Riassunto esame Economia e gestione delle imprese, prof. Iaffaldano, libro consigliato La gestione d'impresa, Scicutella

LA  GESTIONE  DEI  MATERIALI  E    

LA  PROGRAMMAZIONE  DELLA  PRODUZIONE  

1. Politica  degli  approvvigionamenti  e  relazioni  con  i  fornitori  

Si  definisce   funzione  acquisti  (o  approvvigionamenti)  quell’area  dell’organizzazione  d’impresa  che  

ha  la  responsabilità  di  gestire  il  processo  d’acquisto,  composto  solitamente  da  sei  fasi:  

1) determinazione   delle   specifiche   (in   termini   di   qualità   e   quantità)   dei   beni   e   servizi  

d’acquistare;  

2) identificazione  e  selezione  dei  fornitori  più  adatti;  

3) conduzione  delle  trattative  con  il  fornitore  al  fine  di  stipulare  un  contratto;  

4) emissione  dell’ordine  al  fornitore  selezionato;  

5) controllo  di  quest’ultimo  affinché  garantisca  una  performance  conforme  alle  aspettative;  

6) follow  up  e  valutazione  del  fornitore  in  base  alle  prestazioni.  

Si   tratta,  pertanto,   di   un   insieme   di  attività   necessarie   a   garantire   un   regolare   flusso   di   materiali   e  

servizi  in  base  alle  esigenze  di  produzione  e  ai  criteri  di  economicità  dell’impresa.  

Inoltre,  secondo  la  visione  integrata  del  recente  approccio  definito  Supply  Chain  Management,  il  

ruolo   della   funzione   approvvigionamenti   è   importante   per   creare   un   anello   di   congiunzione   tra  

fornitori  e  azienda  in  un  rapporto  di  coinvolgimento  totale.  In  particolare,  si  parla  di  “lean  supply  

chain”  per  indicare  la  migliore  ed  efficiente  gestione  dei  rapporti  con  tutti  gli  attori  del  processo  

d’acquisto:  uno  snellimento  che  fa  comprendere  che  il  valore  del  prodotto  si  realizza  lungo  tutta  la  

catena  della  fornitura.  

Secondo   la   matrice   di   Kraljic,   infatti,   il   risultato   strategico   della   funzione   approvvigionamenti   di-­‐

pende  da  due  fattori:  la   rilevanza  degli  acquisti  (in  termini  di  valore  aggiunto  per  linea  di  prodotto,  

di   percentuale   di   incidenza   delle   materie   prime   sui   costi   totali   e   del   loro   impatto   sulla   redditività);  

la   complessità  del  mercato  di  approvvigionamento  (evidenziata  dalla  scarsità  dei  rifornimenti,  dal  

ritmo  di  sviluppo  tecnologico  nei  nuovi  prodotti,  dalle  barriere  all’entrata,  dal  costo  o  dalla  com-­‐

plessità  della  logistica  e  dal  grado  di  concorrenza).  

Nei  quattro  quadranti  individuati  dalla  matrice  si  distinguono,  quindi,  quattro  tipologie  di  materiali  

d’acquisto:  

materiali  non  critici,  che  hanno  un  basso  impatto  sull’azienda  e  che  si  trovano  in  abbon-­‐

• danza   e   in   mercati   a   basso   rischio.   Per   questa   tipologia   di   componenti   in   genere   si   punta   a  

una  semplificazione  del  processo  d’acquisto  o  alla  delega  della  gestione  a  un  partner  ester-­‐

no;  

materiali  “colli  di  bottiglia”,  con  un  impatto  aziendale  basso  in  termini  economici  ma  con  

• un  levato  rischio  di  approvvigionamento.  La  gestione  di  questi  componenti  è  mirata  a  crea-­‐

re  rapporti  di  collaborazione  nel  medio-­‐lungo  termine  per  garantire  la  fornitura;  

materiali  strategici,  importanti  per  l’azienda  sia  in  termini  di  impatto  economico  che  per  le  

• condizioni   di   fornitura   in   mercati   complessi   e   rischiosi.   In   questo   campo   si   punta   allo   svi-­‐

luppo  di  rapporti  stabili  e  di  massima  collaborazione  con  il  fornitore;  

materiali   con   effetto   leva,   importanti   per   l’azienda   in   termini   economici   ma   collocati   in  

• mercati   poco   rischiosi   e   con   offerta   abbondante.   Per   questa   tipologia   di   componenti  

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l’azienda  tende  a  sfruttare  al  massimo  il  proprio  potere  contrattuale  con  frequenti  negozia-­‐

zioni.  

In   ogni   caso   si   va   comunque   consolidando   la   tendenza,   oltre   che   verso   una   razionalizzazione   della  

gestione  delle  scorte,  anche  verso  un’attenta  scelta  e  selezione  e  un  continuo  controllo  dei  forni-­‐

tori  per  ottenere  rapporti  contrattuali  stabili.  Ciò  induce  pertanto  a  valutare  le  prestazioni  da  que-­‐

sti  offerte,  attraverso  variabili  sia  di  tipo  economico-­‐quantitativo  sia  di  natura  “qualitativa”.  

Nella   prima   tipologia   di   variabili   rientrano:   il   prezzo   della   materia   prima   e   la   sua   qualità   (intesa  

come   conformità   tecnico-­‐funzionale   rispetto   alle   esigenze   del   processo   produttivo);   le   variabili  

temporali   legate   alla   consegna,   tra   le   quali   si   considerano   la   rapidità   (cioè   il   numero   medio   di  

giorni  di  cui  il  fornitore  necessita  per  far  pervenire  le  materie  richieste)  e  la  puntualità  (misurata  

ex  post  attraverso  la  quantificazione  dello  scostamento  medio  tra  la  data  di  consegna  pattuita  e  

quella  effettiva);  le  variabili  tecnico-­‐operative,  ulteriormente  declinabili  in  tecniche  di  condiziona-­‐

mento  (riguardanti  le  operazioni  di  imballaggio)  e  in  tecniche  di  trasbordo  utili  per  evitare  “rotture  

di  carico”  (pallettizzazione,  utilizzo  di  container,  ecc.);  la  flessibilità,  intesa  come  capacità  del  forni-­‐

tore  di  concludere   “ordini   aperti”  (cioè   contratti   con   condizioni   generali   già   concordate   per  un   pe-­‐

riodo  abbastanza  lungo,  ma  con  specifiche  delle  forniture  fissate  di  volta  in  volta).  

Tra  le  variabili  di  natura  qualitativa  si  considerano,  invece,  la  potenzialità  di  miglioramento  tecno-­‐

logico  del  fornitore  e  le  eventuali  affinità  strategiche  (da  cui  possono  scaturire  il  codesign  e  la  co-­‐

makership).  

In  molti  settori,  infatti,  il  rapporto  con  il  fornitore  si  evolve  al  fine  di  creare  un  legame  tendente  a  

costituire   un   parco   fornitori   qualificato,   precostituendo   diversi   livelli   gerarchici   con   l’obiettivo   di  

una  produzione  a  costi  minimi, &nb