strategia e politica aziendale - Strategie corporate

2. STRATEGIE CORPORATE

Sono quelle che vengono assunte dalla leadership strategica e riguardano l’intera organizzazione, con uno spettro temporale

di medio-lungo con un impatto sostanziale sull’attività dell’intera impresa; sono decisioni che comportano l’assunzione di

rischi e il sostenimento di investimenti.

IL VENTAGLIO DELLE OPZIONI STRATEGICHE: la prima distinzione si fa in base all’estensione del business.

A. STRATEGIE DI SVILUPPO. Possiamo avere strategie di sviluppo dove l’impresa aumenta il dominio del proprio

business, agendo su leve differenti, che però devono essere tra di loro collegate.

A1. CONCENTRAZIONE:

- A sua volta, la concentrazione si verifica con l’integrazione verticale del business, quindi quando l’impresa

decide di muoversi lungo la catena del valore. In questo caso, l’impresa deve decidere quali attività rilevanti che

concorrono nel/nei business in cui opera (quindi nel settore o nei settori in cui opera) quale attività svolgere in

modo diretto al proprio interno e quali invece “comprare” sul mercato.

- Integrazione orizzontale: ha a che fare con l’entrata dell’impresa in nuove ASA all’interno di un certo settore.

L’impresa, in questo caso, opera in un settore e decide di entrare in un nuovo mercato (o ASA) in quel settore;

dunque può decidere, se ne ha la convenienza, forza, lungimiranza, di ampliare il proprio dominio di business in

senso orizzontale, integrare il business orizzontalmente entrando in nuove ASA in quel settore.

- Crescita in quota in attuali ASA: significa che non entriamo in nuove ASA, ma nei mercati in cui siamo già

operanti aumentiamo la nostra capacità di impatto, il quale si traduce in un incremento di quota di mercato,

che l’impresa può perseguire con diverse modalità; una di queste può essere quella di rilevare altre aziende

anche precedentemente concorrenti. Esempio: Just Eat acquistata da Takeaway, nasce il colosso del cibo a

domicilio; è un business in forte crescita, tutti ci stiamo abituando al food delivery; in questa fase diventerà

un’abitudine strutturata per molti. Nell’ambito di questo business inevitabilmente, in questa fase, si è arrivati

ad una concentrazione, con alcuni player che crescono in quota, quindi crescono in termini di importanza in quel

business, anche acquisendo un competitor oppure un’azienda con un posizionamento abbastanza diverso dal

proprio (il che può essere un modo per coprire in modo più estensivo ed importante un mercato con

posizionamenti diversi). Per questo motivo Takeaway ha deciso di mantenere Just Eat come un brand con la sua

identità e posizionamento; viceversa, altra opzione potrebbe essere quella di far scomparire gradualmente quel

brand per assorbirlo all’interno del brand che lo ha acquisito.

Il concetto è che una delle opzioni di concentrazione del business è crescere come importanza (quindi come

quota di mercato) all’interno di un mercato, ad esempio acquisendo un’altra impresa.

A2. DIVERSIFICAZIONE (= quando un’impresa entra in nuovi settori):

- CORRELATA (o CONCENTRICA): significa entrare in un nuovo settore di attività collegato ai precedenti, quindi

con la possibilità di usufruire, di far leva su alcune sinergie rilevanti

- NON CORRELATA (o CONGLOMERATA): si verifica quando il nuovo settore in cui entra non ha nulla a che fare

con il precedente o con gli altri settori in cui sono già presenti.

B. STRATEGIA DI MANTENIMENTO: dove vado a consolidare la mia posizione di mercato, o a difenderla, o cercare di “tener

botta”. Questa strategia trova applicazione quando le cose cominciano a farsi, all’interno del settore in cui un’azienda opera,

più complessa, dove comincia a manifestarsi una certa instabilità, quindi aumenta il grado di incertezza, può essere plausibile

da parte dell’impresa fermarsi e cercare di capire dove il mercato andrà e come il cambiamento si manifesterà. Non deve

essere intesa come inerzia, rimanere fermo, ma devo acquisire in modo molto rapido ed efficace le informazioni che mi

servono per interpretare il cambiamento, e per prepararmi eventualmente ad una nuova fase del mercato, anche distinguendo

un’eventuale crisi di un mercato da una crisi sistemica. Solitamente in questa fase si fanno alcuni interventi sull’organizzazione

per renderla più flessibile, quindi riduzioni sui costi fissi laddove si possa, efficientamento dei processi; si cerca di rendere

l’azienda il più possibile agile preparandosi a quello che potrebbe essere un cambiamento in negativo, o uno in positivo

laddove questa instabilità si traduca in opportunità per l’impresa, dove invece di manifestarsi una crisi sistemica si qualifichi

una crisi transitoria che lascia indenni le imprese di quel particolare mercato.

C. STRATEGIE DI CONTRAZIONE:

C1. TURNAROUND: è una strategia di contrazione che non necessariamente porta l’impresa a sparire.

- Ritirata

- Recupero del business

C2. CAPTIVE/CESSIONE: l’impresa molla, non ce la fa, viene acquisita da qualcun altro sul mercato; non si rilancia.

C3. ABBANDONO: prevede modalità e fasi diverse che dipendono anche da quello che prevede la normativa vigente.

- Fallimento

- Liquidazione

VENTAGLIO DELLE OPZIONI STRATEGICHE: da quelle che hanno a che fare con lo sviluppo, all’interno dello sviluppo con la

concentrazione e all’interno della concentrazione con l’integrazione del business.

Si parla quindi l’integrazione verticale.

#CONCETTO: ci muoviamo lungo una linea ideale che unisce a monte le materie prime (quindi l’acquisizione di quegli input o

di quei fattori produttivi essenziali, che lavorati, trasformati e assemblati permetteranno di realizzare l’output). Se parliamo

di aziende industriali, idealmente andiamo dai fattori produttivi (da quelli più essenziali fino a quelli accessori) scendendo via

via verso quelle attività che, dall’acquisizione delle materie prime e delle parti componenti, design, la realizzazione del

prodotto, portino fino all’immissione sul mercato, quindi alla distribuzione e commercializzazione del prodotto. Lungo queste

fasi, questa linea, l’azienda deve decidere quali di queste attività svolgerà al suo interno (quindi con la propria forza e proprie

capacità organizzative, produttive), quali invece comprerà già fatte da qualcuno sul mercato.

Esempio: business dei carburanti il carburante viene estratto (fase a monte della catena del valore: estrazione); il “grezzo”

à

viene poi raffinato, quindi passiamo alla parte centrale; dopodiché il prodotto raffinato viene distribuito per farlo arrivare ai

fruitori del prodotto carburante, siano essi famiglie oppure autotrasportatori. Un’azienda che opera all’interno di questo

business, pertanto, può decidere di integrarsi, di avere un certo grado di integrazione (che può essere più o meno ampio); per

cui potremmo operare nello step della raffinazione così come potremmo operare anche nell’estrazione e così come potremmo

operare anche nella fase a valle.

Quando un’impresa da una fase della catena decide di muoversi (non fare qualcosa anziché l’attività precedente, ma

aggiungere un tassello muovendosi lungo questa linea), in questi casi si parla di integrazione del business: vado ad integrare

delle attività che compongono la catena del valore di quel business. L’integrazione può essere verso l’alto o verso il basso: è

ascendente se integro un’attività che è a monte; integrazione verticale discendente se integro un’attività verso il basso; fino

ad arrivare ad aziende completamente integrate, ovvero che hanno portato dentro tutte le attività della catena del valore.

Altro esempio: ragionando su un ipotetico smartphone realizzato da Apple, troviamo l’iPhone sull’Apple store (quindi la fase

finale, quella di commercializzazione); i modelli di smartphone arrivano nei negozi mediante la logistica (attività che fa parte

della catena); si sale fino ad arrivare alla produzione (spesso non è una fase curata internamente dall’azienda ma acquistata

sul mercato con accordi di produzione, dove vengono definite regole attraverso cui la produzione deve essere svolta, anche

per un discorso di controllo e presidio della qualità; Apple riesce a risparmiare sulla produzione perché la fa fare ad altri,

cercando comunque di operare un controllo sulla qualità). Salendo lungo questa catena del valore arriviamo in alto dove c’è

la materia prima da cui vengono poi realizzati gli smartphone.

Esempio: integrazione verticale di Illy con il mercato della moda; si capisce facilmente il perché dell’integrazione verticale, che

ha quasi sempre a che fare con un presidio più stretto e ravvicinato del fattore qualità; quindi porto dentro un’attività che fino

al giorno prima ho comprato sul mercato per essere più certo del livello qualitativo degli input che immetto nel processo.

Altro esempio: Hèrmes si da all’allevamento di coccodrilli, porta dentro un’attività della parte alta della catena del valore à

integrazione verticale ascendente; così come quella di Zegna che compra la lana prodotta dai suoi fornitori; oppure Gucci che

si compra il fornitore di quadranti.

Illy acquisisce il suo distributore in un particolare mercato geografico per poter trarre maggior valore da quel mercato in

à

questo caso parliamo di un’integrazione verticale discendente.

VANTAGGI DEL MAKE (diventano gli svantaggi del BUY):

- Non ci sono problemi di coordinamento con altre imprese; vengono meno questi problemi perché porto dentro

il fornitore/distributore, decido di presidiare direttamente quelle attività, per cui potrei risultare più veloce

(perché l’attività di fornitura o di distribuzione entra all’interno delle operazioni aziendali che presidio

direttamente, le pianifico, le controllo). Questo può avere un impatto anche nella qualità, da intendere in senso

complessivo (qualità, servizio al cliente, capacità di risposta al proprio cliente).

Esempio Esselunga: brand della distribuzione posizionato medio-alto, che ci ricorda molte delle attività che

permettono di realizzare dei prodotti e venduti all’interno degli store Esselunga sono presidiati direttamente.

Esselunga quindi dice che ciò che trovi è di qualità perché le attività sono svolte al loro interno.

- Creare (mediante l’integrazione) barriere competitive: barriere verso i concorrenti, rendendo la vita più difficile

del concorrente, al quale ad esempio potrei bloccare l’accesso ad un fattore produttivo chiave e scarso sul

mercato (esempio lampante: le compagnie aeree che controllano anche degli aeroporti; se tolgo al competitor

la possibilità di atterrare e decollare in un certo aeroporto che è strategico rispetto a un determinato mercato

geografico, gli ho “tagliato le gambe”).

- Contenere/combattere/ridurre/contrastare il potere contrattuale di un fornitore o di un cliente commerciale

(distributore, quindi un intermediario commerciale) che in un certo mercato “fa il prezzo”; quindi ho un fornitore

di una materia prima, una parte componente di un input; un fattore produttivo che essendo libero, molto forte

nel suo mercato, ha voce in capitolo per imporre un prezzo o comunque per essere molto resistente quando

facciamo contrattazioni, lo compro e idem per ciò che riguarda un distributore che tiri molto sul prezzo per

portare a casa più margine possibile.

Dall’altro lato, l’opzione del buy (quindi non portare dentro ma comprare) può assicurare anch’essa dei vantaggi:

- Maggiore efficienza, laddove si possa usufruire di risparmi netti di costo, di acquisizione di un certo fattore

produttivo, perché il fornitore al quale mi rivolgo opera in un contesto in cui il costo del lavoro è nettamente

più basso.

- Ci sono fornitori che possono essere in realtà un driver di innovazione sostanziale; quindi può avere senso non

svolgere internamente quell’attività ma comprarla da un fornitore che abbia una spiccata capacità di ricerca e

sviluppo e quindi di proporre delle soluzioni mediante i suoi prodotti, quindi gli input che vado poi ad introdurre

nel mio processo, che permettano a me a mia volta di rinnovare il prodotto che realizzerò e di renderlo più

competitivo verso i miei concorrenti

N.B.: occhio alle sinergie infra-gruppo significa che è evidente che laddove ragioniamo su gruppi di imprese

à

(= imprese che facciano parte della medesima galassia, del medesimo gruppo, stesa famiglia) posso avere

aziende che assolvono questa logica di stimolare l’innovazione della casa madre o di una delle aziende dl gruppo,

oppure abbiano il ruolo di essere un po’ il serbatoio di efficienza per gli altri, quindi una sorta di fornitore unico

o di riferimento per le altre aziende del gruppo; ma questa è una situazione che si può determinare anche strada

facendo nel momento in cui l’azienda decide di acquisire un fornitore sul mercato che va a confluire all’interno

di un gruppo.

#FORME DI INTEGRAZIONE VERTICALE (ASCENDENTE E DISCENDENTE):

altra divisione è in base alla “quantità” di integrazione:

- Integrazione totale: porto completamente dentro una certa attività; faccio tutto internamente

- Integrazione parziale (parte “make”/parte “buy”):; in parte mi faccio produrre quell’input/fattore

produttivo/parte componente da qualcuno sul mercato e in parte invece produco internamente (magari in base

ai mercati geografici che copro).

- Quasi integrazione: l’azienda acquisisce una parte del capitale del fornitore o del retailer per operare un

controllo. È relativa al fatto che qualcuno realizza per me, ma ho una quota del capitale di quel qualcuno, di quel

player

- Contratti/partnership: è una forma diversa basata sulla collaborazione, e non sul fatto di avere una quota del

capitale; è una sorta di compromesso: prendiamo il franchising come riferimento abbiamo un franchisor che

à

chiama a sé una serie di franchisee (affiliati) che rispondono all’appello del franchisor rientrando nelle regole

definite dal franchisor ma mantenendo un’indipendenza giuridica rispetto al franchisor, pur impegnandosi a

rispettare alcune condotte, regole di comportamento sul mercato.

#TENDENZE:

- C’è una differenza tendenziale fra i paesi a economia più avanzata, che nel corso dei decenni hanno avviato dei

processi di disintegrazione progressiva dei business per mantenere un presidio diretto di alcuni aspetti della

catena del valore e altri invece comprarli sul mercato anche e soprattutto per usufruire dei vantaggi comparati

nominati in precedenza.

- Nei Paesi in via di sviluppo invece, questo grande calderone, rileviamo il peso maggiore di aziende (che poi

spesso sono dei gruppi controllati dallo Stato) fortemente integrati.

- Globalizzazione e crisi economica hanno reso lo scontro per il controllo della catena del valore uno scontro

molto più acceso soprattutto in alcuni settori, come nel settore dell’acciaio, dove negli anni passati sono iniziati

dei processi di forte integrazione verticale con un’acquisizione sul mercato importante da parte di alcuni gruppi

proprio per cercare di acquisire il controllo del fattore produttivo chiave (la materia prima e, in secondo luogo,

la forza lavoro), con l’obiettivo di entrambi di fare delle fori economie frutto della forte integrazione sul mercato

rilevando player preesistenti.

Parliamo ora di INTEGRAZIONE ORIZZONTALE. Siamo in un certo settore, ipotizziamo l’agroalimentare: integrazione

orizzontale significa portare dentro nell’impresa, nel suo spettro di attività, nuove ASA in quel settore. Quando questo avviene

l’impresa integra/amplia orizzontalmente il proprio business, inserendo all’interno del portafoglio di business uno o più nuovi

mercati con l’obiettivo di aumentare la propria importanza all’interno del settore e aumentare la redditività (il ritorno che

l’impresa riesce a generare sul capitale investito). L’ingresso in un mercato incide sul tema delle risorse: da un lato l’impiego

di risorse, perché per entrare in un mercato servono risorse (finanziarie, di marketing, produttive, logistiche, ecc.), entrare in

un mercato può generare nuove risorse in prospettiva, che possono essere la benzina futura dell’impresa. Quindi per entrare

in un mercato ho bisogno di risorse, lo faccio sperando che quel mercato sia un mercato che potrà trainare l’impresa sotto il

profilo del fatturato, flussi finanziari, cash flow, marginalità, ecc. in un arco di tempo che non deve essere eccessivamente

lungo, congruo rispetto agli equilibri che l’impresa deve preservare. La composizione del portafoglio di business incida sulla

competitività complessiva dell’impresa (sono le frecce dell’arco dell’impresa).

#CONCETTO: definire l’”ampiezza orizzontale” del business all’interno di un certo settore = “quali e quante ASA in un certo

settore” = decidere la composizione del portafoglio di business incide sull’impiego/generazione delle risorse e sulla

à

competitività complessiva dell’impresa

Questa operazione ha a che fare con:

#equilibri di portafoglio equilibri che l’impresa deve riuscire a gestire e garantire (in primis ai propri azionisti, investitori)

à

#complessità competitiva:

- Con quali player avremo a che fare: perché nel momento in cui entro in un mercato o valuto di farlo, avrò a che

fare con player completamente nuovi (oppure con i medesimi in parte e in parte player diversi), per cui devo

costruire un’arena competitiva nella quale devo essere performante, devo essere certo di poter operare con

competitività sulla base di un vantaggio competitivo, poiché ogni mercato è caratterizzato