Riassunto esame Marketing, prof. Valdani, libro consigliato M@rketing Management

Cap.1 – La bussola e il motore del marketing

Il ruolo del marketing

Il marketing non risolverà certo i grandi problemi del mondo, ma può assicurare un significativo contributo intellettuale e gestionale perché da sempre predica il principio inviolabile della centralità del cittadino-cliente, nella presunzione che ogni decisione da parte di un’impresa, di un’istituzione pubblica o di un’autorità di governo debba essere condivisa e assunta con responsabilità, nell’interesse del cittadino.

Che cosa è il marketing?

Lo scopo del marketing è: apprendere cosa sia, come si generi e come si trasferisca valore al cliente in modo profittevole e sostenibile. In questa definizione si evidenziano soprattutto due parole fondamentali. La prima è cliente. Oggi si condivide sempre più che le decisioni del cliente siano fortemente influenzate anche dalla sua emozionalità, sensorialità ed esperenzialità al punto che, anche in economia, si riconosce la prevalenza della dimensione psicologica. Il marketing non ha mai cessato di ricordare ciò che era noto alla saggezza popolare. Una massima di origine anglosassone ricorda che “customers are where money comes from”.

La seconda parola citata è valore. Trasferire il maggior valore possibile al cliente. Il marketing aiuta l’impresa a indossare degli occhiali dotati di lenti speciali per osservare e apprendere il valore così come il cliente lo percepisce nella proposizione che gli viene offerta. Il valore percepito dal cliente è organizzato e declinato in:

• Valore funzionale, i benefici indotti dalle caratteristiche tecnico-funzionali che qualificano e differenziano la performance di un prodotto o un servizio da un altro, suo concorrente.
• Valore economico e valore non monetario, il costo-sacrificio finanziario dell’acquisto, dell’uso, della manutenzione, della conservazione e quello non monetario dell’apprendimento, dei problemi generati dall’utilizzo o dall’aggiornamento.
• Valore intangibile, dei servizi, delle applicazioni, della relazione con l’azienda e il suo personale, dell’esperienza sperimentata.
• Valore emozionale, il beneficio del compiacimento del possesso, del godimento nell’utilizzo, dell’ostentazione, dello status, del senso di appartenenza a coloro nei quali si identifica. Es. iPhone ha tutti questi tipi di valore.

Creare un valore irresistibile ottimizzando il valore che il cliente percepisce in ogni componente della proposizione offerta dall’impresa è la disciplina del marketing. Peter Drucker sosteneva che poiché l’obiettivo è conquistare e servire i clienti, ogni impresa dispone di due e solo due funzioni critiche: innovazione e marketing. Marketing e innovazione producono risultati, tutto il resto rappresenta solo costi. Se l’innovazione serve per offrire una risposta ai mercati e ai bisogni di domani, il marketing ha il compito di gestire i mercati esistenti e di aiutare a individuare i mercati emergenti e quelli immaginabili per guidare l’impresa verso il suo domani.

In quali aziende si fa marketing e quale marketing si fa

Per apprezzare con quale marketing le imprese affrontino i loro mercati, una modalità meno conformista è distinguere il loro modello di business tra complex systems (sistemi complessi) e volume operation (orientato ai grandi volumi). Quelle del primo modello non sono solo grandi imprese, ma si distinguono perché servono un numero di clienti molto più contenuto di quelle appartenenti al secondo modello; i loro clienti sono mediamente di grandi dimensioni, con i quali intrattengono relazioni e gestiscono transazioni di grande valore economico (es. HP o Boeing). Le imprese del modello volume operations tendono a essere invece più consumer oriented; rispetto alle prime gestiscono un portafoglio molto vasto di clienti che possono generare anche poche transazioni scambiate a un prezzo, in molti casi, relativamente contenuto.

• Il modello complesso è orientato alla costruzione e alla gestione di una relazione diretta (one to one) con ogni cliente.
• Il modello volume operations è invece impegnato nella gestione efficace ed efficiente di un portafoglio clienti, che genera una moltitudine di transazioni elementari, con rapporti più indiretti e intermediati.

Di seguito analizziamo le differenze nella catena del valore dei due modelli.

1. L’attività di market sensing (monitorare il mercato e i suoi cambiamenti) e custode insight (studiare i bisogni e le aspettative dei consumatori) nel modello complex system è spesso più qualitativa, nel senso che ciascun cliente servito rappresenta una realtà a sé che comunica priorità specifiche e richiede soluzioni personalizzate. Le imprese del modello volume operations gestiscono transazioni con prodotti e servizi più standardizzati, in questi contesti la ricerca di mercato è molto più quantitativa e critica.
2. Ideazione e progettazione (R&S) nei modelli complex system non è quasi mai perfettamente replicabile, mentre in altro modello è standardizzata o facilmente personalizzabile.
3. La funzione procurement o acquisti di materie prime o delle componenti nei sistemi complessi è orientata alla ricerca delle fonti di approvvigionamento delle risorse scarse, mentre nei modelli volume operations è invece fattore critico di successo minimizzare volumi e costi.
4. Per quanto riguarda la produzione nei sistemi complessi i processi produttivi non sono ripetitivi, nelle imprese volume operations sono deterministici e altamente programmati.
5. Anche il marketing si orienta differentemente nei due modelli. Nei modelli complessi l’impresa, riconoscendo di non essere spesso in grado di trasferire in autonomia valore al cliente, assegna al marketing il ruolo di allineare, integrare e coordinare i diversi partner e alleati che, con le loro competenze asimmetriche, contribuiscono alla co-creazione di valore e alla realizzazione e gestione di un progetto complesso. In un’impresa volume operations il marketing deve coordinare le attività di branding, comunicazione, vendita distribuzione e assistenza. Il marketing in questi modelli deve vincere la battaglia per conquistare l’attenzione e la preferenza dei suoi clienti.
6. Nelle imprese complex systems il processo di vendita si sviluppa su archi temporali molto prolungati e gestisce l’intero processo relazionale con il cliente. Nell’impresa volume operations la vendita è una transazione più semplice che spesso avviene nei punti vendita di un intermediario.
7. L’attività di assistenza e di servizio alla clientela nei sistemi complessi può generare anche il 50-80% dei ricavi totali del progetto, nelle imprese volume operations l’assistenza è invece funzionale rispetto al tipo di attività proposte.

Il marketing e le altre professioni di impresa: abbattere i silos e integrare con ponti

Molte imprese sono spesso organizzate con una struttura funzionale, ossia per aree professionali di competenza: produzione, ricerca e sviluppo, risorse umane, finanza, amministrazione e controllo, information technology. Tali funzioni possono essere paragonate a veri e propri silos, contenitori che accolgono risorse, competenze professionali e pratiche specialistiche. Le conseguenze della cultura a casetta o silos sono, in taluni casi, disastrose, in particolare quando gli appartenenti di una funzione sono visti da quelli di un’altra quasi come antagonisti e non come colleghi, alleati nella stessa battaglia contro la concorrenza. La cultura dei silos riduce la disponibilità alla condivisione del fine di ogni impresa, quello di generare e trasferire valore al cliente.

In questa prospettiva, il marketing deve non solo rafforzare le relazioni con l’ambiente esterno, ma contribuire al miglioramento delle relazioni e della collaborazione tra le varie funzioni aziendali. Il marketing deve quindi comunicare costantemente ciò che apprende dal mercato e coinvolgere le altre funzioni aziendali in tale apprendimento. Per ridurre le distanze che possono separare i silos funzionali di un’impresa, è necessario costruire dei ponti per collegare l’arcipelago delle isole professionali aziendali. Per farlo è necessario:

• Focalizzare i processi al cliente. Il valore generato e trasferito a un cliente non è il risultato di una singola attività o il prodotto di una singola funzione, ma di una grande varietà di processi.
• Lavorare orientati da obiettivi condivisi. Per avvicinare tra loro i silos è necessario un intervento deciso sulla cultura e sui processi organizzativi e sulla condivisione di obiettivi comuni. L’obiettivo comune è quello di condividere la conoscenza di che cosa desiderino i clienti dalla propria impresa. Senza dubbio desiderano tante cose, tra cui: essere riconosciuti e considerati (i clienti non gradiscono essere rimbalzati da una funzione all’altra solo perché i silos non comunicano tra loro), comunicare i loro problemi ed essere ascoltati, avere prodotti o servizi straordinari, vedere le loro richieste esaurite rapidamente, quando sperimentano un problema che l’impresa sia pronta a risolverlo concretamente con atteggiamento cortese e proattivo.
• Lavorare in team interfunzionali favorendo lo scambio delle informazioni. Il marketing deve, per primo, saper costruire dei ponti per avvicinarsi alle altre funzioni e facilitare l’incontro collettivo col cliente.

Il ponte tra marketing e finanza

Marketing e finanza possono svolgere insieme un egregio lavoro a favore di tutte le altre funzioni aziendali, diffondendo il principio che il cliente è un asset e che, in quanto tale, può essere misurata la propria custode equity, stimando in termini contabili e finanziari il valore attuale e quello prospettico generato da ogni singolo cliente. Il termine cash flow è più volte richiamato anche in riferimento al marketing, ma è certamente il termine e l’indicatore maggiormente presidiato dalla finanza. Per calcolare il cash flow è necessario stimare i flussi di ricavi che il marketing deve generare conquistando le preferenze dei suoi clienti, contrastando gli attacchi della concorrenza.

Marketing e finanza possono quindi collaborare per perfezionare e condividere i criteri di previsione delle vendite, definire i livelli di ricavi necessari per conseguire il break-even point economico e finanziario, tentare di stimare con quali investimenti si potrebbe garantire un soddisfacente successo per il lancio di un nuovo prodotto o servizio e con quali probabilità euristiche tali risultati sarebbero conseguiti. La finanza deve comunque fare uno sforzo per capire il marketing, non può in periodo di crisi pensare di tagliare subito i costi di marketing che sono visti solo come un costo e non come un investimento, avendo così buoni risultati nel breve periodo ma risultati scadenti nel lungo per quanto riguarda la posizione competitiva dell’azienda.

Il ponte tra marketing e ricerca e sviluppo

Per generare valore, un’impresa deve conquistare il cuore e la mente dei suoi clienti, e per farlo deve offrire soluzioni irresistibili ai loro bisogni. L’innovazione è l’imperativo per sopravvivere nei mercati ipercompetitivi del XXI secolo. Il portafoglio prodotti di un’impresa, se non rinnovato, rischia infatti di divenire obsoleto nell’arco di cinque, sette anni o ancor più rapidamente nei settori ove l’innovazione tecnologica è più radicale. La collaborazione tra marketing e R&S è quindi strategica perché dalle loro interazioni e contra intuizioni possono essere ideati e creati i prodotti e i servizi che potranno garantire la generazione di cash flow futuro.

Un prodotto di successo, mediamente, può generare un ROI del 33%, recuperare l’investimento anche in meno di due anni e conseguire una quota di mercato superiore al 30%. Se il marketing può aiutare R&S a non innamorarsi troppo o a compiacersi delle tecnologie senza mercato, la R&S può aiutare il marketing a riconoscere il segno del cambiamento tecnologico, quello che potrebbe rendere obsoleti l’impresa e i suoi prodotti o servizi, stimolarlo a individuare nuovi mercato o le minacce che stanno emergendo alla periferia dei mercati attuali.

Il ponte tra marketing e produzione

Il ponte tra marketing e produzione allinea la domanda all’offerta. Per far funzionare bene il complesso sistema della produzione occorrono accurate previsioni sull’andamento della domanda, sulla sua ciclicità e sui bisogni logistici dei clienti, siano essi intermediari o clienti finali. La condivisione di accurate previsioni di vendita tra marketing e produzione è strategica per poter programmare i cicli della produzione di beni e servizi e servire puntualmente la clientela. Marketing e produzione condividono e contribuiscono insieme al miglioramento del ROA (profitto/vendite x vendite/asset).

La collaborazione tra marketing e produzione agevola il passaggio da un approccio product push a uno custode pull: nel primo di produce per il magazzino e si invia al cliente finale o intermediario della distribuzione solo quando e quanto questi sollecita con i suoi ordini, nel secondo si stima la domanda e si produce quanto necessario ma in sincronia rispetto al quando il cliente abbisogna di essere rifornito. Con questo approccio il marketing e la produzione dell’impresa fornitrice, da un lato, e il marketing e la logistica dell’impresa di distributrice dall’altro, collaborano strettamente e con reciproco vantaggio.

La nuova sfida per il marketing e produzione si profila, oggi più che mai, con l’affermazione della multicanalità e in particolare con lo sviluppo delle nuove alternative distributive quali il commercio elettronico. La sfida si riduce a due parole: disintermediazione, ovvero l’eliminazione di un intermediario, creando e gestendo canali diretti tra l’impresa e i suoi clienti, e reintermediazione, aggiungendo nuovi canali a quelli già disponibili per offrire ai clienti la possibilità di acquistare un bene o di fruire di un servizio everywhere and every time.

Il ponte tra marketing e vendite

In teoria queste due funzioni dovrebbero essere allineate, ma può essere che non lo sono, soprattutto nelle multinazionali. Il disallineamento tra marketing e vendite è ancor più distruttivo di quello che potrebbe verificarsi con le altre funzioni, poiché si manifesterebbe tra gli stessi portatori d’acqua. Quando marketing e vendite sono intensamente ed efficacemente integrati, il successo per l’impresa è invece a portata di mano.

Differenza tra marketing e vendite secondo Levitt: le vendite tentano di stimolare il cliente ad acquistare ciò di cui l’impresa dispone, mentre il marketing cerca di stimolare l’impresa a produrre ciò che il cliente desidera. Secondo la filosofia di questo libro questa distinzione non esiste: tutti vendono e tutti fanno marketing, anche se necessariamente hanno profili personali diversi.

Il ponte tra marketing e risorse umane

La disponibilità di persone di qualità è strategica perché, molto concretamente, sono le persone a ideare, produrre e vendere i prodotto e i servizi offerti dalle imprese. Sono le persone a interagire con i clienti concorrendo a trovare soluzioni ai loro problemi, a riconoscere le priorità che esprimono. Sono le persone, con il loro comportamento, la loro disponibilità e il loro garbo a far sì che l’esperienza del cliente, quando si relaziona con l’impresa, sia più che soddisfacente. Sono ancora le persone che sanno come fare bene e meglio quanto è necessario per mettere al centro il cliente.

Il successo di un’impresa dipende comunque dalla disponibilità di risorse umane, non solo competenti ma soprattutto coinvolte e disposte a integrarsi e a collaborare con i propri colleghi. Il ponte tra marketing e risorse umane assume che le persone sono un fattore critico per la generazione di vantaggi competitivi di lungo termine. Marketing e risorse umane possono collaborare efficientemente per stimolare il personale a condividere e praticare i nuovi imperativi indotti dall’orientamento al mercato e dalla centralità della clientela nella gestione dell’impresa.

Praticare, in collaborazione con il marketing, l’employer building, la strategia di marketing volta ad attrarre (e mantenere) i collaboratori migliori comunicando correttamente i valori identitari di impresa, la personalità del suo corporate brand e i benefici offerti in termini professionali.

Il cubo del marketing

La necessità che le funzioni erigano ponti per avvicinarsi le une alle altre è una priorità dettata dalla natura ipercompetitiva che caratterizza i mercati. I ponti stesi per avvicinare le funzioni sollecitano – per utilizzare una metafora – la creazione di un vero motore di impresa, capace di coordinare e integrare risorse e competenze in un ambiente organizzativo sincronizzato e interdipendente alla stregua degli ingranaggi di un motore meccanico.

Questo modello enfatizza quanto abbiamo già dibattuto: la reciproca dipendenza che sussiste tra le funzioni e come le attività che esse svolgono congiuntamente, nei processi gestionali, siano fondamentali per mettere al centro il cliente. Il marketing è il naturale istigatore dell’orientamento al mercato e alla generazione di valore per il cliente, ma perché ciò avvenga sono necessari, matematicamente, tre esponenti di potenza:

• Il marketing alla ^prima, per conquistare la clientela il marketing deve saper assumere decisioni strategiche e tattiche ed eseguire scientificamente tutte le pratiche necessarie per offrire una proposizione di valore irresistibile.
• Il marketing al ^quadrato, la condivisione da parte di tutte le funzioni aziendali che non sussiste alcuna possibilità di sviluppo redditizio e sostenibile se non mettendosi al servizio dei clienti.
• Il marketing al ^cubo, l’integrazione dei principi e dei valori gestionali del marketing nei processi decisionali dell’impresa.