Riassunto esame Strategia Competitiva, prof. Invernizzi, libro consigliato Posizionamento Strategico e Risultati Aziendali, Russo

Cap.1 – Posizione problema e definizione campo indagine

Introduzione

Per "posizionamento strategico" si intende il modello impiegato dell’azienda per differenziare, in modo più o meno incisivo ed efficace, le proprie attività rispetto ai concorrenti. Per "risultati aziendali" si intende l’insieme di tutti i risultati economico-finanziari, di mercato, sociali e ambientali che definiscono il livello di performance ottenuto dall’impresa nel soddisfacimento dei propri stakeholder. Dal posizionamento strategico scaturisce la capacità dell’azienda di ottenere risultati aziendali strutturalmente superiori o inferiori alle performance dei concorrenti di riferimento.

La tesi di fondo presentata in queste pagine può essere sintetizzata nella convinzione che in ogni azienda la comprensione del rapporto tra posizionamento strategico e risultati aziendali presuppone uno studio fondato sull’integrazione di due prospettive distinte:

• La prospettiva dell’analisi statica, incentrata sull’esame degli elementi di unicità che, in un certo momento o in una certa serie di momenti successivi rendono le performance aziendali superiori o inferiori rispetto a quelle di concorrenti di riferimento
• La prospettiva dell’analisi dinamica, focalizzata sugli elementi di unicità che, in un certo periodo di tempo o in una serie di periodi successivi, contraddistinguono le attività di "set up" attraverso le quali l’azienda comprende e valuta le proprie attività correnti e ne progetta il rinnovamento

Il concetto di posizionamento strategico

Il posizionamento strategico (modello di differenziazione delle attività aziendali rispetto ai concorrenti) è anche la variabile che determina il vantaggio o lo svantaggio competitivo, ovvero la possibilità di acquisire e mantenere performance strutturalmente superiori o inferiori rispetto a concorrenti di riferimento.

L’unicità delle attività e del sistema di attività complessivamente inteso è considerata come il principale strumento di differenziazione rispetto ai concorrenti ed è riconducibile a scelte che riguardano i tre profili in cui ogni attività può essere studiata, relativi alla gestione, alla tecnica di misurazione e di controllo dei risultati e all’organizzazione dell’attività. Questo metodo di analisi delle attività è esteso tanto alle attività correnti quanto a quelle di set up.

L’enfasi sul modello di differenziazione è facile a intuirsi, se si pensa che, nel lungo periodo, in assenza di differenziazione, ovvero nelle condizioni di equilibrio astrattamente ipotizzate per la concorrenza perfetta, nessuna azienda ottiene una redditività superiore alla media del settore; e il livello di redditività raggiunto da tutte le imprese copre appena i costi di tutte le risorse impiegate.

Il modello di differenziazione – attraverso il quale si realizza, si percepisce e talvolta si progetta consapevolmente la differenziazione delle attività aziendali – costituisce il quadro di insieme dei principali elementi di distinzione dell’azienda rispetto ai concorrenti, distinzione che a sua volta è all’origine di risultati economico-finanziari, sociali e ambientali maggiori o minori rispetto alla media del settore.

Il posizionamento strategico, ovvero il modello di differenziazione delle attività rispetto ai concorrenti, risulta tanto più valido quanto più gli elementi che distinguono le attività dell’impresa sono coerenti tra loro e sintonizzati con le esigenze dei clienti e degli altri interlocutori. Un’impresa può svolgere anche attività molto simili a quelle dei concorrenti. Può avere, in altri termini, un livello di differenziazione delle attività modesto. In questo caso, è difficile che essa ottenga prestazioni superiori rispetto alla media.

Quando ciò accade, ovvero quando un’impresa guadagna più delle altre pur svolgendo attività simili, questo è dovuto, nella maggior parte dei casi, al fatto che essa opera con un livello di efficienza superiore rispetto a quello raggiunto dai propri concorrenti. Sulla base di quanto appena osservato, è spontaneo chiedersi se il divario di efficienza nello svolgimento di attività simili sia o meno una differenza di posizionamento strategico. Secondo questo libro sì, in quanto, ad esempio, un’azienda potrebbe avere delle attività uniche ma non svolte in maniera efficiente e quindi essere costantemente in perdita. In questo caso il posizionamento strategico non sarebbe una variabile che gode di relazione significativa coi risultati aziendali. Quindi anche l’efficienza conta, non solo l’efficacia.

Peraltro, per raggiungere e difendere performance superiori rispetto ai concorrenti, la differenziazione delle attività aziendali rappresenta una condizione necessaria ma non sufficiente. Diverse imprese differenziano le proprie attività, ma non ottengono prestazioni superiori rispetto ai concorrenti. Talvolta, l’insuccesso deriva semplicemente dal fatto di aver concepito e realizzato, magari in modo efficiente, un posizionamento strategico sbagliato.

Ma in che cosa consiste quindi un posizionamento strategico valido? Un posizionamento strategico valido non presuppone soltanto la capacità di differenziare le attività rispetto ai concorrenti, ma anche la possibilità di assicurare che la differenziazione delle singole attività generi differenze tali nelle singole determinanti dei risultati da assicurare nell’insieme performance superiori.

Per quanto riguarda le attività bisogna precisare che esse identificano l’insieme delle operazioni espletate sotto il controllo dei collaboratori aziendali. Nelle attività sono quindi comprese anche le operazioni svolte da persone o da società esterne, legate all’azienda da rapporti di collaborazione non dipendente o di fornitura, che sono però indirizzate dall’azienda in sede di definizione delle modalità di svolgimento del lavoro e di controllo dei risultati.

Analizziamo il rapporto che lega la configurazione delle attività a:

• L’unicità del prodotto e/o del servizio offerto
• La superiorità raggiunta nel livello di efficienza operativa
• L’unicità delle risorse

Di seguito vedremo che l’unicità raggiunta in ciascuna di queste variabili, pur potendo originare condizioni di vantaggio temporaneo, non risulta per lo più sufficiente ad assicurare un vantaggio di redditività difendibile e duratura, a meno che non si coniughi con una diversa configurazione delle attività:

• Per quanto riguarda l’unicità del prodotto o del servizio, si pensi all’ipotesi in cui molteplici motivi di superiorità del prodotto potessero essere annullati imitando correttamente una sola attività svolta dall’impresa leader, come ad esempio l’attività di acquisto della materia prima. In questo caso è evidente che la difesa dell’unicità apparirebbe ben più precaria di quanto risulterebbe se il prodotto vantasse un solo rilevante motivo di superiorità rispetto alla concorrenza, come ad esempio la particolare cura nel design e nell’estetica, che però richiedesse un’articolata serie di variazioni in un sistema coordinato di attività per essere eguagliato.
• Con riferimento alla superiorità raggiunta nel livello di efficienza operativa, essa non può essere variabile determinante di redditività nel medio-lungo periodo. Questo perché non assicura la costituzione di barriere all’imitazione e, quando diviene la principale arma nel confronto competitivo, genera una tendenza alla riduzione dei livelli di differenziazione tra imprese. (efficienza raggiunta in un’attività già unica rispetto a concorrenti la rende ancora più difficilmente imitabile, efficienza in attività uguale ad altri è molto più facilmente imitabile)
• Con riguardo all’unicità delle risorse, in questo scritto le risorse sono viste non come fonti dirette di vantaggio competitivo, ma come possibili fonti di unicità nelle attività aziendali (che sono invece identificate come fonti dirette del vantaggio competitivo). Ne consegue che, così come affermato prima con riferimento all’efficienza operativa, è il rapporto con le attività che può nobilitare o svilire il valore di una risorsa.

I risultati aziendali

I risultati aziendali possono essere osservati secondo diverse prospettive e declinati in molteplici direzioni, che complessivamente esprimono la pluralità degli interessi convergenti dell’impresa: risultati economico-finanziari, risultati di mercato, risultati sociali, risultati aziendali. In questo scritto si propone un approccio sistemico, che enfatizza i rapporti di interdipendenza tra le diverse categorie di risultati aziendali e propone misure di sintesi dei risultati fondate sulla creazione di valore per tutti gli stakeholder.

Rispetto all’approccio tradizionale basato sulla redditività del capitale investito, il metodo di analisi proposto presenta i seguenti tratti differenziali:

• È orientato alla determinazione del valore creato per tutti gli stakeholder, assumendo come ipotesi di base l’esistenza di rapporti di interdipendenza significativi tra i risultati che l’impresa ottiene nell’assicurare la soddisfazione delle singole categorie di interlocutori con i quali interagisce
• Si caratterizza per l’adozione di un orizzonte temporale di medio-lungo periodo, pur acquisendo come punto di partenza dell’analisi i risultati di esercizio
• Utilizza la tecnica di valutazione tipica dell’analisi finanziaria, che si caratterizza soprattutto per tenere conto del rischio e del costo del capitale nella misurazione del valore
• Assume come unità elementare dell’analisi la singola area d’affari, intesa come un sotto-sistema delle attività aziendali, dotato di relativa autonomia gestionale e organizzativa e di un suo modello di differenziazione (posizionamento strategico), cui possono essere riferiti non soltanto risultati economico-finanziari e di mercato, ma anche risultati di natura sociale e ambientale
• È sviluppato in maniera tale da favorire l’identificazione e il controllo di variabili utili nel processo di responsabilizzazione degli operatori aziendali di vario livello, al fine di assicurare la necessaria coerenza tra gli obiettivi aziendali e le premesse decisionali definite nell’ambito del contesto organizzativo.

Il rapporto tra posizionamento strategico e risultati aziendali

Diversi approcci definiscono questo rapporto. Alcuni parlano di un rapporto di dipendenza reciproca tra posizionamento e risultati nel senso che mentre il primo concorre a determinare le diverse categorie di risultati aziendali, questi in vario modo incidono sull’evoluzione del posizionamento strategico determinandone il rafforzamento o l’indebolimento. Altri parlano di posizionamento strategico e impatti sui risultati aziendali specifici per ogni settore.

Cap.2 – Il rapporto tra posizionamento strategico, attività e risultati aziendali negli studi di strategia

Gli approcci diffusi nei primi studi di strategia

Il contributo di Chandler si caratterizza per conferire un peso relativamente minore all’analisi del sistema competitivo e del confronto concorrenziale, il rapporto tra strategia e attività aziendali da un lato e risultati aziendali dall’altro è osservato da Chandler soprattutto attraverso il filtro della variabile organizzativa. Se da una parte si può affermare che la strategia intenzionale condiziona la struttura organizzativa da adottare, dall’altra, la struttura organizzativa in essere condiziona oltre alla strategia realizzata, anche le azioni attraverso le quali il management cerca di colmare il gap tra strategia intenzionale e strategia realizzata.

Il contributo di Andrews punta innanzitutto a identificare le coordinate del processo analitico-razionale sulla base del quale dovrebbero essere assunte le decisioni strategiche. Il problema della definizione del posizionamento strategico dell’azienda è già presente in questo contributo e così pure il legame tra unicità e redditività della cosiddetta "posizione nei confronti dei concorrenti". Enfasi viene posta altresì sulla definizione di obiettivi espliciti e misurabili di performance, che consentano il controllo dei progressi raggiunti, e sul processo di responsabilizzazione delle persone nei confronti di questi obiettivi.

La parte del lavoro di Ansoff più rilevante per gli obiettivi di questo scritto consiste nella definizione del concetto di strategia competitiva, che secondo Ansoff significa "l’approccio che le imprese intendono impiegare per raggiungere il successo in ogni area strategica d’affari". Ansoff non parla esattamente di posizionamento strategico, ma per definire "come l’impresa si comporterà in ogni arena competitiva al fine di massimizzare i propri risultati nei confronti dei concorrenti", sviluppa la definizione di posizione competitiva. In sintesi, il lavoro di Ansoff, pur presentando un notevole sviluppo analitico nella definizione del processo strategico, affronta il problema del posizionamento strategico a livello di area d’affari con un certo grado di sinteticità. La differenziazione rispetto ai concorrenti è presentata e discussa soltanto con riferimento all’output offerto e alla percezione che ne registra il cliente, mentre la rappresentazione delle determinanti di questo livello di differenziazione si limita alla definizione delle capacità attuali e necessarie, indicate con un certo grado di astrattezza e senza sviluppare il confronto diretto con le attività svolte dai concorrenti.

Il contributo di Porter e della scuola di Harvard nelle sue successive manifestazioni

Lo schema di base

Le tappe essenziali nella concettualizzazione di Porter possono essere identificate come segue:

1. La definizione dei concetti di sistema competitivo allargato, di mappa dei raggruppamenti strategici e di strategie competitive di base. Il sistema competitivo allargato identifica le forze concorrenziali che incidono sulla redditività del settore, determinandone l’ordine di grandezza e variabilità nello spazio e nel tempo. La mappa dei raggruppamenti strategici, invece, rappresenta e classifica le aziende del settore, articolandole sulla base della similitudine delle rispettive strategie competitive, classificate in funzione di due variabili che siano giudicate rilevanti nel determinare il modo in cui i diversi raggruppamenti di aziende si trovano esposti alle cinque forze concorrenziali. Le strategie competitive di base, infine, indicano le strategie generiche suscettibili di assicurare prestazioni superiori alla media del settore nel medio-lungo periodo e sono definite sulla base di due variabili chiave: il raggio di azione e il tipo di vantaggio competitivo perseguito (costi di produzione più bassi rispetto competitori a parità di prezzi o clienti che sono disposti a pagare un premio al prezzo senza che aumentino costi aziendali).
2. L’analisi delle cause che possono spiegare la presenza di un vantaggio competitivo difendibile a livello di area di affari e a livello aziendale.
3. L’analisi delle cause del vantaggio competitivo a livello di aree di affari. Il valore creato per il cliente e i costi sostenuti per produrlo e segnalarlo sono indagati mediante il concetto di catena del valore. La catena del valore è l’insieme delle attività che un’impresa realizza per progettare, produrre, vendere, consegnare il proprio prodotto e per offrire il necessario servizio di supporto. Le attività generatrici di valore possono essere distinte in due classi principali: le attività primarie (logistica in entrata, attività operative, logistica in uscita, marketing e vendite, servizi) e attività di supporto (approvvigionamenti, sviluppo della tecnologia, gestione delle risorse umane e attività infrastrutturali). Per ognuna di queste categorie di attività è possibile definire secondo Porter le determinanti di costo e le determinanti dell’unicità, o della differenziazione, le quali definiscono la posizione dell’impresa rispetto a quella dei principali concorrenti. Le determinanti di costo possono essere così identificate, in ordine di importanza decrescente: economie o diseconomie di scala, effetto di apprendimento, modello di impiego della capacità produttiva, sfruttamento dei collegamenti tra le attività della catena del valore e del sistema del valore di cui l’azienda è parte, sfruttamento delle interrelazioni con catene del valore di altre aree strategiche di affari, sfruttamento del vantaggio derivante dalla scelta dei tempi nei quali è stata avviata e sviluppata l’attività. Politiche discrezionali, localizzazione, fattori istituzionali. Le determinanti della differenziazione possono essere identificate come segue: politiche discrezionali, i collegamenti all’interno e all’esterno della catena del valore, i tempi in cui certe attività sono state avviate o sviluppate, la localizzazione, le interrelazioni con catene del valore di altre aree strategiche di affari, l’apprendimento e gli effetti di ricaduta, l’integrazione verticale, l’effetto di scala e i fattori istituzionali.
4. L’influenza delle determinanti di costo e di differenziazione sul rapporto tra ambito competitivo e vantaggio competitivo. Le scelte di ambito competitivo riguardano l’ampiezza del raggio di azione con il quale l’azienda opera. Esso può essere ampio o limitato dipendentemente da: insieme di segmenti cui azienda si rivolge, numero di fasi di produzione svolte a interno, area geografica di attività e numero di settori correlati nei quali l’azienda opera.