Riassunto esame Corporate Strategy, prof. Molteni-Pedrini, libro consigliato Corporate level strategy Generare valore condiviso nelle imprese multibusiness

CAPITOLO 1 - NATURA E OBIETTIVI DELLA CORPORATE STRATEGY

Che cos’è la corporate strategy?

Esistono 3 tipi di definizioni:

(dal punto di vista del soggetto) Sistema di decisioni assunte dai vertici aziendali, in quanto

1) interessano l’impresa nel suo complesso.

(dal punto di vista dell’oggetto) Decisioni che tendono a raggiungere una relazione

2) soddisfacente con tutti gli interlocutori dell’impresa, sia competitivi sia sociali.

(obiettivo corporate) La c.s. è la via lungo la quale un’azienda cerca di creare valore

3) attraverso la configurazione e il coordinamento delle sue attività multimercato

I principali aspetti aspetti di questa definizione sono tre:

Creazione di valore, che viene evidenziata quale fine ultimo di questo livello di strategia.

1) Configurazione, riguarda l’accento che tale definizione pone sul raggio d’azione multimercato

2) dell’azienda e, include i confini di prodotto, geografici e verticali.

Coordinamento, concerne l’importanza attribuita al modo in cui l’azienda gestisce l’insieme

3) delle attività e dei business che rientrano nel suo dominio organizzativo.

La definizione di c.s. è applicabile anche alle piccole imprese manifatturiere, non solo alle grandi.

La definizione sopra illustrata mette in evidenza il fatto che questo tipo di strategia non interessa

esclusivamente il vertice aziendale; indipendentemente dalla strategia perseguita, infatti, la

creazione di valore dipende fondamentalmente dalla capacità delle singole unità di business di

produrre e distribuire beni e servizi ai clienti. Quindi per creare valore, un’azienda deve essere in

grado di contribuire in qualche modo al vantaggio competitivo dei singoli business. Ecco perché, la

c.s. e la strategia competitiva sono interconnesse. La c.s. è basata sul rapporto tra il tutto e le parti

e mira, quindi, a stabilire se i singoli business vengano avvantaggiati o, eventualmente,

svantaggiati in quanto parti dell’azienda.

Un modello per la corporate strategy

Non esiste una c.s. corretta per definizione. Per essere efficace deve essere la combinazione

omogenea di 5 elementi. (La figura mostra il Triangolo strategico delle c.s.)

Risorse Business

Visione

Traguardi

Obiettivi

Organizzazione

Vantaggio aziendale

Valore economico 1

I tre lati del triangolo - risorse, business e organizzazione - sono le basi della c.s. Se questi

elementi sono fra loro coerenti in vista di realizzare una visione e sono orientati da traguardi e

obiettivi appropriati, il sistema può produrre un vantaggio aziendale (a livello corporate) che

giustifica l’esistenza dell’impresa come entità multibusiness.

1.Visione

Il suo collocamento al centro del Triangolo riflette infatti il ruolo centrale nella formulazione e nelle

successive applicazioni della c.s.

Una visione efficace dovrebbe continuamente estendere le competenze dell’azienda. Proprio per

questo accade spesso che essa si concretizzi in un progetto ambizioso a lungo termine, non

perfettamente delineato nei dettagli.

E’ importante sottolineare che definire il territorio dominato significa sopratutto stabilire i confini

entro i quali l’azienda si muoverà: non si tratta tanto di identificare esattamente i business nei quali

operare, quanto, invece, quelli in cui non entrare.

Il vantaggio offerto da un territorio di largo respiro è che in questo modo viene lasciata più libertà

d’azione ai dirigenti, i quali non si troveranno costretti da confini talvolta troppo limitanti.

Il concetto di visione ha numerosi contatti con quello di missione. Se il primo privilegia il futuro, il

secondo ha il baricentro nel presente ancorchè orientato al futuro. Nel modo con qui le imprese

comunicano se stesse, questa distinzione tra visione e missione è spesso assai sfumata.

Sempre più spesso, nella visione sono racchiusi anche i valori etici che costituiscono la base

delle decisioni aziendali.

2.Traguardi e obiettivi

Sono questi che creano le basi per la realizzazione della visione. Sono più stimolanti perché

immediati e quindi più facilmente raggiungibili.

Gli obiettivi sono target quantitativi a breve e medio termine (ex. mantenere il rapporto debito/

capitale netto al 40%)

I traguardi, invece, riguardano intenzioni qualitative che si sviluppano nello stesso arco di

tempo.

La visione, si evolve nel tempo, ma rimane un punto fisso all’orizzonte. Mentre traguardi e obiettivi

se falliscono possono mettere in discussione l’efficacia della c.s.

Traguardi e obiettivi, quindi, dovrebbero sempre essere in linea con la visione, pur abbracciando

un arco di tempo più limitato.

3.Risorse

Riguardano beni (asset) e competenze dell’azienda. Le risorse sono determinanti per stabilire ciò

che l’impresa è effettivamente in grado di fare (quindi non quello che vorrebbe fare) e in questo

senso costituiscono le fondamenta della c.s.

Le risorse, inoltre, possono rappresentare la caratteristica distintiva di un’azienda: se tutte le

imprese avessero le medesime risorse, tutte potrebbero adottare la stessa strategia e non vi

sarebbe margine per il vantaggio aziendale.

Particolarmente utili sono quelle risorse che permettono a un’azienda di essere competitiva in più

di un business.

Le risorse rappresentano la principale fonte per la creazione di valore sia nei business sia tra i

business. L’individuazione, lo sviluppo e l’impegno di valide risorse costituisce quindi un aspetto

cruciale della strategia, a livello sia corporate sia di business. 2

4.Business

Si riferisce ai settori industriali nei quali l’azienda opera quanto alla strategia competitiva che attua

negli stessi.

La scelta dei settori è fondamentale per l’efficacia nel lungo periodo della c.s. E’ stato

ampiamente dimostrato che il miglior modo per prevedere i risultati di un’impresa è guardare alla

redditività dei settori in cui compete, e questo vale non solo per le imprese monobusiness, ma

anche per quelle diversificate.

L’insieme dei settori industriali di un’impresa ne influenza anche la capacità di distribuire le risorse

tra i diversi business. (Se un’impresa ha 2 business simili le risorse possono essere distribuite tra i

diversi business, mentre 2 business molto distanti difficilmente possono creare sinergie).

Anche la scelta delle strategie competitive all’interno dei singoli settori è molto importante per il

successo dell’azienda. Sebbene sia difficile che un’impresa punti allo stesso tipo di vantaggio

competitivo in ciascuno dei propri business, è importante sottolineare che le risorse di un’azienda

possono essere valutate sono se applicate a strategie, seppur generali, di carattere analogo.

In definitiva, l’analisi dei business di un’azienda dovrebbe tenere conto dell’attrattività dei settori e

della strategia competitiva attuata in ciascuno di essi, non trascurando di valutare le possibilità di

ibridazione tra due o più business.

5.Organizzazione

Le imprese coordinano le attività dei diversi business e delle unità centrali tramite la struttura, i

sistemi e i processi.

Proprio la struttura i sistemi e i processi di un’azienda determinano il modo in cui l’impresa

controlla e coordina le attività dei diversi business e delle unità centrali.

Il termine struttura si riferisce alla divisione dell’azienda in unità differenti e descrive

l’organizzazione formale in base alla quale vengono suddivisi i poteri all’interno della gerarchia

aziendale.

I sistemi sono l’insieme delle politiche formali e delle routine che guidano le scelte organizzative o,

in altre parole, l’insieme delle regole che indicano il modo in cui devono essere portate a termine le

attività di gestione, che possono andare dalla pianificazione strategica alla gestione del personale.

I processi descrivono gli elementi informali delle attività aziendali (ex. rete di relazioni

interpersonali che accompagna il flusso di lavoro di un’impresa può influire sul comportamento

quanto qualsiasi procedura formale).

Vantaggio aziendale

La c.s., per essere efficace, deve essere il risultato della combinazione armonica dei 5 elementi

sopra descritti. Essi, insieme, danno luogo a un sistema il cui fine è la creazione di valore o, in

altre parole, il raggiungimento di un vantaggio aziendale.

Alcune classificazioni di corporate strategy

C’è una grande varietà di profili di c.s.

Prima classificazione

Identifica due approcci di fondo seguiti dall’impresa nel formulare e realizzare la c.s.:

Logica finanziaria, che pone in primo piano l’obiettivo di assicurare all’impresa una crescita

1) combinata con il mantenimento di un soddisfacente equilibrio finanziario, evitando di dipendere

eccessivamente da fonti esterne. In questa logica, la ricerca di un “filo conduttore” per lo

sviluppo aziendale ruota attorno ai criteri di massimizzazione del valore azionario e di equilibrio

finanziario complessivo

L’impresa è concepita come un portafoglio di business.

• 3

L’impresa compete in ogni business autonomamente.

• La propensione a valorizzare le interrelazioni fra i business è nulla.

• I compiti prevalenti delle unità centrali sono: 1) allocazione delle risorse tra i business 2) analisi

• dell’andamento e delle prospettive dei singoli business.

Controllo operato dalle unità centrali sui risuolati dei singoli business.

•

2) Logica sinergica, che privilegia la tensione a sviluppare la competitività dell’impresa mediante

la realizzazione del potenziale sinergico esistente fra i diversi busieness.

L’impresa è concepita come un portafoglio di risorse (tangibili, intangibili e competenze).

• L’impresa compete collegando i business, ove è possibile.

• La propensione a valorizzare le interrelazioni fra i business è elevata.

• I compiti prevalenti delle unità centrali sono: 1) gestione dello sviluppo di conoscenze condivise

• 2) promozione della cooperazione fra i business.

Controllo operato dalle unità centrali sui comportamenti dei responsabili dei business.

•

Seconda classificazione

Recupera e approfondisce la distinzione di base appena proposta tra logica finanziaria e logica

sinergica. Porter ha identificato 4 archetipi di c.s., corrispondenti a 4 livelli crescenti di

coinvolgimento del livello corporate nella gestione dei singoli business, i primi 2 riconducibili

prevalentemente alla logica finanziaria, gli altri a quella sinergica.

La gestione del portafoglio si ha quando la casa madre assegna la massima indipendenza ai

1) business e portando primaria attenzione all’equilibrio finanziario nell’ambito del portafoglio.

L’efficacia della c.s. dipende allora in gran parte dalla capacità di scouting di imprese

sottovalutate, dalle competenze di negoziazione in fase di acquisizione nonché dall’abilità di

vedere successivamente i business spuntando un prezzo particolarmente vantaggioso.

La ristrutturazione non prevede punti di contatto tra i diversi business posseduti. Diventa

2) indispensabile modificare la strategia, sostituire il management, migliorare l’efficienza e così

via. Tutto questo per fare in modo che la singola azienda controllata accresca sensibilmente il

suo valore in vista della cessione, a tutto vantaggio della capogruppo (logica del private

equity).

Il trasferimento delle competenze ha come premessa il riconoscimento che sussistono

3) significative interrelazioni tra i business meritevoli di essere valorizzate. Si tratta, allora, di

distribuire una particolare competenza a più business o di trasferire una da un business

all’altro. Le competenze in parola possono riguardare ogni funzione, dal marketing alla

produzione, dalla logistica alla ricerca. L’esito di questo “commercio” di beni immateriali e di

competenze è l’accrescimento della competitività nei singoli business e, di conseguenza, la

generazione di valore per l’impresa.

La condivisione delle attività è la strategia che richiede maggiore impegno, poiché in questo

4) caso si rende necessario che due o più business condividano un’attività importante (ex. la

ricerca, lo sviluppo o l’utilizzo congiunto di un canale distributivo o di impianti di produzione).

Quindi si ha una condivisione di interrelazioni tangibili o intangibili.

Terza classificazione

Si basa sul grado di specificità delle risorse a livello corporate sulle quali ciascuna strategia si

fonda, essendo le risorse il fattore ultimo da cui deriva il vantaggio aziendale.

Le imprese monosettoriali a prevalenza nazionale, caratterizzate dalla presenza di più

• business tra loro strettamente connessi e bassa diversificazione in termini di aree geografiche

(ex. Esselunga)

Le imprese monosettoriali a orientamento globale differiscono dalle precedenti per l’ampiezza

• del raggio d’azione geografico (ex. Barilla)

Le imprese multibusiness technology-driven si distinguono per la varietà di business,

• tipicamente globali, che si alimentano di competenze tecnologiche (ex. Sharp) 4

Le imprese multibusiness marketing-driven sono caratterizzate da un portafoglio prodotti

• assai ampio e differenziato. A tali competenze tipicamente si affiancano quelle di gestione della

supply chain e di logistica. (ex. Campari, P&G, Unilever)

La conglomerata con business prevalente rappresenta un passaggio importante all’interno del

• continuum. Il successo di tale impresa è da ricondursi alle competenze sviluppate nel core

business, che ha consentito di generare risorse finanziarie utilizzate per avviare un processo di

diversificazione in attività anche non familiari (ex. Fininvest, Walt Disney)

Alcune società di private equity possono dirsi focalizzate. 2 criteri: 1° criterio riguarda

• l’appartenenza settoriale e la logica strategica dei business. In questi casi il management team

della società crea valore per i singoli business in forza delle competenze detenute, difficilmente

si procede alla condivisione di attività tra le imprese controllate, perché questa mossa

ostacolerebbe la successiva cessione delle singole aziende. 2° criterio riguarda la dimensione

geografica, in questo caso si privilegiano operazioni che coinvolgono specifici Paesi, avvalendosi

di un management team che detiene solide competenze relative al tessuto culturale, economico,

imprenditoriale e istituzionale delle aree geografiche prescelte.

La conglomerata a orientamento unitario assume tipicamente la fisionomia di un gruppo assai

• diversificato, ma caratterizzato da ampi trasferimenti di competenze di general management, per

cui l’impresa stessa risulta connotata da una cultura forte e coesa nonostante l’eterogeneità

settoriale e geografica delle attività in essa svolte (ex. General Eletric)

La conglomerata classica si configura come un gruppo che controlla un portafoglio di business,

• in prevalenza avvinti da relazioni di familiarità assai deboli, ciascuno dei quali è gestito con

grande autonomia (ex. Edizioni srl)

La società di private equity generalista, la quale procede alle proprie acquisizioni senza

• circoscrivere i settori di attività, ma solo guardando al potenziale di miglioramento economico

insito nell’impresa acquisita (ex. Goldman Sacks Capital Parteners) 5

CAPITOLO 12 - TRASFORMAZIONE DELLA CORPORATE STRATEGY

Le cause della trasformazione

In questo capitolo ci occupiamo di quelle imprese che in precedenza erano dotate di una c.s.

idonea, ma che ora non è più efficace, o che stanno tentando per la prima volta di definirne una.

L’evento scatenante che fa emergere il bisogno di trasformazione può risiedere in uno qualsiasi dei

tre lati del Triangolo strategico, ma le cause sottostanti proverranno dall’esterno o dall’interno

dell’azienda.

Cause esterne

Le due forze esterne più comuni che minacciano il valore delle risorse di un’azienda sono la

sostituzione e l’imitazione.

La storia abbonda di esempi sul modo in cui la tecnologia ha rovinato imprese e c.s., sostituendo

con risorse alternative quelle sulle quali si era costruito un vantaggio aziendale sostenibile. (ex.

settore editoria in crisi perché tutti leggono giornali online).

Anche l’imitazione competitiva riduce il valore delle risorse di un’impresa e, di conseguenza,

minaccia la sua c.s. L’imitazione di una risorsa preziosa porta normalmente alla sovrasaturazione

del mercato e alla conseguente riduzione del valore della risorsa stessa.

E’ meno probabile che le minacce esterne all’attuazione di una c.s. impattino sull’elemento

organizzazione del Triangolo strategico. Infatti, la causa di fallimento più comune su questo piano

è interna e deriva dall’adozione di una struttura organizzativa “alla moda” ma inadeguata, che non

è capace di garantire le opportune forme di controllo e coordinamento, portando così scompiglio in

tutta l’azienda.

Inoltre in questi ultimi anni c’è stato un cambiamento di popolazione, sotto il punto di vista della

distribuzione, della classe media e che le economie trainanti hanno rallentato.

Cause interne

Le fonti interne di insuccesso della c.s. vengono attribuite, in ultima analisi, al fallimento della

visione e della logica della strategia oppure alla sua attuazione. Non vi è alcuna garanzia che ogni

strategia perseguita da un’impresa raggiunga i suoi obiettivi. In realtà, molte imprese hanno dovuto

riconcepire dalla base la loro c.s. (solitamente con un nuovo management), perché la strategia

operante non funzionava.

Possono esserci varie cause:

Fallimento della visione, le visioni strategiche che non sono sostenute da un’attenta analisi e

• dalla rigorosa applicazione delle idee descritte sono