata attitudine ad anticipare le tendenza future, e il loro

eventuale coinvolgimento diretto con degli strumenti (toolkit) grazie ai quali tali consumatori possono

realizzare veri e propri prototipi. Competenze = creatività ascolto cultura.

Fase 3 : creazione del progetto di sviluppo e sua valutazione. Una volta selezionati i concetti di prodotto

più creativi e promettenti, si entra nella terza fase. Uno dei primi aspetti è la stima del trade-off fra rischio e

ritorno legato a un eventuale sviluppo concreto di un nuovo prodotto. Esistono a tal proposito quattro

scenari possibili. Il progetto può essere bloccato, ma sarebbe stato comunque un fallimento, oppure può

essere portato avanti e rivelarsi un successo. Entrambe queste opzioni sono ovviamente corrette. Tuttavia,

data l’incertezza, esistono altre due possibilità: bloccare un progetto che avrebbe poi avuto successo,

oppure mandare avanti un probabile fallimento. Anche se entrambe le opzioni sono errori, hanno “costi”

diversi: la prima riguarda essenzialmente un costo opportunità, ossia il mancato profitto che si realizza

quando un’iniziativa potenzialmente meritevole è bloccata per un eccesso di prudenza; la seconda ha

invece un costo vivo, che si esplicita nelle perdite sopportate per un’iniziativa che si è rivelata fallimentare.

In questa fase un’attività centrale è rappresentata dal test sel concetto di prodotto (concept test). Prodotto

viene sottoposto a giudizio preventivo di consumatori potenziali, ad esempio attraverso interviste o focus

group. Va ricordato che pareri di questi possono comunque essere distorti. La decisione sul prototipo posta

al passaggio finale della fase di front-end: la valutazione economico-finanziaria (di tempi e costi).

Importante è stimare le vendite attese. Il modello di Bass stima l’evoluzione delle vendite di un ipotetico

prodotto sulla base della probabilità attesa di adozione iniziale e delle vendite raggiunte dallo stesso

prodotto nel periodo precedente, dalla dimensione prevista del mercato potenziale e dal tasso di diffusione

ipotizzato vendite prodotto al tempo t = (probabilità iniziale di prova del prodotto)(clienti potenziali) +

34

(parametro di diffusione – probabilità iniz prova prodotto)(vendite cumulate al tempo t) – (par diffusione /

clienti potenziali)(vendite cumulate tempo t)^2.

Se concept test e analisi di fattibilità economico-finanziaria sono positivi, il prodotto passa dalla fase di

concetto alla fase di realizzazione vera e propria e viene istruito un protocollo di progetto, nel quale si

definiscono: il mercato target, il posizionamento sul mercato, la definizione degli attributi del prodotto, il

timing, la produzione, gli aspetti finanziari. Questa, come già detto, è una fase critica in quanto si passa dal

front-end alla fase di realizzazione vera e propria. Competenze = analisi decision making.

Fase 4: attività tecniche e di marketing per la nuova offerta. Una delle principali attività riguarda il design

del prodotto, vale a dire la sintesi di tecnologia e dei fabbisogni incorporati alle nuove offerte prodotte. Si

definisce poi il team per l’implementazione del protocollo di realizzazione. Team che è interdipartimentale,

per avere sia visione di caratteristiche intrinseche di prodotto sia punto di vista di cliente e mercato. Il team

ha come scopo principale la realizzazione di un prototipo che va testato, test che si svolge con modalità

simili (anche se più approfondite) a quelle del concept test. Trade-off test: fa aumentare costi, ma

diminuire eventuali problemi e perfeziona lancio. Non farlo diminuisce tempi di lancio ma aumenta rischi di

eventuali problemi. Competenze = organizzazione.

Fase 5: lancio sul mercato. In questa fase l’attività di marketing diventa sostanzialmente l’unica ad essere

presente. Una delle attività di questa fase è il test di mercato. È il terzo test: il concept test consente di

identificare se il prodotto genera benefici oppure no; il test di prodotto consente di verificare se il prodotto

ha una struttura potenziale di costo/ricavo sostenibile; il test di mercato consente di controllare se il

prodotto è stato comunicato e percepito correttamente da mercato. La fase conclusiva del lancio prevede

l’osservazione delle dinamiche di prodotto per un certo periodo, al dine di realizzare eventuali modifiche al

nuovo prodotto per migliorarne la performance e la disposizione di piani di rientro nel caso che il lancio non

produca gli effetti desiderati. Competenze = conoscenza del mercato.

LO SVILUPPO DI UN NUOVO SERVIZIO

Nella letteratura vi sono tre principali posizioni a proposito. La prima, detta di assimilazione, tende a

riportare fondamentalmente gli stessi modelli sviluppati per i prodotti tangibili estendendoli ai servizi. La

seconda (detta di demarcazione), facendo leva su caratteristiche peculiari nei servizi, quali l’intangibilità, la

co-produzione e la deperibilità, ha proposto modelli specifici per innovazione in servizi. La terza versione (di

integrazione) suggerisce un modello generale di innovazione che possa conciliarsi sia per i servizi sia per i

beni, ma costruito partendo da una prospettiva orientata al servizio invece che ai beni tangibili. Approccio

quest’ultimo supportato anche da evidenza empirica, in quanto è difficile distinguere puramente tra

prodotti e servizi. Prospettiva di integrazione: i tre principali fattori alla base dei processi di innovazione nei

servizi: competenze collaborative (coinvolgimento di soggetti esterni: consumatori e partners), capacità

dinamica di mercato (orientamento al mercato e al cambiamento), interfacce di conoscenza

(coinvolgimento del persona – visto come cliente interno – e meccanismi integrativi della conoscenza).

CAP.13 – GREEN MARKETING

La sostenibilità sta diventando una parola d’ordine ricorrente nelle riflessioni sull’evoluzione dei sistemi

economici: in questo ambito uno degli aspetti più rilevanti è la green economy, ovvero la sfida di rendere

compatibile lo sviluppo economico con la salvaguardia delle risorse ambientali.

I PRIMI PASSI VERO UN GREEN CUNSOMER

Sembra che la crisi del 2008 non abbia intaccato i consumi di prodotti green in USA, che anzi stanno

crescendo. Ma i comportamenti di consumo green non sono ancora così diffusi (es. non sono direttamente

visibili le conseguenze della scelta di un prodotto green a chi lo sceglie). Il problema da parte delle imprese

è come lavorare in chiave di marketing in un contesto in cui i consumatori sembrano si più attenti a un uso

35

responsabile delle risorse, ma, in linea generale, non hanno modificato in modo sostanziale le proprie

abitudini.

MERCATO, COMPETIZIONE, PRODOTTI, PROCESSI

Dalla green economy deriva, per le imprese, la necessità di adottare un nuovo modello di marketization dei

prodotti fondato sui valori dell’utilità e del risparmio durante l’uso. Definiamo questo modello green

marketization.

La green economy è una rivoluzione. Il suo obiettivo è quello di trasformare l’attuale mercato, fondato

sull’abbondanza delle risorse e sul consumo dei beni, in un nuovo mercato fondato sulla scarsità delle

risorse e sull’utilizzo dei beni. La leva commerciale su cui si fonda questa rivoluzione non è quella dei ricavi

o profitti incrementali, bensì quella dei “risparmi in uso”.

Le variabili e i principi alla base della green marketization sono:

il valore differenziale. I processi, i prodotti e i servizi green devono sempre apportare questo valore

differenziale in termini di “minor costo durante l’uso” rispetto ai processi, prodotti e servizi precedenti. Il

requisito del valore differenziale non è aggirabile. E il beneficio di una minore produzione di CO2, di per sé,

non è sufficiente per convincere il cliente ad acquistare.

Da abundancy a scarcity. L’attuale sistema produttivo e di commercializzazione è concepito secondo una

logica di tipo lineare: i suoi output finiscono per rappresentare, presto o tardi, dei rifiuti. La green

marketization è invece di tipo circolare: i suoi output rappresentano, una volta giunti alla fine del primo

ciclo di utilizzo, degli “ingredienti” da immettere nuovamente in un secondo ciclo produttivo, e così via. Si

passa da consumo a utilizzo.

Equivalenza di prezzo, chiarezza e precisione di informazione. Un pricing “allineato” insieme a

un’informazione precisa in merito ai risparmi generabili durante l’utilizzo del nuovo prodotto, convincono il

cliente all’acquisto e consentono lo sviluppo del mercato.

Certezza in merito alla “entità dei savings” generabili durante il ciclo di utilizzo del prodotto, stabilità e

controllo dei costi di funzionamento durante il ciclo di utilizzo. Occorre anche che le aziende siano in

grado di: fornire al potenziale cliente una stima certa riguardo al valore complessivo dei risparmi generabili

dal nuovo prodotto/impianto, inteso in termini di minore energia consumata durante il ciclo di utilizzo,

paragonato al vecchio impianto/prodotto, e garantire al potenziale cliente il controllo sui costi necessari

per il funzionamento del prodotto durante il suo utilizzo.

Garanzia sulla performance di prodotto e di processo. Qualsiasi prodotto fortemente innovativo, come nel

caso dei prodotto e processi green, genera infatti un maggior bisogno di rassicurazione che, qualora non

soddisfatto, può rappresentare una barriera all’acquisto del prodotto.

Riciclabilità. Differenza tra prodotto green e grey. Un prodotto green non è riciclabile sono na volta.

GREEN WEB: IL RUOLO DI INTERNET NELLA GREEN ECONOMY

Sempre più numerosi i portali nazionali e internazionali dedicati al green. La formula di successo di questi

portali si basa sul fornire informazioni utili agli utenti che da un lato vertano sul comportamento

responsabile del singolo individuo, che impara come gestire e riutilizzare in modo creativo le risorse, e

dall’altro identifichino quali prodotti acquistare e da quali aziende. Questo aiuta anche a smascherare

aziende che usano falsamente green solo per fare profitti addizionali. (realtà aumentata = realtà vera più

alcune cose multimediali che si possono inserire al computer).

CAP.14 – MANOVRE DI MARKETING 

Identificare la natura del confronto. Valutare la stabilità e l’intensità competitiva. valutare la libertà di

manovra e le armi competitive dell’impresa identificare la propria posizione competitiva (quota relativa)

 dedurre la condotta di mercato più idonea per l’impresa.

LA NATURA DEL CONFRONTO COMPETITIVO: GLI SCENATI 36

In ogni mercato le imprese possono connotare le proprie manovre con un orientamento talvolta offensivo,

ovvero volto allo sviluppo della propria posizione, talvolta difensivo, per mantenere e proteggere le

posizioni conquistate, e altre volte ancora cooperativo, per perseguire un obiettivo comune adottando

comportamenti co-evolutivi con altri rivali. Dato l’orientamento scelto, si possono distinguere tre ipotetici

scenari del confronto competitivo, in virtù dell’impatto che tale orientamento avrà su risultati economici:

scenario win/win, tutti vincono. Intensità di conflitto diretto è minima, perché tutti i contraenti sono

interessati a sviluppare le loro attività sfruttando la congiuntura positiva. Non necessariamente tutti

vincono nella stessa misura. Caratteristiche di settore win win: flussi di ricavi e profitti crescenti, ingresso di

nuove imprese, prodotti e servizi non omogenei. Es. smartphone.

Lose/lose, tutti perdono. Situazione asimmetrica rispetto alla precedente. Profitti contenuti o addirittura

perdite, ricavi in declino o tutt’al più stabili, tecnologia matura e scarsa innovazione, costi di uscita dal

settore elevati. Es. offerte speciali di operatori telefonia mobile per fottersi reciprocamente clienti.

Win/lose, uno vince l’altro perde. Il vincitore migliora i propri risultati erodendoli alle imprese perdenti.

Caratteristiche settore: possibilità di conseguire significativi vantaggi derivanti da economie di scala, scopo

o esperienza, a seguito di un’accresciuta dominanza del mercato, un numero di imprese relativamente

limitato e stabile, sufficiente visibilità dell’attività dei rivali. Es. settore tv schermo piatto.

LE REGOLE CHE GOVERNANO IL CONFRONTO COMPETITIVO

Le regole che caratterizzano il confronto competitivo sono specifiche a ciascuna arena e sono generalmente

influenzare dai seguenti elementi: (a) condizioni strutturali del settore, (b) stadio del ciclo di vita del

settore, (c) inclinazione culturale e ambizioni singole imprese che in esso operano. In virtù di tali elementi,

possono variare la stabilità e l’intensità del confronto competitivo. Win/win intensità concorrenza

contenuta e prezzo non è principale strumento competitivo. Win/lose concorrenza medio alta. Lose/lose

alta concorrenza con prezzo principale arma competitiva.

LIBERTA’ DI MANOVRA E ARMI CONCORRENZIALI

La libertà di manovra di un’impresa si riferisce alla discrezionalità di cui essa gode nel cambiare posizione

competitiva rispetto ai concorrenti. Tipicamente la posizione competitiva è modificato quando si agisce su

una o più delle seguenti leve: il mercato target, il prodotto o i servizi, la distribuzione, la comunicazione

pubblicitaria e promozionale, il prezzo, i peripheral, le relazioni con la clientela, il network di alleanze. La

abilità di generare armi competitive più velocemente e con costi inferiori rispetto alla concorrenza risulta

fondamentale per aumentare latitudine e longitudine della libertà di manovra dell’impresa nella definizione

delle sue strategie di difesa e di offesa. Usare risorse che concorrenza non ha o usarle diversamente.

LA POSIZIONE COMPETITIVA DELL’IMPRESA

La scelta della condotta competitiva è orientata non solo dalla natura del confronto competitivo e dalla

libertà di manovra di cui gode l’impresa, ma anche dalla sua posizione competitiva relativa. La posizione

competitiva di un’impresa è riclassificabile in diverse categorie a seconda dei livelli di controllo del mercato:

leader, sfidanti (inseguitori più diretti del leader), follower (tutti i concorrenti al di là del leader, compresi

quelli di nicchia), i nuovi entranti.

LA MAPPA DELLA RIVALITA’

Se la natura del confronto competitivo può essere di tre tipi (win/win, lose/lose, win/lose), l’evoluzione del

mercato può invece essere declinata in quattro fasi: embrionale, di sviluppo, prima maturità e maturità

declinante. Integrando tra loro la natura del confronto competitivo, la fase evolutiva del mercato e la

posizione competitiva delle imprese, è possibile avere la mappa della rivalità. Vedi pag. 339.

LA CONDOTTA DEL LEADER

La fase embionale e di sviluppo del mercato: lo scenario win/win. Nella fase embrionale di un settore la

natura del confronto competitivo è di tipo win/win. È in questa fase che le imprese dominanti devono

definire con chiarezza quale ruolo strategico intendono avere nel futuro del settore. 37

La fase della prima maturità: lo scenario win/lose. Il confronto diretto si intensifica. L’obiettivo del leader

dovrebbe orientarsi al mantenimento dello status quo, stabilizzando la politica di prezzo, i margini agli

intermediari, la magnitudo degli investimenti pubblicitari e promozionali. Se invece le condizioni strutturali

del settore e l’inclinazione dei contendenti portassero a un confronto più diretto e aggressivo, l’impresa

leader dovrà valutare l’opportunità di elevare a sua volta lo stato del conflitto, con politiche di prezzo e di

valore aggressive.

La fase della maturità declinante: lo scenario lose/lose. La scelta dell’impresa leader può essere semplificata

in due diverse alternative: dominare e massimizzare il ritorno sull’investimento o disinvestire.

LE CONDOTTE DELLO SFIDANTE

La fase embrionale e di sviluppo del mercato: lo scenario win/win. Gli sfidanti in questa fase possono:

adeguarsi alle regole imposte dal leader e cooperare per affermarle, o tentare immediatamente di

modificare tali regole.

La fase della prima maturità: lo scenario win/lose. O mantenere lo status quo o sovvertirlo. Quando lo

sfidante si propone di sviluppare la sua quota durante lo stadio di maturità deve valutare quattro

alternative: attaccare frontalmente il leader, attaccarlo lateralmente, attaccarlo accerchiandolo, attaccarlo

superandolo .

La fase della maturità declinante: lo scenario lose/lose. Per le imprese sfidanti non rimangono alternative se

non quella di uscire e abbandonare le posizioni.

LA CONDOTTA DEGLI ALTRI FOLLOWER E DEI NICHER

Le fasi di sviluppo, maturità e declino del mercato. L’impresa in posizione marginale deve ricercare un

segmento specifico nel quale trincerarsi e difendersi dalle insidie dei rivali. Questa scelta rappresenta

tuttavia anche un costo in termini di libertà di manovra, libertà che sarà evidentemente limitata dalle

proprie competenze unltra-specialisitche. Se la ricerca di un proprio spazio di mercato non si dovesse

concludere bene è meglio cedere proprie quote ad altri piuttosto che combattere che è rischiosissimo.

Nella fase di maturità l’attenzione dei follower focalizzato dovrà essere orientata all’anticipazione dei

bisogni del proprio target, per continuare a presidiarlo al meglio.

LA CONDOTTA DEL NUOVO ENTRANTE

Nello scenario win/win di sviluppo del mercato, gli obiettivi e le condotte di un nuovo entrante sono

funzionali al diverso ruolo, opportunistico o strategico, che l’impresa desidera sostenere nel settore in cui

fa ingresso. Nel primo caso, l’obiettivo è quello di sfruttare la crescita della domanda per conseguire un

ritorno economico-finanziario soddisfacente, ma con l’intento di uscire altrettanto rapidamente nel caso di

risultati mediocri o non appenal’intensità del confronto dovesse aumentare (strategia hit-and-run).

L’entrante strategico, per contro, si connota generalmente con le imprese che operano in settori adiacenti

e che percepiscono, nello sviluppo del nuovo settore, o una minaccia per la loro attività oppure una nuova

opportunità per loro. Oltre che nello stadio di sviluppo, l’ingresso di nuovi entranti può verificarsi nella fase

di maturità, in particolare se i livelli di rivalità esistenti sono bassi e il conflitto è limitato.

CAP.15 – CUSTOMER VALUE PROPOSITION

IL SIGNIFICATO DI VALORE NELLA PROPOSIZIONE DELL’OFFERTA

Secondo molti credo, non sono i prodotti o i servizi a generare il successo delle imprese che li propongono

al mercato. Prodotti e servizi sono i veicoli utilizzati per trasferire valore alla clientela. Ma quale valore? Un

prodotto o servizio non hanno valore di per sè intrinseco: il valore che esprimono lo è solo nelle percezioni

dei clienti. Es. di SUV per famiglia normale e famiglia ambientalista.

LA MAPPA DEL VALORE

Piano cartesiano. Sull’asse delle ascisse è rappresentato il costo-sacrificio supportato dal cliente, mentre

sull’ordinata i benefici che percepisce di conseguire; ogni prodotto o servizio può essere così facilmente

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DETTAGLI
Esame: Marketing
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale e management
SSD:
A.A.: 2013-2014

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher AleBucc di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Marketing e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Bocconi - Unibocconi o del prof Valdani Enrico.

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