Strategie aziendali (competitive e sociali)

TECNOLOGIA:

 operazioni di miglioramento dei processo di produzione, dei metodi

PROCESSI:

e delle tecniche di lavorazione;

 gestione interna ed esterna di processi logistici.

LOGISTICA:

Strategie economico-finanziarie. Riguardano tutte quelle azioni volte ad ottimizzare

i flussi finanziari. Si estrinsecano in:

 interventi volti a migliorare il grado di

RAZIONALIZZAZIONE PATRIMONIALE:

efficienza aziendale, attraverso l’utilizzo di tutte le risorse disponibili;

 decisioni inerenti al livello di

OTTIMIZZAZIONE DELLA STRUTTURA DEL CAPITALE:

indebitamento ottimale, accantonamento e impiego delle risorse eccedenti;

 ottimizzazione dei flussi di liquidità attraverso

BILANCIAMENTO FINANZIARIO:

azioni volte alla massimizzazione delle fonti e razionalizzazione degli impieghi.

Strategie di comunicazione. Fanno riferimento a quelle strategie volte a comunicare

esternamente, in quanto le politiche di comunicazione interna riguardano la sfera

organizzativa. Viene analizzata la comunicazione aziendale e di offerta con la

precisazione che mentre la prima viene intesa a livello aziendale, la seconda è intesa

a livello di area di affari. 

1. È una strategia finalizzata

COMUNIZAZIONE AZIENDALE LIVELLO AZIENDALE.

all’affermazione dell’immagine dei marchi commerciali di un’impresa che sia

consona alla sua posizione di mercato ricercata e all’instaurazione di rapporti

istituzionali con interlocutori esterni, pubblici o privati.



2. È una strategia che

COMUNIZAZIONE DI OFFERTA LIVELLO DI AREA DI AFFARI.

nasce con l’intento di tradurre un vantaggio reale di un prodotto/servizio in

un elemento differenziale positivo agli occhi del consumatore. È infatti

necessario che queste caratteristiche positive siano comunicate in modo

corretto. Attraverso questa comunicazione si passa dalla dimensione di

prodotto fisico a quella di prodotto percepito, ossia un insieme di

caratteristiche rilevanti agli occhi del cliente.

2. Strategie competitive di area di affari

A livello competitivo, bisogna sviluppare accanto ad una strategia competitiva

globale, una strategia per ogni area d’affari. Tali strategie si dividono in:

Copertura del mercato. Tali strategie mirano alla definizione della clientela obiettivo

attraverso attività di segmentazione del mercato, finalizzate ad individuare la

localizzazione geografica e le caratteristiche di acquisto e consumo dei clienti.

 mira a suddividere e classificare i consumatori in gruppi

SEGMENTAZIONE:

omogenei che abbiano le stesse caratteristiche e che abbiano bisogni di

consumo più o meno simili; inoltre, definisce il target obiettivo;

 comporta una selezione dei canali di distribuzione e

PRESIDIO TERRITORIALE:

vendita, le politiche di presidio territoriale e delle risorse interne ed esterne

dedicate alla vendita.

Focalizzarsi su un gruppo di consumatori con determinate caratteristiche porta in

genere a un numero di consumatori limitato, che si definisce nicchia di mercato.

Operare in un determinato segmento garantisce all’impresa la creazione di confini

competitivi maggiormente difendibili, ma la selezione di una nicchia di mercato

risulta economicamente conveniente solo se il segmento preso in esame sia al

contempo significativo e accessibile.

Strategia di offerta. Tali strategie mirano a definire le caratteristiche dell’offerta in

modo da riuscire a soddisfare i bisogni della clientela target e in modo da avere

caratteri distintivi rispetto ai prodotti-servizi dei concorrenti. Una simile strategia fa

leva su due dimensioni dell’offerta:

1. scelta delle caratteristiche fisiche e funzionali

FUNZIONI DI PRODOTTO (SERVIZIO):

dei prodotti che andranno a soddisfare i bisogni principali ( beneficio di base )

e secondari ( caratteristiche accessorie ) della clientela;

2. fa riferimento a servizi accessori che integrano l’offerta e

LIVELLO DI SERVIZIO:

che sono più o meno rilevanti nella decisione di acquisto.

Queste due dimensioni definiscono il livello di standardizzazione/personalizzazione

fisica e dunque il livello di specializzazione dell’offerta da perseguire in termini

produttivi. Possiamo quindi dire che suddividere l’azione competitiva dell’impresa in

distinte aree di affari risulta molto utile, in quanto , consente di implementare

strategie focalizzate e concrete. Inoltre, i risultati conseguiti dall’azienda a livello

competitivo possono essere scomposti nei singoli risultati conseguiti nelle varie aree

competitive in modo da intervenire in quelle dove si registra un basso rendimento.

Strategie sociali

Un’azienda persegue una strategia sociale nel caso in cui, volontariamente, mette in

atto iniziative che ricevano un consenso sia dalla comunità esterna ( tutti gli

interlocutori con cui l’impresa interagisce) sia da quella interna all’impresa ( i

dipendenti e gli azionisti/soci) ; in altri termini, una strategia che abbia come

obiettivo quello di conseguire un beneficio per la collettività. Occorre fare una

distinzione e capire se l’iniziativa è legata a istanze sociali dell’ambiente interno o

esterno all’organizzazione o se ha semplicemente il fine strumentale di ottenere un

vantaggio imprenditoriale. Questa distinzione comporta la classificazione della

strategia sociale in : strategia integrata e opportunistica. Soltanto la strategia

integrata viene accolta nell’accezione ristretta di strategia sociale, ed è definita tale

in quanto legata alla dimensione invisibile dell’azione imprenditoriale ( profilo

strategico di fondo ). Una strategia sociale opportunistica fa invece riferimento a

quelle azioni compiute dall’impresa spinta da motivazioni competitive od

opportunistiche. In questo ultimo caso, la strategia sociale diviene una leva

competitiva da utilizzare per raggiungere obiettivi specifici. La strategia sociale si

rivolge sia agli attori interni sia esterni all’impresa.

a. è compito di chi guida l’impresa creare una struttura che

SOCIALITA’ INTERNA:

valorizzi il personale e coinvolga il singolo lavoratore nella vita dell’azienda.

Risulta , quindi, fondamentale implementare un sistema interno di confronto

e di dialogo efficace ed efficiente. Importante è anche la gestione dei rapporti

con i soci o azionisti che devono essere improntati sulla fiducia e credibilità.

b. tutte le imprese di successo devono cercare di costruirsi

SOCIALITA’ ESTERNA:

una reputazione fondata su valori condivisi dalla comunità in cui operano

attraverso l’instaurazione di corretti rapporti commerciali, basati sulla fiducia

di lungo periodo, con gli interlocutori economici e sociali. Anche in questa

area, legata ai rapporti sociali, l’impresa agisce in funzione della visione

imprenditoriale , nel rispetto però di vincoli “esogeni” che limitano la sua

sfera di azione. Tali vincoli possono identificarsi nelle aspettative della

comunità così come in consuetudini di mercato.

POSIZIONAMENTO COMPETITIVO

A questo punto dell’analisi è utile evidenziare i tratti distintivi della propria azione

imprenditoriale rispetto ai concorrenti : studiare il mercato della domanda e le sue

esigenze, e il comportamento delle imprese presenti nel settore. Ciò permette

all’imprenditore di determinare non solo l’efficacia o l’inadeguatezza di una

determinata strategia, ma anche l’esistenza di opportunità di mercato latenti. Un

metodo molto efficace di analisi è la costruzione di schemi grafici a due variabili. Le

variabili devono essere scelte attentamente, in quanto non possono essere

impiegate due variabili con lo stesso grado di correlazione. L’impiego della mappa

consente di individuare raggruppamenti di imprese con le stesse combinazioni di

strategie, ed inoltre, saper leggere bene un raggruppamento di imprese significa

saperne prevedere con buona approssimazione, i percorsi dinamici di spostamento

nella mappa. Si tratta quindi di un’analisi che, partendo dalla situazione attuale,

proietta nell’immediato futuro il percorso di cambiamento o quello di

consolidamento delle strategie in atto. Infine, il fenomeno delle alleanze tra

imprese , definita come una strategia di crescita aziendale finalizzata allo scambio

di competenze, è in grado di alterare l’equilibrio corrente tra imprese e introdurre

significativi mutamenti nel posizionamento delle stesse.

ANALISI DEL RISCHIO IMPRENDITORIALE

Una volta presentata l’azienda ( o il progetto ) occorre effettuare l’analisi del rischio

d’investimento. Il rischio viene qui inteso come il rischio di successo o di insuccesso

dell’investimento, ossia il raggiungimento di un adeguato ritorno del capitale.

Emergono le seguenti tipologie di rischio:

 Di contesto;

 Di business;

 Economico;

 Finanziario.

Un’attività di pianificazione consente di minimizzare tale rischio in quanto fornisce

un quadro completo del contesto, delle caratteristiche del progetto ed effettua delle

simulazioni sulle sue potenzialità di successo. Durante la redazione del business plan

è possibile impiegare una serie di tecniche di analisi e di indicatori specifici che si

focalizzano sulla valutazione di una o più tipologie di rischio. Tali strumenti di analisi

sono: Swot, Test di prodotto, Break-even economico, Budget di tesoreria, Payback

period, Sensitività.

1. Rischio di contesto

Il rischio di contesto è il rischio legato ai fattori macro-economici del mercato, ma

comprende anche i rischi legati all’evoluzione della domanda o del settore. Si tratta,

dunque, di tutte quelle componenti esogene che sono fuori dal controllo del

management dell’impresa, e che possono comunque rappresentare sia dei fattori

positivi sia negativi al suo sviluppo: sono per questo definite minacce e opportunità

, e fanno arte della swot analysis, la tecnica di indagine che analizza i punti di forza e

di debolezza (rischio di business) di un’impresa. Lo studio del settore e della

domanda è fondamentale per comprendere i fattori di contesto che impattano

sull’attività economica dell’impresa. Le minacce e le opportunità sono componenti

esogene che determinato situazioni di pericolo/crescita del business che l’azienda

deve fronteggiare per migliorare la sua posizione competitiva. Questo tipo di

indagine è molto vantaggiosa per l’azienda in quanto impone una costante e

periodica verifica del contesto che non si limita ai concorrenti , ma è estesa anche ai

più generali fattori macro-economici del mercato.

2. Rischio di business

Nell’avvio di una nuova attività o nel valutare diverse alternative di investimento,

l’imprenditore si pone il problema della