Riassunto Esame di Organizzazione Aziendale - Prof. Isari

FORMING

 È la fase di orientamento. I membri e il gruppo stesso ha bisogno di sicurezza, di difesa dalla soggettività, di

appropriazione del territorio. È possibile che si mostri una certa incertezza e confusione, ma è normale dato

che il gruppo non è ancora nato. Infatti non si può ancora parlare di gruppo, ma di un insieme di persone che

tentano di definire gli scopi e gli obiettivi del lavoro di gruppo e cominciano a stabilire le attività e le priorità.

Il bisogno prevalente del gruppo è quello dell’orientamento (come già detto). Sono importanti le attività

informative e di elaborazione.

STORMING

 È la fase della conflittualità. I membri si espongono, si fa il censimento delle risorse interne e la resistenza e

l’ostilità da parte di qualcuno non può mancare. Il gruppo quindi a valutare le reali potenzialità dell’azione

comune. È una fase delicata perché ad alto potenziale di conflittualità poiché si tratta di confrontare con

precisione le diverse idee su obiettivi e strategie e il/i leader (formali e/o informali) cominciano ad esercitare la

loro influenza. Importanti sono i compiti di natura informativa, elaborativa, di gestione del conflitto,

legittimazione e negoziazione.

NORMING

 È la fase di coesione. Ora si può parlare effettivamente di senso di appartenenza al gruppo. Vi è un elevato

confronto interno e l’influenza reciproca viene esercitata senza la preoccupazione di cadere nel conflitto

interpersonale. Vi è consenso sugli obiettivi e le regole, sulla leadership, coesione sui compiti e fra i membri. È

importante in questa fase gestire le dinamiche di illusione (una volta scelto il leader i membri hanno l’illusione

che sia tutto sistemato, anche se magari ci sono ancora conflitti aperti che si preferisce non affrontare per

preservare l’integrità), disillusione (presa di coscienza da parte dei membri dell’instabilità del gruppo) e

accettazione (superamento della fase precedente e maggiore libertà di espressione).

PERFORMING

 Il gruppo matura la consapevolezza di essere un’entità con capacità sperimentate: è la fase di strutturazione. Si

ha un senso di appartenenza totale, di integrazione, di flessibilità e tolleranza, si riescono a raggiungere gli

obiettivi e si ha una buona gestione del potere. 11

Linguaggi dei Media – Università Cattolica Del Sacro Cuore – Milano

Dispensa Personale di Matteo Ferrario – A.A. 2016/2017

LA LEADERSHIP

Alla base del potere di influenza nei gruppi e nelle organizzazioni abbiamo due tipologie di potere: uno basato

posizione organizzativa formale leadership.

sulla e uno sulla La prima attribuisce al leader una

responsabilità formale su obiettivi e risorse, quindi sarà lui il diretto interessato nel caso ci sia una carenza di

risorse o una cattiva comunicazione degli obiettivi. Inoltre gli viene attribuito formalmente un potere

decisionale, senza possibilità di opporsi o di discussione. Ha anche il potere di ricompensare chi ha fatto bene

il suo lavoro e di sanzionare chi non ha rispettato le regole.

La posizione gerarchica garantisce al diretto interessato un’autorità legittima, quindi un potere coercitivo e di

ricompensa verso i sottostanti. Nelle organizzazioni di questo tipo, assume una grande importanza la posizione

centralizza il flusso di attività,

o l’unita organizzativa che ogni membro o gruppo ricopre. Questo le rende 12

Linguaggi dei Media – Università Cattolica Del Sacro Cuore – Milano

Dispensa Personale di Matteo Ferrario – A.A. 2016/2017

facilmente interscambiabili, incertezza ambientale.

ma crea una certa Questi tre elementi creano un

potere

controllo delle contingenze strategiche e conferiscono alle specifiche posizioni.

La leadership invece è un processo di influenzamento che emerge dalla relazione sociale (le altre persone

riconoscono un soggetto come «autorevole»). Il processo di influenzamento avviene su più livelli:

• Interpretazione: problem setting (esempio: «I clienti percepiscono il nostro marchio come poco

‘green’» Perché è un problema? Tutti nel team lo vedono come un problema? Quali sono le cause?

Quali fattori contribuiscono di più, quali meno? Quali tra i clienti sono influenzati da quale fattore?)

• Decisione: problem solving («Si deve chiedere alla produzione di innovare il packaging dei prodotti»;

«Bisogna utilizzare parole­chiave diverse nelle campagne pubblicitarie»; «Dobbiamo pubblicizzare su

media specializzati in temi di ecologia»; «I prodotti debbono essere innovati» Quali sono i criteri che

ci guidano nel decidere tra diverse alternative?).

• Azione: comportamento agito (Il referente della comunicazione della linea di prodotti si è messo al

lavoro con impegno per modificare la strategia di comunicazione.

Il grado di successo di un leader attraverso queste tre fasi, può essere calcolato con il personal power invetory,

ovvero un test che a seconda dei risultati riportati, ci collocherà in un piano cartesiano con quattro quadranti

dove ci verrà mostrato il grado di visibilità e di influenza.

Con lo studio sulla Leadership si sono succeduti nel tempo diverse prospettive di ricerca:

• L’APPROCCIO DEI TRATTI: si concentra su come un leader “è”.

Alcuni tratti della personalità sembrano essere più ricorrenti nelle persone che sono capaci di

svolgere il ruolo di leader. Questi tratti sono: i Big Five (estroversione, coscienziosità e apertura), per

quelli studiati da McClelland abbiamo il need of power predominante su need of affiliation; ed

elevata inibizione al potere nei leader efficaci, invece per Bass & Stodgill il problem solving,

achievement, responsabilità, partecipazione e coinvolgimento, status.

• L’APPROCCIO COMPORTAMENTALE: si concentra su ciò che un leader “fa”.

Le classi di comportamento maggiormente analizzate in questi studi riguardano la distribuzione del

potere decisionale e la focalizzazione sui compiti e sui comportamenti sociali. La prima fa emergere

tre stili tipicamente basati sulla distribuzione del potere decisionale, per l’appunto, e sono:

autocratico o direttivo, partecipativo o democratico e laissez­faire o delegato.

Invece, stili di leadership basati sulla focalizzazione su compiti e comportamenti sociali possono

essere: le ricerche della Ohio State University che fanno emergere due dimensioni comportamentali

initiating structure consideration

della leadership, quella (specificazione del metodo di lavoro) e la

(considerazione). Oppure le ricerche della University of Michigan stabiliscono che il comportamento

production/task centered

di leadership può essere descritto mediante due stili: (leadership centrata

employee centered

sulla produzione) e (leadership centrata sulla relazione).

• L’APPROCCIO CONTINGENTE: condizione efficacie degli stili di leadership. Gli approcci

contingenti alla leadership si basano sull’idea che ci possano essere differenti situazioni in cui diversi

stili di leadership sono efficaci: viene sviluppato un approccio situazionale o contingente alla

leadership, che tiene conto di fattori di contesto variabili. Le principali teorie contingenti sono:

Modello situazionale di Hersey and Blanchard (1984): è emerso che non esiste un modello

o perfetto e assoluto, ma contingente. Un aspetto interessante del modello è che lo stile di

leadership che un capo dovrebbe adottare dipende dal livello di maturità del collaboratore.

Ina base alle competenze e all’impegno dei collaboratori, lo stile di direzione dovrebbe

variare da persona a persona. A volte è possibile che si debba cambiare approccio con la

stessa persona a seconda del momento. Si fa distinzione quindi tra maturità lavorativa e

psicologica. prescrivere

Questo modello prevede quattro stili differenti: (si presenta molta attenzione al

compito e poco alla relazione. Il leader definisce ruoli e mansioni e sorveglia attentamente.

vendere

Si utilizza con collaboratori con basso grado di maturità), (si presta molta

attenzione sia al compito che alla relazione. Il leader definisce ruoli e mansioni, ma chiede

anche suggerimenti e pareri. Si usa con persone con una maturità medio­bassa, ma con

scarso impegno e che hanno bisogno di una supervisione costante perché inesperte),

coinvolgere (poca attenzione al compito e molta alla relazione. Il leader partecipa e 13

Linguaggi dei Media – Università Cattolica Del Sacro Cuore – Milano

Dispensa Personale di Matteo Ferrario – A.A. 2016/2017

consiglia, ma delega le decisioni ai collaboratori. Si usa con collaboratori con un’alta

delegare

maturità e competenza, ma poca motivazione) e (poca attenzione sia al compito che

alla relazione. Il leader viene consultato per risolvere problemi, ma il collaboratore ha

maggiore autonomia. Si usa con persone con elevatissima maturità, competenze e impegno,

che riescono a lavorare in autonomia.

Modello di Fiedler: sono tre gli aspetti importanti di questa teoria. L’orientamento alla

o leadership viene calcolato con la scala LPC, il controllo della situazione posseduto da un

prescrittività dei compiti, relazioni leader­

leader che viene deciso in base a tre fattori:

membri e posizione di potere.

La teoria del percorso­obiettivo: collega il comportamento del leader alla performance. Il

o ruolo del leader è di assicurare che il percorso verso l’obiettivo risulti chiaro ai collaboratori

e che non esistano barriere al conseguimento dell’obiettivo stesso. Esistono quattro stili che

leadership direttiva, leadership

possono influenzare i risultati e le ricompense:

supportiva, leadership partecipativa, leadership orientata al successo.

Ci sono dei fattori situazionali che interagiscono con il comportamento del leader. Essi

caratteristiche dei collaboratori

possono essere le (come abilità ed esperienza, locus of

fattori ambientali

control e autoritarismo) e i (come i compiti e l’organizzazione di gruppo.

Le teorie del processo: che determinano quali sono i processi attraverso cui si sviluppa la

o teoria della leadership

relazione tra i leader e i collaboratori. Una di esse è la

trasformazionale, di Bass del 1990. Spiega come i leader sviluppano e aumentano il

coinvolgimento dei collaboratori. Principalmente fa una distinzione tra trasformazionale e

transazionale: nella prima il leader e collaboratori condividono una vision, i leader

sviluppano e aumentano il coinvolgimento dei collaboratori in una idea di cambiamento.

Nella seconda il leader e collaboratori sono agenti di negoziazione, che trattano per

massimizzare la propria p