Riassunto esame Strategia e Governo d'Azienda, prof. Marinò, libro consigliato Strategia Aziendale e Vantaggio Competitivo, Bertini, Invernizzi

Analisi strategica e modello delle 4 P di Mintzberg

Negli ultimi anni l’analisi strategica si è estesa a diversi livelli gerarchici e si è intensificata qualitativamente. Sono state formulate diverse definizioni dagli studiosi ma in particolare Mintzberg ha raccolto le più significative nel modello delle “4 P”:

• Piano (Plan)
• Modello (Pattern)
• Posizione (Position)
• Prospettiva (Prospective)

Strategia come piano

È un insieme di attività predisposte consapevolmente, un pensiero che anticipa l’azione, una guida per affrontare la situazione. Possiede 2 caratteristiche fondamentali:

• Visione delineata in anticipo rispetto all’azione;
• Viene sviluppata consciamente per raggiungere un determinato obiettivo.

Strategia come modello

Non è sufficiente definirlo un piano, piuttosto è uno schema da seguire mediante una serie di azioni. Viene quindi definita in modo implicito come un modello di azioni.

Strategia come posizione

È la collocazione dell’azienda nel territorio, esprime il legame tra l’azienda ed il suo ambiente. Rappresenta quindi la forza mediatrice tra contesto interno ed esterno.

Strategia come prospettiva

Si parla anche di carattere dell’organizzazione poiché comprende i tratti profondamente radicati nella realtà di un’azienda (il DNA aziendale). A tale concetto si collegano una serie di termini:

• Visione dell’impresa
• Missione dell’impresa
• Cultura aziendale

Il contributo di Porter

Egli basa il suo modo di intendere la strategia sul concetto di posizionamento, ma critica i precedenti approcci su cui si basa il pensiero del management americano. Le seguenti affermazioni rappresentano le fondamenta del suo concetto di strategia:

• L’efficacia operativa non è strategia;
• L’essenza del posizionamento è la scelta di attività diverse, uniche, di valore;
• Una posizione strategica sostenibile implica dei trade-off;
• Strategia significa coerenza tra le diverse attività.

Il contributo di Saloner

Per Saloner una strategia competitiva di successo deve:

• Comprendere un insieme di obiettivi a lungo termine;
• Definire l’ambito competitivo dell’impresa;
• Dichiarare che tipo di vantaggio competitivo si intende raggiungere e mantenere;
• Presentare la logica con la quale raggiungere il vantaggio.

La differenza tra strategia e tattica

Nella vita aziendale le due categorie si fondono, l’insieme delle decisioni ed azioni tattiche rappresenta uno degli strumenti fondamentali attraverso cui si realizza la strategia.

La differenza tra strategia e politica aziendale

Inizialmente veniva chiamata “politica”, l’intero sistema del management compresa la strategia. Dagli anni ‘70 le politiche aziendali si considerano parte del concetto più ampio di strategia. Con la strategia si vuole raggiungere l’equilibrio tra i vari elementi, con la politica si vuole invece trovare l’equilibrio con riferimento a mercati e interlocutori (politiche finanziarie, economiche).

La politica aziendale

È il prodotto dell’azienda di governo, è il principale riferimento storico della vita aziendale, è articolata in complessi sistemi unitari. Chiaramente la politica aziendale deve relazionarsi con le fasi di vita dell’azienda:

• Politiche di fase istituzionale
• Politiche gestionali
• Politiche di fase terminale

Strategia: creare coerenza tra attività

Le scelte di posizionamento non riguardano solo quali attività l’impresa deve svolgere ma anche come vengono organizzate e connesse tra loro. Quindi la creazione di “coerenza strategica” crea vantaggio competitivo e una superiore redditività. La coerenza strategica di un insieme di attività è alla base del vantaggio competitivo e della sua sostenibilità poiché per un concorrente è molto più difficile copiare una serie di attività interconnesse piuttosto che le caratteristiche del prodotto o una tecnologia di processo. Strategia significa quindi creare coerenza fra le diverse attività dell’azione. In mancanza di coerenza non esiste una strategia sostenibile e il manager si riduce a essere solo un supervisore.

L'assetto strategico dell'impresa

Quando si parla di “assetto di impresa”, non si può fare a meno di parlare di ASA (area strategica d’affari) che vanno a costituire l’azienda, queste sono quindi le unità elementari in cui si compone e ad ognuna di esse corrisponde un differente SWOT (minacce, opportunità di sviluppo). Ecco che ogni ASA rappresenta un business dell’impresa che si studia con apposite matrici per vedere come vanno, quali sono i vantaggi e gli svantaggi di ognuna. Vengono così a configurarsi delle “imprese nelle imprese” ognuna caratterizzata da un proprio sistema competitivo, problematiche, strategie, ecc. Generalmente ogni ASA può essere scomposta in “SUB-ASA” mediante il criterio prodotto-mercato, in funzione cioè delle caratteristiche dei prodotti offerti e dei clienti serviti. Le ASA sono fondamentali poiché perseguono ognuna degli obiettivi ben precisi: bisogna prima individuare le ASA, dividerle in SUB-ASA ognuna con i propri obiettivi, costi, ricavi, ordini, fabbisogni, quote di mercato e ognuna con una propria strategia. Solo dopo aver individuato le strategie per le singola ASA si può realizzare la strategia generale. Sono fondamentali le matrici e le analisi di portafoglio per vedere su quali convenga puntare, togliere o concedere risorse. Questa visione delle ASA intesa come la base della strategia generale si discosta in parte dalla visione classica e venne introdotta al tempo da Dereck A. Bell.

Le strategie di portafoglio

Le aziende di maggiori dimensioni sono in genere presenti in più settori di attività o gestiscono una pluralità di prodotti/mercati, gestendo una pluralità di ASA. Ecco che le matrici sono molto importanti per vedere come comportarsi analizzando prima a livello descrittivo, ovvero il posizionamento delle singole ASA e la validità dell’intero portafoglio, poi verificando com’è possibile agire al fine di rafforzare la propria posizione competitiva, difenderla, sfruttarla e talvolta anche decidere di abbandonare l’ASA.

Le matrici

Rispondono a finalità:

• Descrittivo - interpretativo: analizzando il posizionamento delle singole ASA e la validità dell’intero portafoglio ASA
• Normativo – propositivo: suggeriscono le possibili direttrici di intervento idonee a conservare le attuali posizioni di forza.

Le principali Matrici sono:

• Modello Boston Consulting Group (BCG)
• Modello McKinsey/General Electric
• Modello Shell/Directional Policy Matrix
• Modello A.D. Little

Matrice BCG

È il modello più noto per la valutazione del portafoglio di attività, vengono presi in considerazione 2 parametri per allocare le risorse finanziarie:

• Tasso di crescita del mercato (Attrattività)
• Quota di mercato relativa dell’ASA (Competitività = Indice di redditività)

La quota di mercato si calcola facendo il rapporto tra il fatturato dell’impresa e il fatturato totale. Tipo di ASA:

• Mono- ASA: tutti i prodotti fanno riferimento ad un unico assetto strategico dell’azienda;
• Multi- ASA: si presentano più assetti strategici all’interno dell’azienda.

Classificazione delle ASA

Le ASA Star

Si caratterizzano per il fatto che assorbono grandi quote di mercato, segmenti con alto tasso di crescita; sono attività a cui dare particolare attenzione poiché sono nel loro “momento magico”. Assorbono molte risorse per mantenere la loro posizione dominate e allo stesso tempo offrono eccellenti possibilità di crescita e di redditività.

Le ASA Question Marks

Si contraddistinguono poiché assorbono una modesta quota di mercato, business con alto tasso di crescita, appetibili per prospettive future. Sono tipi di ASA non leader che per rafforzare la loro posizione assorbono grandi quantità di risorse finanziarie (ma sono scarse generatrici di cassa). Sono considerate una via di mezzo poiché sono ASA incerte che nel caso incrementassero la loro quota di mercato diventerebbero “Star” se invece non ci riuscissero e peggiorassero la loro posizione diventerebbero automaticamente delle “Dogs”. Come alternative strategiche si può decidere di investire molto per diventare leader quindi specializzarsi in un settore oppure decidere di abbandonare.

Le ASA Cash Cows

Hanno una grossa fetta di mercato, generalmente riferita a mercati maturi con un modesto tasso di crescita e non assorbono molte risorse finanziarie. Sono fondamentali per dare equilibrio al portafoglio attività in quanto generano elevata liquidità a fronte di un modesto investimento e i loro utili possono essere utilizzati a sostegno delle ASA Star e Question Marks. I profitti derivano da economie di scala e di esperienza.

Le ASA Dogs

Assorbono una modesta quota di mercato, caratterizzato da un modesto tasso di crescita; sono settori maturi con esigui margini di profitto e di crescita e allo stesso tempo generano perdite, sono “trappole di liquidità” (Cash Traps) poiché assorbono risorse finanziarie prodotte da altre ASA. L’alternativa strategica necessaria in questi casi è il disinvestimento.

Formula imprenditoriale

La Formula Imprenditoriale (F.I.) è la risultante delle seguenti scelte di portafoglio (5 variabili):

• Sistema competitivo (ovvero si fa riferimento ai mercati nei quali è orientata l’offerta);
• Sistema di prodotto (i prodotti da allocare sul mercato: prodotto/mercato);
• La proposta progettuale (diretta a ripagare adeguatamente gli stakeholders);
• Il sistema degli attori sociali (si fa riferimento alla pluralità dei soggetti portatori d’interesse ovvero gli stakeholders);
• La struttura (si riferisce non solo alla struttura organizzativa ma anche alle risorse interne dell’azienda che le permettono di mantenere una certa proposta progettuale e che le consentono di presentarsi al mercato con quella certa offerta).

Possiamo affermare che il soggetto economico è come un esploratore che con l’aiuto degli altri cerca di individuare, definire, realizzare ciò che ha valore, al fine di poter conseguire tale risultato è fondamentale che la gestione strategica fondi le proprie basi sulla “Formula Imprenditoriale”. Quest’ultima può essere divisa in 2 sottoinsiemi (formula competitiva e formula sovraordinata) di cui il primo si riferisce al modo di essere impresa dell’impresa nell’area competitiva e il secondo invece riguarda il sistema degli attori sociali.