Riassunto esame Strategie di Marketing, prof. Auteri, libro consigliato Marketing management, Kotler

La creazione della soddisfazione, del valore e della fedeltà del cliente

La definizione del valore e della soddisfazione del cliente

I clienti sono massimizzatori del valore. Essi sviluppano delle aspettative di valore e agiscono in base ad esse.

Valore percepito dal cliente

I clienti acquisteranno i prodotti dall’impresa che ritengono offra il valore più elevato per il cliente, definito come la differenza fra il valore totale per il cliente e il costo totale per il cliente (= customer perceived value CPV).

La soddisfazione totale del cliente

Emerge dal confronto fra le prestazioni del prodotto acquistato e le aspettative formulate prima dell’acquisto. Se le prestazioni < aspettative = cliente insoddisfatto, prestazioni = aspettative = soddisfatto, prestazioni > aspettative = cliente entusiasta.

Va ricordato che non vi è un rapporto proporzionale fra la soddisfazione del cliente e la sua fedeltà. Accertato che soddisfazione e fedeltà possono non coesistere, è utile distinguere i propri clienti in differenti classi, attraverso la matrice XEROX.

Matrice XEROX

OSTAGGI APOSTOLI ALTO Livello Fedeltà TERRORISTI MERCENARI BASSO INSODDISFATTI SODDISFATTI Livello di Soddisfazione del Cliente Mercenari: soddisfatti e infedeli (cambiano sempre quando i concorrenti hanno offerte migliori). Terroristi: insoddisfatti e infedeli (è necessario evitare che danneggino l’immagine dell’Azienda o del prodotto). Ostaggi: insoddisfatti e fedeli (esistono alte barriere di passaggio. È necessario soddisfarli per evitare di perderli al momento di una diminuzione delle barriere). Apostoli: soddisfatti e fedeli. È necessario evitare il paradosso della fedeltà (trascurare il cliente fedele) in quanto non rimarrà sempre fedele.

Ci sono però delle problematiche:

• Soddisfazione nel breve o nel lungo termine?
• Soddisfazione del cliente anche a discapito degli altri operatori?

Il costo di acquisizione di nuovi clienti è 5 volte superiore al costo di mantenimento di un cliente entusiasta. La chiave per mantenere i clienti è il marketing di relazione: azioni dell’impresa volte a fidelizzare il cliente.

Le aspettative del cliente

Se gli operatori di marketing creano aspettative troppo elevate è probabile che gli acquirenti non rimarranno del tutto soddisfatti, se invece definiscono un livello di aspettative troppo basso questa non riuscirà ad attrarre un numero sufficiente di acquirenti, anche se questi saranno molto soddisfatti della scelta. Poiché un’elevata soddisfazione conduce a una maggiore fedeltà del cliente, oggi molte imprese si sono dedicate alla soddisfazione totale del cliente (TCS- total customer satisfaction). Per alcune imprese, la soddisfazione del cliente è sia obiettivo sia uno strumento di marketing.

Offrire un elevato valore per il cliente

Un’impresa deve sviluppare una proposta di valore superiore rispetto alla concorrenza, rivolta a un determinato segmento di mercato e affiancata da un sistema superiore di erogazione del valore. La proposta di valore è sostituita da un intero insieme di vantaggi che l’impresa promette di offrire; è molto più rispetto al core positioning dell’offerta. La proposta di valore consiste nell’esperienza che i clienti otterranno dall’offerta di mercato dell’impresa e dalla loro relazione con il fornitore. La marca deve rappresentare una promessa riguardante l’esperienza totale che i clienti possono attendersi. Il fatto che la promessa sia mantenuta dipende dalla capacità dell’impresa di gestire il proprio sistema di distribuzione del valore. Il sistema di distribuzione del valore comprende tutte le esperienze che il cliente realizzerà sul modo in cui ottenere e utilizzare l’offerta. Oltre a valutare le aspettative di valore e la soddisfazione del cliente, le imprese devono controllare le prestazioni dei concorrenti in varie aree.

Vi sono 4 metodi utilizzati dalle imprese per verificare la soddisfazione dei clienti:

• Sistemi per la segnalazione di reclami e suggerimenti, utilizzo di numeri verdi
• Indagini sulla soddisfazione del cliente, raccolta dati sulla soddisfazione
• Acquisti simulati, utilizzo dei mystery shopping
• Analisi dei clienti perduti, monitoraggio di essi

Valutazione della soddisfazione l’impresa deve tentare di ottenere un livello di soddisfazione dei clienti, con un livello accettabile di soddisfazione degli altri stakeholder, sulla base delle risorse disponibili.

La natura del business a elevate prestazioni

Alcune imprese perseguono obiettivi di elevate prestazioni nella generazione del valore e nella soddisfazione del cliente. Essi perseguono tale obiettivo attraverso l’individuazione dei seguenti elementi chiave:

Stakeholder

Prima di tutto è necessario identificarli e definire i loro bisogni.

Processi

Gestire in modo integrato i processi organizzativi dell’impresa con le esigenze dei diversi stakeholder. Le imprese a elevate prestazioni si concentrano sempre più sulla necessità di gestire i processi di core business, sviluppando nuovi prodotti, acquisendo nuovi clienti, conservando i clienti esistenti e eseguendo gli ordini. Essi assegnano un valore alle capacità interfunzionali.

Risorse

Per svolgere i propri processi di business, un’impresa ha bisogno di risorse. Oggi molte imprese gestiscono in outsourcing le attività meno critiche che possono essere realizzate con una migliore qualità a prezzi inferiori. Occorre pertanto possedere e sviluppare le risorse e le competenze di base che rappresentano l’essenza della propria attività. Le competenze di base hanno tre caratteristiche: fonte di vantaggio competitivo in quanto determinano vantaggi percepiti dai clienti, ampia varietà di applicazioni per un’ampia varietà di mercati, difficoltà a essere imitate dai concorrenti. Ma solo le imprese che possiedono delle capacità distintive (=descrivono un livello di eccellenza nei più ampi processi di business) possono conseguire un elevato vantaggio competitivo. Vantaggio competitivo = adattamento di capacità di base + capacità distintive in “sistemi di attività” strettamente interconnessi.

Organizzazione e cultura aziendale

Un’impresa può conseguire un vantaggio competitivo solo creando o distribuendo un valore superiore. Questo richiede: conoscere, creare, distribuire, catturare, sostenere valore per il cliente.

La catena del valore

Il concetto di catena del valore proposto da Michael Porter costituisce lo strumento fondamentale per identificare le potenziali fonti di sviluppo del valore reso all’acquirente. L’impresa ha il compito di esaminare i costi e i risultati relativi a ogni attività creatrice di valore, per valutare le possibilità di miglioramento. A questo scopo, si dovrebbero valutare e assumere come standard di riferimento (benchmark) i costi e i risultati dei concorrenti. L’impresa deve inoltre impegnarsi a rendere più fluidi i processi operativi fondamentali (core business process).

Il sistema di distribuzione del valore

L’impresa di successo deve anche considerare la catena del valore dei fornitori, dei distributori ed infine dei clienti. Al fine di migliorare i risultati del processo di distribuzione del valore al cliente, un numero sempre maggiore di imprese realizza alleanze strategiche o accordi di partnership con gli altri membri della catena.

La fidelizzazione della clientela

Sviluppare programmi più stretti con i propri clienti (CRM - customer relationship management) con lo scopo di massimizzare il suo grado di fedeltà.

Attrarre nuovi clienti

Sviluppando nuovi messaggi promozionali sui media, inviando corrispondenza diretta, etc.

Quanto costa perdere clienti

L’impresa deve tenere sotto controllo il tasso di perdita della clientela e intervenire per ridurlo. L’impresa deve:

• Definire e quantificare il tasso di mantenimento della clientela
• Identificare le cause che hanno determinato il mancato riacquisto o la scelta di un altro fornitore, quindi individuare quale causa può essere ridotta o eliminata
• Quantificare i profitti perduti nel caso in cui i clienti passino alla concorrenza, per il singolo acquirente ciò equivale al valore del “ciclo vita del cliente”, ovvero la differenza tra i ricavi che l’azienda consegue presso un singolo cliente e i costi sostenuti dalla stessa per acquisirlo e servirlo. L’impresa inoltre deve definire i costi da sostenere per ridurre il tasso di abbandono: se il costo non supera i profitti perduti, allora è il caso di intervenire in questo senso.

L'importanza della fidelizzazione della clientela

Ormai è consolidata l’idea che un cliente entusiasta rimane fedele a lungo, effettua maggiori acquisti, sia dei nuovi prodotti dell’impresa sia quelli che dalla stessa vengono aggiornati, parlerà in termini positivi dell’impresa e dei suoi prodotti, darà meno attenzione alle lusinghe dei concorrenti. Inoltre, servirlo costerà di meno rispetto ai clienti nuovi, in quanto le transazioni diventeranno routine. Perdere clienti che offrono elevati profitti può compromettere i profitti dell’impresa. Il costo di acquisizione di nuovi clienti è 5 volte superiore al costo di mantenimento di un cliente entusiasta. La chiave per mantenere i clienti è il marketing di relazione. Per mantenere soddisfatti i clienti, gli operatori di marketing possono aggiungere ai prodotti dei benefici finanziari o sociali oppure possono creare legami strutturali fra imprese e suoi clienti.

Misurazione del valore del ciclo di vita del cliente

Il CVL (customer lifetime value) descrive il valore corrente del flusso di profitti previsti nel corso della vita del cliente. Un metodo per rafforzare il mantenimento del cliente è quello di erigere barriere di passaggio alla concorrenza (switching cost), ovvero ostacoli di carattere economico, tecnologico e giuridico che impediscono o rendono non conveniente il cambio del fornitore.

La chiave: la gestione delle relazioni con i clienti

La gestione delle relazioni con i clienti (CRM) ha lo scopo di produrre una maggiore equity, ovvero un maggior valore, della clientela. La equity della clientela è costituita dal valore attuale del ciclo vita di tutti i clienti dell’impresa. Sono 3 gli elementi che determinano l’equity della clientela:

• Equity del valore: elementi che la compongono sono la qualità, il prezzo, la comodità. Determinante nei mercati industriali.
• Equity della marca: sono la consapevolezza della marca da parte del cliente, la predisposizione del cliente nei confronti della marca e la percezione dell’etica della marca da parte del cliente. Determinante quando i prodotti sono meno differenziati e hanno un elevato impatto emotivo.
• Equity della relazione: comprendono i programmi fedeltà, programmi speciali di riconoscimento e trattamento di favore, programmi di sviluppo di continuità e programmi di costruzione della conoscenza.

Questa formulazione integra gestione del valore, gestione del marchio e gestione delle relazioni nell’ambito di un’attenzione concentrata sul cliente. È possibile distinguere 5 diversi livelli di relazione con i clienti che hanno acquistato il prodotto di una determinata impresa:

• Marketing di base: il venditore si limita a vendere il prodotto
• Marketing reattivo: il venditore incoraggia il cliente di mettersi in contatto con il punto vendita
• Marketing responsabile: il venditore contatta telefonicamente il cliente dopo la vendita
• Marketing proattivo: il venditore si mette regolarmente in contatto con il cliente
• Marketing collaborativo: l’impresa insieme al cliente crea nuove modalità per fornire un valore più elevato.

Creazione di forti legami con il cliente: i principi di base

Vi sono 3 approcci al mantenimento dei clienti:

• Offerta di vantaggi finanziari: le imprese possono offrire due tipi di vantaggi finanziari; programmi di frequenza, sono progetti per offrire dei riconoscimenti ai clienti che acquistano frequentemente e in grande quantità. (si riconosce il fatto che il 20% dei clienti di un’impresa può generare 80% del suo business), programmi di associazione, che può essere aperta a tutti coloro che acquistano un prodotto o un servizio, o può essere limitata a un gruppo ristretto, o a coloro che intendono pagare una piccola quota.
• Offerta di vantaggi sociali: il personale dell’impresa sviluppa sempre nuovi legami sociali con i clienti, individualizzando e personalizzando le relazioni con il cliente stesso.
• Offerta di legami strutturali: lo scopo dell’operatore di marketing è quello di aumentare la propensione del cliente a riacquistare la marca dell’impresa. I suggerimenti per la creazione di legami strutturali sono: Creare contratti a lungo termine, Garantire un prezzo più basso ai consumatori che acquistano maggiori quantità, Trasformare il prodotto in un servizio a lungo termine.

Conquistare i mercati con una pianificazione strategica orientata al mercato

Pianificazione strategica: le 3 aree chiave e i 4 livelli organizzativi

La pianificazione strategica orientata al mercato è il processo manageriale di sviluppo e di gestione di un compromesso tra obiettivi, capacità e risorse dell’organizzazione e i continui cambiamenti delle opportunità di mercato. Lo scopo della pianificazione strategica è quello di configurare i business dei prodotti e dell’impresa in modo che consentano di conseguire profitti e di crescere. La pianificazione strategica prevede lo sviluppo di diverse tipologie di attività in 3 distinti ambiti:

• Gestione dei business come portafoglio investimenti
• Valutazione dei punti forza di ciascun business
• Definizione di una strategia

La pianificazione strategica ha luogo a 4 livelli: azienda, divisione, business unit e prodotto.

Pianificazione strategica e livello d’impresa e di divisione

La direzione d’impresa è responsabile della definizione del processo di pianificazione strategica in corso d’attuazione. La strategia d’impresa definisce la struttura all’interno della quale la divisione e le business unit preparano i propri piani strategici. Per definire una strategia di impresa sono necessarie 4 attività:

• Definizione della mission d’impresa
• Definizione delle business unit strategiche (SBU) con relativa assegnazione di risorse a ciascuna SBU sulla base della loro attrattività di mercato e dell’entità del business
• Pianificazione di nuovi business e ridimensionamento dei business meno recenti.

Definizione della mission d’impresa

La mission è un enunciato (esplicitazione) definito in termini ampi e duraturo dello scopo che contraddistingue l’impresa e identifica il suo campo di attività in termini di prodotto e mercato. Le definizioni più efficaci di mission hanno 3 caratteristiche principali:

• Si concentrano su un numero limitato di obiettivi
• Indicano le principali politiche e i principali valori che l’impresa intende sostenere
• Definiscono i principali raggi d’azione competitivi entro i quali l’impresa dovrà operare (ad es. il settore, i prodotti, le competenze, segmenti di mercato, ambito geografico)

Identificazione delle Strategic Business Unit

Una SBU possiede 3 caratteristiche fondamentali:

• È costituita da un singolo filone d’attività, o da filoni correlati che possono essere sottoposti a un processo di pianificazione indipendente.
• Ha un proprio sistema competitivo
• È gestita da un manager che ne assume la responsabilità per quanto attiene alla pianificazione strategica e alle performance in termini di profitto e che controlla la maggior parte dei fattori che influenzano il profitto.

Lo scopo della SBU è quello di sviluppare, per ogni singola attività, obiettivi e risorse in chiave strategica. Due dei modelli più noti di valutazione del portafoglio di attività sono quelli sviluppati dalla Boston Consulting Group e da General Electric.

L'approccio della BCG

La matrice BCG riporta sull’asse verticale il tasso annuo di sviluppo del mercato nel quale si svolge l’attività considerata, sull’asse orizzontale troviamo la quota di mercato relativa, che si riferisce alla quota di mercato della SBU relativa al concorrente principale del segmento di mercato. La matrice crescita/quota di mercato è suddivisa in 4 quadranti (da leggere in senso anti-orario):

• Question marks (dilemmi) = attività collocate in mercati ad alto tasso di espansione ma con una bassa quota di mercato. Tali attività necessitano di un elevato fabbisogno finanziario, poiché l’impresa deve adeguare la capacità produttiva sia ai ritmi di sviluppo del mercato sia all’obiettivo di ridurre o annullare il ritardo rispetto all’impresa leader.
• Stars (stelle) = attività collocate in mercati ad alto tasso di espansione, l’impresa deve impegnare ingenti mezzi finanziari per far fronte allo sviluppo del mercato e per fronteggiare la concorrenza.
• Cash cows (mucche da mungere) = attività collocate in un mercato che ha un tasso di crescita annuo modesto.
• Dogs = attività d’impresa con bassa quota di mercato, in mercati a basso tasso di sviluppo.

Una volta collocate le attività nella matrice, l’impresa potrà determinare la validità del proprio portafoglio attività.

Strategie delle SBU

A questo punto l’impresa deve determinare quale obiettivo, quale strategia e quale livello d’investimento deve assegnare ad ogni SBU. Le strategie perseguibili sono:

• Strategie di sviluppo