Riassunto esame Corporate Strategy, prof. Molteni-Pedrini, libro consigliato Corporate level strategy Generare valore condiviso nelle imprese multibusiness

SUPPONIAMO DI VOLER ENTRARE IN UN PAESE:

Continuum di soluzioni intermedie

TRANSAZIONI INVESTIMENTI DIRETTI

(acquisti spot, (compro direttamente l’azienda) invece di

andare in cina compro da un cinese)

MODELLO CAGE: cerca di misurare la distanza tra due paesi, per prevedere l’impatto che questa

distanza avrà sull’azienda -> si basa su 4 variabili:

CULTURALI (due paesi che hanno linguaggio, norme sociali, etnie, reti sociali, tutto diverso,

oppure che hanno tutto uguale, come cibo, broadcaster) 37

AMMINISTRATIVE (in alcuni paesi le istituzioni / associazioni sono deboli, ostili)

GEOGRAFICHE (due paesi che non hanno sistemi di trasporto condivisi e molto distanti)

ECONOMICHE (diversa ricchezza dei consumatori, o informazione diversa)

Aziende guidate anche dai benefici che si hanno: ALTERNATIVE -> Entrano nel paese con

prodotti differenti paese per paese (servizio funerario, mc donald, cilindrata automobili) o con

prodotti uguali -> spesso è da conciliare le aziende globale con le esigenze dei consumatori,

bisogna adattare il prodotto, ricerca di un equilibrio. Si cercano adattamenti, e diversi sistemi di

coordinamento tra le varie aziende dei differenti paesi. Differenti modelli.

MODELLO EUROPEO: ci sono tante subsidiary nel mondo, legate ad una unità centrale (RETE),

esse hanno un altissimo potere decisionale, sono autonome, e l holding, esercita una influenza su

di loro in un modo molto semplice, nomina i top manager, che cercano una strategia che si adatti al

contesto globale, e si cerca di avere siti produttivi e commercializzazione dedicati in ogni subsidiry.

Modello affermato intorno agli anni ’20.

MODELLO STATUNITENSE: è lo stesso modello, ma con meno autonomia, infatti alcune cose

vengono anche decise a livello centrale. Quindi sia le subsidiary che il governo centrale prendono

decisioni. A livello centrale viene decisa l’allocazione di risorse finanziarie per ogni singola

subsidiary, anche risorse umane, ricerca e sviluppo di nuovi prodotti. Funziona bene quando h

necessità di bilanciare la riduzione dei costi con l’adattamento a livello locale (moda), tranne

hermes che vende gli stessi prodotti in tutto il mondo.

MODELLO GIAPPONESE: AFFERMATO DAGLI ANNI ’70, sempre subsidiary con unità centrali, il

potere decisionale però è tutto centralizzato. La casa madre definisce una strategia globale, e le

singole subsidiary sono incaricate solo di realizzare la strategia, con la vendita, la distribuzione,

funziona quando il prodotto non devo adattarlo al contesto locale.

SI STA DIFFONDENDO UN ALTRO SISTEMA – operazioni transnazionali: qui le subsidiary si

interfacciano direttamente l’una con l’altra, si crea una connessione in RETE. Ogni subsidiary, qui

è fonte di idee, può suggerire idee, e si colloca con centro di competenze -> PONE DUE

VANTAGGI: posso sfruttare le economie di scala tipiche di una struttura giapponese o

statunitense, ed abbinarla all’adattamento locale che c’è nel modello europeo. Il lavoro della unità

centrale è diverso dai precedenti, infatti si deve creare un contesto di collaborazione tra le diverse

subsidiary. 38

6.4 - LE MODALITA’ DI DIVERSIFICAZIONE

Una strategia di diversificazione può essere implementata in diversi modi: tramite lo sviluppo

interno, l’acquisizione, la fusione, la joint venture, l’alleanza, oppure per mezzo di accordi con terzi.

In nessun caso, comunque, è possibile avere la garanzia del successo e, qualunque sia la

modalità di espansione per cui un’impresa opta, i compromessi saranno inevitabili.

Acquisizioni

L’acquisto di un’impresa è spesso considerato il modo più semplice per diversificare le proprie

attività, poiché, in via teorica, permette all’azienda di ottenere in maniera immediata l’insieme di

risorse necessarie per il raggiungimento di un vantaggio competitivo all’interno di un settore.

Vantaggi. Uno dei principali vantaggi dell’acquisizione è rappresentato dal fatto che in questo

modo un’azienda è in grado di posizionarsi all’interno di un nuovo settore in maniera immediata.

Un altro vantaggio è quello di eliminare dal mercato un potenziale concorrente.

Svantaggi. Il primo svantaggio, forse quello più importante, è che le acquisizioni possono essere

un modo molto dispendioso di entrare in un nuovo mercato. E’ dunque possibile che, per quanto

elevato, il valore creato dall’acquisizione venga dissipato nello sforzo economico impiegato per

ottenerlo. Nella maggior parte dei casi la potenziale acquisizione possiede una serie di attività e di

capacità, ma solo alcune di esse interessano veramente l’acquirente. La gestione di attività

superflue e il loro mantenimento all’interno del portafoglio di attività è spesso fonte di ingenti costi,

in termini sia di denaro sia di tempo.

Processo di integrazione post-acquisizione. Tra le altre cause di fallimento di un’acquisizione ci

sono le difficoltà che si possono incontrare nel processo di integrazione post-acquisizione. Il tipo di

integrazione più facile da gestire è l’assorbimento, dove l’acquirente non fa altro che inserire

l’azienda all’interno delle strutture di cui dispone. Si tratta di un’ipotesi che si verifica in particolare

quando un’azienda di gradi dimensioni, già attiva all’interno del settore, acquisisce un concorrente

più piccolo per aumentare la scala complessiva. Altro modo è quello della preservazione; in

questo caso viene lasciata una certa indipendenza all’azienda acquisita, che, in altre parole, ha la

libertà d’azione di un’entità autonoma. Si parla invece di simbiosi, nel caso in cui l’acquirente

intenda iniettare le proprie risorse all’azienda acquisita, o viceversa; in questo caso le due aziende

si integrano fino a formare un’entità nuova e coerente. (la più difficile da realizzare)

Sviluppo interno

Svantaggi. Gli svantaggi principali dello sviluppo interno sono l’esatto contrario di quelli che sono i

vantaggi dell’acquisizione. Innanzitutto, poiché l’azienda deve sviluppare risorse che in precedenza

non possedeva, lo sviluppo interno è un processo che richiede necessariamente un lungo periodo

di tempo. Un altro rischio connesso allo sviluppo interno è che i risultati non corrispondo alle

aspettative iniziali. Così, se nel caso delle acquisizioni è possibile porre rimedio a una situazione

svantaggiosa rivendendo l’azienda acquisita, nel caso dello sviluppo interno risulta invece piuttosto

difficile recuperare gli investimenti fatti in un progetto che non è andato a buon fine.

Vantaggi. Processo decisorio incrementale che concili il processo di apprendimento che avviene

all’interno dell’impresa con i continui cambiamenti delle condizioni ambientali. E’ il modo più

semplice, di trasferire alcune delle risorse immateriali a un nuovo business. Quando un’azienda

intende utilizzare appieno una risorsa tangibile o intangibile, lo sviluppo interno è il metodo più

efficace. Inoltre non si può ignorare il fatto che un’azienda può trarre vantaggio dalle conseguenze

dello sviluppo interno, in particolare dall’esperienza e dalle conoscenze che si accumulano in

conseguenza di tale sviluppo; così nel tempo, questo know-how tacito può diventare un’importante

risorsa, capace di indirizzare l’azienda verso un’ulteriore espansione. 39

Alleanze

Qualunque tipo di alleanza, mira a godere dei benefici dello sviluppo interno e dell’acquisizione,

senza però dover fare i conti con le difficoltà che entrambe presentano.

Vantaggi. Gli obiettivi di un’alleanza variano a seconda dei casi; ci soffermeremo brevemente sulle

alleanze che hanno lo scopo di combinare tra loro risorse complementari per poter entrare in un

nuovo business. Si tratta di alleanze che tendono a verificarsi quando un’azienda dispone di

risorse che potrebbero essere di grande valore se venissero utilizzate in un nuovo business, ma

non è in grado di mettere in atto il progetto senza le attività di un’altra impresa.

Svantaggi. Sebbene le alleanze presentino innumerevoli vantaggi, si tratta di operazioni che non

sono prive di rischi. In particolare, le questioni più delicate sono quelle che riguardano il controllo e

la leadership. Per risolvere problemi di questo genere può essere utile la disciplina legale che

regola le alleanze, la quale stabilisce le modalità e i termini dell’accordo. In generale, nel breve

periodo, la competizione tra le parti di un’alleanza non riguarda tanto il mercato quanto i vantaggi

derivanti dall’alleanza stessa. In particolare, viene considerata “vincente” l’azienda che per prima

riesce a migliorare le proprie competenze oppure a sviluppare le risorse di cui non disponeva

inizialmente.

In generale, dunque, le alleanze possono essere utili per garantire a un’impresa le risorse di base

supplementari, per avere accesso ad attività e capacità di cui l’azienda non dispone oppure per

dividere i costi e i rischi delle operazioni più impegnative. Ciononostante accade spesso che

l’alleanza sia una struttura di gestione eccessivamente fragile, incapace di conciliare necessità e

obiettivi competitivi contrastanti. Molte alleanze, per accordo o no, hanno una durata limitata;

mentre altre non solo riescono a resistere nel tempo, ma danno i risultati pianificati inizialmente.

Focus Joint venture

La joint venture (jv) è un accordo formale tra due o più imprese che prevede la costituzione di una

nuova società compartecipata per lo svolgimento di attività fondate sull’utilizzo congiunto di risorse

detenute dalle aziende fondatrici. A seconda delle attività svolte, la jv può essere verticale o

orizzontale. Si ha una jv verticale quando la società compartecipata è finalizzata allo svolgimento

di attività tra loro sequenziali. Si ha una jv orizzontale quando l’oggetto della società sia la

collaborazione allo svolgimento congiunto di una medesima attività, che generalmente per

dimensione eccede le capacità della singola azienda. Nella pratica aziendale, la jv viene stipulata

frequentemente tra aziende appartenenti a differenti Paesi ed è utilizzata come strumento per

superare le barriere legali di una nazione o per beneficiare di vantaggi di natura fiscale. La jv può

trovare inoltre motivazioni nel tentativo di ridurre i rischi connessi all’entrata in nuovi mercati, nel

dover sopperire una limitata conoscenza delle norme e istituzioni locali, nella necessità di

accedere a competenze detenute dal partner o nel tentativo di conseguire medi