strategia e politica aziendale - Strategie corporate

CONCORRENZA

È evidente che è più interessante un mercato dove il trend della domanda è in crescita, è più interessante un mercato tendenzialmente che presenti una domanda aggregata più cospicua; questo va incrociato con l’intensità della concorrenza, perché magari un mercato ha una domanda che non cresce più così tanto, però dove l’intensità della concorrenza non è così elevata, allora può essere anche un mercato interessante.

Per intensità della concorrenza si intende quanti concorrenti ci sono, quanto è aggressiva la concorrenza, quanto è pressante il confronto concorrenziale, quindi se ci sono ad esempio sistematiche promozioni finalizzate a rubare quote di clientela alla concorrenza, quello è un mercato in cui l’intensità concorrenziale è alta, o più alta rispetto ad altri in cui le guerre promozionali sono meno sistematiche.

Dobbiamo quindi effettuare delle valutazioni che non possono che essere contestuali.

OBIETTIVI IMPRESA VS CARATTERISTICHE MERCATO (VOGLIAMO VOLUMI O MARGINALITA'?). Un aspetto molto importante nel valutare un mercato e decidere quindi se entrarvi o meno, è la corrispondenza fra obiettivi dell'impresa e le caratteristiche del mercato che stiamo valutando. Tutto dipende da chi sia l'impresa, quale sia la sua natura, quale sia il suo vantaggio competitivo; è un'impresa che per realizzare una marginalità interessante, per raggiungere i propri obiettivi di profitto deve puntare di più sulla compressione dei costi, quindi su fattori di costo? Se è così l'impresa deve cercare mercati che diano molti volumi, quindi mercati basati sulla cosiddetta alta rotazione. Viceversa se abbiamo un'impresa che punti, in virtù della sua mission, tutto sulla differenziazione, bisogna cercare mercati dove vi siano fattori critici di.successo che siano più orientati alla creazione del valore su un acquirente che non cerchi necessariamente il prezzo più basso. Quindi questo ha a che fare con la mission dell'impresa, un'impresa dovrebbe rispecchiarsi nel mercato in cui potenzialmente si sta proiettando, però bisogna anche effettuare dei distinguo, nel senso che potrei essere un'impresa che si da la mission di competere sul servizio, sull'innovazione, sulla differenziazione, cercare quindi mercati che diano più soddisfazione in termini di marginalità (un mercato più ricco rispetto ad un mercato in via di sviluppo); del resto, se capita che l'impresa ha accumulato, registrato degli invenduti importanti non previsti, si ritrova dunque molto prodotto da smaltire che rappresenta una potenziale fonte di inefficienza, questa impresa potrebbe, in modo occasionale, andare alla ricerca di mercati dalle minori pretese che magari siano mercati con una domanda.

più basica dove si giochi di più sui volumi e prezzo basso. La logica potrebbe esserepiù che tenere il prodotto invenduto che rappresenti un elemento di inefficienza, andare a smaltirlo su altri mercati doveappunto il fattore critico di successo è il costo basso. Magari ciò facendo l’azienda capisce che in quei mercati può avere unavalvola di sfogo per una linea più basica in modo tale da poter avere la possibilità, facendo girare i volumi, di essere piùefficiente, abbattendo il più possibile i costi fissi (quindi ammortizzandoli il più possibile) e poi magari utilizzando altri mercatiper fare marginalità. Quindi dipende dalla mission e dalla dimensione dell’impresa.Se invece l’impresa è di medie o piccole dimensioni, deve essere molto centrata su quello che la sua mission le porta a fare,quindi scegliere dei mercati che siano più strettamente in linea con la sua identità.

la sua capacità competitiva, la sua mission. Più il mercato che stiamo valutando ha delle caratteristiche che siano in linea con gli obiettivi strategici complessi dell'impresa, più quel mercato è interessante per l'impresa.

SINERGIE CON LE ALTRE ASA (RIDUCONO BARRIERE E RISCHIO). Se sto valutando un mercato e capisco che fra quel mercato e gli altri in cui sono già operante possono esserci delle sinergie, dei punti di contatto sotto il profilo dei costi o della creazione del valore, il mercato che sto valutando lo valuto più positivamente, ovvero l'ingresso eventuale in questo ulteriore mercato potrà beneficiare del fatto che nei mercati in cui già opero ho già una rete di fornitura o dei canali distributivi che potrò utilizzare anche nel nuovo mercato. In questo caso riduco il rischio e la costosità dell'ingresso in un nuovo mercato.

Viceversa, entrando in un nuovo mercato posso generare

delle sinergie, quindi degli effetti benefici per i mercati preesistenti, per cui laddove ci siano sinergie che possano essere create fra il nuovo mercato o il mercato che sto valutando, e quelli preesistenti, il nuovo mercato ottiene una valutazione più alta. - Le sinergie possono essere sul versante dei COSTI, faccio quindi massa critica fra mercati diversi, ma che abbiano dei punti in contatto dal punto di vista delle forniture, quindi nei confronti dei fornitori ho più potere contrattuale (questo mi permette di abbassare il costo delle forniture); oppure riesco a generare delle economie, perché in parte fra il nuovo mercato e i mercati preesistenti la produzione è simile, una produzione modulare che fino ad un certo punto è la medesima per i vari mercati (come avviene nell'automotive: ci sono sinergie che depongono a favore dell'ingresso nella nuova ASA). - Le sinergie possono essere SUL VALORE CREATO: entrando in un nuovo mercato, agli occhidel consumatorevado a coprire i suoi bisogni in modo più completo, e quindi sono un'azienda più rispondente alle sue necessità, aspettative (ad esempio un'azienda del comparto moda che riesca entrando nel mercato degli accessori a coprire il total look del consumatore di riferimento). Entrare in un nuovo mercato può anche portare die riflessi positivi sull'immagine aziendale, proprio perché si offrono più soluzioni al consumatore. Esempio: Mulino Bianco entra in un mercato in precedenza non considerato da Barilla; entra nel mercato della frutta frullata (ASA diversa rispetto al mercato classico dei succhi di frutta, perché i succhi di frutta contengono frutta in una certa percentuale, glucosio, acqua, ecc.), dunque è un mercato simile ma diverso, che negli ultimi anni ha avuto un discreto andamento. Quando entri in questo mercato sei comunque Mulino Bianco, nel momento in cui hanno valutato questa operazione hanno fatto.

Il loro calcoli e hanno detto che nel momento in cui sarebbero entrati lo avrebbero fatto con un brand che ha già una reputazione sul mercato, per il consumatore significa già qualcosa di importante, sarà molto più facile rispetto ad un'azienda nuova entrante o con un brand molto meno forte accreditarsi agli occhi del consumatore. Inoltre abbiamo già rapporti consolidati con la distribuzione, alla quale facilmente, magari concedendo una serie di scontistiche ad hoc, potremmo chiedere di metterci a scaffale la frutta frullata e farla andare in concorrenza con dei player già operanti in quel mercato.

Acque dalle virtù benefiche; le acque "arricchite" con un mercato in cui si è inserita l'Angelica e Danone con Vitasnella; quindi acqua arricchita con qualcosa per velocizzare il metabolismo, rendere il fisico più tonico e idratato; non è dunque l'ASA delle acque naturali ma è un qualcosa di

soprattutto in alcuni canali (come soprattutto quello degli autogrill), ma è un mercato nuovo e diverso rispetto al core business. Melinda: nel momento in cui è diventato un brand di riferimento, riconosciuto dal consumatore, ha smesso di fare solo mele ma ha cominciato a fare anche prodotti trasformati a base di mela e altri frutti (se il brand è coltivato bene ti dà delle opportunità e un margine di manovra da questo punto di vista). Concetto di total look parziale più pronunciato è Breil: pian piano si inserisce in mercati paralleli, come quello degli orologi da polso; il "gioiello da vivere", quindi bracciale, orologio,.. sono mercati diversi, paralleli, ben collegati dal posizionamento del brand. Felce Azzurra: ha creato linee per la casa; un mercato diverso, orientato alle famiglie del consumatore finale. RISORSE RICHIESTE VS RISORSE GENERATE (IN PROSPETTIVA). Deve entrare l'elemento di valutazione delle risorse in senso ampio.

Richieste da un certo mercato. Quindi quanto mi richiede quel mercato in termini di risorse finanziarie, di investimento, anche di immobilizzo di capitali; in termini di risorse produttive, logistiche, di marketing; risorse a 360 gradi, con un focus primario sulle risorse finanziarie, che andiamo a confrontare con le risorse generate in prospettiva da quel mercato. In questo caso parliamo di risorse finanziarie, in modo particolare di brand, di immagine, quindi del ritorno che si può avere in termini di brand equity, quindi di valore monetario, finanziario per il brand. Questo lo valutiamo in proiezione di 5 anni; per entrare in quel mercato e diventare un player significativo, con una quota di mercato soddisfacente, dobbiamo investire un certo stock di risorse; possiamo aspettarci a regime un totale ritorno per le imprese. Questo è un elemento che può alzare o abbassare l'appetibilità, l'interesse per l'impresa di una certa ASA.

PUNTI DI FORZA IMPRESA VS

FATTORI CRITICI DI SUCCESSO. Deve rientrare una valutazione attenta della corrispondenza frai fattori critici di successo in quel mercato e i punti di forza dell'impresa, perché un mercato può essere estremamente interessante, adesso o in prospettiva, ma può essere un mercato poco aggredibile da parte dell'impresa, perché non ha le competenze, le risorse o la capacità di adattarsi alle esigenze del mercato.