Che materia stai cercando?

Riassunto esame Strategia d'impresa, prof. Odorici, libro consigliato Analisi strategica per le decisioni aziendali, Grant Appunti scolastici Premium

Riassunto per l'esame di Strategia d'impresa, basato su appunti personali e studio autonomo del capitolo 4 del testo consigliato dal docente "L'analisi strategica per le decisioni aziendali" di Robert Grant, Il Mulino, Bologna 2011. Nello specifico gli argomenti trattati sono i seguenti: quanto influiscono le differenze settoriali?, i prodotti complementari: la forza... Vedi di più

Esame di Strategia d'impresa docente Prof. V. Odorici

Anteprima

ESTRATTO DOCUMENTO

CAPITOLO 4

ESTENSIONE DEL MODELLO DELLE CINQUE FORZE COMPETITIVE

Quanto influiscono le differenze settoriali?

Lo schema di Porter è utile per la comprensione della concorrenza e la previsione di variazioni della

redditività a seguito di cambiamenti nella struttura di settore.

Una critica più seria è che, a prescindere dal rigore tecnico del modello, in realtà l’ambiente settoriale di un’

impresa è una determinante relativamente poco importante della sua redditività. Ai fattori settoriali è

attribuibile solo la parte meno rilevante delle differenze nella redditività che si registrano tra le diverse

imprese (meno il 20% in tutti gli studi).

I prodotti complementari: la forza mancante nel modello di Porter

Lo schema di Porter identifica i fornitori di prodotti e servizi sostitutivi come una delle forze competitive che

riduce i profitti disponibili per le imprese di un settore. tuttavia, la teoria economica distingue due tipi di

relazioni tra differenti prodotti: i prodotti sostitutivi e i prodotti complementari.

I fornitori di prodotti complementari svolgono un ruolo importante nell’ambiente competitivo della

maggior parte delle imprese, rete del valore.

Quando i prodotti complementari tendono ad identificarsi con il prodotto complessivo, essi hanno poco valore

per i clienti come prodotti separati, in quanto i clienti valutano il sistema nel suo insieme.

Ma come si ripartisce il valore tra i produttori dei differenti prodotti complementari? Dipende dal loro potere

contrattuale e da come questo viene esercitato.

Quando due prodotti sono complementari, i profitti affluiscono al fornitore che riesce a costituire la posizione

di mercato più forte e a ridurre il valore apportato dall’altro.

In che modo? Da un lato, cercando di creare una posizione di monopolio per il proprio prodotto, di

differenziarlo e di creare per lo stesso una scarsità di offerte; dall’altro, incoraggiando la concorrenza, alla

riduzione allo stato di commodity e un eccesso di capacità produttiva per il prodotto complementare.

IBM sta tentando di spostare l’equilibrio del potere tra i produttori di hardware e di software attraverso la

promozione di Linux e di altri programmi software “ open source”.

Spingendo per la differenziazione dei suoi prodotti hardware e per la riduzione a commodity del software, può

ridurre il potere di Microsoft e incamerare una quota più elevata di profitti dei sistemi composti di hardware e

software.

La concorrenza dinamica: distruzione creatrice e ipercompetizione

Joseph Schumpeter considerava la concorrenza “un continuo forte vento di distribuzione creatrice” attraverso

il quale le strutture di settore più favorevoli – il monopolio in particolare – contengono i germi della loro

stessa distruzione incentivando le incursioni di nuove imprese e di imprese consolidate che mettono in campo

strategie e prodotti innovativi per scalzare le imprese dominanti.

La maggior parte degli studi empirici sui cambiamenti nella struttura e nella redditività dei settori nel tempo

ha dimostrato che il processo schumpeteriano di “distruzione creatrice” si avvicina più a una brezza che a un

vento di tempesta. Nei settori consolidati, le nuove entrate avvengono così lentamente che i profitti si

riducono solo in modo graduale. Rich D’Aveni usa il termine ipercompetizione per descrivere gli ambienti

settoriali caratterizzati da manovre competitive intense e veloci, in cui i concorrenti devono muoversi

rapidamente per costruire i propri vantaggi e per intaccare quelli degli avversari.

IL CONTRIBUTO DELLA TEORIA DEI GIOCHI

La principale critica allo schema delle cinque forze competitive di Porter e la sua staticità e l’incapacità di

prendere pienamente in considerazione le interazioni competitive tra le imprese.

La teoria dei giochi ha due preziosi contributi da offrire alla strategia aziendale.

1. consente di collocare le decisioni strategiche in una cornice di riferimento.

La teoria dei giochi fornisce uno scema, un insieme di concetti e una terminologia che consentono di

descrivere una situazione competitiva in termini di:

 Identificazione dei giocatori;

 Descrizioni delle opzioni di ciascun giocatore;

 Determinazione degli esiti(payoffs) risultanti da ogni combinazione delle opzioni;

 Definire delle sequenze decisionali utilizzando l’albero del gioco

2. consente di prevedere l’esito delle situazioni competitive e di individuare le scelte strategiche ottimali.

LA COOPERAZIONE

Uno dei maggiori vantaggi della teoria dei giochi è la sua capacità di considerare le relazioni aziendali sia in

termini di concorrenza sia in termini di cooperazione.

Il libro di Adam Brandenburger e Berry Nelebuff, Co-opetition, è il riconoscimento del carattere dualistico,

competitivo/cooperativo, quindi:

 se i clienti attribuiscono al prodotto di un’impresa un valore maggiore quando tale prodotto è associato

al prodotto di un’altra impresa, allora la seconda impresa è complementare rispetto alla prima;

 se i clienti attribuiscono al prodotto di un’impresa un valore minore quando dispongono anche del

prodotto di un’altra impresa, allora la seconda impresa è concorrente della prima.

Tuttavia, tra competizione e cooperazione non vi è una semplice dicotomia: un attore può svolgere una

molteplicità di ruoli. Exxon e Shell sono rivali del petrolio, ma nello stesso tempo collaborano in numerose

joint venture tra cui NAM.

In molte relazioni d’affari,la concorrenza produce un risultato molto meno positivo per gli attori coinvolti di

quanto potrebbero ottenere con la cooperazione. La strategia dominante per ognuno di essi consiste nel

coinvolgere l’altro.

LA DISSUASIONE

Per cambiare l’equilibrio di un gioco attraverso la modifica degli esiti si può far ricorso alla dissuasione. La

logica sottostante alla dissuasione consiste nell’imporre agli altri attori dei costi nel caso in cui adottino

comportamenti considerati non desiderabili.

Per essere efficace, la dissuasione deve essere credibile. Le imprese dominanti in un determinato mercato

possono cercare di dissuadere gli aspiranti nuovi entranti con aggressive riduzioni di prezzo. Le imprese

possono investire deliberatamente in capacità produttiva in eccesso per scoraggiare nuove entrate. La

dissuasione è stata un tema centrale delle strategie nel settore della difesa.

LA COMMITMENT

Il commitment (coinvolgimento) è una strategia interessante in quanto è apparentemente irrazionale, dato che

implica l’eliminazione di opzioni strategiche.

Se i propositi manifestati fanno emergere la disponibilità a impegnarsi in una concorrenza aggressiva si parla

di “hard commitment”. Un impresa può anche manifestare propositi volti a evitare una concorrenza

aggressiva, il così detto “ soft commitment”.

CAMBIARE LA STRUTTURA DEL GIOCO

Un’ impresa può cercare di modificare la struttura del settore in cui opera per aumentare la redditività

potenziale o per incamerare una quota maggiore dei profitti disponibili. Ad esempio, attraverso alleanze e

accordi con i concorrenti è possibile aumentare il valore della posta in gioco accrescendo le dimensioni del

mercato e realizzando barriere comuni contro i potenziali nuovi entranti

I SEGNALI

Le comunicazioni selettive di informazioni ai concorrenti (o ai clienti) destinate a influenzare la loro

percezione e quindi a provocare o evitare determinati tipi di reazioni sono denominate segnali.

Il principale ruolo dei segnali è dissuadere i concorrenti e devono essere credibili.

La credibilità delle minacce dipende in modo decisivo dalla reputazione dell’azienda.


ACQUISTATO

1 volte

PAGINE

5

PESO

35.72 KB

AUTORE

Exxodus

PUBBLICATO

+1 anno fa


DESCRIZIONE APPUNTO

Riassunto per l'esame di Strategia d'impresa, basato su appunti personali e studio autonomo del capitolo 4 del testo consigliato dal docente "L'analisi strategica per le decisioni aziendali" di Robert Grant, Il Mulino, Bologna 2011. Nello specifico gli argomenti trattati sono i seguenti: quanto influiscono le differenze settoriali?, i prodotti complementari: la forza mancante nel modello di Porter, la concorrenza dinamica: distruzione creatrice e ipercompetizione.


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale
SSD:
Università: Bologna - Unibo
A.A.: 2008-2009

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Exxodus di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Strategia d'impresa e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Bologna - Unibo o del prof Odorici Vincenza.

Acquista con carta o conto PayPal

Scarica il file tutte le volte che vuoi

Paga con un conto PayPal per usufruire della garanzia Soddisfatto o rimborsato

Recensioni
Ti è piaciuto questo appunto? Valutalo!

Altri appunti di Strategia d'impresa

Riassunto esame Strategia d'impresa, prof. Odorici, libro consigliato Analisi strategica per le decisioni aziendali, Grant
Appunto
Riassunto esame Strategia d'impresa, prof. Odorici, libro consigliato Analisi strategica per le decisioni aziendali, Grant
Appunto
Riassunto esame Strategia d'impresa, prof. Odorici, libro consigliato Analisi strategica per le decisioni aziendali, Grant
Appunto
I Parziale
Appunto