Riassunto esame Strategia Competitiva, prof. Invernizzi, libro consigliato Posizionamento Strategico e Risultati Aziendali, Russo

La rilevanza della pratica professionale nello studio del posizionamento strategico. Ambito e limiti dell'analisi svolta

In merito alla rilevanza delle pratiche operative nel settore della consulenza direzionale, si può osservare in primo luogo che queste definiscono un punto di riferimento per apprezzare l'utilità di alcuni approcci di metodo allo studio del posizionamento strategico. Osservare le pratiche da esse privilegiate significa infatti rilevare quali strumenti di analisi tra quelli esaminati dalla letteratura siano maggiormente impiegati nelle attività di consulenza direzionale.

Anticipando quanto sarà evidenziato nello studio delle singole pratiche operative, si può osservare fin da questo momento che tutte le società di consulenza analizzate attribuiscono rilevanza primaria al concetto di attività nello studio del posizionamento strategico, pur differenziandosi l'una rispetto all'altra nelle modalità di.

Analisi e di rilevazione delle attività e nella selezione delle attività privilegiate. L'APPROCCIO DI MCKINSEY è una società di consulenza direzionale dotata di un'ampia presenza a livello internazionale. Secondo l'approccio di McKinsey, la strategia è definibile come "un insieme di azioni integrate, progettate al fine di creare un vantaggio difendibile nei confronti dei concorrenti". Il vantaggio competitivo difendibile presuppone che si verifichino tre condizioni: che i clienti percepiscano tra l'offerta dell'azienda e l'offerta dei concorrenti una differenza significativa e coerente con i rispettivi criteri di scelta; che la differenza sia frutto di un divario di competenze tra i concorrenti; che la differenza e il divario di competenze possano durare nel tempo. Si tratta di una nozione di vantaggio competitivo che non presuppone esplicitamente, almeno in questa formulazione, l'esistenza di un divario.

di vendita competitivo e un valore superiore per il cliente. Questo concetto di vantaggio competitivo si basa sulla capacità di offrire un prodotto o un servizio che soddisfi meglio le esigenze del cliente rispetto alla concorrenza. Nel contesto di McKinsey, il concetto di vantaggio competitivo è quindi legato alla capacità di creare valore per il cliente e di mantenere una redditività sostenibile nel lungo termine. Non è sufficiente avere una redditività superiore rispetto ai concorrenti, ma è necessario anche avere una preferenza sistematica da parte dei clienti. Inoltre, McKinsey sottolinea che il concetto di vantaggio competitivo non si limita al prezzo di vendita, ma include anche il rapporto tra valore per il cliente e prezzo di vendita. Questo significa che il vantaggio competitivo può essere ottenuto offrendo un prodotto o un servizio che offre un valore superiore al cliente rispetto alla concorrenza, anche se il prezzo di vendita è più alto. In sintesi, secondo McKinsey il vantaggio competitivo si basa sulla capacità di creare valore per il cliente e di mantenere una redditività sostenibile nel lungo termine, attraverso l'offerta di prodotti o servizi che soddisfano meglio le esigenze del cliente rispetto alla concorrenza.

Proposto che sia inferiore rispetto al valore Economico per il Cliente, in modo da assicurargli la convenienza a cambiare prodotto e fornitore. Come gli stessi autori riconoscono, il problema di metodo principale di questo approccio di McKinsey, orientato alla quantificazione anche nello studio di variabili di difficile determinazione, consiste nella qualità dei dati di input che possono essere inseriti nel modello, difficoltà accresciuta dalla necessità di articolare l'analisi in base ai diversi segmenti di clientela, per i quali il prodotto può assicurare un valore non omogeneo. Un altro approccio interessante, sempre di McKinsey, parte da una nozione di valore diversa da quella segnalata in precedenza, in quanto definita in base alla "differenza tra beneficio creato per il cliente e prezzo da questi pagato", e formula una interpretazione alternativa delle attività aziendali, fondata sulla definizione della "value proposition".

Non è una differenza di natura soltanto terminologica, ma, come spiegano gli autori, un modo diverso di analizzare e progettare le attività aziendali che, invece di seguire il flusso cronologico e fisico del prodotto, si concentra sulle tecniche di selezione, produzione e comunicazione del valore per il cliente. Nell'evoluzione del pensiero dei consulenti McKinsey è stato registrato anche un sensibile cambiamento sulla spinta delle dinamiche competitive registrate in diversi settori a partire dagli anni novanta. È sulla base di questo tipo di stimoli che alcuni uomini della McKinsey arrivano a formulare una diversa nozione di strategia, intesa come "un insieme ristretto di decisioni che guidano o orientano la maggior parte delle successive azioni aziendali, che non sono facili da cambiare una volta assunte e influiscono più di tutte le altre sulla capacità dell'azienda di raggiungere i propri obiettivi". In particolare,sostengono gli autori, queste decisioni interessano quattro variabili distinte: a) La "strategic posture", intesa come il tipo di comportamento strategico adottabile da un'azienda. Esso prevede tre opzioni principali: l'adattamento, il ruolo di protagonista nella formazione delle regole del gioco del settore e il ruolo di attesa. b) La fonte o le fonti del vantaggio competitivo, che possono essere rappresentate da: vantaggi riconducibili all'unicità dell'offerta rivolta al cliente, vantaggi riconducibili alla superiore capacità di esecuzione, vantaggi associati alla superiore capacità di interpretare le linee di cambiamento in atto. c) Il tipo di concezione di business, che identifica una variabile per certi aspetti innovativa, in quanto mirata a definire non tanto il posizionamento strategico, quanto la natura del rischio implicito nell'iniziativa strategica. d) La costruzione di "sistemi di erogazione di valore personalizzati",ovvero di sistemi di produzione di valore che vengono adattati alla concezione del business nel senso appena chiarito. Diversi livelli di aggressività strategica e diversi progetti di sviluppo presuppongono infatti differenti modi di produrre valore per il cliente, ognuno dotato del piano di investimento appropriato agli obiettivi dell'iniziativa. L'obiettivo principale della configurazione del "valore delivery system" consiste nel far sì che, per ognuno degli scenari di futura manifestazione, l'impresa abbia la capacità di soddisfare i bisogni dei propri clienti, in maniera tale da non rimanere spiazzata da un'evoluzione tecnologica o dall'affermarsi di una tendenza di consumo non prevista. L'approccio di A.T.Kearney (Società di consulenza direzionale inserita in un grande gruppo di società di servizi, che sviluppa un'attività principalmente nel settore dell'information technology, della consulenza)

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direzionale e delle attività di approvvigionamento (sourcing) e di produzione. Questo approccio, pur avendo punti in comune con quello di McKinsey, presenta alcuni aspetti distintivi. L'obiettivo principale appare relativamente simile a quello di McKinsey, essendo orientato alla "continua creazione e ridefinizione del vantaggio competitivo, creando un superiore valore per il cliente, per massimizzare il valore per l'azionista nel lungo periodo". La configurazione di risultato impiegata per la valutazione delle performance non è espressa in maniera univoca, ma fa riferimento congiunto a diversi parametri, tra i quali: la creazione di valore per l'azionista e gli indicatori di redditività. Gli indicatori impiegati per l'analisi dei risultati sono molto ampi e spaziano dalla considerazione dei margini e dei costi relativi alle singole attività alla determinazione dei tassi di rotazione. Indicatori di risultato sono sviluppati inoltre

Anche in ambito finanziario e patrimoniale. L'analisi dei prodotti sostitutivi si caratterizza per il ricorso alla "value-matrix", che si fonda su due variabili: il "valore per il cliente" e il "costo per il cliente". I prodotti posizionati in alto a sinistra rappresentano quelli più attrattivi per il cliente.

L'analisi della "supply chain" (catena di fornitura) rappresenta uno degli elementi principali di questo approccio allo studio del posizionamento strategico di un'impresa. La supply chain consiste nella "serie di processi collegati tra loro che sono realizzati in sequenza al fine di assicurare lo svolgimento di tutte le fasi che vanno dall'acquisto della materia prima fino alla produzione e al trasporto del prodotto ai clienti, che ne fanno uso nella produzione di articoli destinati al consumatore".

L'analisi della catena di fornitura ricopre un ruolo cruciale al fine di:

• Garantire la massima efficienza e riduzione dei costi
• Identificare eventuali punti critici o vulnerabilità
• Migliorare la gestione dei tempi di consegna
• Assicurare la qualità del prodotto finale

Interpretare in modo analitico i rapporti di forza contrattuale tra aziende unite tra loro da legami di fornitura

Mettere a fuoco i gradi di libertà strategica derivanti da operazioni di concentrazione o di riorganizzazione industriale, che possono prendere le forme di operazioni di integrazione a monte o a valle, o di scorporo di alcune attività per le quali realizzare iniziative di outsourcing.

Si tratta anche in questo caso di uno strumento di analisi quantitativa, che può consentire la determinazione del valore acquisito da ciascuno degli operatori tra loro legati da rapporti di fornitura. Ciò consente di interpretare l'evoluzione della redditività di un settore alla luce delle variazioni registrate nella redditività dei settori limitrofi (rappresentati dalle aziende fornitrici o clienti, operanti nei vari livelli della catena).

Gli strumenti per l'analisi del posizionamento strategico e delle fonti del vantaggio competitivo

sono importanti per supportare l'esecuzione delle attività, ma non sono il fattore principale per ottenere un vantaggio competitivo. A.T.Kearney sottolinea l'importanza di valutare le attività all'interno della catena del valore e di identificare le determinanti di costo e valore che influenzano il successo dell'azienda. Inoltre, l'azienda propone tre strategie generiche per acquisire un vantaggio strategico.incidono piuttosto sulla possibilità di manovra di cui l'azienda gode in sede di ridefinizione del proprio posizionamento. In sintesi, l'approccio di A.T.Kearney sembra caratterizzato da alcune differenze rispetto a quello di