Riassunto esame Business Strategy, prof. Invernizzi, libro consigliato Strategia Aziendale e Vantaggio Competitivo

STRATEGIA, TATTICA E POLITICA

In origine la strategia significa “l’arte della guerra”, applicata pero’ alla realtà aziendale non va bene perché

la guerra primo o poi finisce, mentre l’azienda in teoria no. Analogia militare non è quindi tanto ok, se non

per 5 caratteristiche che riguardano le decisioni strategiche, sia aziendali che militari: le decisioni

strategiche sono importanti, implicano un significativo impiego di risorse, non sono facilmente reversibili,

cercano di tenere conto di rapporti causa effetto diretti e indiretti su orizzonti lunghi, sono sistemiche.

Inoltre strategia aziendale e militare condividono differenziazione tra tattica, strategia e “politica”.

La tattica: vincere le battaglie, mentre strategia è vincere la guerra. Anche in azienda si possono distinguere

due categorie: quelle che hanno connotati strategici, che segnalano gli architravi portanti del sistema

impresa, e quelle più specificamente tattiche, che si riferiscono alla gestione operativa. L’insieme delle

decisioni e delle azioni tattiche rappresenta uno degli strumenti fondamentali attraverso cui si realizza la

strategia. 2

La politica: in azienda la strategia costituisce un sistema che include al suo interno la politica, inversamente

a come succede in ambito militare. La strategia è l’origine sintetica delle diverse politiche. Queste ultime

hanno l’obiettivo importante di trovare un bilanciamento rispetto ai singoli mercati o interlocutori di

riferimento nel quadro tracciato dalla strategia(politica commerciale rispetto a mercato di sbocco, politica

degli approvvigionamenti rispetto a mercato materie prime…).

LA STRATEGIA: IL SIGNIFICATO ACCOLTO DA QUESTO VOLUME

“quel sistema di scelte e di azioni che determina dinamicamente il posizionamento di equilibrio strutturale

e simultaneo dell’azienda a fronte dei suoi diversi interlocutori e mercati”. Rispetto a Mintzberg questo

enunciato sottolinea l’aspetto di strategia come modello e strategia come posizionamento con un po di

strategia come prospettiva ma no strategia come piano. Rispetto a Porter enunciato è in gran parte

sovrapponibile: la strategia è il modello di equilibrio ricercato fra il sistema delle attività e una serie di

bisogni espressi dai diversi interlocutori e mercati. Questo enunciato comporta la accettazione di alcuni

corollari: ogni impresa possiede una strategia di fatto operante anche se non ne è cosciente, la definizione

di strategia prescindeva qualsivoglia giudizio di merito sulla stessa (non esprime opinione su validità di

modello posizionamento, ma si limita a identificare caratteri strutturali di equilibrio ricercato), il concetto di

strategia riguarda l’impresa nella sua interezza, e tuttavia tale accezione è altresì declinabile a dei

sottoinsiemi gestionali costituenti le aree strategiche di affari (ASA) questo presuppone pero’

individuazione dell’assetto strategico di impresa.

Catena di valore di Porter: attività primarie (logistica in entrata, attività operative, logistica in uscita,

marketing e vendite, servizi) e attività di supporto (attività infrastrutturali, gestione risorse umane,

supporto della tecnologia, approvvigionamento). Attività sono collegate tra loro. Catena offre un quadro

analitico nel quale osservare il contributo delle singole attività svolte nell’ambito di una ASA alla luce

dell’impatto che esse producono su ciò che il cliente è disposto a pagare e sulla base dei costi che esse

determinano all’impresa.

CAP. 2 – L’INDIVIDIAZIONE DELL’ASSETTO STRATEGICO DELL’IMPRESA

Una metodologia di individuazione delle aree e sub-aree strategiche d’affari è ciò che dà il via al processo

logico di gestione strategica.

AREE STRATEGICHE D’AFFARI E COMBINAZIONI PRODOTTO/MERCATO

ASA: Utilizzare il concetto di ASA significa stabilire se l’impresa è monobusiness (monoASA) o multi

business. Problematiche che si pongono a livello complessivo di impresa (corporate-level strategy) e

problematiche a livello inferiore (business-level strategy).

Combinazioni prodotto/mercato: al fine di segmentare la singola ASA per così individuare le sub-ASA

occorre il concetto della combinazione prodotto/mercato, che rappresenta l’unità elementare

strategicamente rilevante. Una volta individuate le combinazioni prodotto/mercato che compongono una

ASA mediante la costruzione di una matrice prodotti/mercati, bisogna interrogarsi sulla necessità o

convenienza di concepire e gestire l’ASA in esame come un insieme articolato di sub-ASA oppure

considerarla un’unica ASA indifferenziata e omogenea al suo interno. Ogni sub-ASA contiene combinazioni

prodotto/mercato strategicamente simili, per analizzare similitudine bisogna valutare: struttura

dell’offerta, caratteristiche della domanda, dinamica concorrenziale, fattori critici di successo, struttura dei

costi e del ciclo monetario.

CHE COSA CAMBIA NEL MODO DI DIRIGERE L’IMPRESA

Risultati economici particolari delle varie sub-ASA. L’ASA si presenta quindi come un insieme di

combinazioni prodotto/mercato (a loro volta aggregare in sub-ASA): dotato di una struttura e di una logica

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economico-finanziaria sua propria, configurabile come una unità di sintesi e di responsabilità reddituale,

governabile come un tutto relativamente omogeneo e unitario, con il quale ci si deve misurare in un

definito sistema competitivo.

Se la matrice prodotti/mercati è diagonale, ogni combinazione prodotti/mercati ha sia prodotti che clienti



diversi da altre combinazioni ogni combinazione corrisponde ad una sub-ASA.

CAP. 3 – LE DETERMINANTI DELLA REDDITIVITA’ OPERATIVA

Esigenza di collegare decisioni e azioni decisionali a risultati economici e viceversa, sia ex ante, per poter

valutare i corsi d’azione più opportuni, sia ex post, per rendersi conto dell’andamento reddituale effettivo.

IL CONCETTO DI “REDDITIVITA’ OPERATIVA”

Reddito operativo / capitale investito netto a inizio periodo

Per “capitale investito netto” intendiamo “l’attivo totale netto di bilancio” diminuito dei “debiti onerosi

senza interesse esplicito”. Questo rapporto rappresenta un indicatore di economicità relativamente

svincolato dal modo in cui l’impresa si finanzia e quindi è un’espressione sintetica dell’efficienza e

dell’efficacia con cui le funzioni “portanti” dell’azienda(processi di gestione tipica) svolgono loro compito.

L’ANALISI DELLA REDDITIVITA’ OPERATIVA MEDIANTE INDICI DI BILANCIO

Scomposizione della redditività operativa in moltiplicazione tra due indici: “redditività delle vendite” e

“tasso di rigiro degli investimenti netti”. Tasso di rigiro è rapporto tra dimensione operativa (fatturato netto

posto a numeratore) e dimensione strutturale (capitale investito netto posto a numeratore). Redditività

vendite misura grado in cui attività gestionale svolta nell’esercizio risulta remunerativa. Limiti di indici di

bilancio: non si perviene a un quadro chiaro e completo delle fondamentali quantità economiche in gioco.

L’ANALISI DELLE RELAZIONI CAUSA-EFFETTO DA CUI DIPENDE LA REDDITIVITA’ OPERATIVA

Si separano i due termini di rapporto di redditività operativa: reddito operativo e capitale investito netto.

“Reddito operativo della gestione tipica”: assumiamo impresa industriale monoASA con una sola sub-

ASA(un sono prodotto, destinato ad una sola e omogenea categoria di consumatori) in cui vi sia una

sostanziale identità tra volumi di produzione e volumi di vendita. Redd oper gest tipica è dato da margine di

contribuzione complessivo – costi fissi. Come migliorare margine di contribuzione complessivo? (1)

allargamento della forbice “prezzi-costo/prezzi-ricavo”; (2) miglioramento dell’efficienza di impiego dei

fattori variabili; (3) spostamento del mix di produzione/vendita sui prodotti(o varietà di prodotto) più

remunerativi; (4) aumento del volume di produzione/vendita. È abbastanza normale che i corsi di azione

alternativi per migliorare il margine di contribuzione, anche quando focalizzati su una sola delle quattro vie

di miglioramento sopra indicate,, abbiano ripercussioni sui costi fissi e sugli investimenti netti. Costi fissi =

costi di struttura (es. stipendi proletari) + costi discrezionali (R&S, formazione, promozione) + ammortam.

“capitale investito netto”: attività circolanti nette(determinate da: prezzi, volumi, rendimenti, composizione

volumi, “ritardi temporali” es. dilazioni di pagamento) e capitale fisso(i vari immobilizzi). Spesso queste

determinanti sono le stesse che condizionano anche reddito operativo, ma a volte no(es. dilazioni pagam).

Fattori causanti redditività operativa di un’impresa sono quindi: numerosissimi e di natura differente ma

riconducibili a poche categorie fondamentali, fra loro interconnessi, spesso contribuiscono per più vie a

redditività operativa.

IL VALORE STRUMENTALE DELLE ANALISI DI REDDITIVITA’ OPERATIVA

Importante perché management non si può concentrare contemporaneamente su tutte le “aree di

intervento”, allora deve capire quali sono quelle con più sensibilità della redditività operativa al variare

delle sue determinanti per concentrarvisi.

Importante anche perché fa capire influsso che comportamenti direzionali hanno su redditività operativa. 4

CAP. 4 – LA VALUTAZIONE DELLA FORMULA IMPRENDITORIALE

La gestione strategica si distingue da quella operativa perché, in luogo di assumere come “data”

l’impostazione imprenditoriale e di preoccuparsi di farla funzionare in modo più efficiente, la mette in

discussione. Il problema da cui prende l’avvio qualsiasi attività di gestione strategica è di capire qual è

l’attuale impostazione imprenditoriale, di giudicarne la validità e di individuare, e di individuare almeno

nelle loro linee di fondo le eventuali necessità di rinnovamento della stessa.

CHE COSA E’ UNA FORMULA IMPRENDITORIALE

La FI di un’azienda è la risultante delle scelte di fondo riguardanti:

1) I mercati cui è indirizzata la propria offerta, o più in generale il sistema competitivo in cui è;

2) I prodotti e/o servizi offerti con tutti gli elementi configuranti la “offerta” o “sistema prodotto”

(materiali, marchio, servizi connessi, prezzo…);

3) La proposta progettuale che l’impresa rivolge alle forze economiche e sociali coinvolte e/o da

coinvolgere nella realizzazione della proposta stessa, offrendo determinate prospettive e

richiedendo determinati contributi o consensi;

4) Il