Operations, Supply Chain e Strategie competitive

­ ANALISI DEI RISCHI PER FORNITORI CRITICI

•Prezzo fisso + incentivo (price plus incentive fees)

•Contratto Cost-plus

•Contratto rimborso costi

•Clausole di aggiustamento prezzi

•Clausole con penali e garanzie

•Incoterms

Perché gli acquisti sono importanti?

• Sono una funzione essenziale in ogni organizzazione

• Hanno un impatto forte sulle performance aziendali

• L’acquisto di materiali costituisce una parte significativa del costo totale del prodotto

• Condizionano la qualità dei prodotti

• Possono essere fonte di vantaggio competitivo

Marketing d’acquisto: Studio sistematico dell’ambiente, dei mercati, dei prodotti, dei

fornitori con l’obiettivo di ricercare le migliori alternative di fornitura per soddisfare al

meglio gli obiettivi aziendali.

Analogia con il marketing Bisogni del cliente interno (impresa) e ricerca delle fonti in grado

di soddisfarli.

Leve di procurement mix:

• Prodotto (decisioni materiali e tecnologie)

• Prezzo di acquisto (aspetti commerciali delle forniture)

• Fonti di approvvigionamento (quanti, quali, di che tipo ?)

• Comunicazione/relazione con i fornitori (tipologia relazione -governo relazione)

Le fonti di approvvigionamento:

1. VALUTAZIONE del NUMERO di FORNITORI

• Dimensionamento parco fornitori

2. ANALISI dei MERCATI di RIFORNIMENTO

• Analisi rischio fornitura

• Matrice di Kraljic

3. VALUTAZIONE dei FORNITORI

•Criteri di valutazione

• Parametri di misura delle prestazioni

4.3 Le opzioni strategiche: make or buy

Il punto di partenza delle logiche di fornitura resta l’approccio make or buy: le imprese

valutano la convenienza di produrre in economia rispetto che ricorrere al mercato. La

comparazione tra queste due scelte evolve nella Transaction Cost Economy: secondo

questa teoria non è il semplice bene o servizio in questione ad essere valutato, bensì la

transizione in sé, l’atto di scambio tra bene e valore ed in particolare il governo della

relazione. Gli elementi individuati come comuni ad ogni transizione sono:

­ oggetto

­ soggetti

­ regole, atti e procedure necessarie per realizzare la transazione.

La teoria analizza il contesto nel quale avviene il rapporto transattivo e ne individua 3

ulteriori dimensioni:

­ specificità delle risorse coinvolte

­ incertezza della transazione a causa di variabili come il contesto normativo o il

tempo, tra le quali evidenzia la razionalità limitala e l’asimmetria informativa delle parti

­ frequenza della transazione, valutando se sia sporadica, occasionale o continua.

L’integrazione di tutti questi elementi ci porta ad individuare un modello utile per l’analisi

del tipo di interazione con il fornitore + adatta al contesto dell’impresa, che pone agli

estremi l’opzione make e buy.

All’aumentare delle specificità, frequenza ed incertezza la modalità di governo delle

transazioni si allontana dal mercato e si sposta verso l’integrazione verticale. Negli ultimi

tempi si è assistito ad una modifica diffusa di comportamento delle imprese nei confronti

dei propri fornitori, che ha condotto ad una riduzione del loro numero ed al radicamento

delle relazioni, privilegiando quelle di + lungo periodo e maggiore intensità fino

all’instaurazione di vere e proprie partership.

4.4 La dinamica dei rapporti con i fornitori: dalla semplice fornitura alla partnership

La scelta della modalità di interazione di tipo collaborativo deve essere effettuata non

indiscriminatamente, ma mediante un rigoroso processo valutativo. Una matrice che può

aiutare è quella che mette in relazione integrazione operativa (logistica produttiva) e

tecnologica (sviluppo e progettazione del prodotto) tra due soggetti. 4 tipi di rapporto:

tradizionale scarsa interazione su entrambe le gestioni; il rapporto cliente-fornitore

–

è basato sulla leva del prezzo

JIT collaborazione assai stretta cliente-fornitore almeno sul piano operativo, in

–

modo da rendere possibile ed efficiente un piano di consegne ripetute e continue di

piccole quantità

Alleanza tecnologica, laddove vi è una forte integrazione a livello di ricerca,

–

sviluppo e progettazione, ma non collaborazione a livello logistico poiché la frequenza del

rapporto non è tale da evolvere verso modelli JIT;

Comakership, cioè di collaborazione nel fare sotto il profilo di relazioni logistico-

– produttive di tipo JIT arricchite da

pratiche collaborative anche nella fase di

sviluppo del prodotto.

Il ruolo ricoperto dai diversi attori della

catena e la natura della loro

collaborazione è stata indagata in due

direzioni:

­ la necessità di gestire obiettivi

strategici coincidenti allargando la

collaborazione di

integrazione strategica, perché solo

questa tipologia di relazione garantisce il

successo a

tutta la catena di fornitura;

­ la possibilità di ottenere vantaggi

nella gestione di obiettivi strategici distinti in relazione ad una collaborazione operativa

di una catena complessa.

Osservando le relazioni secondo questo punto di vista possiamo individuare quattro

tipologie di catena di fornitura, evidenziando il diverso ruolo ricoperto dai soggetti coinvolti:

­ tradizionale: i soggetti (produttore, intermediario e cliente) si focalizzano sulla

propria operatività e non interagiscono se non attraverso il processo di negoziazione del

prezzo. Tutti i soggetti sono alla pari, cioè sullo stesso livello

­ coordinamento: produttore e intermediario hanno obiettivi strategici differenti, in

quanto ciascuno si propone di dominare il proprio mercato. Trovano nell’interazione un

modo per incrementare l’efficienza e ridurre i costi. La relazione instaurata è di tipo

strumentale al raggiungimento dei propri obiettivi.

­ Collaborazione: emerge un soggetto dominante, che impone le modalità

relazionali della catena di fornitura.

­ Partnership: modello di maggiore integrazione, dove ritroviamo nuovamente i

soggetti su un piano di parità, ma con un tipo di relazione molto + intenso, dove le imprese

condividono sia gli aspetti strategici, che tecnologici, che operativi per vincere insieme il

mercato.

4.5 Single, multiple, parallel sourcing e modello piramidale

Le più diffuse strategie di approvvigionamento ordinate in relazione al grado crescente di

esclusività nei rapporti tra cliente e fornitore sono:

il single sourcing: rapporto di esclusiva per un dato prodotto o componente.

–

Rappresenta una notevole situazione di rischio in quanto accentua i termini della

dipendenza, oltre a rendere più difficile la valutazione delle performance del fornitore

comparativamente nel contesto del mercato.

Il sole sourcing si configura come un rapporto di esclusiva tra cliente e fornitore

–

per un determinato prodotto o componente, ma è caratterizzato dalla posizione di

monopolio del fornitore che spesso è un’impresa particolarmente innovativa.

Dual sourcing nel quale l’impresa si affida ad un fornitore principale per la

–

maggiore quota delle sue necessità di approvvigionamento, mantenendo un fornitore di

riserva che interviene marginalmente: questo consente all’impresa di assicurarsi da

comportamenti del fornitore che la possano danneggiare.

Parallel sourcing: ricorrere a più fornitori per uno stesso bene ma su famiglie di

–

prodotto differenti: questo ridurrà il rischio di dipendenza e permetterà all’impresa di

mettere a confronto più fornitori relativamente ad una stessa fornitura, avendo visibilità

sulle performance effettive. Ciò rende più difficile lo sviluppo di strategie congiunte di

lungo periodo e la ripartizione di rischi e dei benefici della ricerca e sviluppo.

Multiple sourcing, avvalersi di più fornitori per uno stesso bene: accentua la

–

connotazione concorrenziale e competitiva tra i fornitori, consentendo al cliente di fare

leva sul costante raffronto prestazionale e quindi mirare alle opportunità di costo e

efficienza.

Modello piramidale struttura le relazioni con i fornitori secondo una logica

–

gerarchica: l’impresa stabilisce relazioni a maggiore intensità con un numero ridotto di

fornitori, detti di primo livello, ai quali delega i rapporti di subfornitura con ulteriori fornitori,

detti di secondo livello, demandando loro la gestione della relazione e la garanzia delle

prestazioni. Questo tipo di modello rappresenta il tipico modello utilizzato per

l’outsourcing, ovvero quella strategia gestionale che comporta il decentramento di alcune

attività affinché l’impresa possa focalizzarsi sulle proprie core competencies.

4.6 Il portafoglio prodotti

Un’importante passo nell’elaborazione della strategia di approvvigionamento consiste nel

qualificare la tipologia di beni che l’impresa deve acquistare: a seconda delle loro

caratteristiche si ricorrerà a tipologie di approvvigionamento collocabili tra i due estremi,

funzionale ed innovativo.

Possiamo individuare le seguenti situazioni:

• opportunità di mercato: quest’area, in cui le caratteristiche del bene finito e del

suo componente sono assolutamente standard, impone di operare con logiche volte

all’incremento dell’efficienza ed alla minimizzazione dei costi, ricercando i fornitori che

possano garantire prezzi inferiori; la modalità operativa tipica è quella di un tradizionale

ufficio acquisti:

• potere contrattuale del cliente e del fornitore: conducono a far beneficiare di un

maggior rapporto di forza contrattuale ora l’una ora l’altra parte. Se è il componente ad

essere raro, costoso e tecnologicamente innovativo a fronte di un bene finale

standardizzato e poco costoso sarà il fornitore ad avere maggiore forza contrattuale; il

contrario avverrà quando le caratteristiche tra beni finiti e componenti saranno opposte.

• Collaborazione, integrazione strategica: la presenza di un prodotto finito

ricercato e di componenti innovativi, spinge le relazioni verso forme di collaborazione e

integrazione, che vanno dalla fase di progettazione sino alla realizzazione del bene; la

relazione cliente-fornitore è improntata al lungo periodo.

4.7 Matrice di Kraljic

Un altro suggerimento per valutare correttamente la strategia di approvvigionamento è

quello proposto da Kraljic, che approfondisce l’analisi con due ulteriori dimensioni, ovvero

l’importanza che il bene riveste per l’impresa e la complessità del mercato di fornitura. Le

variabili considerate all’interno di queste due categori