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VALUTAZIONE DELLA F.I. A LIVELLO DI ASA
Come detto in precedenza la valutazione a livello di ASA si basa su:
- COMPETITIVITÀ: quote di mercato assolute o relative, grado di copertura del mercato, livello qualitativo della clientela, grado di penetrazione nel settore;
- REDDITIVITÀ: il giudizio deve incentrarsi sugli indicatori di redditività operativa: POI, margini di contribuzione, valore aggiunto per addetto, margini di ricarico…
Dopo questa premessa si procede al posizionamento dell'ASA nella matrice degli indicatori di successo imprenditoriale:
| Alto I. | Formula competitiva | III. Formula di successo. Coerenza competitiva interna |
| Successo competitivo | II. Successo dovuto a condizioni favorevoli | IV. Mancanza di "ragion d'essere" esterne |
| Basso | Alto Successo | Basso Reddituale |
I.) Rappresenta il punto di arrivo di un processo di apprendimento imprenditoriale che si evolve così: concepimento della visione imprenditoriale,
sviluppo della stessa, realizzazione, consolidamento.
II.) Si tratta di imprenditori improvvisati che solo col passare del tempo e l'apprendimento di una formula competitiva di successo si spostano nel primo quadrante.
III.) Imprese in situazione di crisi a causa di una strategia interna non idonea
IV.) Imprese che non hanno successo ne competitivo ne reddituale, causa di mancanza di ragion d'essere.
La III. e la IV. situazione di crisi sono più o meno gravi; solo col risanamento si può entrare nel I. quadrante. Chiaramente la differenza tra il III. E il IV: quadrante dipende dalla gravità della crisi e del percorso che bisognerà fare per risanarla.
2. VALUTAZIONE DELLA F.I. A LIVELLO AZIENDALE
Anche in questo caso ci concentriamo prima sulla manifestazione del successo:
- SOCIALITÀ: livelli di soddisfazione degli attori sociali (azionisti, lavoratori), capacità di attirare risorse, collaborazione e consensi necessari;
Attività di gestione strategica. Inoltre la gestione strategica non va confusa con la pianificazione strategica che è solo un meccanismo operativo che può essere usato nella gestione strategica. La DIAGNOSI STRATEGICA serve quindi a confrontare le aspettative con gli altri obiettivi raggiunti.
DIAGNOSI STRATEGICA: intendiamo il processo tramite il quale la direzione aziendale analizza l'impostazione imprenditoriale in essere, ne giudica la validità attuale e individua le linee generali di rinnovamento.
LA SCUOLA HARVARDIANA
La necessità di una gestione strategica si afferma tra le aziende americane negli anni '50 e '60 così venne formulato un modello di gestione strategica dall'Harvard Business School poi sintetizzato da Andrews 1971. Così ha riassunto: "la decisione in merito alla strategia da adottare dovrebbe essere un'attività di tipo razionale". Viene così stabilita una netta
separazione tra il processo di formulazione e il processo di attuazione della strategia. La teoria viene poi rivista tra gli anni '70 e '80 in cui con l'accentuato disordine ambientale e la più intensa competitività, la maggior complessità dei contesti competitivi, i successi ottenuti dal management giapponese, tutto questo mise in crisi la concorrenza di gestione strategica che prima prevedeva la separazione tra pensiero e azione e invece adesso vede legati insieme per nuove formule imprenditoriali. IL CONTRIBUTO DI NORMANN Richard Normann 1977, intende la gestione strategica come un processo di apprendimento strategico guidato da una visione strategica che viene messa a punto grazie ad attività di sviluppo, di sperimentazione e di verifica. La gestione strategica diviene così un processo in cui formulazione e realizzazione si intrecciano tra loro migliorando l'idea di crescita e diventando la BUSINESS IDEA. Tale gestione si sostanzia.in un insieme di attività di gestione, processi, sviluppo conoscenze e superamento ostacoli, processi di sviluppo delle risorse, dando come risultato: GESTIONE STRATEGICA = PIANIFICAZIONE SVILUPPO. IL CONTRIBUTO DI MINTZBERG Mintzberg 1978, sostiene che nonostante la gestione strategica durante il lavoro dell'azienda le strategie pianificate per vari motivi possono differire dagli obiettivi raggiunti. Quindi la creazione di una strategia procede su 2 vie: da un lato un processo esclusivamente deliberativo e dell'altro un processo "emergente", cioè fatto d'improvvisazione. L'abilità dei responsabili della gestione strategica di un'impresa consente sia di migliorare le proprie capacità di gestione sia nel creare le condizioni affinché si manifestino le strategie emergenti e nel maturare le capacità per scegliere le migliori. ANALISI SWOT È un'analisi di supporto alle scelte del management che risponde ad esigenze.di razionalizzazione dei processi decisionali:- STRENGHTS: viene condotta sui punti di forza
- WEAKNESSES: debolezza del contesto di analisi
- OPPORTUNITIES: condotta sulle opportunità
- THREATS: minacce che derivano dal contesto esterno a cui sono esposte le realtà settoriali
L'analisi SWOT è stata sviluppata negli anni '60 dalla scuola Harvardiana. Le fasi dell'analisi:
- Raccolta dati e informazioni
- Classificazione dei dati
- Valutazione sintetica per individuare forze e debolezze
Concluse queste fasi il manager ha gli strumenti per formulare le giuste strategie. Va sottolineato però che il limite dell'analisi SWOT è riconducibile al fatto che i managers non possano conoscere tutte le realtà a tavolino e condensarle in pochi elementi. La maggiore complessità delle imprese rende necessario uno sviluppo dei processi di conoscenza fondati sull'apprendimento incrementale che rende più
Difficile la determinazione dei punti di forza fissi, le debolezze, le opportunità o le minacce ordinando di produrre un IRRIGIDIMENTO STRATEGICO. Sul piano applicativo l'analisi SWOT può presentare i seguenti problemi:
- La ricerca delle informazioni dei concorrenti può risultare incompleta;
- La classificazione dei dati è una fase troppo soggettiva a causa delle scelte dei metodi;
- Difficoltà da parte dei manager ad esprimere giudizi obiettivi sulla propria impresa;
- Un evento ambientale definito come opportunità o debolezza dipende anche dalla massa dei concorrenti che a volte sono ignote.
Infine possiamo affermare che il grande pregio però della SWOT è quello di costringere il manager a conoscere l'influenza reciproca che c'è tra ambiente e impresa.
ANALISI DELLA STRUTTURA DEL SETTORE
Possiamo dire che la redditività di un impresa nel medio-lungo periodo ha una determinata area d'affari.
dipende essenzialmente dall'attrattività del settore in cui essa opera, ossia dalla redditività che in media è possibile conseguire. Perciò lo studio del settore e la valutazione della sua redditività rappresentano punti fondamentali nella gestione strategica. E' evidente quindi che una buona strategia competitiva relativa a un ASA specifica deve fondarsi su accurate conoscenze del settore (PORTER 1980). Come si configura un dato settore: determinato dalla interazione di 5 forze competitive (che formano il sistema competitivo) che daranno vita alla redditività del settore.
ENTRANTI POTENZIALI
Barriere all'entrata e all'uscita
CONCORRENTI
FORNITORI
CLIENTI
Rapporti di forza contrattuale
Rapporti di rivalità e collaborazione
Rapporti di integrazione
PRODUTTORI DI PRODOTTI SOSTITUTIVI
Rapporti di sostituzione
ENTRANTI POTENZIALI: in caso di assenza di barriere
All'entrata le aziende già inserite nel settore devono sostenere costi per ostacolare gli eventuali entranti, tenere sotto controllo i profitti per non incentivare gli altri;
PRODOTTI SOSTITUTIVI: causa una compressione della redditività del settore. Le imprese devono regolare i prezzi tenendo conto della presenza di sostituti;
CLIENTI/FORNITORI: acquirenti dotati di elevato potere contrattuale spingeranno per una diminuzione del prezzo. Stesso discorso per fornitori forti contrattualmente spingeranno per prezzi più alti;
CONCORRENTI: una forte rivalità interna al settore comporta per le aziende maggiori costi per far fronte allo scontro.
A seconda di come le 5 forze si dispongono avremo una redditività dei settori più o meno elevata, chiaramente le imprese sceglieranno i settori con maggiore redditività. Le 5 forze sono in grado di influenzare alcune quantità economiche delle imprese.
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