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Modello piramidale struttura le relazioni con i fornitori secondo una logica

gerarchica: l’impresa stabilisce relazioni a maggiore intensità con un numero ridotto di

fornitori, detti di primo livello, ai quali delega i rapporti di subfornitura con ulteriori fornitori,

detti di secondo livello, demandando loro la gestione della relazione e la garanzia delle

prestazioni. Questo tipo di modello rappresenta il tipico modello utilizzato per

l’outsourcing, ovvero quella strategia gestionale che comporta il decentramento di alcune

attività affinché l’impresa possa focalizzarsi sulle proprie core competencies.

4.6 Il portafoglio prodotti

Un’importante passo nell’elaborazione della strategia di approvvigionamento consiste nel

qualificare la tipologia di beni che l’impresa deve acquistare: a seconda delle loro

caratteristiche si ricorrerà a tipologie di approvvigionamento collocabili tra i due estremi,

funzionale ed innovativo.

Possiamo individuare le seguenti situazioni:

• opportunità di mercato: quest’area, in cui le caratteristiche del bene finito e del

suo componente sono assolutamente standard, impone di operare con logiche volte

all’incremento dell’efficienza ed alla minimizzazione dei costi, ricercando i fornitori che

possano garantire prezzi inferiori; la modalità operativa tipica è quella di un tradizionale

ufficio acquisti:

• potere contrattuale del cliente e del fornitore: conducono a far beneficiare di un

maggior rapporto di forza contrattuale ora l’una ora l’altra parte. Se è il componente ad

essere raro, costoso e tecnologicamente innovativo a fronte di un bene finale

standardizzato e poco costoso sarà il fornitore ad avere maggiore forza contrattuale; il

contrario avverrà quando le caratteristiche tra beni finiti e componenti saranno opposte.

• Collaborazione, integrazione strategica: la presenza di un prodotto finito

ricercato e di componenti innovativi, spinge le relazioni verso forme di collaborazione e

integrazione, che vanno dalla fase di progettazione sino alla realizzazione del bene; la

relazione cliente-fornitore è improntata al lungo periodo.

4.7 Matrice di Kraljic

Un altro suggerimento per valutare correttamente la strategia di approvvigionamento è

quello proposto da Kraljic, che approfondisce l’analisi con due ulteriori dimensioni, ovvero

l’importanza che il bene riveste per l’impresa e la complessità del mercato di fornitura. Le

variabili considerate all’interno di queste due categorie sono:

1. Importanza del bene:

­ Costo dei materiali/costo totale;

­ Valore aggiunto;

­ Profittabilità.

2. Rischiosità del mercato di fornitura:

­ Monopolio vs oligopolio;

­ Velocità dell’innovazione tecnologica;

­ Barriere all’entrata;

­ Costi logistici;

­ Complessità logistica.

La combinazione delle dimensioni di analisi ci porterà ad individuare il portafoglio di

acquisti a seconda delle tipologie di beni e ci permetterà di orientare conseguentemente la

nostra strategia di relazione con il fornitore. Il modello classifica i beni in:

­ beni non critici: poco importanti e trattati su di un mercato non complesso.

Minimizzazione dei costi connessi alla gestione della relazione;

­ beni leva: beni ad elevato impatto economico in un contesto di mercato degli

approvvigionamenti non complesso. Orientamento alla ricerca di massima economicità,

agendo sui prezzi e sui volumi garantendo un flusso costante e regolare

­ beni colli di bottiglia: beni (semilavorati, componenti) necessari per la produzione

e la cui fornitura richiede quindi un flusso stabile e costante la cui interruzione creerebbe

discontinuità nella produzione. È utile il ricorso a più fornitori per garantire la regolarità di

consegna.

­ Strategici: beni che rivestono un’importanza imprescindibile per l’impresa e senza i

quali non può operare; funzione è di stabilire rapporti di lungo periodo con importanti

forme di collaborazione se non di integrazione, condividendo le strategie di R&S e

progettazione ai fini del controllo delle variabili tecnologiche e della minimizzazione dei

rischi di interruzione della fornitura.

4.8 Riflessioni critiche sulla collaborazione tra imprese

L’elemento della collaborazione cliente-fornitore costituisce un elemento fondante delle

nuove pratiche imprenditoriali di successo, una via obbligata per concentrarsi su ciò che si

sa fare meglio facendo fare ad altri ciò che altri possono fare meglio di noi. La ricerca

scientifica ha posto un forte accento sulla necessità di diffusione di partnership e scelte

collaborative quali inevitabili scelte strategiche vincenti. Al lato pratico, molto spesso, la

realtà d’impresa ci presenta situazioni di fallimento nei progetti di collaborazione. Le cause

di insuccesso sono mancanza di fiducia indispensabile e di informazioni, disallineamenti

riguardo i propri interessi o riguardo i valori.

Come cambia il ruolo degli acquisti:

• Allontanamento dalla relazione fornitore acquirente tradizionale, basata sulla

contrapposizione

• Maggiore coinvolgimento del fornitore nella progettazione dei prodotti e dei

processi

• Impiego di team cross-funzionali

• Riduzione dei costi

CAPITOLO 5 – Produzione

1. La produzione: ambito e definizioni

Passiamo ora alla fase centrale dell’ombrello della supply chain, cioè quella che riguarda

la fase relativa alla produzione e ai processi produttivi.

Evoluzione della gestione della produzione

Nozioni utili:

• prodotto = docie = referenza = item

• prodotto < famiglia < tipo

• prodotto e distinta base (BOM, Bill Of Materials)

Organizzazione prodotto semplice Organizzazione prodotto

complicato

Concetto di produzione come “trasformazione”: da un lato, come input, abbiamo delle

risorse che trasformano, cioè degli impianti e le risorse umane, e delle risorse che

vengono trasformate, cioè i materiali, le informazioni ed i clienti; dall’altro l’output, ovvero i

beni ed i servizi; tra l’input e l’output si svolge il processo di trasformazione, proprio della

produzione.

Possiamo concepire come unità produttive tutte le funzioni aziendali, in quanto in ogni

ambito d’impresa possiamo individuare risorse che trasformano (ex. Un dipendente

esperto), mediante determinate operazioni e risorse che vengono trasformate (ex. Un

neossunto).

Possiamo concepire l’impresa stessa anche come uno strumento che funziona per

processi produttivi: in quest’ottica tutte le funzioni sono coinvolte nel processo che

trasforma risorse per produrre un output, che sarà il prodotto o il servizio destinato al

cliente.

Si giunge così ad una visione di impresa organizzata per processi, coerente con la logica

di SC.

D’ora in poi intendiamo “produzione” come la trasformazione di risorse appartenenti

ad un sistema produttivo volta alla creazione di beni o servizi.

Le risorse impiegate per realizzare trasformazioni sono di diversa natura e riconducibili a:

risorse umane

– beni capitali (impanti, macchine)

– materiali (materie prime, semilavorati)

– informazioni

– conoscenza (know how)

– 2. Tipologie di processi produttivi: dall'analisi alla classificazione

La decisione di un’impresa circa le dimensioni e le tipologia di processi produttivi da

adottare rappresenta un momento di forte rilevanza: consiste nel creare e gestire la

struttura più efficiente per la realizzazione dell’output stabilito.

Le definizioni e le rappresentazioni possibili del processo produttivo sono innumerevoli; il

punto di partenza è la distinzione tra manufacturing (incentrato sui beni) e servizi

(incentrato sulle persone) che analizza i sistemi produttivi secondo tre direttrici

fondamentali:

­ il modo di manifestazione della domanda;

­ le modalità di predisposizione dell’offerta;

­ le caratteristiche intrinseche del prodotto.

I confini della distinzione tra prodotto e servizio nel contesto economico attuale diventano

più labili, in quanto si assiste ad una progressiva compenetrazione dell’unico e dell’altro,

cioè quella che viene comunemente definita “smaterializzazione” del prodotto.

Nonostante questo possiamo schematicamente individuare tre categorie:

1. prodotti puri, ovvero quelli che costituiscono un output tangibile;

2. servizi puri, ovvero quelli che costituiscono un output intangibile;

3. mix di prodotto e servizio, cioè output = combinazione di elementi tan/intangibili.

Tornando alle classificazioni relative ai beni, la prima che prendiamo in esame è quella

relativa al modo di MANIFESTAZIONE DELLA DOMANDA identifica 3 differenti

situazioni:

• produzione su commessa singola: basata su ordini di singoli prodotti differenziati i cui

progetti possono essere elaborati sia dall’azienda che dal cliente. Si identifica anche per la

mancanza, in quel momento, di un preciso ciclo di lavorazione. Vuol dire predisporre il

ciclo di lavorazione e la programmazione dei tempi di produzione e di quelli di controllo e

collaudo finale.

• Produzione su commessa ripetitiva: la produzione inizia dopo il ricevimento dell’ordine,

ma ciò che la differenzia dalla modalità precedente è la presenza, all’atto del ricevimento

dell’ordine, di un ciclo di lavorazione già prestabilito. Agiscono di norma in produzione su

commessa ripetitiva le imprese subfornitrici che producono prodotti specifici destinati agli

stessi clienti, i quali di solito effettuano ordini scaglionati nel tempo.

• Produzioni per il magazzino o su previsione: la produzione ha inizio indipendentemente

dal ricevimento degli ordini e consiste nella fabbricazione di un elevato quantitativo di

prodotti appartenenti a poche tipologie standard.

Ci sono differenti modalità produttive, tra cui

MTO (make to order) quando si produce in risposta ad un ordine

 ETO (engineer to order) se si attende l’ordine anche per strutturare le fasi di

progettazione

MTS (make to stock) se la produzione avviene su previsione e quindi per il

magazzino. Oltre a queste posizioni più definite possiamo individuare processi

ibridi: ATO (assembler to order) produzione MTS di componenti standardizzati e

nella differenziazione o personalizzazione del prodotto finito durante l’assemblaggio

finale in MTO;

PTO (purchase to order), ha come oggetto della previsione esclusivamente

la progettazione di prodoto, mentre tutte le altre fasi sono assimilabili al MTO.

La seconda classificazione relativa alle modalità secondo le quali viene realizzato il

volume produttivo (PREDISPOSIZIONE OFFERTA):

• Produzioni unitarie caratterizzata da una larga variabilità dei cicli di produzione in quanto

ogni singolo prodotto realizzato è differente dagli altri. Il processo produttivo è

caratterizzato da una elevata flessibilità per poter operare in situazioni sempre diverse

• Produzioni intermittenti (lotti) volti all’ottenimento di una discreta varietà di prodotti. La

minore variabilità dei cicli di produzione è accompagnata dalla produzione di un

quantitativo di beni superiore a quello ordinato, con la conseguente formazione di scorte.

La produzione avviene in modo standardizzato ed i prodotti sono differenziati nella fase

finale di assemblaggio. Si avrà quindi bassa flessibilità, con produzione in parti identiche

di grandi dimensioni

• Produzione continua riguarda la produzione di un prodotto unico, con pochissime varianti,

ottenuto in grandi volumi per periodi indeterminati di tempo. Lo scopo ultimo è raggiungere

un determinato flusso produttivo nell’unità di tempo. La flessibilità del processo produttivo

è pressoché nulla e le varie fasi che lo compongono sono interdipendenti. Le fasi del

processo produttivo si svolgono in modo continuo e sempre nello stesso ordine.

Se invece la classificazione è effettuata considerando il VOLUME PRODUTTIVO e la

varietà nell’output si può distinguere tra:

• Progetto: ovvero processi che realizzano beni altamente variabili ed in volume limitato e

tutto ciò che serve alla sua realizzazione deve essere condotto sul luogo di produzione

(esempio un cantiere navale o produzione cinematografica). Occorrono tempi più lunghi e

una forte attività di coordinamento. Usati per realizzare un solo prodotto secondo le

specifiche del cliente. Caratteristica del progetto è che il bene in costruzione è fermo

• Jobbing (job shop): prodotto è unico o in pochi esemplari e altamente specifico, ma non

rimane fermo, ma si sposta per raggiungere i fattori produttivi, producono prodotti con alta

varietà e bassi volumi. Usati per realizzare un solo prodotto secondo le specifiche del

cliente. Caratteristica di questo processo è che il prodotto si sposta dove ci sono le risorse

che trasformano, come ad esempio gli impianti.

• A lotti ( batch ): processi che realizzano valori intermedi sia in termini di variabilità di

prodotto che di volumi produttivi, producono beni con media varietà e medi volumi. La

dimensione del lotto può variare da qualche unità alle centinaia. Caratteristica è che,

poiché è difficile predire quando un lotto da lavorare arriverà alla macchina,' la mancanza

di coordinamento può portare a molti prodotti in coda per quella macchina in un particolare

momento.

• Produzione continua: output è costituito da un flusso continuo di un prodotto fortemente

standardizzato con altissimo volume produttivo. I prodotti realizzati viaggiano un flusso

continuo, come carburante e petrolio. Impiegano un elevato numero di macchinari

specializzati e volti alla'produzione di un singolo prodotto (raffineria). I processi continui

sono spesso attivi 24 ore su 24.

• Produzione di massa o in linea: realizza alti volumi di produzione con bassa variabilità.

Per quanto possano esserci varianti nella progettazione del prodotto, il processo

produttivo sarà essenzialmente lo stesso per tutti i prodotto. Dato l’alto volume di

beni prodotto, è efficiente dal punto di vista di costi da impiegare (manodopera e

impianti specializzati).

Una classificazione proposta da Knord i processi di tipo:

­ project

­ job

­ produzione ripetitiva o continua

e che affida alle intersezioni tra le tipologie fondamentali l’identificazione di situazioni

ibride, intermedie rispetto a quelle precedentemente descritte.

La classificazione secondo la modalità di risposta alla domanda, unitamente a quella

relativa alle caratteristiche dell’output, suggerisce anche un ulteriore distinzione: ad un

basso grado di personalizzazione corrisponde una logica push (su previsione), che

comporta una lavorazione di una massa standardizzata di output; all’estremo, ad un

elevato grado di differenziazione corrisponde una logica produttiva pull (su ordine), con

un maggiore lead time concesso dalla domanda ed un ciclo produttivo frammentato.

Sempre concentrandosi sulla modalità di realizzazione dell’offerta, possiamo classificare i

processi produttivi in monofase e multifase, dove con il termine “fase” indichiamo le

attività elementari che possono essere raggruppate mediante flussi, portando a realizzare

processi multifase. Le diverse fasi del processo possono essere continue ed

interdipendenti oppure disaccoppiate, nel qual caso sarà necessario creare delle scorte

intermedie (buffer) per proseguire alla fase successiva.

A seconda delle regolarità degli intervalli tra una fase e la successiva, possiamo inoltre

classificare i processi in cadenzati (paced) e non cadenzati (not paced), laddove nella

prima tipologia riscontriamo intervalli di tempo fissi durante lo svolgimento del processo

(come avviene in una catena di montaggio), mentre nel secondo caso gli intervalli sono

variabili.

L’ultimo profilo riguarda il modo di realizzare il prodotto (caratteristiche intrinseche):

• Produzione per processo: è impossibile identificare gli elementi che compongono il

singolo output ed il prodotto non può essere scomposto a ritroso. Riguarderà

essenzialmente prodotti semplici e il ciclo sarà „tecnologicaemnte obbligato“

• Produzione per parti: il prodotto finito può essere scomposto nei suoi elementi originari e

questo tipo di produzione si riferisce a prodotti complicati.

3.La matrice prodotto/processo

Uno strumento utile per analizzare i processi di carattere industriale è rappresentato dalla

matrice prodotto/processo, che individua idonee tipologie di processi produttivi per

specifiche tipologie di prodotti e/o servizi ponendo in relazione strategie competitive,

obiettivi raggiungibili a livello di prestazioni, ed evidenziando criticità. Quindi, la matrice

pone in evidenza l’esistenza di zone ottimali dove si verifica una migliore connessione tra

un determinato prodotto ed il relativo processo produttivo; in corrispondenza di tali aree si

registrano le prestazioni migliori.

È possibile collocare graficamente le combinazioni ottimali di prodotto e processo lungo la

diagonale della matrice; man mano che ci si allontana da quest’ultima si incontrano aree

di inefficienza.

Tuttavia il posizionarsi al di fuori della diagonale può in alcuni casi essere il risultato anche

di una volontà di differenziazione. Se ci si sposta da sinistra verso destra inizialmente

l’attenzione risulta incentrata su flessibilità, qualità, personalizzazione dei prodotti, per poi

giungere sempre più all’evidenziarsi di livelli maggiori di standardizzazione di volume e

costi; dall’alto verso il basso si sta passando dalla velocità di risposta al mercato, dalla

pianificazione della produzione, all’aumento di intensità di capitali, alla presenza di

maggiore integrazione verticale, alla gestione dei materiali, all’innovazione della

tecnologia…

A differenti momenti del ciclo di vita di un prodotto sono associabili strutture di processi

produttivi, identificabili lungo la diagonale della matrice che rappresenta, in questa lettura,

il cammino ideale di cambiamento. Le imprese però tendono spesso a muoversi a gradini:

realizzano in primo luogo variazioni rispetto al prodotto (che le collocano al di sopra della

diagonale) e solo in un momento successivo adattano il processo o viceversa.

NB In sintesi, collocarsi sotto la diagonale equivale a dire che si stanno adottando

processi produttivi caratterizzati da rigidità e intensità di capitale maggiori rispetto alle

necessità. Sopra la diagonale si traduce nell’utilizzo di processi inadeguati rispetto ai

volumi ed alla standardizzazione dei prodotti e ciò avviene a causa dell’avversione al

rischio di investimenti supplementari, volti alla realizzazione di strutture + appropriate e,

quindi, al conseguimento di profitti più elevati.

Esiste tuttavia un limite importante, raffigurabile nella assunta linearità sia del ciclo di cita

del prodotto che del processo produttivo.

4.La classificazione dei servizi e la matrice varietà/volumi

Passiamo ora ad analizzare la classificazione dei processi inerenti alla produzione non di

beni ma di servizi.

In questo contesto assume rilevanza particolare un soggetto esterno all’impresa, ovvero il

cliente: ciò comporta un notevole incremento di incertezza e di imprevedibilità, in quanto il

suo agire ed interagire con l’attività dell’impresa non può essere interamente controllato

dall’impresa stessa.

La prima modellizzazione che affrontiamo individua tre tipologie di processi a seconda

della combinazione alta e bassa varietà ed alti e bassi volumi e cioè:

­ servizi professionali: altissima varietà e bassi volumi, sono quei servizi ad alto contenuto

di personalizzazione ed è necessaria intensa interazione con il cliente

­ service shop: alcuni elementi di personalizzazione, ma che possono essere anche

standardizzati (ex. Ristoranti);

­ servizi di massa: ampi volumi e bassa varietà, interazione con il personale è bassa

Per una determinata combinazione di volume e di varietà, un’organizzazione deve

effetturae una scelta in relazione a quale processo impiegare. Hayes a Wheelwright

descrivono questa scelta in termini di trade off tra costo e flessibilità. Nella figura, la

posizione del volume e della varietà indicata dalla linea tratteggiata portano ad una

combinazione per la produzione del bene A con un processo di tipo batch.

La configurazione di volume e varietà, il processo per lotti costituisce ciò che viene definita

la posizione di più basso costo. Se in questa posizione venisse impiegato un processo di

tipo jobbing allora si avrebbe un’eccessiva flessibilità rispetto alla varietà necessaria.

Quindi si avrebbero costi superiori rispetto ad un altro produttore che fornisce lo stesso

mercato utilizzando un processo per lotti.

Se in questa posizione venisse impiegato un processo di tipo di massa, allora si avrebbe

troppo poca flessibilità rispetto alla varietà, quindi si avrebbero costi superiori rispetto ad

un altro produttore che fornisce lo stesso mercato utilizzando un processo per lotti.

Altri modelli evidenziano invece l’intensità di relazione con il cliente o propongono di

incrociare le dimensioni relative al grado di intensità del lavoro da un lato e il grado di

interazione e personalizzazione dall’altro.

Un altro modello analizza la dimensione della relazione con il cliente, nei suoi due aspetti

cruciali del grado di interazione e della intensità della relazione. Il contatto o l’interazione

con il cliente identifica la modalità e la durata della presenza del cliente nel sistema di

erogazione del servizio, mentre l’intensità della relazione può essere definita come la

percentuale di tempo durante la quale il cliente deve trovarsi all’interno del sistema in

rapporto al tempo totale necessario perché il servizio gli sia garantito.

Possiamo dare rilievo al trade-off tra tipologia di prodotti offerti e modalità di processo

scelta per l’erogazione, individueremo:

• l’approccio linea di produzione: grande enfasi è posta sull’elemento tangibile associato ai

sevizi di consegna, sui processi e l’orientamento organizzativo va nella direzione

dell’efficienza, minimizzando l’apporto del cliente (realtà industriali). Nei servizi di massa

vengono impiegati con un basso livello di varietà e alti volumi. Ci sarà un basso livello di

personalizzazione del servizio rispetto al bisogno individuale del singolo. Dal momento

che il servizio è standardizzato è probabile che i macchinari vengano utilizzati per

migliorare l’efficienza del processo di consegna.

• l’approccio self service: valorizzare l’apporto con il cliente al processo produttivo,

coinvolgendolo direttamente fino a trasferire quasi integralmente sullo stesso l’onere del

servizio. I sevizi shop si impiegano con livello medio di varietà e volumi. Ci sarà un certo

livello di personalizzazione del servizio, ma non così esteso come nei servizi professionali.

Ci sarà quindi un mix di personale e macchinari impiegati nel fornire il servizio. C’è enfasi

sua sul processo di consegna che su tutti gli elementi tangibili associati al servizio.

• l’approccio attenzione personale: costruzione di un processo destrutturato e informale,

basato su linee guida di principio che orientano il personale nell’approccio con il cliente,

generalmente con l’ausilio di strumenti informatici per la profilazione. Alta varietà e bassi

volumi. Sono caratterizzati da alti livelli di personalizzazione (consegna dovrà essere

fatta su misura per soddisfare i bisogni individuali del cliente). Questa

customizzazione richiede comunicazione tra il fornitore del servizio ed il cliente.

Quindi i servizi professionali sono caratterizzati da alti livelli di contatto con il cliente ed

un numero relativamente alto di personale che fornisce il prodotto in relazione al cliente.

L’enfasi in un servizio professionale è posta sul fornire un processo piuttosto che un

prodotto tangibile associato ad un processo.

Possiamo utilizzare la matrice varietà-volumi per quanto riguarda i servizi,

analogamente a quanto già svolto per le imprese di produzione di beni con la matrice

prodotto-processo.

Lovelock (1992) offre una classificazione alternativa basata sul grado di intensità di lavoro

rispetto al grado di interazione e customizzazione.

In questo modello l’intensità di lavoro si riferisce al tasso di costo del lavoro in relazione

al valore degli impianti e dei macchinari impiegati per fornire il servizio. Il grado di

interazione e di customizzazione si riferiscono ad una misura congiunta del grado con il

quale il cliente interagisce con il processo e il servizio e il grado di personalizzazione del

servizio. Lovelock' ritiene che questa misura congiunta sia un miglioramento rispetto

all’uso della sola variabile di contatto del consumatore, in quanto afferma che la natura del

servizio dipenda anche dall’irregolarità e quindi dalla necessità di prevedere la

customizzazione nella definizione del servizio.

La scelta di una tipologia di processo deve soddisfare sia le necessità del mercato in

termini di requisiti di volume e di varietà da parte dei clienti, sia i requisiti tecnici in termini

di configurazione delle risorse per fornire un prodotto od un servizio. La scelta della

tipologia di processo è strategica perché può rappresentare un importo rilevante di

capitale investito in termini di macchinari e di forza lavoro e fissa quindi dei limiti in base ai

quali l’impresa può competere. La difficoltà nella modalità di scelta del processo è che

questo tipo di decisione può richiedere molto tempo e molto denaro per essere

implementata, laddove le esigenze di mercato in un ambiente competitivo possono

cambiare rapidamente.

5.Il layout dei processi

Al fine di realizzare concretamente l’output, l’impresa può organizzare e disporre delle

strutture e delle risorse necessarie all’apparato produttivo con differenti layout, cioè

disposizione organica degli elementi di una struttura produttiva: aree, macchinari e

attrezzature per la movimentazione e la trasformazione dei prodotti.

Gli obiettivi sono:

• minimizzare l’investimento complessivo in macchine e attrezzature;

• abbreviare i tempi di produzione;

• utilizzare al meglio gli spazi disponibili,

• ottimizzare l’utilizzazione dei macchinari;

• minimizzare i costi di trasporto e movimentazione;

• semplificare il sistema organizzativo;

• creare delle buone condizioni di lavoro in termini di sicurezza e comfort.

Relazione tra tipologia di processo e tipo di layout

La scelta del layout sarà conseguente alla scelta di tipologia di processo. Tuttavia, come si

può vedere dalla figura c’è spesso la possibilità di scegliere più layout per uno stesso

processo (come ad esempio, per i processi a lotti la scelta tra layout per celle o per

processo). In questo caso la scelta dipenderà dalle caratteristiche della tipologia di layout

che sono particolarmente rilevanti per il prodotto o il servizio che si deve realizzare.

Si possono individuare 4 tipologie di layout:

1. funzionale o per processo: raggruppa strutture, funzioni ed attività simili. È

ideale quando bisogna fabbricare una pluralità di prodotti. La sincronizzazione delle

fasi avverrà mediante la formazione di grandi quantità di materiali in lavorazione e

lunghi tempi di produzione.

Il vantaggio risiede nell’efficienza legata allo sfruttamento congiunto di strutture e

risorse per operazioni simili, ottimizzando gli spazi e raggruppando le risorse con

know-how complementari; lo svantaggio è determinato da ingenti accumulazioni di

materiali per ciascuna fase produttiva e di scorte di semilavorati tra le diverse fasi

del processo.

Un layout di processo o funzionale è quello in cui le risorse che hanno funzioni o

processi simili sono raggruppate. I layout di processo vengono impiegati quanto c’è

grande varietà nei prodotti e nei servizi erogati e potrebbe non essere fattibile

dedicare attrezzature a ciascun prodotto o servizio. Un layout di questo tipo

consente ai prodotti o ai clienti di spostarsi di volta in volta da un gruppo di risorse

ad un altro a seconda elle loro necessità individuali. Grazie alla loro flessibilità i

layout di processo sono ampiamente impiegati. Uno dei vantaggi risiede nel fatto

che per quanto riguarda i servizi consentono un ampia scelta di percorsi che

possono essere scelte dai consumatori sulla base delle loro necessità. Un altro

vantaggio è che la gamma di prodotti o servizi può essere ampliata e, finché non

vengono impiegate altre risorse, può essere realizzata con il layout esistente.

2. Per linea o per prodotto: le postazioni di lavoro sono disposte in sequenza

seguendo il flusso del prodotto e con la presenza di magazzini di semilavorati che

permettono un migliore coordinamento delle varie fasi del sistema produttivo. E’

indicata soprattutto per le imprese che producono un solo prodotto o vari modelli

dello stesso prodotto e per processi a ciclo tecnologicamente obbligato, quando il

flusso di domanda è alto e stabile. I layout per prodotto dispongono le risorse

necessarie per un prodotto o un servizio interno alle esigenze di quel prodotto o

servizio. Nelle applicazioni produttive come un catena di assemblaggio con un alto

volume di un prodotto standardizzato, i prodotti si sposteranno mediante un flusso

da una stazione di lavorazione all’altra. Il termine layout per prodotto si riferisce alla

modalità di disposizione delle risorse intorno al prodotto o al servizio. Nei servizi le

esigenze di un gruppo specifico di clienti vengono identificate e di conseguenza le

risorse vengono disposte in sequenza.

I vantaggi:

Un’accelerazione dei ciclo di produzione,

 il risparmio in termini di costo della manodopera e

 il risparmio a livello di superficie occupata.

Gli svantaggi sono:

notevole rigidità operativa ed è quindi poco flessibile rispetto a potenziali

esigenze di cambiamento.

3. Per gruppo tecnologico (a celle): sintesi tra le due tipologie precedenti,

con intento di coniugare l’efficienza del layout in linea con la flessibilità del layout

funzionale. Le strutture e le risorse sono disposte per famiglie di prodotti

caratterizzati da contenuto tecnologicamente pressoché uniforme e conseguenti

percorsi produttivi similari. Le operazioni produttive avvengono in serie e sono

comunque di bassa consistenza, al fine di ottimizzare i costi, i tempi relativi alle fasi

di attrezzaggio e contemporaneamente, il livello delle scorte.

Il layout per celle cerca di combinare l’efficienza di un layout per prodotto con la

flessibilità di un layout per processo. Le celle vengono create raggruppando

insieme risorse al servizio di un sottoinsieme della gamma totale di prodotti o

servizi. Quando si raggruppano prodotti o servizi in questo modo, il

raggruppamento di definisce “famiglia”. Il processo di raggruppamento di prodotti o

servizi per creare una famiglia è definito “group technology”. Creare celle con

risorse dedicate può ridurre in modo significativo il tempo di attraversamento

necessario ai prodotti ed ai servizi, riducendo il tempo di attesa. Rappresenta

anche un’opportunità per l’automazione, dati i tempi ravvicinati delle varie fasi del

processo.

Group technlogy

La'tecnologia di gruppo ha 3 caratteristiche:

1. Ragguppare le parti o clienti in famiglie con l’obiettivo di ridure il tempo di

riconfigurazione tra lotti, consentendo lotti più piccoli migliorando così la flessibilità.

2. Raggruppare attrezzatture in celle per ridurre i tempi di trasporto tra processi e i

movimenti dei materiali o dei clienti

3. Creare gruppi di lavoratori con più abilità incrementando così l’autonomia e la

flessibilità da parte degli operatori

4. Layout a prestazioni fisse: fabbricazione di grandi impianti o nell’ingegneria

navale o aerea laddove la movimentazione risulta estremamente difficoltosa e onerosa:

sono i prodotti, le risorse e i macchinari a ruotare attorno ad esso.

Attenzione che il tempo impiegato dai materiali in corso di lavorazione presso i diversi

stadi sia pressoché identico e che non vi siano stadi più veloci ed altri più lenti per evitare

che presso quest’ultimi si formino delle code di materiali in attesa di essere lavorati. A

questo scopo, le postazioni vengono disposte secondo un layout ad “U”, attraverso 10

stadi di lavorazione, la cui caratteristica consiste nel fatto che l’ingresso e l’uscita della

linea si trovano al medesimo punto e nella presenza di operai che eseguono una varietà

di compiti in rotazione e che sono più attenti di quanto operano ripetitivamente a ciclo

breve.

6.Disegnare i processi

Capitolo in cui spiega forme e simboli da utilizzare per disegnare un processo.

7. Le prestazioni dei processi

Dopo aver rappresentato ii processi occorre valutarli attraverso l’identificazione di

opportune misure di produttività. Il primo concetto è la capacità produttiva d’impianto e

specificatamente la capacità produttiva massima teorica (design capacity), cioè la

quantità massima di output ottenibile dall’uso delle risorse impiegate in presenza di

condizioni di lavoro ideali. Nella realtà le condizioni ideali sussistono raramente a causa di

eventi fisiologici, di natura volontaria o non, che turbano il normale svolgimento delle

attività produttive e che riducono la capacità teorica ad un diverso valore di capacità

effettiva ed attuale.

Nella prassi operativa sono spesso ricorrenti i termini:

­ tasso di utilizzo di processo → capacità attuale / capacità pianificata, che fornisce

info sulla percentuale di utilizzo di un processo rispetto alla sua capacità produttiva

massima

­ tasso di efficienza di processo → capacità attuale / capacità effettiva , che misura

l’incidenza percentuale della capacità attuale rispetto a quella effettiva.

In secondo luogo la capacità produttiva massima va messa in relazione con il

fabbisogno di capacità espresso dalla programmazione della produzione: il delta tra

queste due grandezze si definisce disponibilità residua di capacità. Questa è

necessaria ai fini dei potenziali incrementi di produzione o a modifiche impreviste che

dovessero rendersi necessarie (capacità inoperosa). A volte, però, questa differenza

ha caratteristiche patologiche, con la presenza di capacità eccedente dovuta ad un

errore nel dimensionamento dei fattori produttivi.

L’impresa dovrà effettuare una scelta di dimensionamento della sua capacità produttiva

sia in termini di singolo impianto che di ottica multi impianto: nel primo caso parliamo di

dimensione ottima minima (DOM), scala efficiente minima (SEM); nel secondo caso

ci riferiamo a concetti di espansione e di localizzazione della capacità produttiva.

Si tratta di scelte di lungo periodo legate anche ai tempi di realizzazione degli investimenti

immobiliari coinvolti. Affrontando questo tipo di decisioni di si deve confrontare con i 3 temi

fondamentali di “quanta” (make or buy) , “quale” (pianificazione di lungo periodo della

capacità produttiva del network) e “dove” (localizzazione geografica) la capacità produttiva

debba essere fornita.

8. Key Performance Indicators, lead time e flessibilità

La dimensione strategica della velocità è rappresentata dal concetto di lead time: è utile

far ricorso al concetto di tempo di attraversamento totale, cioè il tempo che intercorre

dall’inizio del processo al termine dello stesso con il concretizzarsi dell’output. Le

dimensioni rilevanti del contesto sono:

­ la disponibilità, ovvero la corrispondenza tra stock ed ordinativi (evitare gli stock-out)

­ la tempestività, cioè la velocità con la quale l’impresa fa giungere l’output al cliente

Uno dei metodi di misurazione e valutazione del lead time è rappresentato dall’indice di

flusso

Indice di flusso = lead time di produzione / Tempo di processo

Se tale valore è compreso tra 1 e 2, il sistema produttivo si trova nella situazione ideale;

tra 3 e 5 è buono, maggiore di 10 può essere considerato nella norma, ma meritevole di

aggiustamenti.

Quanto alla dimensione della flessibilità, si definisce come la capacità di rispondere

alla variabilità della domanda di mercato nel breve periodo, attinenti sia a

cambiamenti esterni, che interni:

­ flessibilità di prodotto: nel caso in cui vi sia richiesta di nuovi prodotti con

breve time to market, sarà quindi necessario poter utilizzare i macchinari a

disposizione per la produzione dei nuovi prodotti (convertibilità)

­ flessibilità di volume: quando sia richiesto di rispondere a variabili livello

quantitativi di domanda di mercato e a tal fine gli impianti dovranno sostenere ritmi

di produzione elevati (sovracapacità)

­ flessibilità di mix: caso in cui l’azienda debba fornire una combinazione varia

di prodotti e in tal caso la versatilità degli impianti è misurata attraverso i costi e

tempi di set-up (riconfigurabilità)

­ flessibilità di piano: in contemporanea flessibilità di mix e volume

È di fondamentale importanza effettuare l’analisi delle prestazioni, sia per monitorare la

corrispondenza dei processi e delle risorse impiegate rispetto agli obiettivi, sia per

elaborare nuove strategie e correggere eventuali imperfezioni ed inefficienze.

I principali indicatori di performance sono:

• produttività (output/input)

• rendimento (output effettivo/output standard)

• efficienza di sistema (output effettivo/capacità produttiva teorica)

• capacità di inutilizzo (capacità produttiva macchina x numero di macchine)

• numero di macchinari

• coefficiente di utilizzo (tempo effettivo di utilizzo/tempo disponibile)

• efficienza (tempo standard/tempo effettivo)

• tempo di attraversamento tempo medio necessario all'unità di prodotto per attraversare il

sistema

• indice di flusso (tempo di attraversamento/tempo di produzione)

• % ordini evasi, di domanda media inevasa (numero ordini inevasi/numero tot. → Ordini)

x100

• incidenza stock out (numero articoli in stock out/ numero totale articoli x100)

• puntualità (numero ordini evasi in ritardo/numero totale ordini x10)

Programmazione e controllo dalla produzione: che cos’è?

Insieme delle procedere, informazioni e strumenti che nell’ambito del sistema produttivo di

acquisto vengono utilizzati per determinare che cosa produrre in quali quantità, quali

modalità, entro quali tempi.

CAPITOLO 6 – GESTIONE DEI MATERIALI

6.1Perché mantenere le scorte?

Alle scorte è affidato il compito di rendere possibile una separazione spaziotemporale del

momento produttivo da quello distributivo. Gestire i materiali in logica di SC significa

mettere mano ad un sistema complessi di flussi di informazioni da valle (cliente) a monte

(fornitori) e di flussi fisici in senso opposto. La distorsione prima informativa e poi fisica

rappresentata dall’effetto bullwhip, ha condotto da tempo le imprese a considerare come

razionalmente necessarie, pratiche di gestione collaborativa delle scorte lungo la SC;

quanto a praticarle in concreto, poi, la realtà dei fatti ci suggerisce spesso un approccio

più timido e freddo da parte delle imprese. Mantenere e gestire scorte non risponde alla

sola necessità operativa di diminuire la variabilità del processo produttivo e

dell’andamento discontinuo dei mercati di acquisto e di sbocco, ma costituisce anche una

leva strategica per:

• ridurre l’incertezza della domanda di mercato, del lead time o della catena di

fornitura

• sfruttare le economie di scala e economie di scopo

• ragionare in termini speculativi: qualora sia previsto un incremento del prezzo di un

bene può essere conveniente acquistarne quantità superiori alla necessità immediata

• minimizzare i costi logistici .

6.2 Scorte: tipologie e funzioni

Ci sono varie tipologie di scorte e varie funzioni.

Una prima distinzione tra diverse tipologie di scorte può essere effettuata secondo la loro

natura:

• Materie prime: fattori e componenti d’acquisto esterno utilizzati nel processo produttivo

• Semilavorati : parti in corso di trasformazione che hanno subito alcune lavorazioni

• Prodotti finiti che risultano pronti per la vendita, ma non necessariamente per il consumo

finale.

In relazione, invece, alla funzione distinguiamo tra scorte:

• in transito o di trasferimento , la cui presenza è determinata dal tempo necessario a

spostare materiale da un luogo ad un altro

• di ciclo , la cui presenza è dovuta ad elementi di rigidità delle fasi che impongono

quantitativi di materiali superiori al fabbisogno: sono generate dal modo di

acquistare e di produrre per lotti

• di sicurezza , necessarie per far fronte all’incertezza che caratterizza alcune fasi del ciclo

• di disaccoppiamento , il cui scopo è fornire indipendenza alle fasi del processo produttivo,

come avviene con la scorta che si viene a formare tra fasi sbilanciate in una linea di

produzione

• di anticipazione , che servono a fronteggiare, attraverso la produzione anticipata di scorte,

variazioni nella domanda legate ad esempio a fenomeni stagionali. Possono rientrare in

questa categoria anche le scorte speculative ( che si detengono per variazione improvvise

dei prezzi delle materie prime).

6.3 La gestione dei materiali : metodo push e metodo pull

I tradizionali sistemi di gestione delle scorte sono pensati come risposta alle esigenze di

rispondere alle due domande fondamentali: quanto ordinare e quando ordinare.

Due ottiche gestionali:

logica push : i materiali sono attribuiti ai processi produttivi su base previsionale (logica

– look ahead, guardare avanti). L’ordine di un certo materiale è rilasciato perché si prevede

un utilizzo di quel bene in un periodo futuro. SI determina preventivamente i bisogni delle

attività produttive.

logica pull : l’attività produttiva e il flusso di materiali e di informazioni prendono avvio dalla

– richiesta di periodi precedenti, secondo una logica look back. ( logica look back, guardare

dietro). L’ordine per un certo materiale in questo caso è rilasciato perché la sua scorta è

stata consumata e non è più sufficiente alle future richieste. SI determina all’inizio delle

fasi finali il bisogno effettivo.

In sede di scelta del criterio di gestione dei flussi adottabile, un ulteriore vincolo da

considerare riguarda il processo esistente tra il tempo di attraversamento e quello di

consegna, poiché se il primo è inferiore al secondo risulterà + opportuno adottare il criterio

look ahead, mentre nel caso contrario sarà preferibile una soluzione di tipo look back.

All’interno della logica pull è possibile sottolineare l’esistenza di due differenti criteri:

gestione a tempo fisso, che si preoccupa di reintegrare periodicamente i magazzini

portandoli a livelli massimi previsti, o a quantità fisse, che richiede un controllo costante

delle giacenze e un reintegro sempre della medesima entità quando le scorte toccano un

determinato livello minimo.

Un ulteriore elemento che può essere considerato nella scelta tra push e pull è la tipologia

di domanda dell’impresa, cioè la presenza di domanda dipendente (cioè la domanda di

beni intermedi; hanno diversi fornitori di provenienza, diversa natura delle componenti,

diversa modalità e tempi di approvvigionamento => domanda caratterizzata da forte

discontinuità ) o indipendente (non dipende da altre componenti del prodotto). Nel primo

caso si privilegerà la logica push, al contrario pull.

6.4 I costi relativi alla gestione delle scorte

I costi di gestione dei materiali sono riconducibili a 3 categorie:

approvvigionamento : hanno una componente fissa e una variabile legata alla quantità;

– sono inversamente proporzionali al numero di ordini di acquisto, generando la tendenza

ad un aumento delle dimensioni di acquisto;

mantenimento :direttamente proporzionali al volume, al valore, al periodo di tempo di

– giacenza delle scorte → costi di immagazzinaggio, relativi allo spazio fisico necessario e

costi di obsolescenza o deprezzamento; costo del capitale investito;

di stock-out: costi che l’impresa sostiene per la propria incapacità di soddisfare la

– domanda interna o esterna.

6.5 L'analisi ABC [non fatta]

L’analisi ABC permette agli addetti agli ordini ed alla gestione della produzione di non

perdere troppo tempo per articoli che costituiscono una parte irrilevante della totalità delle

scorte trascurandone altri, invece, di importanza maggiore. L’assunto di partenza è che

non tutti i beni presenti a magazzino sono di eguale valore ed importanza per l’impresa e

che pertanto è necessario distinguere:

• quelli più profittevoli da quelli che non lo sono o che lo sono meno;

• quelli che hanno maggiore rotazione di magazzino da quelli più lenti;

• quelli più costosi da quelli che singolarmente rappresentano valori poco significativi;

• quelli più facilmente soggetti a rischi di obsolescenza da quelli più duraturi.

Una legge importantissima a riguardo è la “legge 80/20” secondo la quale la maggior

parte degli effetti (80%) sono imputabili a poche cause (20%). Si è evidenziato come

spesso al concentrazione degli elementi nelle classi non sia omogenea, ma consenta di

suddividere l’universo analizzato in 2 classi definite appunto ABC:

nella prima classe A si concentra l’80% del carattere analizzato, determinato però soltanto

– dal 20% degli elementi considerati;

la seconda classe B è composta da un altro 10% del carattere, determinato dal 10-20%

– degli elementi;

la terza classe C è compreso un ulteriore 10% del carattere al quale contribuisce il

– restante 60-70% degli elementi.

Per applicare la metodologia ABC alla classificazione delle scorte è innanzitutto

necessario trovare un elemento discriminante che può identificarsi, ad esempio, nel

valore al consumodegli articoli di magazzino indicato come: valore al consumo =

consumo annuale x costo unitario

Tale analisi è un interessante strumento di lavoro i cui risultati devono tuttavia essere

sempre verificati alla luce di considerazioni di gestione più ampie: ad esempio un articolo

da poco introdotto nel portafoglio dell’impresa potrebbe trovarsi in classe C perché genera

un fatturato ridotto, ma ciò non autorizzerebbe a considerarlo poco importante

giustificando così un’attenzione ridotta alla sua rotazione in magazzino.

6.6 Le metodologie di gestione: EOQ (economic order quantity) [non fatta]

Modello OP-EQQ (order point- economic order quantity)è una tecnica a quantità costante

che presenta una serie di ipotesi restrittive tali da limitarne di molto l’effettivo campo di

utilizzo. Il primo obiettivo del modello è quello di stabilire la dimensione del lotto affinché

questo possa considerarsi economico.

Posso infatti decidere di produrre o acquistare un certo lotto perché spinto da

considerazioni relative alla volontà di saturare la capacità produttiva per motivazioni di

natura logistica, o per ridurre il numero di attrezzaggi o, ancora, per garantire una minore

incidenza dei costi di formazione di un ordine.

I costi di fatturazione o del personale amministrativo che effettua l’ordine, di selezione dei

fornitori, di messa a punto delle attrezzature, sono complessivamente definibili costi di

emissione dell’ordine (CE)e sono proporzionali al numero di ordini effettuati, ma in larga

parte indipendenti dalla dimensione del loto ordinato e questo rende conveniente

acquistare o produrre lotti consistenti di beni per ridurre il numero di approvvigionamenti

da effettuarsi nel periodo considerato.

Al contrario, l’avere a magazzino quantità elevate di beni determina quello che definiamo

costi di mantenimento delle scorte (CM)che sono funzionali alla giacenza mediamente

detenuta. Costi importanti per la definizione del lotto di riordino sono quello appena sopra

definiti.

Il costo totale annuo è la somma dei due costi →CT = CM + CE

Considerando che CM = cm x (Q/2) dove cm costo unitario del mantenimento delle →

scorte e Q/2 dimensione media della scorta e che → CE = ce x (D/Q) con ce costo

→ unitario di ordinazione e D/Q numero di ordini emessi, la formula di CT diventa:→

CT = cm x (Q/2) + ce x (D/Q)

Da cui deriviamo che Q = radice di (2 ce D/cm). Questa è la quantità da ordinare Ora

resta da determinare quanto ordinare; il punto di riordino (OP) è calcolato in base a due

parametri: il tempo medio di approvvigionamento della scorta (Ta) ed il tasso di consumo

medio per unità di tempo (Tc). Ne consegue che:

OP = Ta x Tc

Potrebbe accadere che i tempi di approvvigionamento si allunghino per ragioni impreviste:

ecco allora che il modello prevede l’introduzione di scorte di sicurezza

6.7 Le metodologie di gestione: MRP 1 (material requirements planning)

Tra le modalità push di gestione delle scorte è indubbiamente MRP.

Metodologia MRP→ Pianificazione dei fabbisogni di materiali

La logica consiste nel calcolare il fabbisogno di materiali e componenti per tutti i livelli di

assemblaggio, partendo dal livello iniziale zero fino a quello finale ennesimo (n). Il punto di

partenza è costituito dal Programma Principale di Produzione dove sono indicate le

quantità di prodotti finali necessari ed i tempiin cui tali beni devono risultare disponibili.

Attraverso la scomposizione dei beni secondo i dati contenuti nella loro distinta base, si

calcolano i fabbisogni netti, tenendo conto delle giacenze, degli ordini aperti e dei

coefficienti d’impiego dei singoli beni.

Dopo aver determinato le quantità necessarie si pianificano gli ordini avendo cura di

anticiparli in funzione dei rispettivi lead time. Un sistema MRP si basa dunque su tre

elementi costitutivi:

piano principale di produzione → è un’attività costituita da un insieme coerente di scelte

– che consentono di rispondere alle domande “quando, quanto, cosa e come produrre”. La

prima fase annuale consiste nella determinazione del piano aggregato di produzione, con

formulazione di un budget e con un output espresso per tipi o famiglie. Successivamente

occorre procedere con la determinazione del Piano principale di produzione che è una

disaggregazione del piano aggregato di ordine mensile. I fabbisogni calcolati sono

normalmente “fabbisogni per prodotti” derivanti da ordini specifici dei clienti, o derivanti da

ordini dal magazzino prodotti finiti e finalizzati al suo riassortimento. L’ultima fase è la

tempificazione ed assegnazione delle priorità, vale a dire la determinazione del momento

di inizio e di fine di ogni attività produttiva e della sequenza in cui tali operazioni si devono

effettuare. Si tratta in sostanza di formulare il piano operativo di produzione;

distinta base → bill of materials (BOM), che raffigura i componenti del prodotto finito e le

– loro relazioni. I sottoassiemi possono essere divisi in più livelli: al livello zero (prodotto

finito), c’è un primo livello ad esso dipendente, che rappresenta i componenti più

importanti, i quali a loro volta sono composti da altri componenti elementari. Una distinta

base con pochi livelli caratterizza un prodotto semplice, al contrario complesso. Concetto

di profilo di distintache identifica il rapporto esistente tra materiali utilizzati e numerosità

dei prodotti finiti realizzabili con tali materiali.

contabilità di magazzino → il calcolo delle quantità necessarie è ricavato dalla distinta

– base che descrive ogni articolo esistente a catalogo. La modalità di calcolo dei fabbisogni

si manifesta nel procedere a ritroso lungo la distinta base, prendendo in considerazione

tutte le sue ramificazioni, al fine di arrivare al livello + alto corrispondente alla materia

prima o più genericamente al componente elementare. Quando si parla di calcolo dei

fabbisogni di deve operare una distinzione tra: fabbisogni lordi legati alle richieste derivanti

dal Piano Principale di Produzione, e fabbisogni netti ossia quelli effettivi da coprire con

l’emissione di ordini di produzione o di ordini di acquisto. Di conseguenza i vari codici

saranno acquistati o prodotto solo ed esclusivamente qualora la loro utilizzazione sia

effettivamente richiesta, tenuto conto delle informazioni provenienti da una accurata

contabilità di magazzino. La tempificazione dei fabbisogni è realizzabile grazie alla

conoscenza del lead time caratterizzante ciascun prodotto. È possibile conoscere con un

certo anticipo il momento di arrivo della merce ordinata, l’istante in cui si avrà la rottura

stock in magazzino e di conseguenza il quando ordinare. Ciò comporta l’indubbio

vantaggio di non detenere in magazzino materiali dei quali non si preveda l’utilizzo.

Tale sistema non tiene conto della capacità produttiva esistente, poiché determina

solo quando e quali materiali e componenti sono necessari per effettuare la

produzione, senza pianificare i corrispondenti fabbisogni di capacità. È però

possibile convertire l’output dell’MRP e stabilire il livello di capacità produttiva

richiesta.

6.8 Lean Manufactoring e Just in Time (JIT)

Il concetto di lean operations è un concetto strettamente legato all’eliminazione di ogni

attività che non crei valore aggiunto lungo tutta la SC. È spesso considerato sinonimo di

Just in Time (JIT). In termini di produzione l’ampiezza e la varietà di gamma di prodotti

significa complessità. Per comprendere meglio il funzionamento del sistema lean è

necessario analizzare il modo in cui sono stati affrontati e ridotti proprio i costi della

complessità. L’approccio lean si basa sul rispetto dei seguenti 5 principi fondamentali:

­ value → valore, ovvero eliminare gli sprechi. Dal punto di vista del cliente l’attività

manifatturiera aggiunge valore al prodotto attraverso cambiamenti di forma o attività di

assemblaggio. Per eliminare gli sprechi (muda) occorre in primo luogo identificarli. I muda

hanno diversa natura, ma sono riconducibili a due tipologie precise: i muda riducibili e i

muda eliminabili: tra i primi rientrano i trasporti e i cambi di utensili, cioè attività che non

realizzano trasformazione sul materiali in corso di lavorazione e che pure sono

assolutamente necessarie per permettere alle attività a valore aggiunto di realizzarsi e

possono pertanto essere ridotti, ma mai eliminati; tra i secondi rientrano quelle attività

come i controllo o le riparazione che possono essere completamente eliminate senza che

ciò Impedisca che si realizzi l’attività manifatturiera;

­ value stream → identificare i flussi che creano valore, cioè l’insieme delle azioni

necessarie per condurre un dato prodotto attraverso i 3 momenti critici della progettazione

e lancio in produzione, della gestione dell’ordine e della realizzazione della consegna. È

necessario eseguire un’attenta mappatura dei flussi per arrivare ad identificare i muda.

­ Flow →far scorrere il flusso. Una volta che il flusso è stato ricostruito libero da muda

occorre fare in modo che scorra. L’attenzione di concentra sul tempo di attraversamento e

sulla sua riduzione. Il vantaggio di questo approccio è quello di ottenere una visione

sistemica dei legami tra le singole attività, evidenziandone combinazione ed interazioni. È

importante la riduzione dei tempi di setup o di attrezzaggio, definibile come il tempo

necessario affinché una macchina o un centro di lavorazione possano convertirsi dalla

produzione di un prodotto particolare ad un altro, tre criteri:

1. semplicità : ridurre al minimo le attività che non danno la certezza di un

incremento quantitativo. Significa facilitare l’addestramento degli operatori,

determinando la possibilità di alternare su una stessa macchina + operatori,

aumentando così la flessibilità di impiego;

2. essenzialità : è necessario rendere minime le attività richieste durante l’esecuzione di un

setup;

3. ripetibilità : massima standardizzazione dell’attrezzaggio in modo da ridurre al minimo la

durata dei fermi macchina.

Importanza della limitazione del numero di guasti prevedendo l’introduzione di un

programma di manutenzione preventiva totale che ha l’obiettivo di ridurre le variazioni

delle prestazioni e delle interruzioni, e aumento anni di vita del macchinario. Per

semplificare, i prodotti sono raggruppati in famiglie con contenuto tecnologico simili ed il

processo produttivo è configurato in modo tale che ogni famiglia di prodotti venga lavorata

su una linea di flusso, in modo da poter passare facilmente attraverso le varie fasi di

lavorazione (configurazione layout ad U). Ancora importane è il bilanciamento, cioè che la

produzione in ogni fase deve essere uguale per quanto riguarda cadenza e quantità. Il

risultato sarà che tutto il processo produttivo funzionerà in modo maggiormente

coordinato,consentendo di ottenere un tempo ciclo costante con velocità uniforme,

minimizzando tempi di attesa e regolando il contenuto del lavoro e dei tempi di ciclo.

­ Pull → tirare il flusso produttivo: sistema pull/kanban. Tale sistema offre la

possibilità di eliminare ogni complesso flusso di dati in quanto può essere definito un

sistema manuale: quando dall’ultima macchina viene prelevato il lavoro finito, viene inviato

alla macchina precedente un segnale che indica di continuare a produrre; quando la

penultima macchina si trova a sua volta a corto di lavoro, gli addetti inviano un segnale a

quella precedente e così via. Il lavoro viene quindi tirato attraverso il processo produttivo

implicando che, ad un calo della domanda, non si produca + e la manodopera verrà

utilizzata in altre mansioni.

­ Perfection → (perfezione) miglioramento continuo risolvendo difetti o la scarsa

affidabilità dei macchinari.

Capitolo 8 - DISTRIBUZIONE

8.1 Ambito e definizione

In questo capitolo analizziamo l’ultima area identificata nell’ombrello della supplì chain, le

reti per la logistica distributiva ( come l’impresa fa pervenire al cliente il prodotto).

Storia:evoluzione termine logistica

’40 = la distribuzione fisica relativa al trasferimento ed alla movimentazione dei beni

dal punto della loro produzione al luogo del loro consumo od utilizzo.

‘70= la gestione di tutte le attività che facilitano il trasferimento e il coordinamento

tra l’approvvigionamento e la domanda per la creazione di una utilità di tempo e di

luogo nei beni

‘80=logistica integrata = un’attività che integra e governa assieme alla produzione e

alla distribuzione anche gli approvvigionamenti

Qui ci limitiamo a trattare del tema della logistica distributiva

8.2 Gli obiettivi di progettazione di un sistema logistico – produttivo

La progettazione di una struttura logistico produttiva richiede interventi su più piani

d’azione. Il corretto approccio alla progettazione del sistema logistico comporta

innanzitutto di affrontare le scelte strategiche, successivamente le scelte strutturali

(riguardanti l’organizzazione interna come la scelta di canali e lo sviluppo della rete

logistica) ed infine le scelte funzionali, ovvero quelle relative al flusso fisico, ai trasporti ed

ai magazzini.

8.3 La scelta strategica : il livello di servizio

Bisogna porre la specificazione del tipo di servizio che stiamo progettando di offrire.

1.Una prima riflessione può essere condotta sul fatto che l’elemento “tempo” è quello

maggiormente rilevante nella prospettiva del cliente. Si parla quindi di sistemi logistici time

based, che si possono suddividere in

• Time critical: orientati alla velocità e alla tempestività, dove l’importante è

raggiungere il cliente nel minor tempo possibile

• Time definite: orientati alla puntualità ed all’affidabilità- dove l’importante è essere

precisi nella consegna e mantenere le promesse

2.Un secondo elemento da considerare è la tipologia di distribuzione che si vuole

realizzare

• Quella di tipo estensivo ( adatta ai convenience gods, cioè a quei prodotti di

acquisto ricorrenti per i quali si ricerca un sistema distributivo capillare)

• Distribuzione selettiva, caratterizzata da una selezione dei punti vendita dove è

possibile trovare prodotti a forte richiamo del brand ( pensiamo ad esempio ai

prodotti di moda)

• La distribuzione di tipo esclusivo, che da parte del produttore comporta o il controllo

diretto del punto di vendita o un controllo di natura contrattuale o come concessione

di vendita limitata a pochissimi punti di vendita ( pensiamo ai prodotti del lusso)

3.Nel valutare l’obiettivo di servizio che si propone di ottenere non bisogna trascurare il

corrispondente livello di costi : l’incremento del livello di servizio infarti comporta un

aumento dei costi, che se eccesivi, diventano insostenibili.

Trade off tra costo e servizio. E’ possibile costruire una matrice

Livello di servizio

Alto basso

Bassi AZIENDE AZIENDE AD

MARKETING ALTO RISCHIO:

ORIENTED: è evidente la

Costi l’impresa premia situazione di

logistici un efficienza a inefficienza di

scapito di alti questa

costi logistici. E’ configurazione,

una fase insoddisfacente

transitoria, sia dal punto di

rischio che i costi vista interno

aumentino ( costi logistici

ulteriormente. elevati) sia eterno

( clienti = qualità e

livello servizio

bassa).

alti AZIENDE AZIENDE

LOGISTICS PRODUCTION

ORIENTED: ORIENTED:

riescono a caso opposto al

garantire livello caso marketing

srevizi alto con oriented.

costi logistici

inferiori

contentuti.

8.4 La scelta strutturale : progettare la rete

La prima scelta che deve essere effettuata quella tra centralizzazione e

decentralizzazione delle infrastrutture.

Le variabili che influenzano questa scelta sono molte:

• Caratteristiche riferite al prodotto , in particolare la densità di valore ( alto valore per

i beni di piccola dimensione): i beni ad alta intensità ( come i farmaci) siccome

preentano elevati costi di giacenza ed al contempo bassa incidenza di costi di

trasporto e movimentazione, suggeriscono scelte di centralizzazione. Al contrario

per i prodotti a bassa densità di valore ( beni alimentari) è preferibile optare per una

distribuzione decentrata.

• Un volume di produzione elevato ( ex beni largo consumo) consente di conciliare

distribuzione capillare ed economie di scala; al contrario tante piccole quantità di

prodotti diversi ( come settore ricambi) richiedono una struttura centralizzata

• La densità di valore conduce a ulteriori riflessioni su elementi come l’incidenza del

costo di trasporto e la frequenza dell’approvvigionamento, che possono essere

considerati quando si affronta il disegno di una rete logistica.

• Anche l’incertezza della domanda può fornire indicazioni in merito alla scelta di

centralizzazione : ad esempio a fronte di una domanda imprevedibile si tende a

ridurre il numero di punto di stoccaggio.


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Corso di laurea: Corso di laurea in economia e gestione aziendale (MILANO)
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I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher LatiLeo di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia e gestione delle imprese e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Cattolica del Sacro Cuore - Milano Unicatt o del prof Crespi Roberta.

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