Riassunto esame Organizzazione Aziendale, prof. Isari, libro consigliato Organizzazione Aziendale, Daft

AMBIENTE DELL’ORGANIZZAZIONE

È definito ambiente organizzativo l’insieme di tutti gli elementi, al di fuori dei confini

dell’organizzazione, che sono in grado di influenzare l’organizzazione stessa o una sua parte.

L’area d’influenza è il campo d’azione che l’azienda sceglie nell’ambiente: è il territorio che essa si

ritaglia in termini di prodotti, servizi e mercati serviti, e definisce la nicchia in cui andrà a operare,

nonché i settori esterni con i quali interagirà.

Ambiente di riferimento e ambiente generale

L’ambiente di riferimento (task environment) copre i settori con i quali l’organizzazione interagisce

in modo diretto e che hanno un impatto immediato sulla capacità dell’organizzazione di

raggiungere i propri obiettivi. Esso comprende tipicamente il settore di appartenenza, le materie

prime e il mercato, ed eventualmente le risorse umane e i fattori internazionali.

L’ambiente generale, invece, comprende quei settori che non hanno un impatto diretto sulle attività

quotidiane di un’azienda, ma che possono influenzarle indirettamente (es. governo, fattori socio-

culturali, tecnologie, condizioni economiche).

DIMENSIONI AMBIENTALI

Dimensione semplicità-complessità

La dimensione semplicità-complessità riguarda la complessità ambientale in cui opera

l’organizzazione. Riflette l’eterogeneità, cioè il numero e la diversità degli elementi esterni che

sono rilevanti per le sue attività.

Dimensione stabilità-instabilità

La dimensione stabilità-instabilità si riferisce al grado di dinamicità degli elementi all’interno

dell’ambiente: in condizioni di instabilità gli elementi ambientali subiscono rapidi e improvvisi

mutamenti.

RISORSE ESTERNE: DIPENDENZA E INFLUENZA

Dipendenza dalle risorse esterne

L’attività e lo sviluppo delle organizzazioni dipendono dall’ambiente. Infatti, per minimizzare tale

dipendenza, esse cercano di ottenere il controllo sulle risorse, in modo autonomo o creando

collaborazioni interaziendali, che si manifestano sotto varie forme. Le relazioni interorganizzative

rappresentano quindi un trade-off tra risorse e autonomia e devono essere valutate attentamente

dai vertici aziendali.

Influenza sulle risorse esterne

Per influenzare le risorse nell’ambiente esterno possono essere adottate due strategie:

1) Stabilire relazioni con elementi chiave dell’ambiente.

a. Acquisizione di una quota di proprietà: acquisizione di una parte di un’altra azienda

o di quote di partecipazione al fine di guadagnare accesso a tecnologie, prodotti e di

influenzarne la scelte. La fusione, invece, consiste nell’unificazione di due o più

organizzazioni in una singola entità;

b. Joint venture e partnership: i contratti di partnership e le joint venture riducono

l’incertezza ambientale per mezzo di una relazione legalmente riconosciuta e

vincolante con un’altra azienda. I contratti prendono la forma di accordi di licenza o

di fornitura che legano due aziende nel medio-lungo termine. Le joint venture sono

imprese costituite da altre due o più imprese, che ne determinano in comune la

direzione, per lo svolgimento di un’attività congiunta;

c. Contatti con persone chiave:

i. Cooptazione: avviene quando leader di importanti settori dell’ambiente

entrano a far parte di un’organizzazione (es. clienti o fornitori importanti

nominati membri del consiglio di amministrazione);

ii. Consiglio di amministrazione concatenato: collegamento formale che si

realizza quando la stessa persona siede del consiglio di amministrazione di

più aziende.

d. Recruitment di dirigenti: trasferimento o scambio di dirigenti per collegare diverse

organizzazioni;

e. Pubblicità: stabilimento di relazioni favorevoli con l’ambiente esterno attraverso la

pubblicità delle caratteristiche dell’organizzazione (es. entativo di influenzare i gusti

e le opinioni dei consumatori).

2) Influenzare i settori chiave:

a. Cambiare area di influenza: un’organizzazione può ricercare nuove relazioni

nell’ambiente e abbandonare le vecchie; i dirigenti possono cercare di trovare un

ambiente di riferimento caratterizzato da un basso livello di competizione,

mancanza di regolamentazioni, abbondanza di fornitori, clienti numerosi e barriere

per tenere i concorrenti fuori dal mercato;

b. Attività politica: comprende tutte le tecniche per influenzare la legislazione e le

regolamentazioni statali (es. uffici di lobbying);

c. Unione: mettendo in comune risorse, diverse organizzazioni possono finanziare

persone che svolgano attività come quelle di lobbying nei confronti dei legislatori, di

pressione per nuove regolamentazioni e di creazione di campagne di pubbliche

relazioni (es. Confindustria).

RELAZIONI INTERORGANIZZATIVE

In numerosi settori, l’ambiente economico è talmente complesso che nessuna azienda è in grado

di sviluppare autonomamente tutte le competenze e le risorse necessarie per continuare a essere

competitiva. In questa nuova economia, a emergere sono le reti di organizzazioni.

Le relazioni interorganizzative sono costituite da flussi, transazioni e collegamenti relativamente

durevoli, che hanno luogo tra due o più organizzazioni.

Un ecosistema organizzativo è un sistema formato dalle interazioni di una comunità di

organizzazioni e dei loro rispettivi ambienti, che si pone trasversalmente rispetto alle tradizionali

suddivisioni di settore.

Questi ecosistemi nascenti sono l’espressione della necessità delle aziende di evolvere insieme, in

modo tale che, coevolvendosi, ognuna diventi più forte. In essi, conflitto e cooperazione spesso

convivono.

In questo nuovo scenario, i manager pongono attenzione ai processi orizzontali piuttosto che alle

strutture verticali, modificando la gestione da top-down a orizzontale, che si estende oltre i confini

dell’azienda.

Per effettuare questa conversione sono stati individuati quattro approcci: dipendenza dalle risorse,

network collaborativi, ecologia delle popolazioni e istituzionalismo.

Dipendenza dalle risorse

Tale approccio descrive le modalità di tipo razionale con cui le organizzazioni si pongono in

relazione le une con le altre allo scopo di minimizzare la dipendenza dall’ambiente. Per influenzare

l’ambiente esterno possono essere adottate due strategie (vedi sopra).

Numerose organizzazioni sviluppano strette relazioni con fornitori chiave per assumere il controllo

delle risorse necessarie. Il supply chain management fa riferimento alla gestione della sequenza di

fornitori e acquirenti in tutte le fasi della lavorazione, dall’approvvigionamento delle materie prime

alla distribuzione.

Network collaborativi

L’approccio dei network collaborativi si basa sulle relazioni di unione tra più aziende allo scopo di

condividere risorse scarse, rischi e tecnologie, riducendo i costi e migliorando la rispettive posizioni

di mercato in determinati settori. Le partnership costituiscono una via maestra di accesso ai

mercati globali e vedono la realizzazione di collaborazioni sia tra grandi che tra piccole imprese.

In questo senso, la dipendenza da un’altra azienda è considerata un fattore che riduce i rischi e

incentiva l’investimento nel lungo periodo.

Ecologia delle popolazioni

Questo approccio considera la capacità di adattamento e di sopravvivenza delle aziende all’interno

di una popolazione, di un insieme di organizzazioni con caratteristiche analoghe, impegnate in

attività simili e in competizione tra di loro.

È l’ambiente mutevole a determinare quali organizzazioni sopravvivono e quali falliscono:

l’innovazione e il cambiamento all’interno della popolazione si verificano infatti più attraverso la

nascita di nuove tipologie di organizzazioni, maggiormente capaci di soddisfare i nuovi bisogni

della società, che mediante il rinnovamento e la modificazione di quelle già esistenti, che spesso

trovano enormi difficoltà nell’adattarsi ad un ambiente in rapido mutamento (es. per forti

investimenti in impianti, macchinari e personale, per la limitatezza delle informazioni, per difficoltà

di cambiare la cultura aziendale, …).

Ogni nuova organizzazione cerca di trovare una nicchia (ambito d’azione caratterizzato da risorse

e necessità ambientali caratteristiche) nella quale imporre il proprio modello organizzativo, ossia, il

proprio specifico insieme di tecnologia, struttura, prodotti, obiettivi e personale.

Le popolazioni di organizzazioni sono dunque sottoposte a continui mutamenti, che si

concretizzano in tre stadi:

1) Mutazione: comparsa, all’interno di una popolazione, di nuovi modelli organizzativi che

fanno fronte a determinate necessità provenienti dall’ambiente esterno;

2) Selezione: selezione “naturale” dell’ambiente dei modelli organizzativi che maggiormente si

adattano alle esigenze del mercato e che dunque riescono a sopravvivere;

3) Consolidamento: preservazione e istituzionalizzazione dei modelli organizzativi selezionati.

L’ambiente costituisce, dunque, il determinante fondamentale del successo o del fallimento

organizzativo.

Le organizzazioni si suddividono, in base all’ampiezza della propria sfera di influenza, in:

1) Generaliste: caratterizzate da una nicchia ampia, ossia capaci di offrire una vasta gamma

di prodotti e servizi o di servire una grossa fetta di mercato. Risultano essere meno

competitive ma maggiormente in grado di rispondere ai cambiamenti ambientali, grazie alla

possibilità di riallocare le risorse interne e di puntare sui prodotti più richiesti;

2) Specialiste: focalizzate su una nicchia più limitata. Si mostrano più competitive ma, allo

stesso tempo, più a rischio.

Istituzionalismo

Questo tipo di approccio sostiene l’esigenza delle organizzazioni di adottare strutture e processi

che corrispondano alle norme e ai valori propri dei diversi stakeholders, al fine di aumentarne la

reputazione e la stima nei confronti dell’azienda. Queste attività, volte a compiacere gli attori

esterni, finiscono con l’assumere natura di regole all’interno delle organizzazioni, andando a

definire un ambito di legittimità, definita come la percezione che le azioni di un’azienda siano

coerenti con quelli che la società considera modi corretti di operare, entro il quale esse devono

stare per non perdere il proprio vantaggio competitivo.

In quest’ottica le aziende vengono considerate come composte da due dimensioni fondamentali:

quella tecnica, impiegata nelle attività quotidiane e nelle necessità produttive, e quella istituzionale,

con la quale si mostra al pub