Riassunto esame Strategia e politica aziendale, prof. De Vecchi, libro consigliato L'analisi strategica per le decisioni aziendali, Grant

Cap 1: Il concetto di strategia

La strategia si occupa del successo! L'analisi strategica si compone di due fondamenti: l'analisi dell'ambiente esterno all'impresa (analisi settoriale) e l'analisi dell'ambiente interno (analisi delle risorse e delle competenze dell'impresa).

Determinanti del successo

Quali fattori possono determinare il successo? Sicuramente non in tutti i casi sono necessarie grandi quantità di risorse o di fortuna, ma possiamo attribuire il successo di molte imprese a fattori come:

• Il saper riconoscere le opportunità
• Avere una linea chiara da seguire
• Avere molta flessibilità che permette di sfruttare le opportunità

È molto importante essere a conoscenza delle "regole del gioco" e soprattutto essere in grado di crearne delle nuove in modo da essere visibile sul mercato e spiazzare la concorrenza.

Caratteristiche di una strategia di successo

• Obiettivi semplici, coerenti e di lungo termine
• Profonda comprensione dell'ambiente competitivo
• Valutazione obiettiva delle risorse a disposizione
• Implementazione efficace (gestione efficace delle risorse e delle competenze, e rispondere rapidamente ai cambiamenti dell'ambiente di riferimento)

Schema di base per l'analisi strategica

Impresa Ambiente settoriale Strategia

• Obiettivi e valori → Obiettivi semplici, coerenti e di lungo periodo
• Risorse e competenze → Valutazione oggettiva delle risorse
• Struttura e sistemi organizzativi → Implementazione efficace
• Concorrenti, clienti, fornitori → L'ambiente settoriale

La strategia ha il compito di creare un collegamento tra l'impresa e l'ambiente settoriale.

SWOT Analysis

Questa rappresentazione della strategia come strumento di collegamento fra l'impresa e il suo ambiente settoriale è molto simile al quadro teorico SWOT:

• Strengths (punti di forza) → ambiente interno
• Weaknesses (punti di debolezza) → ambiente interno
• Opportunities (opportunità) → ambiente esterno
• Threats (minacce) → ambiente esterno

Questi sono i quattro fattori che influiscono sulla strategia di un'impresa. La SWOT analysis costituisce il modello più diffuso di analisi strategica.

Quindi: il compito della strategia di business è quello di determinare come l'impresa dovrà impiegare le proprie risorse all'interno del proprio ambiente di riferimento per soddisfare i propri obiettivi di lungo termine e come dovrà organizzarsi per realizzare tale strategia.

Coerenza strategica

Per avere successo una strategia deve essere coerente con le caratteristiche dell'ambiente interno ed esterno all'impresa. Infatti, molto spesso gli insuccessi delle imprese sono causati dalla mancanza di coerenza strategica (es. General Motors). I principi di coerenza strategica includono la progettazione dei sistemi organizzativi.

Studi sulle strategie di impresa

La strategia è il piano complessivo per lo spiegamento di risorse necessarie a conseguire una posizione di vantaggio. Le decisioni strategiche hanno tre caratteristiche:

• Sono importanti
• Implicano un significativo impiego di risorse
• Non sono facilmente reversibili

Oggi, diversamente che negli anni passati, ci si focalizza più su quella che è nota come resource-based view of the firm; in questo modo si pone l'enfasi sulle risorse e le competenze interne che permettono all'impresa di diversificarsi dalla concorrenza.

Dato il continuo cambiamento del contesto operativo e dell'inesorabile concorrenza, la strategia ha abbandonato l'obiettivo di costruire posizioni in grado di garantire un prolungato vantaggio competitivo, concentrandosi più su quello di sviluppare la reattività e la flessibilità necessarie alla creazione di una serie di posizioni di forza temporanee. Questo, però, richiede alle imprese di operare in un contesto di alleanze strategiche.

Che cos'è la strategia?

La strategia è lo strumento da individui e organizzazioni per raggiungere i propri obiettivi. È quello strumento necessario quando l'impresa si trova ad affrontare minacce impreviste o nuove opportunità.

Scelte strategiche

Le scelte strategiche si basano essenzialmente su due quesiti fondamentali:

• Dove competere?
• Come competere?

Le risposte a queste domande portano a definire i principali livelli di strategia d'impresa: la strategia di gruppo e la strategia di business.

Abbiamo detto che lo scopo di una strategia è quello di raggiungere determinati obiettivi; per l'impresa l'obiettivo primario è quello di sopravvivere e prosperare. La sopravvivenza nel lungo periodo è possibile solo se l'impresa ottiene un rendimento del capitale maggiore del suo costo, per fare questo ha due possibilità:

1. Può scegliere di operare in un settore caratterizzato da tassi di remunerazione superiori alla media
2. Può ottenere una posizione di vantaggio rispetto ai concorrenti all'interno del settore ottenendo una remunerazione superiore al livello medio di settore

Strategia di gruppo e strategia di business

Strategia di gruppo (corporate strategy) → definisce il campo di azione dell'impresa attraverso la scelta dei settori e dei mercati nei quali competere, es: investimenti per la diversificazione, l'integrazione verticale, le acquisizioni, etc.

Strategia di business (business strategy) → definisce il modo di competere all'interno di un determinato settore o mercato. Per avere successo è necessario acquisire un vantaggio competitivo sui propri avversari.

La distinzione tra strategia di gruppo e di business è riconducibile alla struttura organizzativa di molte imprese: la strategia di gruppo è responsabilità dell'alta direzione e degli organi di staff, mentre quelle di business è affidata principalmente ai manager di divisione.

Strategia deliberata e strategia emergente

Henry Mintzberg distingue:

• Strategia deliberata → come viene concepita dai dirigenti al vertice. È il risultato di un processo di negoziazione, contrattazione e compromesso fra molti individui e gruppi coinvolti nel processo decisionale.
• Strategia realizzata → quella che viene effettivamente realizzata/implementata e solo raramente coincide con quella deliberata.
• Strategia emergente → insieme di decisioni che emergono dal complesso processo attraverso il quale i singoli manager interpretano la strategia deliberata e la adattano ai cambiamenti delle circostanze esterne.

In un approccio tradizionale, la strategia seguiva un andamento Top-Down, nel senso che le decisioni venivano prese al vertice ed eseguite alla base; invece, un approccio più moderno ritiene che ora l'approccio migliore sia quello di tipo Bottom-Up.

L'individuazione di una strategia comporta molto spesso una combinazione di progettazione razionale centralizzata e di adattamento decentralizzato. Allo stesso tempo, la strategia viene continuamente messa in pratica mediante decisioni prese da tutti i membri dell'organizzazione.

La pianificazione di una strategia combina la progettazione e l'emergenza → processo definito emergenza pianificata. L'equilibrio tra questi elementi dipende in gran parte dalla stabilità e dalla prevedibilità del contesto. Se aumenta l'imprevedibilità, l'individuazione della strategia si focalizza di più sulla formulazione di linee guida generali piuttosto che su decisioni specifiche.

Dove si colloca la strategia?

La strategia si colloca in tre luoghi:

• Nelle menti dei direttori generali
• Nei discorsi e negli scritti dei senior manager
• Nelle decisioni adottate attraverso le quali la strategia viene implementata

Perciò, per identificare la strategia di un'impresa è necessario attingere a diverse fonti informative, in modo da poter ricostruire un quadro generale di ciò che l'impresa ha dichiarato di fare e ciò che effettivamente sta facendo.

Ruolo della gestione strategica

• Supporto alle decisioni → semplifica il processo decisionale vincolando il numero di scelte.
• Coordinamento e comunicazione → condividere e integrare le conoscenze di diverse persone.

La strategia è un importante mezzo di comunicazione attraverso il quale l'amministratore delegato può comunicare gli obiettivi e la posizione dell'impresa a tutti i membri dell'organizzazione. Inoltre, è necessario il coinvolgimento di vari gruppi presenti all'interno dell'organizzazione.

Obiettivo → per il raggiungimento della vision. Ricorda: l'intento dell'analisi strategica non è fornire risposte ai problemi aziendali in quanto sono troppo complessi, tale analisi ci aiuta essenzialmente a comprendere i problemi!

Cap 2: Obiettivi, valori e risultati

Le imprese hanno molti obiettivi, ma l'analisi strategica si concentra essenzialmente su un obiettivo: la massimizzazione del valore dell'impresa nel lungo periodo.

Il valore è il corrispettivo monetario di un prodotto o di un'attività; lo scopo dell'attività d'impresa è, prima di tutto, creare valore per i propri clienti sotto forma di profitti e, in secondo luogo, ottenere una parte di tale valore per i clienti sotto forma di profitti, creando così valore per l'impresa.

Modi di creare valore

Il valore può essere creato in due modi:

• Attraverso la produzione → attraverso la trasformazione fisica di prodotti di basso valore in prodotti con valore maggiore.
• Attraverso lo scambio → spostandosi nel tempo e nello spazio.

La differenza tra il valore degli output e quello degli input materiali è detto valore aggiunto ed è pari alla somma di tutti redditi pagati ai fornitori dei fattori di produzione:

Valore aggiunto = ricavi delle vendite degli output - costo degli input materiali = salari e stipendi + interessi + rendite + royalties + imposte + dividendi + utili non distribuiti.

Il valore che l'azienda crea viene distribuito tra più attori: dipendenti, finanziatori, proprietari di beni immobili, governo e proprietari dell'impresa, ma soprattutto il valore è creato per i clienti nella misura in cui la soddisfazione che questi ottengono dai prodotti acquistati è maggiore del prezzo pagato.

Tutto questo porta a dire che l'impresa deve bilanciare gli interessi di tutti i suoi gruppi attuando un approccio incentrato sui portatori d'interesse → stakeholder approach.

Invece, in molti paesi di lingua inglese, le imprese generano profitto per i proprietari → shareholder approach. Cosa s'intende per profitto? → eccedenza dei ricavi sui costi che può essere distribuita tra i proprietari. È quindi necessario saper misurare il profitto.

Tipi di rendimento

Il profitto incorpora due tipi di rendimenti:

• Normale rendimento del capitale → cioè la remunerazione degli investitori per l'utilizzo del loro capitale.
• Reddito economico → surplus disponibile dopo che tutti gli input siano stati remunerati.

Quest'ultimo in molti casi viene misurato attraverso il metodo dell'EVA (Economic Value Added), EVA = reddito operativo - imposte - costo medio ponderato del capitale.

L'EVA è un indicatore di come e quanto l'azienda consegue ricchezza economica. È preferibile misurare il profitto tramite il reddito economico perché:

• Da una migliore definizione degli obiettivi di risultato
• Da una migliore visione delle performance raggiunte

Massimizzando il profitto si massimizza anche il valore dell'impresa, che è calcolato attraverso il VAN (valore attuale netto) dei proventi originati.

Quindi il valore delle imprese si calcola usando la stessa metodologia dei flussi di cassa scontati → DCF (discount cash flow) applicato alla valutazione dei progetti d'investimento. L'unico problema nell'applicazione di questo metodo è la difficoltà nel prevedere flussi di cassa per un periodo di tempo abbastanza lungo.

In ogni caso, quest'analisi può essere utilizzata da un'impresa nel suo complesso o per le diverse unità di business (o famiglie di prodotti).

Analisi di valore dell'impresa

L'analisi di valore dell'impresa prevede alcuni passaggi:

1. Identificazione delle strategie alternative
2. Stima dei flussi di cassa associati ad ogni strategia
3. Stima delle implicazioni e la rischiosità di ogni strategia sul costo del capitale
4. Scelta della strategia che genera il migliore VAN

Non è tanto importante formulare la strategia, ma è più importante la sua attualizzazione!

Formulare una strategia

Per formulare una strategia è necessario:

• Valutare l'attuale business performance → identificare la strategia attuale e giudicare l'efficacia della stessa in termini finanziari. Qualora la performance sia insufficiente vanno individuate le ragioni alla base.
• Analizzare il potenziale di una nuova opzione strategica → strategia di emergenza.
• Fissare obiettivi di performance per i manager responsabili della implementazione strategica → devono essere obiettivi sfidabili ma raggiungibili; appropriati, condivisi e monitorati. Non basta lo stimolo del profitto per stimolare i dipendenti nel proprio lavoro.

Basandoci sul primo passaggio, se la performance è insoddisfacente è necessario analizzare le cause e per farlo bisogna disgregare il rendimento del capitale per individuare i fattori che creano valore. Per fare questo ci serviamo della "formula di Du Pont" dove possiamo dividere la redditività del capitale in margine sulle vendite e rotazione del capitale, ma volendo si può andare oltre in quanto entrambe sono ulteriormente disgregabili come si vede dallo schema.

Una corretta analisi della performance attuale di un'impresa fornisce informazioni utili per la definizione della strategia d'impresa; se si comprendono le ragioni di una cattiva performance si ha già un punto di partenza dal quale è possibile individuare azioni correttive (sia di natura strategica che operativa) da intraprendere.

La fissazione degli obiettivi di risultato

Ruolo fondamentale dei sistemi di pianificazione strategica è quello di guidare la performance aziendale fissando obiettivi ambiziosi e controllando il loro raggiungimento attraverso la valutazione dei risultati ottenuti.

Per essere efficaci, gli obiettivi di risultati, devono essere coerenti con i target di lungo periodo, collegati alla strategia e rilevanti per i compiti e le responsabilità dei singoli membri dell'organizzazione. In pratica, gli obiettivi di un'impresa devono essere tradotti in obiettivi specifici che siano significativi per i manager.

Creazione di valore per gli azionisti

Reddito economico, ROCE, Redditività delle vendite, Rotazione del capitale investito, Obiettivi di vendita

Costo dei prodotti venduti / Vendite, Costi di sviluppo / Vendite, Rotazione delle scorte, Utilizzazione della capacità produttiva, Rotazione della liquidità, Dimensione degli ordini, Gamma di clienti, Vendite per cliente, Disavanzi, Costo per consegne, Costi di manutenzione, Tempo di sviluppo di un nuovo prodotto, Lavoro diretto e indiretto, Reclami dei clienti, Tempo di inattività, Tempo di pagamento dei fornitori, Tempo di pagamento dei clienti

Per fissare obiettivi di performance appropriati ai diversi livelli all'interno dell'organizzazione, si può utilizzare lo stesso procedimento utilizzato per la disgregazione della redditività del capitale (vedi ROCE). Questo schema fornisce una base per identificare i rapporti finanziari e operativi appropriati per i manager operativi ai diversi livelli e nelle differenti funzioni dell'azienda.

Balanced scorecard di R. Kaplan e D. Norton

Problema di gestione → obiettivi di performance sono a lungo termine, ma per avere un efficiente sistema di controlli gli obiettivi di risultato devono essere monitorati nel breve termine.

Soluzione: stabilire un collegamento tra l'obiettivo generale di impresa di massimizzazione del valore e gli obiettivi strategici ed operativi, in modo da assicurare che il perseguimento di obiettivi finanziari non avvenga a spese della posizione strategica a più lungo termine.

La metodologia più utilizzata per l'applicazione di questa soluzione è il balanced scorecard, che fornisce un schema integrato per bilanciare gli obiettivi finanziari e strategici ed estende questi indici bilanciati di performance ai diversi livelli dell'organizzazione fino alle singole unità di business e ai singoli dipartimenti. Quindi, questi indici permettono di dare risposta ai seguenti quesiti: Come ci vedono gli azionisti? Come ci vedono i consumatori? In cosa dobbiamo eccellere? Siamo in grado di continuare a migliorare e di creare valore?

La metodologia scorecard permette di collegare la strategia aziendale alla creazione di valore per l'azionista e contemporaneamente offre un insieme di obiettivi misurabili per guidare tale processo.

Valori e responsabilità sociale

La massimizzazione del profitto fornisce il fondamento per sviluppare gli strumenti di analisi strategica, ma non è l'obiettivo! È necessario stabilire ed esplicitare la missione (scopo dell'azienda), la visione (ciò che l'azienda vuole diventare) e lo scopo ultimo dell'azienda.

A un sentimento di tensione verso un scopo (delineato dalla missione e dalla visione) sono molto spesso associate opinioni su come questo scopo debba essere raggiunto. Valori e principi possono rafforzare il sentimento di identità e motivare i dipendenti.

Cap 3: L'analisi di settore

L'ambiente più vicino all'impresa è il settore nel quale opera, quindi il punto centrale dell'analisi dell'ambiente esterno.