Riassunto Esame di Marketing delle Imprese Culturali, prof.ssa Silvia Ranfagni, libro consigliato "Marketing per il governo d'impresa" a cura di Burresi, Aiello e Guercini

COORDINAMENTO

tore socio-economico

INTERFUNZIONALE

prescrittore

concorrenza

Si sviluppano attività e si impegnano risorse per analizzare sistematicamente le attese, gli atteggiamenti, i comporta-

menti, le dinamiche dei diversi attori che prendono parte al mercato. Se il cliente finale è sempre stato importante,

nasce attenzione per nuovi fattori:

• concorrenza: è importante studiare e avere consapevolezza di quello che producono gli altri visto l'alto numero

di imprese che propongono lo stesso prodotto/servizio in modo tale da distinguersi dagli altri. Comporta la

messa a punto di un sistema di controllo dei concorrenti più pericolosi, obbiettivo rimario è la differenziazione

rispetto alla concorrenza ed il mantenimento-valorizzazione di un vantaggio competitivo. Da una concorrenza

interna verso:

◦ una concorrenza allargata (fornitori, clienti, produttori di prodotto sostitutivi, potenziali entranti),

6 ◦ una concorrenza intersettoriale (le imprese operanti in settori dinamici si possono trovare a competere

con imprese appartenenti ad ambii settoriali diversi);

• cliente distributore: la distribuzione è un fattore chiave in qualsiasi settore in quanto detta le regole del mercato

poiché permette all'azienda di arrivare al cliente finale. L'impresa industriale deve impostare strategie di mar-

keting specifico (trade marketing) per garantirsi lo sbocco come reazione allo sviluppo delle marche del distri-

butore (private label). Lo sviluppo delle leve del trade marketing:

◦ condizioni di vendita,

◦ logistica integrata,

◦ gestione del merchandising,

◦ politiche promozionali;

• cambiamenti della società e delle sue esigenze, degli stili di vita ecc… che sono

contesto socio-economico:

tutti fattori di contesto ma che è necessario studiare per fare un buon marketing;

• prescrittore: sono coloro che influenzano e orientano gli acquisti, in ambito culturale può essere un critico im-

portante che influenzerà quindi il pensiero del cliente finale sul prodotto, può essere un testimonial di una

campagna pubblicitaria. Allorquando esista (medici, farmacisti, installatori, progettisti, esperti diversi), ha un

ruolo rilevante nelle scelte; per cui deve essere informato, coinvolto, motivato ed avere il loro sostengo.

Ci sono alcuni elementi che ci permettono di valutare il grado di coordinamento interfunzionale: diffusione delle infor-

mazioni di mercato su tutti i livelli, lo scambio informale delle informazioni tra le funzioni, contatti diretti con i clienti su

tutti i livelli, riunioni interfunzionali con riferimento al mercato, elaborazione concertata della strategia di marketing e

la misurazione del contributo di ogni funzione alla soddisfazione del cliente.

Sono stati individuati alcuni effetti dovuti all’assenza di un orientamento al mercato, che sono:

carenza nell’interfaccia con l’ambiente. Nel caso in cui la sola funzione marketing detenga

- la responsabilità

di gestire l’interfaccio tra impresa ed ambiente, è presente il rischio che i cambiamenti esterni non siano com-

pletamente percepiti e condivisi all’interno dell’impresa. l’orientamento al mercato è lasciato al marke-

- incoerenza nel legame tra ricerca e sviluppo ed innovazione: se

ting, soprattutto l’interazione tra r&s e marketing strategico che consente di selezionare le innovazioni da

adottare, risulta più difficile.

- mancato coinvolgimento delle funzioni aziendali nel processo di sviluppo di nuovi prodotti: le scelte di sviluppo

di nuovi prodotti coinvolge tutte le funzioni aziendali; se la decisione viene assunta dalla funzione marketing,

si corre il rischio di un mancato coinvolgimento delle altre funzioni per la progettazione e realizzazione del

prodotto nuovo;

affermarsi di un vantaggio competitivo poco rilevante: la mancanza di un orientamento al mercato di tutta l’im-

- presa può portare a conseguire un vantaggio competitivo fondato su fattori di differenziazione secondari e di

scarso valore per il cliente;

carenze nello sviluppo della vendita relazionale: l’assenza di un orientamento al mercato non consente di isti-

- tuire un rapporto commerciale duraturo e vantaggioso con i clienti esistenti.

L’orientamento al mercato va di pari passo con la performance economica. Infatti un’impresa orientata al mercato

presenta un numero elevato di clienti soddisfatti, risponde all’evoluzione dei bisogni sviluppando prodotti nuovi e mi-

gliorati, ha una buona posizione per individuare e scegliere un vantaggio competitivo difendibile, sviluppa prodotti che



apportano al cliente un valore superiore rispetto alla media del mercato questo riduce la sensibilità al prezzo da

parte degli acquirenti ed aumenta il livello di prezzo massimo accettato, aumentando così anche la redditività.

Ci sono delle figure organizzative nell'orientamento al mercato: integratori e specialisti. Gli integratori coordinano le

diverse funzioni e gestiscono team interfunzionali, svolgono attività di guida delle diverse attività lungo ciclo dei valori

dell'impresa e identificano i segmenti di mercato in cui competere e su quali puntare per massimizzare la redditività

a lungo termine. Ad esempio comitati interfunzionali come il comitato sviluppo nuovi prodotti. Gli specialisti mettono

a disposizione competenze tecniche e specialistiche richieste per attuare una determinata strategia di marketing e

possono svolgere all'interno dell'impresa attività legate al marketing (ricerche di mercato, gestione di database, mer-

chandising…). Sono interni, merchandiser, category manager, trade marketing manager, key account manager, ed

esterni, istituiti di ricerca, agenzia di comunicazione, consulenze strategiche ecc.

7 LA DIMENSIONE ANALITICA DEL MARKETING

Bisogni, desideri e domanda

Il bisogno è spesso un bisogno di un particolare bene o servizio e la sua riconoscibilità è resa almeno più agevole dal

collegamento con l’individuazione di un prodotto, inteso come mix di attributi formulato sul versante dell’offerta che

al bisogno stesso. Il bisogno si confronta con le dinamiche che interessano l’offerta, che sono

consenti di far fronte

principalmente: l’innovazione di prodotto da parte dell’impresa (nuovi prodotti e nuove marche), pressione della comu-

nicazione pubblicitaria, persistenza dei livelli di soddisfazione del cliente nonostante il miglioramento delle condizioni

di vita. I bisogni così rappresentano delle forze fondamentali che segnalano uno stato di malessere fisico e/o psicolo-

gico reale o come tale percepito dal soggetto. Tale stato induce una tensione che può essere placata o trasformata

in un appropriato stato di benessere per mezzo dell'utilizzo di un certo bene o servizio. I bisogni sono poi legati alle

motivazioni; questo stato viene evidenziato in particolare negli studi condotti nel campo della psicologia sperimentale,

diversamente dagli studi realizzati in campo economico.

Keynes distingue tra: bisogni assoluti, provati qualunque sia la situazione altrui, e bisogni relativi, la cui soddisfazione

dà una sensazione di superiorità rispetto al prossimo.

Galbraith propone la distinzione tra: bisogni naturali, cioè legati all'individuo, e bisogni artificiali, cioè emergenti in pre-

senza di saturazione dei bisogni degli individui, “creati” in particolare dall'azione pubblicitaria e dalla comunicazione.

Il marketing studia e gioca maggiormente sui secondi rispetto ai primi.

Abbott propone invece la distinzione tra bisogni generici e derivati, e mette quindi in evidenza il ruolo dell'innovazione

tecnologica in rapporto alla definizione dei bisogni derivati, sia quando tale innovazione è portatrice di migliori presta-

zioni dei prodotti esistenti, sia quando porta alla sostituzione della soluzione tecnologica esistente con una diversa

soluzione.

Kotler distingue tra bisogno, desiderio e domanda. In questo senso, per Kotler il marketing non agisce sui bisogni ma

sui desideri e sulla domanda, in quanto essa cerca di influenzare gli individui e di provocare desiderio, suggerendo

l'oggetto (bene o marca) che può dare un contributo alla sua soddisfazione.

Altri autori hanno rifiutato questa visione neutrale del marketing rispetto ai bisogni, basata su una distinzione netta

tra bisogni e desideri che appare di per sé difficilmente sostenibile. Per cui, per questi autori si parte dai desideri la

dinamica spiega l’accumularsi dei bisogni ed i bisogni riguarderebbero tutto ciò che non procura più piacere ma

cui

la ci mancata soddisfazione sarebbe inaccettabile. Hamel e Prahalad distinguono tra bisogni consapevoli, quelli che

il cliente si aspetta (bisogni espressi) e i sogni del cliente (bisogni immaginari), e bisogni non consapevoli, quelli con-

nessi al benessere del cliente (bisogni effettivi) e quelli che egli matura inconsciamente (bisogni inconsci).

Classificazione ed organizzazione dei bisogni

L’intenzione dell’acquisto si presenta nel momento in cui l’energia psichica che si genera dalla motivazione viene a

trasformarsi nella volontà di assumere un comportamento o di realizzare l’acquisto. Murray effettua un’ulteriore classi-

ficazione dei bisogni:

- primari o secondari, dove i primi hanno una natura fisiologica assente nei secondi;

- positivi, connessi ad un processo di attrazione, o negativi, respinti da un oggetto;

- manifestati, che conducono ad un comportamento reale, o latenti, che conducono ad un comportamento

immaginario; sulla base dell’atteggiamento introspettivo o meno che caratterizza l’individuo.

- consapevoli o inconsapevoli,

Un’ulteriore classificazione è quella che porta a distinguere tra bisogno refrattario, dove nessuno stimolo è in codizio-

ne di risvegliare il bisogno, bisogno inducibile, quando il bisogno è inattivo anche se può essere risvegliato, e bisogno

attivo, dove il bisogno stesso determina il comportamento.

Maslow ha il merito di aver elaborato per primo un modello di sistema mo-

tivazionale riconoscendo il carattere incompleto e non realistico del tradi-

zionale approccio economico. La sua classificazione si basa su una “ge-

rarchia dei bisogni” e propone un ordine di priorità con cui questi si mani-

festano basandosi su due principi: principio di saturazione e principio di

gerarchia. Lo stesso Maslow ha precisato che il passaggio al ruolo moti-

vante di una certa classe di bisogni avviene in modo graduale e che la

sua teoria è soprattutto una struttura su cui potranno fare riferimento futu-

re ricerche. La sua scala dei bisogni è stata associata a problematiche

connesse, come quelle dello sviluppo piscologico dell’individuo.

Al concetto di bisogno viene a collegarsi quello di valore, in quanto è la

sottostante → i bisogni sono il risultato di valori individuali. Roke