Operations, Supply Chain e Strategie competitive

Capitolo 2 - Un ruolo strategico per le operations

Operations management e operations strategy: dalla funzione al processo

Il termine produzione è strettamente correlato a quello di impresa ed alla funzione che a quest'ultima si riconosce nel creare, realizzare e rendere disponibili prodotti o servizi che soddisfano bisogni crescenti mutevoli e multiformi. Questa attitudine dell'impresa a soddisfare i bisogni umani è strettamente collegata alla sua capacità di creare ricchezza o, in altri termini, di produrre valori attuando un processo finalistico di trasformazione in beni e servizi di risorse variegate riconducibili a:

• Beni capitali (impianti, macchine ecc);
• Risorse umane;
• Materiali (materie prime, semilavorati);
• Informazioni e, in senso più ampio, conoscenza.

Questa trasformazione avviene mediante una successione di operazioni che trasformano le risorse (input) in prodotti o servizi (output) e si definisce processo. All'interno dell'impresa la gestione dei processi di progettazione, realizzazione e miglioramento dei sistemi e delle metodologie che creano prodotti o erogano servizi è definita Operations Management (OM), gestione della produzione. L'Operations Management costituisce una funzione aziendale. Il ruolo dell’OM è profondamente cambiato negli anni più recenti in relazione alla diffusione di modelli organizzativi di impresa basati sull’ottica di processo.

Se in passato era prevalente un approccio all’organizzazione di tipo funzionale, tecnicistico e gerarchico, si è assistito, dalla fine degli anni ’80, al progredire di una lettura orizzontale, piatta e trasversale delle imprese: si è diffuso appunto un approccio per processi. Mentre un’organizzazione funzionale è concentrata sull’utilizzo efficiente delle risorse e si presenta dunque con un focus principalmente interno, la gestione per processi è in grado di conferire maggiore efficacia organizzativa in quanto focalizzata sull’esterno, sul mercato e sul cliente.

Le quattro Vs dei processi:

• Il volume di quanto realizzato;
• La varietà di quanto realizzato;
• La variabilità della domanda;
• Il grado di visibilità che i clienti hanno della realizzazione del prodotto o del servizio.

Il ruolo delle operations e gli obiettivi strategici

La locuzione operations management è sempre più spesso associata e persino assimilata all’espressione operations strategy, intendendosi con quest’ultima quella parte della strategia aziendale che coordina gli obiettivi delle operations con quelli più ampi dell’impresa. Il ruolo della funzione di produzione in termini di contributo alla strategia aziendale non è più visto come apportatori di richieste, ma piuttosto in chiave proattiva; di conseguenza, il focus delle operations non è più solamente e sempre la massima efficienza, ma il supporto alle effettive necessità dell'impresa che possono connotarsi con tratti di efficacia.

Il ruolo fondamentale delle operations è quindi implementare e supportare la strategia aziendale; il contesto ambientale particolarmente movimentato sembra anzi dare ragione a chi richieda una periodica verifica della capacità strategica della produzione di fornire ai diversi prodotti i criteri di competitività indicati dal mercato.

Order winner e order qualifier

Order qualifier: gli elementi caratteristici di un prodotto che conducono a considerare l’offerta di una data impresa all’interno del proprio sistema di scelte.

Order winner: gli elementi caratteristici di un prodotto che conducono il cliente a preferire l’offerta di una data impresa rispetto a quella dei concorrenti.

Le dimensioni competitive di costo, flessibilità, design, ad esempio, possono costituire esempi di order qualifier o winner. Poiché il concetto di order qualifier è profondamente storicizzato, l’impresa deve monitorare con costanza il contenuto della propria offerta ed adeguare i propri elementi qualifier e winner al mutato contesto di mercato.

Declinare order winner e qualifier: gli obiettivi di performance

Se il principale obiettivo assegnato alla strategia produttiva può essere individuato genericamente nella capacità di tradurre i bisogni dei clienti in specifiche produttive e di realizzarle, è possibile utilizzare cinque obiettivi di performance come misure più dettagliate di questa “generica” capacità di soddisfare il cliente. Si tratta quindi di:

1. Qualità: ha comunque sempre a che fare con il grado di soddisfazione del cliente ed è strettamente correlata ad altri indicatori quali l'affidabilità ed il costo. Possiamo definire la qualità come la capacità di rispondere positivamente alle aspettative del cliente; incrementare il livello qualitativo riduce i costi ed influenza positivamente anche la dimensione competitiva dell'affidabilità.
2. Velocità: può essere definita come il tempo che intercorre tra la richiesta del cliente e la sua soddisfazione: è una dimensione che ha acquisito un'importanza rilevante nel contesto attuale, dove la velocità è un fattore altamente discriminante nelle scelte del consumatore (prospettiva interna). Per quanto riguarda la dimensione interna, invece, la rapidità diventa importante in quanto riduce le scorte e i materiali in lavorazione e minimizza l'incertezza.
3. Affidabilità: consiste nel consegnare o rendere disponibili al cliente prodotti e servizi nei tempi e nelle modalità promesse al cliente: fare le cose bene al primo tentativo è meno faticoso e comporta un dispendio di energie minore, dando di noi un'immagine migliore.
4. Flessibilità: consiste nella capacità dell'impresa di modificare il “come”, il “quando” o il “cosa” si produce, cioè la capacità di modificare i propri processi, il proprio modo di operare per rispondere ai mutamenti del contesto ed allinearsi alle richieste del cliente e del mercato.
5. Prezzo: indica la capacità di mantenere minimi i costi e quindi offrire un prodotto o servizio che esprime un valore percepito dal cliente e garantisce all'impresa la sostenibilità economica nel tempo.

L'orizzonte delle decisioni

Le imprese effettuano scelte inerenti sia alla progettazione del proprio sistema produttivo che alla gestione del sistema stesso. Tipicamente la distinzione operata negli studi di OM è tra:

• Decisioni strategiche: che hanno per fine la determinazione di una struttura produttiva ottimale. Sono decisioni di lungo periodo relative alla creazione di capacità produttiva (ad esempio: come realizzo il prodotto o servizio? Con quanta e quale capacità produttiva? Dove localizzo la mia struttura produttiva?) o ad un suo adeguamento (devo diminuire/aumentare la sua capacità produttiva?). Sono quindi decisioni concernenti il portafoglio di attività che l'impresa vuole gestire e le risorse produttive, da intendersi come investimenti fissi, dei quali ci si intende dotare per il raggiungimento di determinati obiettivi. In sostanza si tratta di scelte di progettazione, che si traducono poi in decisioni inerenti la tipologia dei processi produttivi, il grado di integrazione e di specializzazione degli stessi, le dimensioni e la capacità produttiva di ogni impianto ed il sistema produttivo nel suo complesso.
• Decisioni tattiche: che sono opportune quando l'obiettivo è limitato alla soluzione di problemi di gestione più ricorrenti. Sono scelte di medio periodo con un arco temporale di 6-12 mesi (ad esempio nella pianificazione della produzione: quando ho bisogno di queste materie prime? Quante scorte devo tenere? Di quante persone ho bisogno? Di quanti turni? Devo ricorrere agli straordinari? Quando?). Naturalmente tali decisioni sono la logica derivazione delle scelte strategiche adottate, poiché hanno lo scopo principale di ottimizzare l'utilizzo dei fattori produttivi fissi di cui ci si è dotati in fase di progettazione del sistema produttivo.
• Decisioni operative: determinano la flessibilità necessaria quotidianamente ad un'impresa per fronteggiare la domanda per rispettare le decisioni tattiche (ad esempio: quali lavorazioni effettuo oggi o questa settimana? In che sequenza?). Tra le decisioni operative riguardanti la pianificazione e la gestione della produzione assumono particolare rilievo la gestione dei materiali (materials management).

È chiaro che la strategia definita per le operations non può prescindere dal confronto con le richieste del mercato obiettivo, né delle capacità distintive sulle quali l'impresa può basarsi.

Capitolo 3 - Supply chain management

Supply chain: qual è l'ambito?

Una supply chain è una porzione della catena del valore che si concentra soprattutto sulla movimentazione fisica dei beni e dei materiali accompagnata da un flusso di informazioni e di transazioni finanziarie attraverso i processi di approvvigionamento, produzione e distribuzione. Lo scopo principale della supply chain è coordinare il flusso di materiali, servizi e informazioni lungo gli elementi della supply chain per massimizzare il valore per il cliente.

Supply chain management (SCM) è un’espressione divenuta molto popolare di recente che associamo al concetto di miglioramento della competitività d’impresa. Talvolta il termine SCM è usato come sinonimo di logistica integrata, sottolineando così il processo di allargamento dei confini aziendali sia a monte che a valle, altre volte l’accettazione del termine presenta una maggiore propensione verso una delle anime che la compongono: approvvigionamenti e logistica distributiva.

Definizioni di SC: Una supply chain consiste in una serie di attività e organizzazioni che muovono i materiali lungo il loro viaggio dal fornitore iniziale fino al cliente finale. Se l’attenzione è rivolta a valle il termine supply chain si sovrappone più spesso al concetto di filiera e di catena di fornitura, mentre se l’accento è rivolto a monte, l’intreccio è solitamente tra più catene e meglio aderente alla logica del network e delle relazioni con i fornitori.

Per comprendere il significato di SCM occorre partire dal concetto di supply network, cioè l'impresa è al centro di un sistema di relazioni ascendenti (a monte) e discendenti (a valle). Il network immediato è costituito dalla rete di relazioni che l'impresa intrattiene direttamente, mentre il network totale include anche fornitori e clienti indiretti e costituisce tutto il sistema relazionale della supply chain dell'impresa. Consapevoli, dunque, della possibilità di attribuire al concetto di SCM ampia ricchezza di contenuti e di sfumature, accettiamo la definizione di SCM come: “gestione dei materiali, delle informazioni e dei flussi finanziari in un network costituito da fornitori, produttori, distributori e consumatori”; si tratta quindi di una gestione in un sistema integrato, sia a valle che a monte, di flussi fisici, finanziari e conoscitivi. Tale definizione potrà poi essere ricondotta alla figura dell'ombrello del SCM, che separando le attività riferibili al SCM in tre momenti successivi fondamentali, che possiamo ricondurre al procurement (approvvigionamento), al manufacturing (produzione) ed alla physical distribution (la distribuzione fisica), consente di individuare in modo più ordinato e didattico le attività e le tecniche caratteristiche di ciascuno dei tre momenti.

L'effetto Forrester e la nascita della supply chain

Nell'ambito delle operations la nascita del concetto di supply chain management si fa storicamente risalire all'esperienza degli anni '80 di Procter & Gamble, che tracciando il percorso dei pannolini Pampers lungo tutto il flusso dei processi operativi, osservò una variabilità crescente negli ordini dal produttore al distributore. Questo è ritenuto da molti la prima forma di gestione concreta della catena di fornitura con una visione d'insieme di tutti i processi operativi.

In realtà il fenomeno della variabilità della domanda lungo la supply chain era già stato studiato in precedenza e ne erano state individuate le cause nelle logiche di gestione delle scorte lungo la filiera, che prevedevano che ogni singolo anello della catena di fornitura determinasse l'ammontare delle proprie scorte in funzione delle informazioni che li pervenivano dall'anello direttamente a valle, senza utilizzo condiviso dell'informazione lungo tutta la catena.

Questa gestione parziale e “miope” dell'informazione conduce ad un effetto di amplificazione e distorsione della domanda, che è detto “effetto Forrester” o “bullwhip effect”. Il comportamento delle supply chain che sono soggette alla fluttuazione della domanda è stato chiamato effetto Forrester o effetto bullwhip come descritto da Jay Forrester.

L’effetto avviene per mancanza di sincronizzazione tra i componenti della supply chain, allorquando una piccola variazione nelle vendite finali si ripercuote all’indietro generando variazioni molto ampie nella domanda a monte. La ricostruzione dell’andamento degli ordini nei sei periodi successivi tiene conto del fatto che:

1. Al periodo 1 tutti gli operatori, ad ogni livello della catena, hanno scorte pari a 100 unità;
2. Tutti gli operatori agiscono in modo tale da avere a scorta, a fine periodo, un ammontare pari alla propria domanda;
3. La domanda inizialmente pari a 100 si stabilizza, nei periodi successivi al primo, al valore di 95.

Ad una sostanziale stabilità della domanda finale possono corrispondere oscillazioni ed irregolarità anche piuttosto consistenti nelle fasi a monte della catena. Questo è dovuto primariamente alla mancanza di una gestione unitaria e condivisa delle informazioni relative all’intera supply chain. È evidente che una maggiore visibilità sulla domanda finale, trasferita da valle a monte, e la condivisione delle informazioni stabilizzerebbero il flusso di domanda lungo la filiera.

Come limitare l’effetto bullwhip? Come limitare la variabilità nella supply chain?

1. Condividere le informazioni tra i componenti della stessa. In particolare è utile per gli attori avere accesso alle richieste di prodotto del venditore finale, in modo che tutti nella supply chain siano consapevoli della reale domanda finale.
2. Fare ricorso a lotti più piccoli per livellare la domanda.

Logica push, pull, decoupling e relazione con la domanda

Sicuramente ampliare l'orizzonte del controllo dei processi oltre i confini dell'impresa aumenta la complessità di gestione dell'intera filiera e dei suoi anelli, ma consente anche di avvicinare il più possibile alla domanda finale il momento di attivazione della produzione. Normalmente, infatti, la maggior parte delle imprese si trova nella situazione in cui il tempo necessario per produrre e consegnare il bene al cliente, approvvigionandosi di quanto serve a tale scopo, sia maggiore di quanto il cliente non sia disposto ad aspettare. Il differenziale tra il lasso di tempo del quale l'impresa necessita per consegnare al cliente il prodotto finito ed il momento in cui il cliente effettua l'ordine si definisce “lead time gap”.

Il cliente finale, ovviamente, non ha visibilità sui processi interni dell'impresa né tantomeno sulle relazioni che l'impresa intraprende con la propria rete di fornitori: tuttavia, a seconda delle capacità e della struttura organizzativa dell'impresa, il tempo di lead sarà più o meno breve e di conseguenza il tipo di servizio al cliente potrà essere molto differente. Dal lato del cliente finale le condizioni competitive del mercato e la sostituibilità o meno del prodotto influiranno sulla sua maggiore o minore disponibilità di attesa.

L'impresa che vuole produrre un bene si può così trovare i due opposte situazioni:

1. Logica pull: ha di fronte un cliente che tollera un tempo di attesa pari al tempo necessario a realizzare il prodotto e allora le operazioni possono iniziare dopo il ricevimento dell'ordine;
2. Logica push: ha di fronte un cliente che non vuole aspettare tutto il tempo necessario alla produzione del bene e, in questo caso, l'impresa inizierà a produrre prima dell'ordine del cliente, effettuando a questo fine delle previsioni.

In entrambi i casi l'impresa si trova in mezzo a due opposti interlocutori: fornitori a monte e i clienti a valle e deve bilanciare la fornitura con la domanda; tuttavia, il modo in cui effettua questa attività è sostanzialmente diverso nei due casi. In altre parole è cruciale identificare quel punto lungo la supply chain dove la domanda effettiva incontra il momento in cui si dà inizio all’attività produttiva: questo momento origina scorte ed è definito punto di disaccoppiamento. È il punto lungo la supply chain nel quale la domanda effettiva incontra il momento nel quale si dà inizio all’attività produttiva. È il momento che separa le attività dell’impresa che sono oggetto di previsione da quelle determinate dalla domanda. È il momento nel quale hanno origine le scorte.

Se la produzione ha inizio in una fase a monte, lontano dalla domanda, si opererà secondo un sistema basato sulle previsioni (forecast driven) e quindi con scorte, che impone alla produzione una spinta (push) dall'impresa verso il cliente finale; e invece il punto di attivazione della produzione è a valle, prossimo al cliente finale, si avrà una modalità produttiva basata su...