Riassunto esame Strategia e Politica Aziendale, prof. De Vecchi, libro consigliato The New Era of Management Italiano, Daft - cap. 8

COS’E’ LA GESTIONE STRATEGICA?

La gestione strategica riguarda tutte le decisioni e le azioni che vengono utilizzate

per formulare ed eseguire la strategia. Essa fornisce all’organizzazione una

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competitività superiore rispetto alla concorrenza e all’ambiente esterno per poter

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raggiungere gli obbiettivi aziendali . I manager si pongono molte domande, ad

esempio: quali sono i nostri concorrenti? quali sono i loro punti di forza o debolezza?

Quale sarà il trend del futuro? Come servire al meglio i nostri clienti?. Per rispondere

a queste domande, i manager devono prendere delle decisioni relative al

posizionamento dell’organizzazione nell’ambiente competitivo. Ottenere delle ottime

performance non è una questione di pura fortuna, ma è determinata dalle scelte

prese dall’organizzazione.

Lo scopo della strategia

La prima fase della gestione strategica è la definizione di una strategia esplicita.

Questa strategia è un piano dettagliato che descrive come allocare le risorse,

raggiungere un vantaggio competitivo, relazionarsi con l’ambiente e raggiungere gli

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obbiettivi organizzativi . Il vantaggio competitivo è ciò che differenzia l’azienda

rispetto alla concorrenza attraverso dei segni distintivi che vengono riconosciuti dai

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consumatori . I manager prenderanno decisioni diverse, a secondo che l’azienda

effettui attività differenti o attività simili rispetto alla concorrenza. La strategia deve

necessariamente cambiare nel tempo in base alle necessità ambientali. Allo stesso

tempo deve rimanere competitiva, focalizzandosi sul core business e sulle sinergie

dell’azienda, in modo da creare valore per la clientela.

Un’organizzazione deve sfruttare al meglio le proprie competenze distintive. Le

competenze distintive sono un qualcosa che l’organizzazione sa svolgere meglio

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rispetto alla concorrenza . Sono delle esperienze e delle capacità che si sono

sviluppate negli anni, su cui si deve basare il vantaggio competitivo aziendale. Ad

esempio, la competenza distintiva di Walmart e Rayanair è quella di avere un

sistema efficiente, che permette di offrire i propri prodotti a costi inferiori. Gli ambiti in

cui si possono creare queste competenze vanno dalla ricerca e sviluppo, alla

tecnologia fino ai servizi alla clientela. In ogni caso, le aziende che possiedono

queste competenze costruiscono la propria strategia attorno ad esse, cercando di

sfruttare tutto il loro potenziale.

Quando le parti di un’organizzazione interagiscono tra di loro, producendo un effetto

congiunto, si creano delle sinergie. Le sinergie producono degli effetti migliori rispetto

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a quando le funzioni agiscono separatamente . L’organizzazione, così facendo, può

ottenere dei vantaggi di costo, potere di mercato, tecnologia e abilità di management.

Correttamente gestita, la sinergia può creare un valore aggiunto per le risorse

esistenti, fornendo una grossa spinta alla bottom line. Le sinergie possono essere

ottenute anche attraverso una buona relazione tra le organizzazioni, attraverso ad

esempio delle join venture. Un esempio di questo tipo di sinergia è l’automobile

smart, che è stata ideata dalla collaborazione tra Swatch e Mercedes. In questo

progetto infatti si sono messe insieme le competenze distintive delle due aziende,

nello specifico la capacità di modellare la plastica per Swatch e il creare automobili

per Mercedes. Da questa join venture, si sono create delle sinergie per Mercedes,

che sono state alla base del successo della Smart da cui deriva il nome (Swatch and

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Mercedes art). 4

Infine, creare valore per i consumatore è considerato il cuore della strategia . Il valore

può essere definito come la differenza tra costi e benefici. I manager creano valore

attraverso strategie basate sulle competenze distintive e sulle sinergie.

Livelli di strategia

Un altro aspetto della gestione strategica riguarda l’applicazione della strategia ai

vari livelli dell’organizzazione. Di solito, ci sono tre livelli di strategia: corporate,

business, e functional.

La corporate-level strategy riguarda l’organizzazione nel suo complesso, la

combinazione delle singole business unit e delle linee di produzione che

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costituiscono l’entità aziendale . Le decisioni che tipicamente vengono prese a

questo livello aziendale sono: acquisizione di un nuovo business, investire o

disinvestire in una business unit, formare delle join venture, effettuare delle fusioni.

Ad esempio De agostani, nel 1992, comprò ad un basso prezzo di mercato l’azienda

Panini in un momento di difficoltà. Il livello corporate prese questa decisione in

quanto riteneva di avere le competenze necessarie per risollevare il business. infatti

nel giro di due anni, Panini venne venduta alla Marvel, quadruplicando l’investimento

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iniziale. La domanda che i manager si devono porre in questo contesto è: Quali

business abbiamo all’interno dell’organizzazione?

3 Appunti di corporate Strategy del Prof. Molteni

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Il business-level strategy riguarda ogni unità di business o linea di produzione

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all’interno dell’organizzazione . Le decisioni prese a questo livello strategico

riguardano: la pubblicità, la direzione, lo sviluppo di nuovi prodotti, la gestione delle

strutture e l’aumento o la diminuzione di linee di prodotto. Negli ultimi anni sono state

molte le aziende che hanno aperto un’unità di e-commerce in questo livello

strategico. La domanda che i manager si devono porre è: con chi dobbiamo

competere?.

Infine, l’ultimo livello strategico è quello funzionale. Il functional-level strategy

riguarda tutte le funzioni che esistono all’interno di una business unit. Le decisioni

coinvolgono tutte le maggiori aree come: finanza, ricerca e sviluppo, marketing e

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produzione . La domanda che i manager si devono porre è: Come possiamo

supportare il business-level strategy?

IL PROCESSO DI GESTIONE STRATEGICA

Il processo di gestione strategica parte da una valutazione dell’attuale posizione

dell’organizzazione rispetto alla missione, agli obbiettivi e alle strategie. I manager

effettueranno una scansione dell’ambiente interno ed esterno, identificando quali

fattori necessitano delle modifiche. Per tutte le organizzazioni, gli eventi interni ed

esterni, possono indicare una necessità di cambiamento nella missione e negli

5 Caso De agostani discusso a lezione di Corporate Strategy del Prof. Molteni

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obbiettivi aziendali, ad ogni livello strategico. L’obbiettivo finale del processo è quello

di mettere in atto la nuova strategia.

Formulazione della strategia vs esecuzione della

strategia

La formulazione della strategia comprende tutti i piani e le decisioni, utili a sviluppare

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uno specifico piano strategico e a definire gli obbiettivi aziendali . La formulazione

della strategia valuta i problemi ambientali, interni ed esterni, per poter integrare i

risultati con gli obbiettivi e la strategia. Questo processo è in contrasto con

l’esecuzione della strategia. L’esecuzione della strategia infatti utilizza strumenti

gestionali e organizzativi per ottenere risultati strategici attraverso una buona

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gestione delle risorse aziendali . Eseguire la strategia significa gestire e attuare il

piano strategico. I manager possono utilizzare delle leve come la persuasione, nuove

attrezzature, cambiare la struttura organizzativa per assicurarsi che le risorse

utilizzate portino a trasformare ciò che è stato formulato sulla carta in qualcosa di

reale.

SWOT analysis

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La formulazione della strategia spesso incomincia con una valutazione dei problemi,

interni ed esterni, che influiscono sulla posizione competitiva dell’organizzazione. La

SWOT analysis è un metodo che valuta i punti di forza e di debolezza, le minacce e

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le opportunità, che possono influenzare l’azienda . I manager ottengono le

informazioni riguardante l’ambiente esterno attraverso varie fonti, come i

consumatori, report governativi, consulenti e associazioni. Molte aziende, per

effettuare questa ricerca di mercato, si rivolgono a società specializzate, le quali

forniscono materiali e informazioni rispetto ai trend nazionali e globali. Un’azienda

che effettua questo tipo di ricerche è la Nilsen. Altre aziende, invece, assumono dei

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professionisti non utilizzabili dai competitor o costruiscono intelligence team . Le

informazioni interne, rispetto ai punti di forza e debolezza dell’azienda, invece

vengono presi dai budget, dagli indici finanziari, dallo stato delle perdite/profitti e

dalla soddisfazione dei lavoratori. Inoltre i manager comprendono i punti di forza e

debolezza dell’organizzazione, comunicando a tutti i livelli gerarchici attraverso

frequenti discussioni e incontri con il personale.

I punti di forza sono caratteristiche positive dell’ambiente interno dell’organizzazione,

che sfruttati al meglio, possono far raggiungere gli obbiettivi desiderati. I punti di

debolezza, invece, sono caratteristiche interne che possono inibire o restringere le

performance aziendali. Le analisi interne vengono effettuate per ogni specifica

funzione organizzativa. L’analisi interna valuta la complessiva struttura organizzativa,

le competenze e la qualità del management, e le caratteristiche delle risorse umane.

Sulla base delle informazioni raccolte, i manager stabiliscono quali sono i punti forti e

deboli dell’azienda effettuando una comparazione rispetto competitor. Qui riportiamo

una lista di indicatori utili alle organizzazioni per analizzare i punti di forza e di

debolezza rispetto alle diverse funzioni aziendali.

8 Riferimento al capitolo 7 di New Era of Managment R. Daft 9

Le minacce sono caratteristiche dell’ambiente esterno che possono impedire il

raggiungimento degli obbiettivi strategici. Ad esempio, una minaccia per Microsoft

può essere la proliferazione di software open source gratuiti in internet. Le

opportunità, invece, sono caratteristiche ambientali esterne, che aiutano a

raggiungere o eccedere gli obbiettivi dell’organizzazione. I manager valutano

l’ambiente esterno in base ai fattori dell’ambiente competitivo e generale. I fattori

dell’ambiente competitivo comprendono: i competitor, i clienti, i fornitori e i lavoratori.

Questi stakeholder sono i più rilevanti per la definizione del comportamento

strategico. Tra i fattori dell’ambiente in generale possiamo trovare: lo sviluppo

tecnologico, l’economia, gli eventi politici internazionali e i cambiamenti

socio-culturali. Altri soggetti che potrebbe