Riassunto esame Strategia d'impresa, prof. Odorici, libro consigliato Analisi strategica per le decisioni aziendali, Grant

La cooperazione

Uno dei maggiori vantaggi della teoria dei giochi è la sua capacità di considerare le relazioni aziendali sia in termini di concorrenza sia in termini di cooperazione.

Il libro di Adam Brandenburger e Berry Nelebuff, Co-opetition, è il riconoscimento del carattere dualistico, competitivo/cooperativo, quindi:

• se i clienti attribuiscono al prodotto di un'impresa un valore maggiore quando tale prodotto è associato al prodotto di un'altra impresa, allora la seconda impresa è complementare rispetto alla prima;
• se i clienti attribuiscono al prodotto di un'impresa un valore minore quando dispongono anche del prodotto di un'altra impresa, allora la seconda impresa è concorrente della prima.

Tuttavia, tra competizione e cooperazione non vi è una semplice dicotomia: un attore può svolgere una molteplicità di ruoli. Exxon e Shell sono rivali del petrolio, ma nello stesso tempo collaborano.

numerose joint venture tra cui NAM. In molte relazioni d'affari, la concorrenza produce un risultato molto meno positivo per gli attori coinvolti di quanto potrebbero ottenere con la cooperazione. La strategia dominante per ognuno di essi consiste nel coinvolgere l'altro. LA DISSUASIONE Per cambiare l'equilibrio di un gioco attraverso la modifica degli esiti si può far ricorso alla dissuasione. La logica sottostante alla dissuasione consiste nell'imporre agli altri attori dei costi nel caso in cui adottino comportamenti considerati non desiderabili. Per essere efficace, la dissuasione deve essere credibile. Le imprese dominanti in un determinato mercato possono cercare di dissuadere gli aspiranti nuovi entranti con aggressive riduzioni di prezzo. Le imprese possono investire deliberatamente in capacità produttiva in eccesso per scoraggiare nuove entrate. La dissuasione è stata un tema centrale delle strategie nel settore della difesa. LA COMMITMENT Ilcommitment (coinvolgimento) è una strategia interessante in quanto è apparentemente irrazionale, dato che implica l'eliminazione di opzioni strategiche. Se i propositi manifestati fanno emergere la disponibilità a impegnarsi in una concorrenza aggressiva si parla di "hard commitment". Un'impresa può anche manifestare propositi volti a evitare una concorrenza aggressiva, il così detto "soft commitment". CAMBIARE LA STRUTTURA DEL GIOCO Un'impresa può cercare di modificare la struttura del settore in cui opera per aumentare la redditività potenziale o per incamerare una quota maggiore dei profitti disponibili. Ad esempio, attraverso alleanze e accordi con i concorrenti è possibile aumentare il valore della posta in gioco accrescendo le dimensioni del mercato e realizzando barriere comuni contro i potenziali nuovi entranti. I SEGNALI Le comunicazioni selettive di informazioni ai concorrenti (o ai clienti)

Destinate a influenzare la loro percezione e quindi a provocare o evitare determinati tipi di reazioni sono denominate segnali. Il principale ruolo dei segnali è dissuadere i concorrenti e devono essere credibili. La credibilità delle minacce dipende in modo decisivo dalla reputazione dell'azienda. Anche se l'attuazione delle minacce contro i concorrenti è costosa e provoca una diminuzione della redditività a breve termine, può comunque far acquistare all'azienda una reputazione di aggressività tale da dissuadere i concorrenti in futuro.

E' UTILE LA TEORIA DEI GIOCHI?

L'utilità della teoria dei giochi per la gestione strategica ha dato origine a un vivace dibattito. Agli economisti ciò sembra paradossale, perché per loro la teoria dei giochi è la teoria della strategia. Il grande merito della teoria dei giochi è il rigore. La teoria dei giochi fornisce previsioni chiare in situazione

fortemente stilizzate che implicano poche variabili esterne e ipotesi molto restrittive.

La teoria dei giochi si occupa prevalentemente di situazioni competitive caratterizzate dalla presenza dei giocatori molto simili in cui ciascuno dispone di un’analoga gamma di opzioni strategiche, l’esito di tali giochi dipende in larga misura dalla sequenza delle mosse, dei segnali, dei bluff e delle minacce.

L’ANALISI DEI CONCORRENTI

Le informazioni sui concorrenti

La raccolta e l’analisi sistematica delle informazioni disponibili sulle aziende rivali per orientare il processo decisionale si propone tre scopi principali:

• prevedere le strategie e le decisioni future dei concorrenti;
• prefigurare le probabili reazioni di un concorrente alle iniziative strategiche di un’altra impresa;
• determinare come può essere influenzato il comportamento dei concorrenti per renderlo a noi più favorevole.

L’obbiettivo principale è comprendere i concorrenti

per prevedere le loro scelte strategiche e tattiche, le loro reazioni ai cambiamenti ambientali e alle nostre mosse competitive. Per comprendere i concorrenti, è importante avere informazioni a loro riguardo.

UNO SCHEMA PER PREVEDERE IL COMPORTAMENTO DEI CONCORRENTI

Porter propone uno schema in quattro parti per prevedere il comportamento dei concorrenti.

1. L'attuale strategia dei concorrenti. Per prevedere come un concorrente si comporterà in futuro, dobbiamo capire la sua attuale strategia.
2. Gli obiettivi dei concorrenti. Per prevedere in che modo un concorrente potrebbe cambiare la sua strategia, dobbiamo individuare quali obiettivi persegue. Particolarmente è importante stabilire se un'impresa è orientata a obiettivi di redditività oppure a obiettivi di mercato. Il livello delle performance attuali rispetto agli obiettivi del concorrente è un segnale importante per determinare le probabilità di un cambiamento di strategia.
3. Le capacità dei concorrenti. Per prevedere come un concorrente potrebbe reagire ai cambiamenti ambientali o alle nostre mosse competitive, dobbiamo valutare le sue capacità. Questo include la valutazione delle risorse, delle competenze e delle conoscenze che il concorrente possiede.
4. Le reazioni dei concorrenti. Per prevedere come un concorrente potrebbe reagire alle nostre mosse competitive, dobbiamo considerare le sue reazioni passate. Questo ci aiuta a comprendere il suo stile di reazione e a prevedere come potrebbe comportarsi in futuro.

più un’impressa è soddisfatta dei risultati attuali, tanto piùè probabile che continui ad applicare la strategia attuale.

Le ipotesi di un concorrente sul settore. le decisioni strategiche di un concorrente sono condizionate da come esso cede se stesso e il mondo esterno; tali percezioni sono a loro volta condizionate dalle sue ipotesi riguardanti il settore e l’attività economica in generale.

Le risorse e competenze dei concorrenti. Valutare la probabilità e la pericolosità della sfida potenziale di un concorrente richiede una stima dell’entità delle sue risorse e competenze.

L’APPLICAZIONE DEI RISULTATI DELL’ANALISI DEI CONCORRENTI

Ai fini della formulazione delle strategie, l’analisi dei concorrenti è utile sia per prevedere i loro comportamenti più probabili sia per influenzarli. Per costruire un quadro attendibile come base per prevedere la direzione del cambiamento, è

È necessario procedere a un'accurata individuazione della strategia e degli obiettivi attuali del concorrente, delle sue ipotesi relative al settore e delle sue competenze. In secondo luogo, potremmo cercare di prevedere le probabili reazioni di un concorrente alle nostre iniziative.

IL PROCESSO DI SEGMENTAZIONE: L'UTILIZZO DELLA SEGMENTAZIONE È un processo di disaggregazione dei settori in specifici mercati ed è denominato segmentazione. La segmentazione è particolarmente importante se le situazioni competitive sono diverse nei singoli mercati all'interno di un settore così che alcuni risultano più attraenti di altri.

LE FASI DELL'ANALISI DI SEGMENTAZIONE

Scopo dell'analisi di segmentazione è individuare i segmenti più attraenti, scegliere le strategie per i differenti segmenti e stabilire in quali segmenti operare, l'analisi si sviluppa attraverso cinque fasi:

1. Identificare le variabili chiave di segmentazione.

La prima fase dell'analisi riguarda la determinazione dei criteri di segmentazione. Le decisioni sui segmenti si fondano essenzialmente su scelte relative ai clienti su cui si tende ad offrire i propri prodotti, quindi le variabili di segmentazione si riferiscono alle caratteristiche dei clienti e del prodotto. Le variabili di segmentazione più appropriate sono quelle che suddividono il mercato più nettamente in termini di limitata sostituibilità sia tra i clienti sia tra i produttori. Normalmente, l'analisi di segmentazione genera troppe variabili di segmentazione.

1. Identificare le variabili di segmentazione strategicamente significative.
2. Aggregare le variabili di segmentazione tra loro fortemente correlate. Per esempio, nel caso dei ristoranti, il livello dei prezzi, il livello di servizio (servizio tradizionale/self service), il tipo di cucina (fast-food/pasti completi).

2. Costruire una matrice di segmentazione. Dopo aver scelto le variabili di segmentazione.

segmentazione e definito categorie discrete per ciascuna di esse, possano essere identificati i singoli segmenti utilizzando una matrice a uno o due dimensioni.

3. Analizzare l'attività di un segmento. La redditività all'interno di un segmento è determinata dalle stesse forze strutturali che determinano la redditività all'interno di un settore nel suo complesso. Di conseguenza, lo schema delle cinque forze competitive di Porter è efficace sia in relazione a un segmento sia a un intero settore. Le barriere che proteggono un segmento dall'entrata di imprese presenti in altri segmenti sono chiamate barriere alla mobilità per distinguerle dalle barriere all'entrata che proteggono il settore nel suo complesso. Quando le barriere alla mobilità sono basse, i rendimenti superiori alla media dei segmenti a redditività più elevata tendono a erodersi rapidamente. L'analisi di segmentazione può anche

essere utile per identificare le opportunità non sfruttate in un settore.

Identificate i fattori critici di successo del segmento. Le differenze nella struttura competitiva e nelle preferenze dei clienti tra i diversi segmenti implicano per ciascuno di essi differenti fattori critici di successo.

Selezionare il segmento obiettivo. Infine, un'azienda deve decidere se specializzarsi in un segmento o competere in più segmenti. I vantaggi derivanti da una presenza in più segmenti rispetto a una presenza più circoscritta dipendono principalmente da due fattori: la somiglianza tra fattori critici di successo e la presenza di costi comuni. Se i fattori critici di successo sono differenti nei diversi segmenti, un'impresa dovrà adottare strategie distinte e potrebbe avere difficoltà a utilizzare le stesse competenze. La possibilità di ripartire i costi tra più segmenti si è dimostrata un fattore importante nel settore automobilistico.

di soddisfare le diverse esigenze dei consumatori. Inoltre, l'industria automobilistica è caratterizzata da una forte competizione tra i vari marchi, che si sfidano per conquistare quote di mercato sempre più ampie. Per quanto riguarda la produzione, l'industria automobilistica utilizza tecnologie avanzate e processi altamente automatizzati per garantire la massima efficienza e qualità dei veicoli. Inoltre, sono stati fatti notevoli progressi nella ricerca e nello sviluppo di veicoli elettrici e ibridi, che offrono una soluzione più sostenibile dal punto di vista ambientale. Dal punto di vista del consumatore, l'acquisto di un'automobile rappresenta un investimento significativo e una decisione importante. I consumatori possono scegliere tra una vasta gamma di modelli, marchi e opzioni, in base alle proprie preferenze e alle proprie esigenze. Inoltre, l'industria automobilistica offre anche servizi post-vendita, come assistenza e manutenzione, per garantire la soddisfazione del cliente nel lungo termine. In conclusione, l'industria automobilistica è un settore dinamico e in continua evoluzione, che offre una vasta gamma di veicoli e servizi per soddisfare le esigenze dei consumatori. La competizione tra i vari marchi spinge all'innovazione e alla ricerca di soluzioni sempre più avanzate, sia dal punto di vista tecnologico che ambientale.