Riassunto esame Business Strategy, prof. Invernizzi, libro consigliato Strategia Aziendale e Vantaggio Competitivo

Cap. 1 – La strategia aziendale: definizioni a confronto

Vi sono molteplici approcci e l’eterogeneità di essi non consente di intravedere una concezione univoca.

Le accezioni secondo la tassonomia proposta da Mintzberg

Diverse accezioni di strategia aziendale raccolte da Mintzberg, le 4 P:

• Strategia come piano (plan): una predisposizione consapevole di una serie di attività, un pensiero che anticipa l’azione, una guida per affrontare una situazione. Si attribuiscono alla strategia due caratteristiche fondamentali: viene delineata in anticipo rispetto alle azioni a cui si riferisce ed è sviluppata consciamente in vista di un obiettivo determinato. Spesso sua individuazione avviene in modo esplicito, in documenti detti “piani”. Visione un po’ ingegneristica di vita aziendale.
• Strategia come modello (pattern): descrivere la strategia come piano non è sufficiente, è necessaria una definizione che comprenda anche il comportamento che ne deriva. La strategia come modello, cioè come uno schema da seguire mediante una serie di azioni. “Coerenza” dei comportamenti, un modello o disegno, che anche involontariamente orienta le azioni.
• Strategia come posizione (position): una collocazione dell’azienda nel territorio, il legame tra l’impresa e il suo ambiente. Questa accezione può essere compatibile con quelle precedenti: una determinata posizione può essere preselezionata e assunta come obiettivo tramite un piano, e può essere raggiunta per mezzo di un comportamento.
• Strategia come prospettiva (prospective): in questo senso la strategia è per l’azienda ciò che la personalità è per l’individuo. Quei tratti che sono profondamente radicati nella realtà di un’azienda, che sono difficili da cambiare e che formano il “DNA aziendale”. Visione dell’impresa, missione aziendale, idee dominanti, cultura aziendale.

Che cosa è (e che cosa non è) secondo Porter

Il concetto di posizionamento, cuore della strategia nello schema di riferimento di Porter, è considerato da alcuni autori troppo statico vista la dinamicità dei mercati e il rapido evolversi della tecnologia. A ciò Porter reagisce con le seguenti affermazioni, che si concentrano su fondamenta di strategia aziendale:

1. L’efficacia operativa non è strategia: efficacia operativa e strategia sono entrambe essenziali per ottenere performance superiori. Il punto è che funzionano in modo diverso. Un’impresa può superare i concorrenti solo se riesce a imporsi con qualcosa di diverso, che sia possibile preservare nel tempo. Tutte le differenze di costo e di prezzo esistenti tra le varie imprese derivano dalle centinaia di attività occorrenti per creare, produrre, vendere e distribuire i prodotti o servizi. I costi derivano dall’esecuzione delle attività e i vantaggi di costo si ottengono eseguendo talune attività in modo più efficiente dei concorrenti. Analogamente, la differenza nasce dalla scelta delle attività da compiere e dal modo in cui sono eseguite. Ne consegue che le attività sono le unità di base del vantaggio competitivo. Tutte le attività contano, non solo alcune. Efficacia operativa significa eseguire attività similari meglio dei propri concorrenti (es. efficienza, no sprechi, minori tempi…). Per contro il posizionamento strategico significa eseguire attività strategiche diverse da quelle dei concorrenti, o eseguire attività simili in modo differente. Vantaggi di concorrenza basata su efficacia operativa vanno, in ultima istanza, a beneficio di clienti e fornitori (in quanto diminuisco i costi ma devo diminuire i prezzi…) anziché aversi più redditività. Inoltre se si fa leva solo su efficacia operativa si ha “convergenza competitiva”, dove tutte imprese tendono a imitarsi e somigliarsi, puntano su stesse cose e così facendo si distruggono a vicenda.
2. L’essenza del posizionamento è la scelta di attività diverse da quelle dei concorrenti: la strategia consiste nella creazione di una posizione unica e vantaggiosa per l’impresa attraverso la predisposizione di una serie specifica di attività.
3. Una posizione strategica sostenibile richiede dei trade-off: la scelta di una posizione unica non è comunque sufficiente a garantire un vantaggio sostenibile. Se la posizione è valida, attira inevitabilmente gli imitatori che cercheranno di copiarla. Un posizionamento strategico non è sostenibile nel tempo se non è accompagnato da scelte di trade-off rispetto ad altre posizioni. Es. di trade off: compagnia aerea può decidere di dare pasti a bordo e può decidere di non darli, ma non può decidere via di mezzo. Scelte strategiche devono incorporare trade-off per tre motivi: (a) un’impresa apprezzata per una specifica fisionomia e che tenti di presentarsi con un’immagine diversa o, addirittura, con due immagini in contrasto tra loro rischia di perdere credibilità, di confondere idee a clientela finanche di compromettere reputazione; (b) sono le attività stesse a originare trade-off: scelte di posizionamento diverse comportano diverse configurazioni di prodotto, macchinari, personale, competenze e manager; (c) scegliendo di competere in un particolar modo e non in un altro, i vertici aziendali riescono a indicare con chiarezza le priorità. Inoltre i trade-off agiscono da deterrente per imitatori incerti o in cerca di riposizionamento, perché questi dovrebbero compromettere le strategie esistenti e abbassare il valore delle attività in essere. Strategia è quindi creare trade-off competitivi, ovvero scegliere che cosa non fare. Senza trade-off i risultati dipendono unicamente dall’efficacia operativa.
4. Strategia significa creare coerenza tra le diverse attività: mentre l’efficacia operativa riguarda la ricerca del massimo risultato per ogni singola attività, la strategia riguarda la combinazione di queste attività. Il vantaggio competitivo si fonda sul modo in cui le attività si collegano e si rafforzano le une con le altre. Il costo di un’attività può scendere in base a come vengono eseguite le attività ad essa collegate. Allo stesso modo, anche il valore per il cliente di una certa attività può aumentare per via di altre attività correlate. Quindi coerenza strategica crea vantaggio competitivo e superiore redditività. Coerenza strategica è anche alla base di sostenibilità: è molto difficile per un concorrente imitare una serie di attività interconnesse, mentre è molto semplice imitare un particolare approccio ad un’attività. Strategia significa quindi creare coerenza fra le diverse attività dell’azienda. Senza coerenza si hanno solo attività separate e performance=efficacia operativa. Per Porter quindi efficacia operativa è condizione necessaria ma non sufficiente per vantaggio competitivo.

Strategia, tattica e politica

In origine la strategia significa “l’arte della guerra”, applicata però alla realtà aziendale non va bene perché la guerra prima o poi finisce, mentre l’azienda in teoria no. Analogia militare non è quindi tanto ok, se non per 5 caratteristiche che riguardano le decisioni strategiche, sia aziendali che militari: le decisioni strategiche sono importanti, implicano un significativo impiego di risorse, non sono facilmente reversibili, cercano di tenere conto di rapporti causa effetto diretti e indiretti su orizzonti lunghi, sono sistemiche. Inoltre strategia aziendale e militare condividono differenziazione tra tattica, strategia e politica.

La tattica: vincere le battaglie, mentre strategia è vincere la guerra. Anche in azienda si possono distinguere due categorie: quelle che hanno connotati strategici, che segnalano gli architravi portanti del sistema impresa, e quelle più specificamente tattiche, che si riferiscono alla gestione operativa. L’insieme delle decisioni e delle azioni tattiche rappresenta uno degli strumenti fondamentali attraverso cui si realizza la strategia.

La politica: in azienda la strategia costituisce un sistema che include al suo interno la politica, inversamente a come succede in ambito militare. La strategia è l’origine sintetica delle diverse politiche. Queste ultime hanno l’obiettivo importante di trovare un bilanciamento rispetto ai singoli mercati o interlocutori di riferimento nel quadro tracciato dalla strategia (politica commerciale rispetto a mercato di sbocco, politica degli approvvigionamenti rispetto a mercato materie prime…).

La strategia: il significato accolto da questo volume

“Quel sistema di scelte e di azioni che determina dinamicamente il posizionamento di equilibrio strutturale e simultaneo dell’azienda a fronte dei suoi diversi interlocutori e mercati”. Rispetto a Mintzberg questo enunciato sottolinea l’aspetto di strategia come modello e strategia come posizionamento con un po’ di strategia come prospettiva ma no strategia come piano. Rispetto a Porter enunciato è in gran parte sovrapponibile: la strategia è il modello di equilibrio ricercato fra il sistema delle attività e una serie di bisogni espressi dai diversi interlocutori e mercati. Questo enunciato comporta la accettazione di alcuni corollari: ogni impresa possiede una strategia di fatto operante anche se non ne è cosciente, la definizione di strategia prescindeva qualsivoglia giudizio di merito sulla stessa (non esprime opinione su validità di modello posizionamento, ma si limita a identificare caratteri strutturali di equilibrio ricercato), il concetto di strategia riguarda l’impresa nella sua interezza, e tuttavia tale accezione è altresì declinabile a dei sottoinsiemi gestionali costituenti le aree strategiche di affari (ASA) questo presuppone però individuazione dell’assetto strategico di impresa.

Catena di valore di Porter: attività primarie (logistica in entrata, attività operative, logistica in uscita, marketing e vendite, servizi) e attività di supporto (attività infrastrutturali, gestione risorse umane, supporto della tecnologia, approvvigionamento). Attività sono collegate tra loro. Catena offre un quadro analitico nel quale osservare il contributo delle singole attività svolte nell’ambito di una ASA alla luce dell’impatto che esse producono su ciò che il cliente è disposto a pagare e sulla base dei costi che esse determinano all’impresa.

Cap. 2 – L’individuazione dell’assetto strategico dell’impresa

Una metodologia di individuazione delle aree e sub-aree strategiche d’affari è ciò che dà il via al processo logico di gestione strategica.

Aree strategiche d’affari e combinazioni prodotto/mercato

ASA: Utilizzare il concetto di ASA significa stabilire se l’impresa è monobusiness (monoASA) o multibusiness. Problematiche che si pongono a livello complessivo di impresa (corporate-level strategy) e problematiche a livello inferiore (business-level strategy).

Combinazioni prodotto/mercato: al fine di segmentare la singola ASA per così individuare le sub-ASA occorre il concetto della combinazione prodotto/mercato, che rappresenta l’unità elementare strategicamente rilevante. Una volta individuate le combinazioni prodotto/mercato che compongono una ASA mediante la costruzione di una matrice prodotti/mercati, bisogna interrogarsi sulla necessità o convenienza di concepire e gestire l’ASA in esame come un insieme articolato di sub-ASA oppure considerarla un’unica ASA indifferenziata e omogenea al suo interno. Ogni sub-ASA contiene combinazioni prodotto/mercato strategicamente simili, per analizzare similitudine bisogna valutare: struttura dell’offerta, caratteristiche della domanda, dinamica concorrenziale, fattori critici di successo, struttura dei costi e del ciclo monetario.

Che cosa cambia nel modo di dirigere l’impresa

Risultati economici particolari delle varie sub-ASA. L’ASA si presenta quindi come un insieme di combinazioni prodotto/mercato (a loro volta aggregare in sub-ASA): dotato di una struttura e di una logica economico-finanziaria sua propria, configurabile come una unità di sintesi e di responsabilità reddituale, governabile come un tutto relativamente omogeneo e unitario, con il quale ci si deve misurare in un definito sistema competitivo. Se la matrice prodotti/mercati è diagonale, ogni combinazione prodotti/mercati ha sia prodotti che clienti → diversi da altre combinazioni ogni combinazione corrisponde ad una sub-ASA.

Cap. 3 – Le determinanti della redditività operativa

Esigenza di collegare decisioni e azioni decisionali a risultati economici e viceversa, sia ex ante, per poter valutare i corsi d’azione più opportuni, sia ex post, per rendersi conto dell’andamento reddituale effettivo.

Il concetto di “redditività operativa”

Reddito operativo / capitale investito netto a inizio periodo. Per “capitale investito netto” intendiamo “l’attivo totale netto di bilancio” diminuito dei “debiti onerosi senza interesse esplicito”. Questo rapporto rappresenta un indicatore di economicità relativamente svincolato dal modo in cui l’impresa si finanzia e quindi è un’espressione sintetica dell’efficienza e dell’efficacia con cui le funzioni “portanti” dell’azienda (processi di gestione tipica) svolgono loro compito.

L’analisi della redditività operativa mediante indici di bilancio

Scomposizione della redditività operativa in moltiplicazione tra due indici: redditività delle vendite e tasso di rigiro degli investimenti netti. Tasso di rigiro è rapporto tra dimensione operativa (fatturato netto posto a numeratore) e dimensione strutturale (capitale investito netto posto a numeratore). Redditività vendite misura grado in cui attività gestionale svolta nell’esercizio risulta remunerativa. Limiti di indici di bilancio: non si perviene a un quadro chiaro e completo delle fondamentali quantità economiche in gioco.

L’analisi delle relazioni causa-effetto da cui dipende la redditività operativa

Si separano i due termini di rapporto di redditività operativa: reddito operativo e capitale investito netto. Reddito operativo della gestione tipica: assumiamo impresa industriale monoASA con una sola sub-ASA (un solo prodotto, destinato ad una sola e omogenea categoria di consumatori) in cui vi sia una sostanziale identità tra volumi di produzione e volumi di vendita. Reddito operativo gestione tipica è dato da margine di contribuzione complessivo – costi fissi. Come migliorare margine di contribuzione complessivo? (1) Allargamento della forbice “prezzi-costo/prezzi-ricavo”; (2) miglioramento dell’efficienza di impiego dei fattori variabili; (3) spostamento del mix di produzione/vendita sui prodotti (o varietà di prodotto) più remunerativi; (4) aumento del volume di produzione/vendita. È abbastanza normale che i corsi di azione alternativi per migliorare il margine di contribuzione, anche quando focalizzati su una sola delle quattro vie di miglioramento sopra indicate, abbiano ripercussioni sui costi fissi e sugli investimenti netti. Costi fissi = costi di struttura (es. stipendi proletari) + costi discrezionali (R&S, formazione, promozione) + ammortamento. Capitale investito netto: attività circolanti nette (determinate da: prezzi, volumi, rendimenti, composizione volumi, “ritardi temporali” es. dilazioni di pagamento) e capitale fisso (i vari immobilizzi). Spesso queste determinanti sono le stesse che condizionano anche reddito operativo, ma a volte no (es. dilazioni pagamento). Fattori causanti redditività operativa di un’impresa sono quindi: numerosissimi e di natura differente ma riconducibili a poche categorie fondamentali, fra loro interconnessi, spesso contribuiscono per più vie a redditività operativa.

Il valore strumentale delle analisi di redditività operativa

Importante perché management non si può concentrare contemporaneamente su tutte le aree di intervento, allora deve capire quali sono quelle con più sensibilità della redditività operativa al variare delle sue determinanti per concentrarvisi. Importante anche perché fa capire influsso che comportamenti direzionali hanno su redditività operativa.

Cap. 4 – La valutazione della formula imprenditoriale

La gestione strategica si distingue da quella operativa perché, in luogo di assumere come “data” l’impostazione imprenditoriale e di preoccuparsi di farla funzionare in modo più efficiente, la mette in discussione. Il problema da cui prende l’avvio qualsiasi attività di gestione strategica è di capire qual è l’attuale impostazione imprenditoriale, di giudicarne la validità e di individuare, e di individuare almeno nelle loro linee di fondo le eventuali necessità di rinnovamento della stessa.

Che cosa è una formula imprenditoriale

La FI di un’azienda è la risultante delle scelte di fondo riguardanti:

• I mercati cui è indirizzata la propria offerta, o più in generale il sistema competitivo in cui è;
• I prodotti e/o servizi offerti con tutti gli elementi configuranti la offerta o sistema prodotto (materiali, marchio, servizi connessi, prezzo…);
• La proposta progettuale che l’impresa rivolge alle forze economiche e sociali coinvolte e/o da coinvolgere nella realizzazione della proposta stessa, offrendo determinate prospettive e richiedendo determinati contributi o consensi;
• Il sistema degli attori sociali interessati (gli stakeholder estranei al sistema competitivo);
• La struttura che consente all’impresa di presentarsi sul mercato con quella.