Riassunto esame Organizzazione Aziendale, prof. Isari, libro consigliato Organizzazione Aziendale, Daft

Organizzazione aziendale

Organizzazione: definizione

Le organizzazioni sono entità sociali guidate da obiettivi, progettate come sistemi di attività deliberatamente strutturati e coordinati che interagiscono con l’ambiente esterno.

• Entità sociale: costrutto sociale, costrutto di relazioni sociali. È necessario progettare un sistema di interazione tra ruoli (complessità sociale).
• Guidata da obiettivi: le persone si uniscono per svolgere diversi obiettivi condividendo competenze e risorse.
• Progettata come un sistema di attività deliberatamente strutturato e coordinato: diversi tipi di organizzazioni a seconda del tempo (cambia la forma organizzativa nel tempo perché cambia l’ambiente circostante come mercato, competitors, risorse, tecnologie), degli obiettivi, ecc.
• Interagisce con l’ambiente esterno: l’azienda deve organizzarsi in base a quelli che sono i cambiamenti dell’ambiente esterno. Devono interpretare e riconoscere l’ambiente esterno per potervisi adattare.

Le organizzazioni hanno lo scopo di produrre a prezzi competitivi i beni e i servizi che i clienti desiderano e, in tale direzione, mettono insieme risorse per raggiungere specifici obiettivi.

Le dimensioni della progettazione organizzativa

Le dimensioni organizzative delle aziende ricadono in due tipologie: strutturali e contestuali.

Dimensioni strutturali

Le dimensioni strutturali forniscono etichette per descrivere le caratteristiche interne di un’organizzazione, creando una base per il confronto tra organizzazioni.

• Formalizzazione: quantità di documentazione scritta che descrive comportamenti e attività riguardanti l’organizzazione.
• Specializzazione: grado in cui i compiti organizzativi vengono suddivisi tra posizioni lavorative separate.
• Gerarchia: descrive chi riporta a chi e l’ambito di controllo (span of control) di ogni manager.
• Centralizzazione: livello gerarchico che ha l’autorità per prendere decisioni.
• Professionalità: livello di formazione e addestramento formale dei dipendenti.
• Indicatori del personale: impiego delle persone nelle varie funzioni e uffici.

Dimensioni contestuali

Le dimensioni contestuali caratterizzano l’intera organizzazione, comprendendo la dimensione, la tecnologia, l’ambiente e gli obiettivi; esse descrivono l’ambiente organizzativo che influenza e modella le dimensioni strutturali.

• Dimensione: misurabile per l’organizzazione nel suo complesso o per specifiche componenti, come stabilimenti o divisioni. Viene generalmente misurata attraverso il numero dei dipendenti o il fatturato.
• Tecnologia: strumenti, tecniche e azioni utilizzate per trasformare input in output.
• Ambiente: tutti gli elementi esterni ai confini dell’organizzazione. Gli elementi chiave comprendono il settore di attività, la pubblica amministrazione, i clienti, i fornitori e la comunità finanziaria.
• Obiettivi e strategia: scopo e tecniche competitive che distinguono l’organizzazione dalle altre. Una strategia consiste in un piano d’azione che descrive l’allocazione delle risorse e delle attività attraverso le quali relazionarsi con l’ambiente e raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione.
• Cultura: insieme dei valori fondamentali, convinzioni, conoscenze e regole condivise del complesso dei dipendenti.

Risultati di performance ed efficacia

L’efficienza si riferisce alla quantità di risorse impiegate per raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione. L’efficacia, più in generale, indica il livello di raggiungimento degli obiettivi di un’organizzazione. I manager hanno il compito di bilanciare attentamente le esigenze e gli interessi di tutti gli stakeholder nella definizione degli obiettivi e nel perseguimento dell’efficacia.

Configurazione organizzativa

Le tipologie organizzative di Mintzberg
Henry Mintzberg propose un modello organizzativo che suggeriva la presenza in ogni organizzazione di cinque parti:

• Nucleo operativo: complesso delle persone che effettuano il lavoro basilare dell’organizzazione, producendo l’output in termini di prodotti o servizi.
• Tecno-struttura: gruppo di persone che osserva l’ambiente per individuare problemi, opportunità e sviluppi tecnologici. È responsabile della creazione di innovazioni nel nucleo operativo e aiuta l’organizzazione a cambiare e adattarsi all’ambiente esterno.
• Staff di supporto: staff responsabile dell’ordinato svolgimento delle attività e della manutenzione dell’organizzazione nelle sue componenti fisiche e umane (es. gestione delle risorse umane).
• Management: funzione distinta, responsabile della direzione e del coordinamento delle altre parti dell’organizzazione.
  • Vertice strategico: fornisce la guida, la strategia, gli obiettivi e le politiche dell’intera organizzazione.
  • Linea intermedia: insieme dei manager responsabili dell’implementazione e del coordinamento a livello di unità organizzative.

Secondo il modello di Mintzberg, queste cinque componenti possono interagire in cinque tipologie fondamentali di organizzazione:

• Struttura semplice (imprenditoriale): è formata principalmente da un top manager e da addetti del nucleo operativo. L’organizzazione, di norma una start-up company, giovane e di piccole dimensioni, viene gestita e coordinata mediante supervisione diretta dal vertice.
• Burocrazia meccanica: di grandi dimensioni, matura e dotata di un nucleo operativo spesso orientato alla produzione di massa. Dispone di unità tecniche e amministrative pienamente sviluppate che esaminano, formalizzano e proceduralizzano il lavoro nel centro di produzione.
• Burocrazia professionale: nucleo operativo di notevole dimensione e potere, composto da professionisti altamente qualificati (es. ospedali). La tecno-struttura è molto piccola (o addirittura inesistente), mentre lo staff di supporto riveste un ruolo fondamentale nello svolgimento delle attività amministrative e di routine dell’organizzazione.
• Soluzione divisionale: aziende mature e di grandi dimensioni, suddivise in gruppi di prodotto o di mercato. Dispongono di un vertice strategico relativamente piccolo, coadiuvato da una tecno-struttura di dimensioni altrettanto ridotte, e di uno staff di supporto amministrativo più numeroso, incaricato di gestire il lavoro burocratico delle varie divisioni. La linea intermedia riveste un’importanza fondamentale.
• Adhocrazia: le varie parti sono fuse insieme in una massa amorfa al centro, in quanto l’obiettivo di progettazione è la continua innovazione e il soddisfacimento di bisogni in continuo cambiamento. La struttura principale consiste in numerosi team sovrapposti.

Efficienza e learning organization

L’ambiente esterno odierno, in continuo mutamento, ha spinto numerose organizzazioni a spostarsi da gerarchie rigidamente verticali verso strutture flessibili e decentralizzate, che enfatizzano la collaborazione orizzontale, una diffusa condivisione dell’informazione e l’adattabilità.

Le learning organization promuovono la comunicazione e la collaborazione in modo tale che ognuno sia coinvolto nell’identificazione e nella risoluzione dei problemi, permettendo all’organizzazione di sperimentare, migliorare e incrementare di continuo le proprie capacità. Molte aziende sono, dunque, passate da una divisione del lavoro per compiti (attività lavorative definite con precisione e assegnate a una persona) a una per ruoli (caratterizzati da discrezionalità e responsabilità, in modo tale da permettere che le persone facciano uso del proprio giudizio e della propria abilità per ottenere un risultato o raggiungere un obiettivo).

Nelle learning organization le informazioni sono condivise affinché tutti i dipendenti abbiano una visione completa dell’organizzazione. Essi sono tenuti ad assumersi rischi in modo responsabile ed eventualmente a imparare dagli errori.

Livelli di analisi e teoria organizzativa

Le organizzazioni sono caratterizzate normalmente da quattro livelli di analisi:

• Individuo
• Unità organizzativa
• Organizzazione
• Ambiente esterno

La teoria organizzativa è l’esame dell’organizzazione a livello “macro”, in cui l’intera organizzazione viene analizzata come unica entità. Si occupa, infatti, delle aggregazioni delle persone all’interno di unità organizzative e organizzazioni e delle differenze nella struttura e nel comportamento a livello organizzativo.

Direzione strategica e fine organizzativo

Obiettivo organizzativo

Il top management di un’organizzazione ha il compito di definire l’obiettivo organizzativo (stato desiderato che l’azienda cerca di raggiungere) per cui l’organizzazione lotterà, determinando la direzione strategica che essa prenderà per raggiungerlo. Il processo di determinazione della direzione strategica ha inizio tipicamente con una rilevazione delle opportunità e delle minacce dell’ambiente esterno, oltre che con il riconoscimento dei punti di forza e di debolezza interni per definire la competenza distintiva dell’azienda.

Progetto strategico

Affinché abbiano successo, obiettivi e strategie organizzative necessitano di essere messe a fuoco con un progetto strategico, al quale si legano tre aspetti fondamentali:

• Missione: obiettivo generale di un’organizzazione. Essa comunica ai dipendenti attuali e futuri, ai clienti, agli investitori, ai fornitori e ai concorrenti le finalità dell’organizzazione e gli obiettivi che cerca di raggiungere, riassumendone la visione, i valori condivisi e la ragion d’essere.
• Vantaggio competitivo: quanto contraddistingue un’organizzazione dalle altre.
• Competenza distintiva: quel qualcosa che l’organizzazione fa particolarmente bene rispetto ai concorrenti.

Obiettivi operativi

Gli obiettivi operativi designano i fini perseguiti attraverso le procedure operative dell’organizzazione e spiegano cosa l’organizzazione cerca effettivamente di fare.

• Performance generale (redditività): indice che può essere espresso in termini di utile netto, di utile per azione o di ritorno sull’investimento.
• Risorse: acquisizione dall’ambiente delle risorse materiali e finanziarie necessarie per l’organizzazione.
• Mercato: quota o posizione nel mercato che l’azienda desidera raggiungere.
• Sviluppo del personale: formazione, promozione, sicurezza e crescita dei dipendenti.
• Produttività: ammontare di output ottenuto dalle risorse disponibili.
• Innovazione e cambiamento: flessibilità interna e prontezza nell’adattarsi ai cambiamenti inaspettati nell’ambiente in cui opera l’organizzazione.

Selezione della strategia e della struttura

Una strategia è un piano per l’interazione con l’ambiente competitivo volto a raggiungere gli obiettivi organizzativi (modo in cui l’organizzazione raggiungerà gli obiettivi).

Forze e strategie competitive di Porter

Secondo il modello elaborato da M. E. Porter, l’elaborazione di una strategia mirata a rendere più redditizia e meno vulnerabile un’organizzazione deve partire dalla comprensione di cinque forze che agiscono nell’ambiente competitivo:

• Minaccia di nuovi entranti
• Potere dei fornitori
• Potere dei clienti
• Minaccia di prodotti sostituti
• Rivalità tra concorrenti

Secondo Porter, per guadagnare un vantaggio competitivo all’interno di queste cinque forze, un’azienda può adottare una delle seguenti strategie competitive:

• Differenziazione: distinguere i propri prodotti o servizi da quelli offerti dagli altri competitor all’interno del medesimo settore.
• Leadership di costo: incrementare la quota di mercato mantenendo bassi i costi rispetto alla concorrenza. In questo caso l’organizzazione ricerca aggressivamente l’efficienza negli impianti e attua riduzioni dei costi.
• Focalizzazione: concentrazione su una specifica area di mercato o su un determinato gruppo di acquirenti. L’azienda cercherà di raggiungere alternativamente un vantaggio di costo o un vantaggio di differenziazione nell’ambito di un mercato ristretto.

Tipologia strategica di Miles e Snow

La tipologia di Miles e Snow si basa sull’idea che i manager cerchino di formulare strategie che possano essere congruenti con l’ambiente esterno. Le organizzazioni infatti si sforzano di trovare una coerenza tra le caratteristiche interne, la strategia e l’ambiente esterno.

• Impresa esploratrice: la strategia di esplorazione consiste nell’innovare, assumere rischi, ricercare nuove opportunità e crescere. Si adatta bene ad ambienti dinamici e in crescita, nei quali la creatività è più importante dell’efficienza.
• Impresa difensiva: la strategia difensiva (opposta a quella di esplorazione) è incentrata sulla fidelizzazione dei clienti e non si occupa dell’innovazione e della crescita, bensì dell’efficienza interna e del controllo al fine di offrire prodotti affidabili e di alta qualità destinati a una clientela stabile.
• Impresa analitica: la strategia analitica mira a bilanciare la produzione efficiente per le attuali linee di prodotto o servizio, sviluppando al contempo nuove linee (livello delle attività stabile e innovazione alla periferia).
• Impresa reattiva: la “strategia” di reazione risponde alle minacce e alle opportunità ambientali caso per caso, intraprendendo qualsiasi azione che sembri rispondere alle necessità immediate dell’organizzazione.

Efficacia organizzativa

Mentre l’efficienza organizzativa è l’ammontare di risorse utilizzate per produrre un’unità di output e può essere misurata come rapporto tra input e output, l’efficacia è la misura in cui l’organizzazione realizza i propri obiettivi. L’efficienza spesso porta all’efficacia, ma non sempre.

Approccio degli obiettivi

Questo approccio (logico) consiste nell’identificare gli obiettivi di output di un’organizzazione e nel rilevare la misura in cui questi sono stati conseguiti. Gli obiettivi di maggior importanza da considerare sono quelli operativi e vengono misurati attraverso cinque indicatori principali:

• Redditività: profitti ricavati dalle attività commerciali e finanziarie, dopo aver detratto le spese.
• Quota di mercato: percentuale di mercato che l’azienda è in grado di acquisire rispetto ai concorrenti.
• Crescita: capacità dell’organizzazione di incrementare nel tempo le vendite, i profitti o i clienti.
• Responsabilità sociale: misura in cui l’organizzazione fa gli interessi della società, oltre che i propri.
• Qualità del prodotto: capacità di raggiungere elevati standard qualitativi per i propri beni e servizi.

Approccio basato sulle risorse

Questo approccio è rivolto al lato degli input del processo di trasformazione: esso studia la capacità dell’organizzazione di integrare e gestire con successo nel processo produttivo le risorse scarse e di valore ottenute dall’ambiente esterno.

Approccio dei processi interni

Questo approccio misura l’efficacia come stato di salute e di efficienza interna dell’organizzazione. Un’organizzazione efficace evidenzia processi interni fluidi e ben funzionanti, in cui le attività delle varie unità organizzative di armonizzano assicurando un’elevata produttività.

Approccio basato sulla Balanced Scorecard

Questo nuovo approccio è stato sviluppato al fine di bilanciare gli approcci tradizionali (finanziario, degli obiettivi, delle risorse e dei processi interni), che, considerati singolarmente, non permettono di ottenere una visione completa dell’efficacia dell’organizzazione. La Balanced Scorecard associa numerosi indicatori di efficacia in un unico modello, bilanciando le tradizionali misure finanziarie con misure operative legate ai fattori critici di successo.

L’efficacia complessiva è dunque il risultato del buon allineamento dei seguenti elementi interdipendenti:

• Prospettiva finanziaria: riflette la preoccupazione di far sì che le attività dell’organizzazione contribuiscano al miglioramento delle prestazioni finanziarie a breve e lungo termine.
• Indicatori del servizio ai clienti: misurano opinione, fedeltà e soddisfazione del cliente.
• Indicatori dei processi di business: si concentrano sulle statistiche dei processi produttivi e operativi (es. percentuale di completamento degli ordini o costo per ordine).
• Apprendimento e crescita: si focalizza sulla qualità della gestione delle risorse e del capitale umano per il futuro dell’azienda.

Struttura organizzativa

Le tre componenti chiave nella definizione della struttura organizzativa sono:

• La struttura organizzativa indica i rapporti di dipendenza formale, compresi il numero di livelli gerarchici e lo span of control di manager e supervisori.
• La struttura organizzativa identifica il raggruppamento degli individui in unità organizzative e delle unità organizzative nella totalità dell’organizzazione.
• La struttura organizzativa comprende la progettazione di sistemi che assicurino una comunicazione e un coordinamento efficaci e l’integrazione degli sforzi tra le unità.