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STRUTTURA A RETE

Punti di forza Punti di debolezza

1. Consente anche a piccole 1. Scarso controllo del management su

organizzazioni di operare su scala attività e dipendenti

globale e attingere a risorse 2. Richiede grandi quantità di tempo per

internazionali gestire le relazioni e i potenziali conflitti

2. Ampio raggio d’azione senza grossi 3. Comporta il rischio di fallimento

investimenti in impianti, macchinari, ecc organizzativo se un partner non

ecc raggiunge i propri obiettivi

3. Alta flessibilità e risposta rapida a 4. Debole fedeltà dei dipendenti e della

bisogni mutevoli cultura aziendale

4. Riduzione dei costi amministrativi

Struttura ibrida

Questo tipo di struttura, che tende a essere utilizzata in ambienti complessi e instabili, combina

caratteristiche di vari approcci adattati alle specifiche esigenze strategiche. Un tipo di struttura

ibrida molto utilizzata è quella che combina le caratteristiche della struttura funzionale con quella

divisionale o con quella orizzontale.

INADEGUATEZZA STRUTTURALE

Nella progettazione strutturale è necessario che l’organizzazione raggiunga il giusto bilanciamento

tra controllo verticale (associato a obiettivi di efficienza e stabilità) e coordinamento orizzontale

(associato all’apprendimento, all’innovazione e alla flessibilità).

Quando la struttura organizzativa non è allineata con i bisogni organizzativi compaiono uno o più

dei seguenti sintomi di inadeguatezza strutturale:

1) Le decisioni vengono ritardate o non sono accurate;

2) L’organizzazione non reagisce in maniera innovativa all’ambiente che cambia;

3) La performance dei dipendenti peggiorano e gli obiettivi non vengono raggiunti;

4) Si riscontra un tasso troppo alto di conflittualità.

AMBIENTE DELL’ORGANIZZAZIONE

È definito ambiente organizzativo l’insieme di tutti gli elementi, al di fuori dei confini

dell’organizzazione, che sono in grado di influenzare l’organizzazione stessa o una sua parte.

L’area d’influenza è il campo d’azione che l’azienda sceglie nell’ambiente: è il territorio che essa si

ritaglia in termini di prodotti, servizi e mercati serviti, e definisce la nicchia in cui andrà a operare,

nonché i settori esterni con i quali interagirà.

Ambiente di riferimento e ambiente generale

L’ambiente di riferimento (task environment) copre i settori con i quali l’organizzazione interagisce

in modo diretto e che hanno un impatto immediato sulla capacità dell’organizzazione di

raggiungere i propri obiettivi. Esso comprende tipicamente il settore di appartenenza, le materie

prime e il mercato, ed eventualmente le risorse umane e i fattori internazionali.

L’ambiente generale, invece, comprende quei settori che non hanno un impatto diretto sulle attività

quotidiane di un’azienda, ma che possono influenzarle indirettamente (es. governo, fattori socio-

culturali, tecnologie, condizioni economiche).

DIMENSIONI AMBIENTALI

Dimensione semplicità-complessità

La dimensione semplicità-complessità riguarda la complessità ambientale in cui opera

l’organizzazione. Riflette l’eterogeneità, cioè il numero e la diversità degli elementi esterni che

sono rilevanti per le sue attività.

Dimensione stabilità-instabilità

La dimensione stabilità-instabilità si riferisce al grado di dinamicità degli elementi all’interno

dell’ambiente: in condizioni di instabilità gli elementi ambientali subiscono rapidi e improvvisi

mutamenti.

RISORSE ESTERNE: DIPENDENZA E INFLUENZA

Dipendenza dalle risorse esterne

L’attività e lo sviluppo delle organizzazioni dipendono dall’ambiente. Infatti, per minimizzare tale

dipendenza, esse cercano di ottenere il controllo sulle risorse, in modo autonomo o creando

collaborazioni interaziendali, che si manifestano sotto varie forme. Le relazioni interorganizzative

rappresentano quindi un trade-off tra risorse e autonomia e devono essere valutate attentamente

dai vertici aziendali.

Influenza sulle risorse esterne

Per influenzare le risorse nell’ambiente esterno possono essere adottate due strategie:

1) Stabilire relazioni con elementi chiave dell’ambiente.

a. Acquisizione di una quota di proprietà: acquisizione di una parte di un’altra azienda

o di quote di partecipazione al fine di guadagnare accesso a tecnologie, prodotti e di

influenzarne la scelte. La fusione, invece, consiste nell’unificazione di due o più

organizzazioni in una singola entità;

b. Joint venture e partnership: i contratti di partnership e le joint venture riducono

l’incertezza ambientale per mezzo di una relazione legalmente riconosciuta e

vincolante con un’altra azienda. I contratti prendono la forma di accordi di licenza o

di fornitura che legano due aziende nel medio-lungo termine. Le joint venture sono

imprese costituite da altre due o più imprese, che ne determinano in comune la

direzione, per lo svolgimento di un’attività congiunta;

c. Contatti con persone chiave:

i. Cooptazione: avviene quando leader di importanti settori dell’ambiente

entrano a far parte di un’organizzazione (es. clienti o fornitori importanti

nominati membri del consiglio di amministrazione);

ii. Consiglio di amministrazione concatenato: collegamento formale che si

realizza quando la stessa persona siede del consiglio di amministrazione di

più aziende.

d. Recruitment di dirigenti: trasferimento o scambio di dirigenti per collegare diverse

organizzazioni;

e. Pubblicità: stabilimento di relazioni favorevoli con l’ambiente esterno attraverso la

pubblicità delle caratteristiche dell’organizzazione (es. entativo di influenzare i gusti

e le opinioni dei consumatori).

2) Influenzare i settori chiave:

a. Cambiare area di influenza: un’organizzazione può ricercare nuove relazioni

nell’ambiente e abbandonare le vecchie; i dirigenti possono cercare di trovare un

ambiente di riferimento caratterizzato da un basso livello di competizione,

mancanza di regolamentazioni, abbondanza di fornitori, clienti numerosi e barriere

per tenere i concorrenti fuori dal mercato;

b. Attività politica: comprende tutte le tecniche per influenzare la legislazione e le

regolamentazioni statali (es. uffici di lobbying);

c. Unione: mettendo in comune risorse, diverse organizzazioni possono finanziare

persone che svolgano attività come quelle di lobbying nei confronti dei legislatori, di

pressione per nuove regolamentazioni e di creazione di campagne di pubbliche

relazioni (es. Confindustria).

RELAZIONI INTERORGANIZZATIVE

In numerosi settori, l’ambiente economico è talmente complesso che nessuna azienda è in grado

di sviluppare autonomamente tutte le competenze e le risorse necessarie per continuare a essere

competitiva. In questa nuova economia, a emergere sono le reti di organizzazioni.

Le relazioni interorganizzative sono costituite da flussi, transazioni e collegamenti relativamente

durevoli, che hanno luogo tra due o più organizzazioni.

Un ecosistema organizzativo è un sistema formato dalle interazioni di una comunità di

organizzazioni e dei loro rispettivi ambienti, che si pone trasversalmente rispetto alle tradizionali

suddivisioni di settore.

Questi ecosistemi nascenti sono l’espressione della necessità delle aziende di evolvere insieme, in

modo tale che, coevolvendosi, ognuna diventi più forte. In essi, conflitto e cooperazione spesso

convivono.

In questo nuovo scenario, i manager pongono attenzione ai processi orizzontali piuttosto che alle

strutture verticali, modificando la gestione da top-down a orizzontale, che si estende oltre i confini

dell’azienda.

Per effettuare questa conversione sono stati individuati quattro approcci: dipendenza dalle risorse,

network collaborativi, ecologia delle popolazioni e istituzionalismo.

Dipendenza dalle risorse

Tale approccio descrive le modalità di tipo razionale con cui le organizzazioni si pongono in

relazione le une con le altre allo scopo di minimizzare la dipendenza dall’ambiente. Per influenzare

l’ambiente esterno possono essere adottate due strategie (vedi sopra).

Numerose organizzazioni sviluppano strette relazioni con fornitori chiave per assumere il controllo

delle risorse necessarie. Il supply chain management fa riferimento alla gestione della sequenza di

fornitori e acquirenti in tutte le fasi della lavorazione, dall’approvvigionamento delle materie prime

alla distribuzione.

Network collaborativi

L’approccio dei network collaborativi si basa sulle relazioni di unione tra più aziende allo scopo di

condividere risorse scarse, rischi e tecnologie, riducendo i costi e migliorando la rispettive posizioni

di mercato in determinati settori. Le partnership costituiscono una via maestra di accesso ai

mercati globali e vedono la realizzazione di collaborazioni sia tra grandi che tra piccole imprese.

In questo senso, la dipendenza da un’altra azienda è considerata un fattore che riduce i rischi e

incentiva l’investimento nel lungo periodo.

Ecologia delle popolazioni

Questo approccio considera la capacità di adattamento e di sopravvivenza delle aziende all’interno

di una popolazione, di un insieme di organizzazioni con caratteristiche analoghe, impegnate in

attività simili e in competizione tra di loro.

È l’ambiente mutevole a determinare quali organizzazioni sopravvivono e quali falliscono:

l’innovazione e il cambiamento all’interno della popolazione si verificano infatti più attraverso la

nascita di nuove tipologie di organizzazioni, maggiormente capaci di soddisfare i nuovi bisogni

della società, che mediante il rinnovamento e la modificazione di quelle già esistenti, che spesso

trovano enormi difficoltà nell’adattarsi ad un ambiente in rapido mutamento (es. per forti

investimenti in impianti, macchinari e personale, per la limitatezza delle informazioni, per difficoltà

di cambiare la cultura aziendale, …).

Ogni nuova organizzazione cerca di trovare una nicchia (ambito d’azione caratterizzato da risorse

e necessità ambientali caratteristiche) nella quale imporre il proprio modello organizzativo, ossia, il

proprio specifico insieme di tecnologia, struttura, prodotti, obiettivi e personale.

Le popolazioni di organizzazioni sono dunque sottoposte a continui mutamenti, che si

concretizzano in tre stadi:

1) Mutazione: comparsa, all’interno di una popolazione, di nuovi modelli organizzativi che

fanno fronte a determinate necessità provenienti dall’ambiente esterno;

2) Selezione: selezione “naturale” dell’ambiente dei modelli organizzativi che maggiormente si

adattano alle esigenze del mercato e che dunque riescono a sopravvivere;

3) Consolidamento: preservazione e istituzionalizzazione dei modelli organizzativi selezionati.

L’ambiente costituisce, dunque, il determinante fondamentale del successo o del fallimento

organizzativo.

Le organizzazioni si suddividono, in base all’ampiezza della propria sfera di influenza, in:

1) Generaliste: caratterizzate da una nicchia ampia, ossia capaci di offrire una vasta gamma

di prodotti e servizi o di servire una grossa fetta di mercato. Risultano essere meno

competitive ma maggiormente in grado di rispondere ai cambiamenti ambientali, grazie alla

possibilità di riallocare le risorse interne e di puntare sui prodotti più richiesti;

2) Specialiste: focalizzate su una nicchia più limitata. Si mostrano più competitive ma, allo

stesso tempo, più a rischio.

Istituzionalismo

Questo tipo di approccio sostiene l’esigenza delle organizzazioni di adottare strutture e processi

che corrispondano alle norme e ai valori propri dei diversi stakeholders, al fine di aumentarne la

reputazione e la stima nei confronti dell’azienda. Queste attività, volte a compiacere gli attori

esterni, finiscono con l’assumere natura di regole all’interno delle organizzazioni, andando a

definire un ambito di legittimità, definita come la percezione che le azioni di un’azienda siano

coerenti con quelli che la società considera modi corretti di operare, entro il quale esse devono

stare per non perdere il proprio vantaggio competitivo.

In quest’ottica le aziende vengono considerate come composte da due dimensioni fondamentali:

quella tecnica, impiegata nelle attività quotidiane e nelle necessità produttive, e quella istituzionale,

con la quale si mostra al pubblico esterno.

La somiglianza istituzionale (isomorfismo istituzionale) consiste nell’emergere di una struttura e di

un approccio comuni tra le organizzazioni di uno stesso campo. Su di esse agiscono tre forze

fondamentali:

1) Forze mimetiche: pressione a copiare o conformarsi ad altre organizzazioni seguendo

modelli o innovazioni generalmente considerati efficaci. Molte aziende adottano soluzioni

“di moda” che non sempre si dimostrano economicamente convenienti, ma che ne alzano il

livello di ammirazione;

2) Forze coercitive: pressioni esterne ad adottare strutture, tecniche e comportamenti, che

derivano dai governi o da altre importanti organizzazioni all’interno dell’ambiente;

3) Forze normative: pressioni che spingono ad adottare determinate tecniche per raggiungere

standard professionali considerati all’avanguardia ed efficaci.

L’AMBIENTE INTERNAZIONALE

Gli straordinari progressi nel campo delle comunicazioni, della tecnologia e dei trasporti hanno

creato uno scenario globale nuovo ed estremamente competitivo. I prodotti possono essere

realizzati e venduti in qualsiasi parte del mondo, le comunicazioni sono immediate e i cicli di

sviluppo dei prodotti si stanno accorciando.

Motivazioni dell’espansione globale

Tre sono i motivi principali che spingono una organizzazione a allargare il proprio business a livello

internazionale:

1) Economie di scala: sviluppando una presenza globale, l’organizzazione espande la scala

delle sue attività, potendo così realizzare delle economie di scala;

2) Economie di gamma: internazionalizzandosi, le organizzazioni hanno maggiori possibilità di

sfruttare economie di gamma, intese come numero e varietà di prodotti e servizi offerti, e

numero e varietà delle regioni, dei paesi e dei mercati serviti;

3) Fattori di produzione a basso costo: una delle prime motivazioni a spingere le aziende a

investire all’estero è costituita dall’opportunità di ottenere materie prime, lavoro e altre

risorse al più basso costo possibile.

Stadi dello sviluppo internazionale

1) Stadio domestico: l’azienda è orientata al mercato nazionale, ha generalmente una

struttura di tipo funzionale o divisionale e le eventuali vendite all’estero vengono gestite da

un’unità dedicata all’export;

2) Stadio internazionale: in questo stadio, l’unità dedicata all’export è sostituita da una

divisione internazionale che gestisce vendite, servizi e magazzini per ogni paese

singolarmente e autonomamente;

3) Stadio multinazionale: l’organizzazione ha accumulato una vasta esperienza in vari mercati

internazionali e ha realizzato strutture di marketing, produzione o ricerca in diversi paesi

stranieri. Ottiene un’alta percentuale dei propri redditi dalle vendite effettuate al di fuori del

paese d’origine;

4) Stadio globale: l’azienda trascende ormai ogni singolo paese. Il business non è

rappresentato semplicemente da un insieme di settori nazionali, ma le sussidiarie sono

collegate tra di loro in modo tale che la posizione competitiva di una nazione influenza

significativamente anche le attività in altre nazioni.

Alleanze strategiche internazionali

Le alleanze strategiche (attraverso accordi di licenza, joint venture e consorzi) sono uno dei modi

più utilizzati per realizzare attività internazionali

TIPI DI STRUTTURE INTERNAZIONALI

I manager devono decidere se vogliono che ogni azienda affiliata agisca autonomamente o se

occorre standardizzare le attività in tutti i paesi.

La strategia di globalizzazione è caratterizzata da una standardizzazione valida per tutto il mondo

del prodotto, della produzione o della strategia di marketing. Permette all’organizzazione di

ottenere vantaggi di costo derivanti da economie di scala in quanto consente di standardizzare la

progettazione del prodotto e la produzione, di utilizzare fornitori comuni, di velocizzare

l’introduzione dei prodotti in tutto il mondo, di coordinare i prezzi e di eliminare strutture ridondanti.

Un strategia multidomestica, invece, si realizza quando la competizione all’interno di ogni paese è

gestita indipendentemente, incoraggiando attività di progettazione, assemblaggio e di marketing

adattate alle necessità specifiche di ogni paese.

Divisione internazionale

Quando siamo in presenza di bassi livelli sia per quanto riguarda le forze che spingono alla

standardizzazione globale sia per quelle che spingono verso la reattività a livello nazionale in molti

paesi, per gestire il business internazionale sarà sufficiente avvalersi di un’unità di export, che si

sviluppa poi in una divisione internazionale.

Struttura globale divisionale per prodotto

In alcuni settori, le forze tecnologiche, sociali o economiche possono creare una situazione nella

quale la vendita di prodotti standardizzati in tutto il mondo fornisce una base per ottenere un

vantaggio competitivo. In questi casi sarà particolarmente appropriata una struttura globale basata

sul prodotto, in cui ogni divisione è responsabile della pianificazione, dell’organizzazione e del

controllo di tutte le funzioni attinenti alla produzione e alla distribuzione dei propri prodotti nei

mercati di tutto il mondo.

Struttura globale divisionale geografica

in alcuni casi, un’azienda può conseguire vantaggi competitivi attraverso una maggiore sensibilità

alle diverse situazioni nazionali, rispondendo alle necessità specifiche dei diversi paesi in cui opera

Secondo questa struttura, i mercati in cui opera l’azienda sono divisi per regioni geografiche e ogni

divisione geografica, che ha piene controllo sulle attività funzionali all’interno della propria area,

riporta all’amministratore delegato.

La struttura divisionale per area geografica mette l’organizzazione nelle condizioni di ottenere un

vantaggio competitivo dalla capacità di assecondare le esigenze e i gusti dei diversi clienti sparsi in

tutto il mondo ma misurare i costi e mantenere il controllo può risultare non semplice per via

dell’autonomia che ogni divisione assume.

Struttura globale a matrice

La matrice funziona al meglio quando la pressione sui processi decisionali bilancia gli interessi

relativi sia alla standardizzazione di prodotto, sia alla localizzazione geografica.

In questa struttura sono presenti due linee manageriali: una che gestisce i singoli prodotti/servizi a

livello globale e una che gestisce ogni area geografica. La matrice trova una convergenza a livello

delle aziende locali, i cui presidenti riportano ai due diversi capi (area di prodotto e area

geografica).

SFIDE DELL’AMBIENTE INTERNAZIONALE

Nell’ambiente di riferimento internazionale le organizzazioni devono accettare un livello di

complessità ambientale estremamente elevato e affrontare le numerose diversità esistenti tra i

paesi, il che richiede una maggiore differenziazione organizzativa che spesso porta all’aumento

delle dimensioni con un conseguente problema di coordinamento.

Aumento della complessità e della differenziazione

Affacciandosi su nuovi mercati, le organizzazioni si trovano a dover fronteggiare una domanda

crescente dei consumatori di prodotti e servizi che soddisfino le necessità e le preferenze locali.

Inoltre, con l’aumentare della complessità e dell’incertezza esse diventano più differenziate,

prevedendo molte posizioni e unità specializzate per gestire specifici settori ambientali.

Esigenza di integrazione

Tutte le organizzazioni che operano a livello globale affrontano la sfida rappresentata dal fare

lavorare insieme tutte le componenti nel modo giusto al momento giusto e nel posto giusto.

L’integrazione si riferisce alla qualità della collaborazione tra le unità dell’organizzazione.

Trasferimento della conoscenza e dell’innovazione

la terza sfida internazionale consiste nell’imparare dalle esperienze internazionali e sfruttare

quanto appreso per sviluppare una conoscenza organizzativa globale. La diversità dell’ambiente

internazionale offre opportunità straordinarie per l’apprendimento e lo sviluppo di nuove capacità.

MECCANISMI DI COORDINAMENTO GLOBALE

Team globali

I team globali sono gruppi di lavoro composti da membri provenienti da nazioni diverse e con

molteplici competenze, il cui operato è al servizio dei diversi paesi in cui opera l’azienda.

Questi gruppi permettono all’azienda di ricercare la standardizzazione del prodotto, pur andando

incontro alle esigenze specifiche di ogni area, grazie alle conoscenze condivise dai vari membri

provenienti da nazioni diverse.

Pianificazione centrale

Secondo questo approccio, per raggiungere un maggior coordinamento globale, la sede centrale

deve svolgere un ruolo attivo nella pianificazione e controllo per far si che le parti geograficamente

disperse lavorino insieme e procedano nella stessa direzione.

Espansione dei ruoli di coordinamento

La creazione di specifici ruoli o posizioni organizzative per il coordinamento costituisce un modo

per integrare tutte le parti dell’azienda al fine di raggiungere una forte posizione competitiva. Il

ruolo dei manager funzionali viene espanso per includervi la responsabilità di coordinare le risorse

e le abilità dell’organizzazione nei vari paesi. I country manager, invece, sono responsabili del

coordinamento tra le diverse funzioni situate all’interno del proprio paese. Ciò rende possibile

ridurre i costi, migliorare i porcessi decisionali e rendere maggiori i ricavi e le innovazioni.

TRE APPROCCI NAZIONALI AL COORDINAMENTO E AL CONTROLLO

Giappone: coordinamento centralizzato

In genere, nelle aziende giapponesi il coordinamento e il controllo delle attività all’estero

avvengono direttamente nella sede centrale. Tale approccio centralizzato consente alle aziende

giapponesi di sfruttare la conoscenza e le risorse situate nel centro aziendale, raggiungendo una

buona efficienza globale e coordinando le diverse unità per ottenere sinergie e limitare le

conflittualità.

Tuttavia, la centralizzazioni presenta alcuni limiti: l’aumento delle dimensioni dell’organizzazione

può portare a un sovraccarico della sede centrale e un rallentamento del processo decisionale.

Europa: decentramento

Questo approccio si basa sul decentramento del processo decisionale, supportato da una forte

missione, valori condivisi e relazioni personali informali. Esso rende le unità internazionali più

indipendenti e autonome, permettendogli di eccellere nella soddisfazione delle specifiche esigenze

di ogni paese.

Tuttavia, è possibile che le unità entrino in competizione l’una con l’altra.

USA: formalizzazione

Nelle organizzazioni statunitensi la responsabilità è delegata alle divisioni internazionali, che sono,

però, controllate e gestite attraverso l’uso di sofisticati sistemi di controllo di gestione e lo sviluppo

di staff di specialisti nelle sedi centrali. I sistemi formali, le linee di politica aziendale, gli standard di

performance e il flusso regolare di informazioni dalle divisioni alla sede centrale costituiscono il

mezzo principale per il coordinamento e il controllo.

Tuttavia, la formalizzazione può richiedere costi elevati e le routine e le procedure standard non

sempre risultano adeguate ad affrontare situazioni nuove e diverse.

MODELLO TRANSNAZIONALE

Il modello transnazionale rappresenta il tipo più complesso di organizzazione internazionale e si

basa sull’interdipendenza delle diverse unità nazionali. Anziché sviluppare capacità principalmente

in un’area, l’efficienza globale, la reattività nazionale oppure l’apprendimento globale, esso cerca di

raggiungere l’efficienza su tutte e tre le aree.

1) Le proprietà sono disperse su scala mondiale in attività altamente specializzate collegate

tramite relazioni di interdipendenza, al fine di individuare e reagire a stimoli diversi come le

esigenze di mercato, gli sviluppi tecnologici o le tendenze dei consumatori dei diversi paesi;

2) Il modella transnazionale opera in base al principio di centralizzazione flessibile. Esso può

centralizzare alcune funzioni in un paese e altre in un altro, e al tempo stesso decentrare

altre funzioni all’interno delle sue sedi disperse geograficamente;

3) I manager delle sussidiarie avviano strategie e innovazioni che diventano strategie per

l’intera azienda;

4) L’integrazione e il coordinamento sono ottenuti principalmente attraverso la cultura

aziendale, la condivisione dei valori e lo stile di gestione, piuttosto che attraverso strutture e

sistemi formali.

L’autonomia delle diverse parti dell’organizzazione permette all’azienda di trarre vantaggio da

cambiamenti rapidi e opportunità competitive a livello locale, mentre l’enfasi sull’interdipendenza

consente di ottenere efficienze globali e apprendimento organizzativo.

TECNOLOGIA

con il termine tecnologia si indicano i processi, le tecniche, i macchinari e le azioni utilizzati per

trasformare gli input in output.

Core technology

La core technology è costituita dal processo di lavoro che è direttamente correlato alla missione

dell’organizzazione.

Tecnologia ausiliaria

La tecnologia ausiliaria è un processo che importante per l’organizzazione ma non è direttamente

correlato alla sua missione principale.

TECNOLOGIA CORE MANIFATTURIERA

La complessità tecnica rappresenta il grado di meccanizzazione del processo manifatturiero:

un’alta complessità implica il fatto che la maggior parte del lavoro è eseguito da macchine.

Woodward elaborò una scala di complessità tecnica comprendente dieci categorie che possono

essere riassunte in tre gruppi principali.

Gruppo I: produzione a piccoli lotti e unitaria

Queste aziende tendono a configurarsi come attività su commessa che producono e assemblano

piccoli ordini per soddisfare necessità specifiche dei clienti. La produzione a piccoli lotti si basa in

maniera prevalente sul fattore umano e pertanto non presenta un alto grado di automatizzazione.

Gruppo II: produzione a grandi lotti e di massa

La produzione a grandi lotti è un processo manifatturiero caratterizzato da lunghi cicli produttivi di

parti standardizzate. L’output del processo spesso alimenta un magazzino dal quale vengono

prelevati gli ordini ricevuti.

Gruppo III: produzione a processo continuo

Nella produzione a processo continuo l’intero processo è automatizzato e controllato da macchine i

cui risultati sono altamente prevedibili.

Caratteristiche strutturali dei tre gruppi

Le tecnologie di produzione unitaria e di processo continuo (gruppi I e III) richiedono dipendenti

altamente qualificati per far funzionare i macchinari e una comunicazione verbale per adattarsi a

condizioni mutevoli. La produzione di massa, invece, è standardizzata e routinaria e gestita da

dipendenti meno qualificati.

Produzione flessibile

La maggior parte delle fabbriche contemporanee utilizzano nuove tecnologie (robot, macchine,

tecnologie wireless per la gestione in remoto e software per la progettazione e le analisi). I più

recenti impianti sono noti come sistemi manifatturieri flessibili. La produzione flessibile mette in

rete componenti della produzione manifatturiera che precedentemente operavano in maniera

isolata.

Il risultato ha rivoluzionato gli stabilimenti permettendo a grandi fabbriche di realizzare un’ampia

gamma di prodotti su ordinazione ai costi contenuti della produzione di massa.

La combinazione delle nuove tecnologie e dei sistemi informativi integrati permette di progettare un

nuovo prodotto a computer e realizzarne un prototipo senza alcun intervento fisico da parte

dell’uomo.

In confronto alle tradizionali tecnologie di produzione di massa, la produzione flessibile presenta

un’ampiezza del controllo gerarchico limitata, pochi livelli gerarchici, compiti adattabili, bassa

specializzazione e decentramento.

Produzione snella

I sistemi manifatturieri flessibili raggiungono il loro massimo potenziale di miglioramento della

qualità, della soddisfazione dei clienti e riduzione dei costi quando tutte le parti vengono utilizzate

in maniera interdipendente e associate a processi gestionali flessibili in un sistema chiamato

produzione snella. Essa utilizza personale altamente specializzato in ogni staio del processo

produttivo adottando un approccio scrupoloso ai dettagli e alla soluzione dei problemi per ridurre lo

spreco e migliorare la qualità.

La produzione snella e i sistemi manifatturieri flessibili hanno spianato la strada alla

personalizzazione di massa, termine che indica l’utilizzo di tecniche proprie della produzione di

massa per realizzare rapidamente a costi ragionevoli beni progettati per rispondere alle esigenze

di singoli clienti.

TECNOLOGIA CORE PER I SERVIZI

La tecnologia per i servizi produce output intangibili, che non esistono fino a quando non sono

richiesti dal cliente e non possono essere conservati, inventariati o esaminati come beni finiti.

In genere, nei servizi si riscontra un livello più alto di interazione tra clienti e dipendenti, per cui le

aziende necessitano di disporre di un maggior numero di lavoratori qualificati per soddisfare ogni

specifica necessità nonché di essere presenti fisicamente in prossimità della clientela.

La qualità di un servizio è percepita e non può essere misurata direttamente e confrontata nello

stesso modo in cui può esserlo la qualità di un prodotto tangibile. Un’altra caratteristica che

influisce sulla soddisfazione e sulla percezione del cliente, relativamente alla qualità del servizio, è

la rapidità del tempo di risposta.

TECNOLOGIE AUSILIARIE: MODELLO DI PERROW

Charles Perrow elaborò un modello utile alla comprensione delle tecnologie a livello di unità

ausiliarie. Esso si basa su due dimensioni delle attività delle unità rilevanti per la struttura e il

processo organizzativo:

1) Varietà: numero di eccezioni nel lavoro, ossia, frequenza di eventi inattesi e nuovi che si

verificano nel processo di trasformazione;

2) Analizzabilità: quando un processo di trasformazione è analizzabile il lavoro può essere

ridotto a singoli passi di tipo meccanico e partecipanti possono seguire una procedura

fondata su dati e criteri oggettivi e sul calcolo per risolvere i problemi.

Queste due dimensioni formano i criteri per l’individuazione di quattro categorie principali di

tecnologie:

1) Tecnologie routinarie: caratterizzate da un basso grado di varietà del compito e dall’uso di

procedure basate su dati e criteri oggettivi. I compiti sono formalizzati e standardizzati;

2) Tecnologie artigianali: caratterizzate da un flusso abbastanza stabile di attività, nonostante

il processo di trasformazione non sia pienamente analizzabile. I compiti richiedono molta

formazione ed esperienza perché i dipendenti gestiscono fattori intangibili basati

sull’intuizione e l’esperienza;

3) Tecnologie ingegneristiche: tendono a essere complesse a causa del livello significativo di

varietà contenuto nei compiti eseguiti. Tuttavia, le diverse attività sono solitamente gestite

sulla base di formule, procedure e tecniche prestabilite;

4) Tecnologie non routinarie: presentano un alto grado di varietà del compito e un processo di

trasformazione non analizzabile o pienamente comprensibile. In queste tecnologie, gran

parte dello sforzo è dedicato all’analisi di problemi e attività e solitamente sono rintracciabili

numerose opzioni ugualmente accettabili.

PROGETTAZIONE DELLE UNITÀ ORGANIZZATIVE

Le tecnologie routinarie sono associate a strutture e processi di tipo meccanico con regole formali

e rigidi processi di gestione. Le tecnologie non routinarie sono invece associate a una struttura

organica e la gestione delle unità è più flessibile e poco strutturata.

Le specifiche caratteristiche di progettazione riguardanti la formalizzazione, la centralizzazione, il

livello di competenza dei dipendenti, l’ampiezza del controllo gerarchico, la comunicazione e il

coordinamento variano a seconda della tecnologia che caratterizza l’unità organizzativa:

1) Tecnologia non routinaria: struttura organica

a. Formalizzazione: bassa;

b. Centralizzazione: bassa;

c. Professionalità: formazione ed esperienza;

d. Span of control: moderato/limitato;

e. Comunicazione e coordinamento: orizzontali e riunioni.

2) Tecnologia artigianale: struttura prevalentemente organica

a. Formalizzazione: moderata;

b. Centralizzazione: moderata;

c. Professionalità: esperienze sul campo;

d. Span of control: moderato/ampio;

e. Comunicazione e coordinamento: orizzontale e verbale.

3) Tecnologia ingegneristica: struttura prevalentemente meccanica

a. Formalizzazione: moderata;

b. Centralizzazione: moderata;

c. Professionalità: programma formale di formazione;

d. Span of control: moderato;

e. Comunicazione e coordinamento: scritto e verbale.

4) Tecnologia routinaria: struttura meccanica

a. Formalizzazione: alta;

b. Centralizzazione: alta;

c. Professionalità: poca formazione o esperienze sul campo;

d. Span of control: ampio;

e. Comunicazione e coordinamento: verticale e scritto.

INTERDIPENDENZA DEL FLUSSO DI LAVORO TRA LE UNITÀ

Il concetto di interdipendenza esprime la misura in cui le unità dipendono le une dalle altre per

risorse o materiali al fine di svolgere i propri compiti. Vi sono tre diverse tipologie di

interdipendenza:

1) Generica: forma più bassa di interdipendenza, in cui il lavoro non fluisce tra le diverse

unità. Un esempio di interdipendenza generica può essere individuato nella struttura

divisionale;

2) Sequenziale: quando l’interdipendenza si presenta in forma seriale, con le parti prodotte da

un reparto che diventano input per un altro reparto, allora viene definita sequenziale; in

essa la prima unità deve funzionare correttamente affinché la seconda faccia lo stesso.

La tecnologia sequenziale si riferisce alla combinazione all’interno di un’organizzazione di

stadi consecutivi di produzione;

3) Reciproca: livello più alto di interdipendenza. In questa tipologia, l’output dell’operazione A

costituisce l’input dell’operazione B, il cui output ritorna a essere input per la prima

operazione. Essa tende a verificarsi in organizzazioni caratterizzate da quelle che

Thompson ha definito tecnologie intensive, le quali forniscono al cliente una varietà di

prodotti e servizi in combinazione fra loro.

DIMENSIONI ORGANIZZATIVE

Molti dirigenti sono dell’opinione che le aziende debbano crescere per restare economicamente

sane e che l’interruzione della crescita equivalga alla perdite di quote di mercato. Le grandi

dimensioni, infatti, consentono alle organizzazioni di correre rischi che potrebbero distruggere le

imprese più piccole, oltre che di essere caratterizzate da un ambiente interno più dinamico.

Grandi dimensioni

Le aziende di grandi dimensioni hanno le risorse (fisiche ed economiche) per compiere grandi

opere e per resistere in momenti di difficoltà (aiutando anche clienti e dipendenti). Esse sono

standardizzate, spesso complesse e funzionanti in maniera meccanicistica. La complessità genera

centinai di specializzazioni funzionali per eseguire compiti e realizzare prodotti complessi. Inoltre,

una volta consolidatesi, possono costituire una presenza che rende stabile un mercato per anni.

Piccole dimensioni

Le piccole dimensioni possono offrire vantaggi significativi in termini di velocità di reazione ai

cambiamenti dell’ambiente e del mercato. Inoltre, nelle piccole organizzazioni spesso i dipendenti

profondo maggiore impegno nel lavoro, svolgendo molteplici mansioni, grazie alla sensazione di

far parte di una comunità. Sono caratterizzate da una struttura piatta e uno stile di gestione

organico e flessibile che incoraggiano l’imprenditorialità e l’innovazione.

La crescita di Internet e di altre tecnologie informatiche ha reso più semplice per le piccole aziende

competere con le grandi.

Ibrido piccole/grandi dimensioni

Il paradosso è rappresentato dal fatto che i vantaggi delle piccole aziende a volte permettono loro

di avere successo e perciò di diventare grandi. Tuttavia, le grandi aziende si impegnano nei

prodotti e nelle tecnologie esistenti e incontrano difficoltà nel supportare le innovazioni per il futuro.

La soluzione suggerita di Jack Welch consiste nella creazione di un ibrido grande/piccola azienda

che unisca i vantaggi di entrambe le strutture. La struttura divisionale, ad esempio, è uno dei modi

in cui alcune organizzazioni creano questo ibrido.

Lo sviluppo di nuove forme organizzative, con un’enfasi sul decentramento dell’auotorità,unito

all’utilizzo crescente delle IT, rende più facile per le imprese raggiungere contemporaneamente i

vantaggi delle due strutture.


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A.T.

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Corso di laurea: Corso di laurea in economia e gestione aziendale (MILANO)
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I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher A.T. di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Organizzazione aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Cattolica del Sacro Cuore - Milano Unicatt o del prof Isari Daniela.

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