Riassunto esame Fondamenti di marketing, Prof. Landi Chiara, libro consigliato Marketing Management, Kotler, Keller, Ancarani, Costabile

Relazioni tra prodotti

È bene tenere presente che i singoli prodotti offerti da un’impresa non sono delle isole, ma tendono ad avere tra di loro forti interazioni a livello di marketing. Ad esempio, la domanda di un prodotto può influenzare la domanda di un altro prodotto.

Le interazioni classiche sono 3:

1. Cannibalizzazione: La cannibalizzazione dei prodotti non è altro che la riduzione delle vendite di un prodotto o di un marchio specifico a causa dell'evoluzione di un altro che l'ha sostituito. Questo fenomeno può verificarsi per: Il lancio di un prodotto della concorrenza.
2. Cross-selling: La Cross selling è una strategia di vendita che consiste nel suggerire al cliente un prodotto complementare al prodotto richiesto o già acquistato, che sia in grado di integrare, completare o migliorare in qualche modo l'acquisto in questione, tenendo conto dell'interesse e delle preferenze dimostrate dal consumatore.

Up-selling

L'upselling è una strategia di vendita che consiste nell'incoraggiare i clienti a comprare la versione a maggior valore aggiunto di un certo prodotto rispetto a quella che intendevano acquistare originariamente.

GERARCHIA DEI PRODOTTI

Spesso i prodotti in relazione tra loro sono foglie dello stesso albero di offerta. • In termini tecnici si dice che l'albero genealogico di un prodotto è la cosiddetta "gerarchia di prodotto".

La gerarchia di un prodotto parte dal bisogno di base che deve essere soddisfatto fino agli specifici items che soddisfano tale bisogno. Si possono individuare sei livelli di gerarchia di un prodotto:

1. Famiglia di bisogni: il bisogno base che il prodotto tende a soddisfare, es. trasporto (Il bisogno di base che giustifica l'esistenza di una famiglia di prodotti)
2. Famiglia di prodotto: indica le tecnologie di prodotto che possono essere in grado di soddisfare il medesimo bisogno, es. il trasporto su ruota

(tutte le classi di prodotti che possono soddisfare un bisogno con ragionevole efficacia )

3. Classi di prodotto: sono gruppi di prodotti che tendono ad avere omogeneità funzionale, es. l'auto sportiva o auto per famiglie (un gruppo di prodotti all'interno di una product family avente una certa coerenza funzionale.)

4. Linee di prodotto: all'interno delle classi possono esistere linee di prodotto, ad es. tra le auto per famiglia abbiamo i SUV (Un gruppo di prodotti all'interno di una classe di prodotti che sono strettamente collegati perché svolgono una funzione simile, sono venduti allo stesso gruppo di clienti, sono distribuiti attraverso gli stessi canali, o hanno lo stesso range di prezzo)

5. Tipo di prodotto: sono gruppi di prodotti della stessa linea legati ad un brand name e con caratteristiche simili, es. la linea X della BMW (un gruppo di articoli all'interno di una linea di prodotto che condivide una o più possibili forme del prodotto.)

6.

Referenza: alla fine troviamo il singolo prodotto, ovvero la singola variante, es. BMW X5 2.000 (Una unità distinguibile per formato, prezzo, design o alcuni altri attributi.)

PORTAFOGLIO PRODOTTI

Aspetto cruciale, oltre alle relazioni tra prodotti, è anche la loro gestione. Il portafoglio prodotti è l'insieme di tutti i prodotti e di tutte le referenze offerte da un venditore. Si caratterizza per:

• Ampiezza: numero di linee trattate dall'impresa;
• Lunghezza: numero totale di referenze presenti nel portafoglio;
• Profondità: la media del numero di varianti nell'ambito di ciascuna linea;
• Coerenza: la correlazione fra le diverse linee di prodotto rispetto all'utilizzo finale, produzione, canali distributivi, etc.

ANALISI DELLE LINEE DI PRODOTTO

Di base, le decisioni relative alla linea di prodotto tendono a concentrarsi sulla valutazione di quanto l'offerta attuale sia in grado o meno di soddisfare i bisogni di mercato e quanto

prodotti che si basa sull'aggiunta di varianti o nuove referenze all'interno della stessa linea di prodotti già esistente. Questo approccio permette di soddisfare una maggiore varietà di esigenze dei clienti e di raggiungere nuovi segmenti di mercato. • Estensione: è l'espansione dell'offerta verso nuove categorie di prodotti o settori di mercato correlati. Questo approccio consente di diversificare l'offerta dell'azienda e di sfruttare sinergie tra prodotti complementari. Entrambi gli approcci possono portare benefici per l'azienda. L'allungamento della linea permette di massimizzare l'utilizzo delle risorse esistenti, riducendo i costi di produzione e distribuzione. Inoltre, consente di sfruttare la reputazione e la fiducia già acquisite dai clienti nei confronti della linea di prodotti esistente. L'estensione della linea, invece, consente di raggiungere nuovi segmenti di mercato e di diversificare il rischio aziendale. Tuttavia, prima di procedere con l'introduzione di nuovi prodotti, è fondamentale effettuare un'analisi approfondita della situazione della linea. L'analisi di profittabilità permette di valutare se l'offerta attuale è in grado di generare vendite, margini e cashflow sufficienti per l'impresa. L'analisi di mercato, invece, mira a individuare i trend e le evoluzioni nelle preferenze dei clienti, al fine di comprendere se esistono opportunità di allungamento della linea funzionali agli obiettivi di marketing. In conclusione, l'introduzione di nuovi prodotti all'interno della stessa linea può essere una strategia vincente per l'azienda, ma è necessario effettuare un'analisi accurata della situazione e valutare attentamente le opportunità di allungamento o estensione della linea.offerte finalizzate a coprire ogni singolo segmento presente sul mercato, così da coprire tutti i bisogni del mercato.

• Cherry picking: l'azienda, una volta individuate delle opportunità di mercato, non mira a sfruttare tutte le opportunità, ma solo alcune.

LINE STRETCHING

Una volta scelto l'approccio tra allungamento o cherry picking dobbiamo comprendere se e in che modo la nostra linea è effettivamente allungabile. 3 strategie:

• Downward stretching: porta la linea ad allungarsi verso il basso, attraverso il lancio di prodotti che hanno caratteristiche e posizionamento più bassi rispetto ai prodotti precedenti. (Es. Emporio Armani).
• Upward stretching: si concentra, al contrario, sul lancio di prodotti di fascia più alta rispetto alla linea esistente (Es. Lexus con Toyota).
• Two-way stretching: una strategia di allungamento nelle due direzioni (Es. Hilton).

PIANIFICAZIONE DEL PORTAFOGLIO PRODOTTI

In generale le aziende,

specie se vogliono attuare strategie di allungamento, devono gestire le linee di prodotto in modo da distribuire correttamente le proprie risorse limitate tra i prodotti, al fine ottenere risultati in termini di quote di mercato e di redditività. Il management deve decidere su quali prodotti investire, mantenere o ritirare il sostegno economico. La matrice BCG delle Boston Consulting Group è uno strumento ampiamente utilizzato nell'analisi strategica, rappresenta infatti uno strumento chiave in grado di aiutare l'azienda a prendere decisioni riguardo ai mix di prodotti.

MATRICE BCG

La Matrice BCG è uno strumento di pianificazione strategica per l'analisi del portafoglio business di un'impresa e per lo studio del ciclo di vita del prodotto. Conosciuta anche come Matrice Boston, prende il nome dalla società Boston Consulting Group che la teorizzò intorno agli anni Settanta.

Il modello BCG prevede l'intersezione di due variabili sul

piano cartesiano:

• sull'asse verticale si colloca il tasso di crescita del mercato che misura l'attrattività del mercato. Questo indice di fabbisogno finanziario è una metrica percentuale ottenuta dal confronto tra l'attuale volume di mercato e il precedente;
• sull'asse orizzontale si colloca la quota di mercato relativa, che misura la forza dell'impresa in un dato mercato in relazione al principale concorrente in quel settore di riferimento. Se il valore risultante dal confronto è superiore a uno, l'azienda si può definire "top of mind" per quel mercato, poiché attraverso la sua notorietà è il primo brand che viene in mente al consumatore.

Dalla combinazione di queste due variabili e in base al loro valore, i quattro quadranti di cui è composta la matrice andranno a rappresentare le aree di business, le categorie di prodotto e le relative strategie che l'azienda

andrà ad applicare. Nel quadrante in alto a sinistra di una matrice BCG si trovano i prodotti o le aree noti come "punti interrogativi" o "question marks". Quest'area strategica è caratterizzata da una crescita di mercato alta, perché in forte espansione, e una quota di mercato bassa, per la quale sono richiesti cospicui investimenti e dei quali non si ha la certezza che generino flussi di cassa interessanti. All'interno di quest'area si collocano prodotti o servizi da poco immessi sul mercato e per tale motivo sono considerati un punto interrogativo.

Il quadrante in alto a destra della matrice BCG è occupato dai prodotti e dalle aree noti come "stelle" o "stars". Questi prodotti hanno quota di mercato alta, perché l'azienda è molto competitiva, e tasso di crescita alto, perché registra un importante ritorno di investimento. Nel lungo periodo essi possono trasformarsi in

cash cow e di conseguenza la strategia da attuare è quella di proseguire negli investimenti con integrazioni verticali e orizzontali. Occupano il quadrante in basso a destra e sono aree e prodotti contraddistinti da un basso tasso di crescita e da un’elevata quota di mercato. Si chiamano "mucche da mungere" poiché la strategia da attuare è quella di riuscire a ottenere da questi il massimo e reinvestire il flusso di cassa in altre aree. Il quadrante in basso a sinistra della matrice BCG è occupato da quelle aree e da quei prodotti con bassa quota di mercato e basso tasso di crescita. Si possono considerare degli ostacoli al funzionamento dell’azienda perché alle volte non generano profitti sufficienti al pareggio e di conseguenza la strategia attuata è spesso quella di disinvestimento. Offrendo uno spaccato del proprio business, la matrice BCG si configura come strumento adibito all’analisi della composizione delportafoglio prodotti per scovarne criticità e utile all'allocazione delle risorse a disposizione dell'azienda per organizzare gli investimenti. GESTIONE DEI PRODOTTI NEL TEMPO Le scelte relative al lancio o al ritiro di un prodotto sul mercato dipendono non solo dalla situazione attuale ma anche da quella futura. Per questo motivo le aziende devono gestire i prodotti nel tempo. Uno strumento utile per svolgere quest'analisi è il Ciclo di vita del prodotto (PLC).

1. Introduzione: quando un prodotto viene introdotto sul mercato, solitamente la crescita delle vendite è lenta. L'obiettivo strategico è di espandere il mercato per aumentare le vendite. Bisogna creare consapevolezza del nuovo prodotto nel target.
2. Crescita: fase contrassegnata da un periodo di vendite e crescita dei profitti più veloce. La crescita delle vendite è alimentata dalla graduale accettazione del prodotto da parte del pubblico. Il focus strategico deve essere

quello di penetrare nel mercato e costruire il marchio.

Maturità: le vendite raggiungono il picco ma i tassi di crescita rallentano fino a fermarsi. Le aziende sopravvissute combattono per tenere la quota di mercato introducendo miglioramenti di prodotto.