Riassunto esame Strategia d'impresa, prof. Pastore, libro consigliato Analisi strategica per le decisioni aziendali, Grant

PARTE TERZA

LE STRATEGIE DI BUSINESS E LA RICERCA DEL VANTAGGIO COMPETITIVO

VII. Le fonti e le dimensioni del vantaggio competitivo

Se le tre parole chiave per vendere immobili sono ubicazione, ubicazione, ubicazione, le tre parole chiave

per vendere prodotti di consumo sono differenziazione, differenziazione, differenziazione. Robert Goizueta,

ex presidente, Coca-Cola Company.

1. Come il vantaggio competitivo è creato e mantenuto

Per comprendere come il vantaggio competitivo si manifesta, dobbiamo prima capire che cosa sia. La

maggior parte di noi riconosce il vantaggio competitivo a prima vista: Wal-Mart ha un vantaggio

competitivo nella grande distribuzione «discount», Singapore Airlines nei viaggi aerei di lunga distanza,

Google nella ricerca online, Embraer nei jet regionali. Tuttavia, arrivare a una definizione di vantaggio

competitivo è difficoltoso. A un livello base possiamo definirlo così: tra due o più imprese che competono

all’interno dello stesso mercato, un’impresa possiede un vantaggio competitivo sulle altre quando

consegue in maniera continuativa una redditività superiore (o quando ha il potenziale per conseguirla).

Sorge però un problema: se identifichiamo il vantaggio competitivo con una maggiore redditività, perché ci

serve il concetto di vantaggio competitivo? La differenza fondamentale è che il vantaggio competitivo non

si manifesta necessariamente sotto forma di maggiore redditività: un’impresa può rinunciare ai profitti

attuali per investire in quote di mercato, tecnologia, soddisfazione del cliente o lussi per i dirigenti.

La creazione del vantaggio competitivo

Le fonti esterne di cambiamento. Perché un cambiamento esterno determini un vantaggio competitivo, il

cambiamento deve avere impatti differenti sulle imprese, a causa delle loro differenze dal punto di vista

delle risorse e competenze, e del posizionamento strategico. Per esempio, durante l’anno 2014, il prezzo

del Brent è sceso da 108 a 58 dollari al barile. Il risultato è stato un miglioramento della posizione

competitiva di Daimler, Jaguar Land Rover e altre aziende produttrici d’auto ad alimentazione

convenzionale rispetto a Toyota, Honda, Tesla e altri produttori di auto elettriche e a basso consumo. Più

grandi sono la portata del cambiamento esterno e la differenza nel posizionamento strategico delle

imprese, maggiore risulterà la possibilità che il cambiamento generi un vantaggio competitivo, indicata

dalla dispersione di redditività nel settore. Nel settore mondiale del tabacco, l’ambiente esterno è

relativamente stabile e le imprese leader perseguono strategie simili con risorse e competenze simili: le

differenze di redditività tra le imprese tendono a essere trascurabili.

L’impatto del cambiamento esterno sul vantaggio competitivo dipende anche dalla capacità dell’impresa di

reagire al cambiamento stesso. Qualsiasi cambiamento esterno crea opportunità imprenditoriali che

saranno catturate dalle imprese che sfruttano queste opportunità nel modo più efficace. La reattività

imprenditoriale richiede la presenza di una fra le due seguenti competenze cruciali.

pag. 64 RIASSUNTO – L’ANALISI STRATEGICA PER LE DECISIONI AZIENDALI (2016) – M.GRANT

• La capacità di anticipare i mutamenti dell’ambiente esterno. Ibm ha mostrato una mirabile

capacità nel rinnovare il proprio vantaggio competitivo anticipando, e sfruttando, i cambiamenti

più significativi nel settore delle tecnologie dell’informazione: l’avvento del personal computer,

l’arrivo di Internet, lo spostamento del valore dall’hardware al software e ai servizi, e lo sviluppo del

cloud. Al contrario, Hewlett-Packard non ha individuato e risposto adeguatamente a questi

cambiamenti.

• La rapidità. Via via che i mercati diventano più turbolenti e imprevedibili, la capacità di reazione ai

cambiamenti esterni si trasforma sempre più in una fonte importante di vantaggio competitivo. Il

primo dei requisiti necessari per reagire rapidamente è l’informazione. Con il diminuire

dell’efficacia della tradizionale attività di previsione economica e di mercato, le imprese tendono ad

affidarsi sempre di più a «sistemi di preallarme» basati su relazioni dirette con clienti, fornitori e

persino competitori. Il secondo requisito è rappresentato dalla possibilità di disporre di cicli

produttivi di breve durata in modo da adeguarsi velocemente alle informazioni. Nella vendita al

dettaglio di abbigliamento fashion, una rapida risposta alle tendenze emergenti nella moda

rappresenta un fattore critico di successo. Zara, la catena di punti vendita di abbigliamento al

dettaglio di proprietà della società spagnola Inditex, è stata fra le prime a lanciare linee di

abbigliamento all’ultima moda per giovani adulti sensibili al costo, utilizzando una struttura

verticale strettamente integrata in grado di ridurre a meno di tre settimane il tempo tra la

progettazione di un capo d’abbigliamento e la sua distribuzione al punto vendita (rispetto a un

valore tipico di settore che va da tre a sei mesi). Tale enfasi sulla rapidità come fonte del vantaggio

competitivo è stata per la prima volta messa in luce dal Boston Consulting Group, con il concetto di

competizione sul tempo, e si è riflessa nell’interesse mostrato da consulenti e accademici per il

concetto di agilità strategica. I progressi nell’It – Internet, scambio di dati elettronici in tempo reale

e comunicazione wireless – hanno migliorato enormemente le capacità di risposta nel mondo del

business nel suo complesso.

Le fonti interne di cambiamento: innovazione e vantaggio competitivo. Il vantaggio competitivo può anche

essere generato internamente, attraverso l’innovazione: questa crea un vantaggio competitivo per

l’innovatore mentre erode le basi del vantaggio competitivo dei precedenti leader di mercato – l’essenza

del processo definito da Schumpeter «distruzione creatrice». Sebbene l’innovazione venga di solito

immaginata sotto forma di nuovi prodotti o di processi che incorporano una nuova tecnologia, una fonte

cruciale di vantaggio competitivo è rappresentata dall’innovazione strategica – in altre parole, da nuovi

approcci nel soddisfare i clienti e competere con i concorrenti.

Per esempio, nel settore della vendita al dettaglio la concorrenza è guidata dalla costante ricerca di nuove

idee e formati di vendita. Ciò può avvenire sotto forma di: grandi superfici di vendita, in grado di fornire

una maggiore varietà di prodotti (Toys-R-Us, Home Depot); un miglioramento dell’assistenza alla clientela

(Nordstrom); nuovi approcci alla collocazione dei prodotti sugli scaffali e all’organizzazione del negozio

(Sephora nel campo dei cosmetici), o nuovi sistemi di fornitura ai clienti che cambiano la configurazione

della catena del valore (Ikea). Le innovazioni strategiche, specialmente nell’e-commerce, spesso prendono

la forma di innovazioni del modello di business. Il quadro 7.1 introduce il concetto di modello di business

(business model) e fornisce esempi di innovazioni del modello di business. Un approccio alternativo per

identificare il potenziale per l’innovazione strategica è quello sviluppato da Kim Chan e Renee Mauborgne

dell’Insead. La loro strategia di «oceano azzurro» consiste in una ricerca dello «spazio di mercato non

contestato» (v. quadro 7.2)

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QUADRO 7.2.

La strategia dell’oceano azzurro

Kim e Mauborgne sostengono che le migliori opportunità di business per creare valore siano da trovarsi

non in settori industriali esistenti in cui vengono seguiti approcci alla competizione convenzionali (quelli che

chiamano «oceani rossi»), ma in spazi di mercato incontrastati. Questi «oceani azzurri» possono essere

settori nuovi creati dall’innovazione tecnologica (come la telefonia wireless e la biotecnologia) ma con

maggiore probabilità riguarderanno la creazione di nuovi spazi di mercato all’interno di settori esistenti e

attraverso l’uso di tecnologie già note. Questo può significare:

● nuovi segmenti di mercato per prodotti esistenti – è il caso del riconoscimento da parte di Apple

Computer del potenziale per l’uso dei microcomputer a casa e a scuola;

● riconcettualizzazione di prodotti esistenti – per esempio la reinvenzione, ad opera del Cirque du Soleil,

del circo come esperienza teatrale e multimediale;

● nuove ricombinazioni di attributi del prodotto e riconfigurazioni di catene del valore consolidate che

stabiliscono nuove posizioni di vantaggio competitivo – come il sistema integrato di gestione degli ordini,

assemblaggio e distribuzione di personal computer di Dell, che ha permesso una velocità di evasione degli

ordini e una scelta per il consumatore senza precedenti.Il cosiddetto strategy canvas è uno schema per

sviluppare strategie di oceano azzurro. L’asse orizzontale mostra le diverse caratteristiche di prodotto lungo

il quale le imprese competono in un determinato settore; l’asse verticale mostra per ciascuna caratteristica

la quantità che l’impresa offre ai clienti. Iniziando con la linea del valore che evidenzia le offerte esistenti

nel settore, la sfida è identificare una strategia che permetta nuove combinazioni di attributi. Questo

riguarda quattro tipi di scelta.

• Elevare: quali fattori andrebbero elevati ben oltre lo standard di settore?

• Eliminare: quali fattori storici di competizione all’interno del settore andrebbero eliminati?

• Ridurre: quali fattori andrebbero ridotti ben al di sotto dello standard di settore?

• Creare: quali fattori non sono mai stati offerti nel settore e andrebbero creati?

La figura 7.2 mette a confronto le linee del valore del Cirque du Soleil e di un circo tradizionale.

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La difesa del vantaggio competitivo

Il vantaggio competitivo acquisito è soggetto all’erosione da parte della concorrenza. L’imitazione è la

forma più diretta di concorrenza: così, per mantenere nel tempo il vantaggio competitivo, è necessaria la

presenza di barriere all’imitazione. Rumelt utilizza l’espressione meccanismi di isolamento per descrivere

«le barriere che limitano il riequilibrio delle rendite tra le singole imprese dopo l’innovazione»

Per individuare le fonti dei meccanismi di isolamento, dobbiamo esaminare il processo di imitazione

competitiva. Per imitare con successo la strategia di un’altra impresa, si devono so