Strategie VS recessione (strategia e politica aziendale)

Strategie vs recessione

Intro: aspetti definitori

Recessione = è una situazione di depressione dell’economia, di un Paese o più Paesi, che si traduce in una contrazione del PIL reale per almeno due trimestri consecutivi.

Tipologie di recessioni

Le recessioni più pericolose sono:

• Quelle impreviste, che sfuggono completamente ai modelli econometrici, quindi che non possono essere previste in nessun modo (perché non sono agganciate in nessun modo ad uno storico, a dei segnali deboli; la situazione del coronavirus è una situazione quasi totalmente imprevista).
• Quelle che contagiano anche le imprese più brave, le best in class, e i settori che sono tradizionalmente settori rifugio, “recession proof” (come il macro-settore del lusso).

Strategie per affrontare la recessione

Meglio se:

• Si arriva ad affrontare una crisi, anche la più inaspettata, con una certa solidità finanziaria, che ad esempio è frutto di un basso tasso di indebitamento, dell’utilizzo intelligente delle leve finanziarie, e di una gestione dei crediti per evitare che si abbia in pancia troppi crediti “tossici”, ovvero quelli che hanno una probabilità di tradursi in insoluti molto alta.
• Abbiamo rilevanti asset intangibili, quindi arriviamo alla crisi con una protezione più importante, sostanziosa. Tutti gli aspetti collegati al brand, alla marca, sono molto importanti; il brand equity, è il valore della marca, quindi è un indicatore di sintesi che esprime la forza di una marca, che è frutto di vari elementi, fattori (fra i tanti che rientrano in questo indicatore di sintesi c’è la fidelizzazione, ovvero la capacità di creare un cliente fedele). Altro asset intangibile è la customer equity, quindi il valore dei clienti (che si collega alla fidelizzazione); quanto vale un cliente in termini di acquisti che quel cliente svilupperà nel corso della propria vita con quell’azienda.

Esempio Calzedonia

Calzedonia è stata una delle prime aziende importanti con una rete distributiva importante a chiudere i negozi prima che venisse decretato il lockdown; lo ha fatto accompagnando tutto questo con un’immagine di marca molto forte, e questa iniziativa ha contribuito a renderla agli occhi dell’opinione pubblica ancora più forte. Questo è un bel caso perché, fermo restando che la crisi che stiamo vivendo procura degli effetti molto importanti ed evidenti, difficili da contrastare per molti aspetti quantomeno nel breve periodo (che richiedono poi un intervento dei policy maker importante), però è chiaro che arrivare a questo tipo di vissuto, protezione, permette di avere dei plus rispetto agli altri, di uscirne meglio, di essere visto un po’ meglio (soprattutto se poi durante la crisi che stiamo vivendo, che è una crisi sanitaria, l’azienda dimostra una responsabilità sociale d’impresa importante).

Altre strategie di resilienza

Meglio se:

• Abbiamo una visione chiara del nostro ambiente competitivo della nostra catena del valore, quindi se sappiamo dove eventualmente mettere mano, a cosa affidarci, aggrapparci, per reggere di più l’urto: sulla rete di fornitura? Sulla distribuzione? Possiamo ottimizzare alcune attività della catena del valore in termini di maggiore velocità, aspetto molto importante nell’agroalimentare in termini di risposta al mercato in questo momento di crisi; pensiamo a tutti quelli che stanno convertendo la loro produzione, in termini anche di costo (come vedremo, una delle prime cose da fare durante una crisi sistemica è quella di cercare di sfruttare tutti i possibili margini di efficienza dell’impresa).
• Siamo proattivi, quindi abbiamo creato nel frattempo una serie di possibili antidoti, abbiamo diversificato il business (quindi abbiamo creato un portafoglio che potrebbe essere più resistente); la proattività è sempre un valore.
• Abbiamo un potente business model, quindi abbiamo un sistema di fonti di entrate, di voci di entrata, che confrontato con le voci di costo, fonti di costo che l’azienda deve sostenere fa sì che l’azienda possa più agevolmente reggere l’onda d’urto della crisi. Il business model è l’espressione di come pensi di guadagnare al fronte del come pensi di guadagnare, quanto e su cosa devi spendere, se il business model funziona bene regge bene o può essere adattato, anche riconvertito con flessibilità durante la crisi, è evidente che questo sia una potenziale fonte di resistenza ma anche di vantaggio competitivo (pensiamo al mondo della grande distribuzione: Coop con il suo sistema di delivery EasyCoop è andato in crisi quando il consumatore impaurito, impossibilitato ad uscire di casa, si è riversato sul web e ha cercato di fare la spesa online (ha quindi espresso la richiesta di ricevere le consegne a domicilio); il business model di Coop è ancora molto sbilanciato sul fisico, quindi benché l’azienda avesse iniziato con il servizio EasyCoop a strutturarsi per le consegne a domicilio, avendo il business model ancora nettamente sbilanciato sul fisico è andata in difficoltà rispetto ad altri player che dal punto di vista dell’organizzazione della catena del valore, delle scelte strategiche e quindi anche del business model hanno saputo reggere meglio, rispondere meglio; qualcuna invece non si è proprio mossa).
• Abbiamo un efficace sistema di business intelligence, quindi se abbiamo tutte le antenne alzate per cogliere le prime avvisaglie di cambiamento, anche in negativo, anche quelle che potenzialmente potrebbero dar luogo a delle crisi sistemiche.
• Siamo agili e veloci, soprattutto nel processo decisionale. Dobbiamo essere molto veloci a capire che cosa sta succedendo, perché sta succedendo, che conseguenze potrà avere, come potremmo intervenire; meglio se abbiamo un’organizzazione che siamo stati bravi a strutturare, come organizzazione snella, veloce.
• Tutto questo richiede una leadership illuminata, che quindi sappia non solo organizzare i processi ma anche predisporre al lavoro le persone, predisporre positivamente i membri dell’organizzazione.
• Possiamo contare su un forte commitment interno, quanto è coesa l’organizzazione attorno ai valori disegnati dalla leadership.

Alcuni scenari settoriali nell’ultima recessione (2007-2008)

Effetti della recessione - acciaio

Quali sono stati gli effetti della recessione?

• Crollo della domanda di acciaio; si blocca il settore edile, idem per i costruttori di auto e per i produttori di elettrodomestici. Fra la crisi del 2007-2008, che aveva una matrice finanziaria con una certa connotazione, e l’attuale crisi, c’è un’enorme differenza: entrambe sono crisi globali, ma nascono da ceppi differenti e quindi inevitabilmente hanno un impatto almeno in parte peculiare. Questa crisi (2007-2008) ha investito in modo sistemico e trasversale praticamente tutti i settori.
• È crollato il prezzo dell’acciaio; frutto del crollo della domanda.

Cos’hanno deciso di fare i player di questo comparto?

Decisioni di breve termine:

• Taglio di produzione importante e veloce.
• Licenziamenti, abbastanza contenuti rispetto ad altri comparti (già si era dato avvio ad un processo di automatizzazione forte della produzione da parte dei principali player).

Strategie di medio-lungo termine:

• Integrazione a monte, quindi integrazione verticale ascendente, andiamo a conquistare le miniere (quindi la produzione delle materie prime per avere più controllo della filiera e per abbattere ulteriormente i costi).
• Concentrazioni industriali, quindi facendo shopping sul mercato di aziende preesistenti; abbiamo qui il caso Arcelormittal in Italia, ovvero ex Ilva.

Effetti della recessione – petrolio

Abbiamo dinamiche simili:

• Crollo della domanda del petrolio (si è verificato anche nella crisi attuale, con il crollo dei prezzi) e conseguente rapido crollo dei prezzi.
• Crisi di liquidità delle imprese petrolifere, che però sono delle aziende con le spalle molto larghe.

Decisioni di breve periodo:

• Wait and see: aziende guardinghe, che aspettano di capire quale possa essere l’effettivo decorso della crisi, la durata della crisi, recessione, per poi orientare, calibrare gli sforzi successivi.
• Gestio...