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Riassunto esame Strategia Competitiva, prof. Invernizzi, libro consigliato Posizionamento Strategico e Risultati Aziendali, Russo Appunti scolastici Premium

Riassunto per l'esame di Strategia Competitiva, basato su appunti personali e studio autonomo del testo consigliato dal docente Posizionamento Strategico e Risultati Aziendali, Russo. Gli argomenti che vengono trattati sono i seguenti: Il posizionamento strategico (modello di differenziazione delle attività aziendali rispetto ai concorrenti) è anche la variabile che determina il vantaggio... Vedi di più

Esame di Strategia competitiva docente Prof. G. Invernizzi

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- La struttura, intesa come comprensiva di tutte le persone e le risorse che consentono all’impresa di

offrire il sistema prodotto.

Gli assunti di base sui quali si fonda l’approccio di Coda al rapporto tra posizionamento strategico e risultati

aziendali sono due:

 Che esista un legame di interdipendenza tra risultati reddituali a livello di area d’affari e risultati

competitivi (sintetizzabili in variabili come quote di mercato e qualità della clientela).

 Che alla base della capacità di conservare nel tempo il successo reddituale e il successo competitivo

di un’area d’affari vi sia la capacità di definire una formula imprenditoriale di area d’affari

caratterizzata da relazioni di coerenza tra gli elementi che la compongono.

La natura delle relazioni di coerenza viene chiarita in termini piuttosto sintetici, precisando che i “pilatri” di

una formula competitiva di successo “saranno dati da certe competenze distintive, che consentono

all’impresa di presentarsi sul mercato con un certo vantaggio competitivo, il quale, a sua volta, le conferisce

un consistente potere quanto meno su un certo segmento (o nicchia) di mercato, rispetto al quale la

struttura si presenta ben dimensionata”. Il vantaggio competitivo (o vantaggio concorrenziale), infine, è

definito con riferimento a uno o più fattori critici di successo del settore.

CAP. 3 – IL RAPPORTO TRA POSIZIONAMENTO STRATEGICO, ATTIVITA’ E

RISULTATI AZIENDALI NELLE PRATICHE OPERATIVE DI ALCUNE SOCIETA’

DI CONSULENZA DIREZIONALE

LA RILEVANZA DELLA PRATICA PROFESSIONALE NELLO STUDIO DEL POSIZIONAMENTO STRATEGICO.

AMBITO E LIMITI DELL’ANALISI SVOLTA

In merito alla rilevanza delle pratiche operative nel settore della consulenza direzionale, si può osservare in

primo luogo che queste definiscono un punto di riferimento per apprezzare l’utilità di alcuni approcci di

metodo allo studio del posizionamento strategico. Osservare le pratiche da esse privilegiate significa infatti

rilevare quali strumenti di analisi tra quelli esaminati dalla letteratura siano maggiormente impiegati nelle

attività di consulenza direzionale.

Anticipando quanto sarà evidenziato nello studio delle singole pratiche operative, si può osservare fin da

questo momento che tutte le società di consulenza analizzate attribuiscono rilevanza primaria al concetto

di attività nello studio del posizionamento strategico, pur differenziandosi l’una rispetto all’altra nelle

modalità di analisi e di rilevazione delle attività e nella selezione delle attività privilegiate.

L’APPROCCIO DI MCKINSEY

È una società di consulenza direzionale dotata di un’ampia presenza a livello internazionale. Secondo

l’approccio di McKinsey, la strategia è definibile come “un insieme di azioni integrate, progettate al fine di

creare un vantaggio difendibile nei confronti dei concorrenti”. Il vantaggio competitivo difendibile

presuppone che si verifichino tre condizioni: che i clienti percepiscano tra l’offerta dell’azienda e l’offerta

dei concorrenti una differenza significativa e coerente con i rispettivi criteri di scelta; che la differenza sia

frutto di un divario di competenze tra i concorrenti; che la differenza e il divario di competenze possano

durare nel tempo. Si tratta di una nozione di vantaggio competitivo che non presuppone esplicitamente,

almeno in questa formulazione, l’esistenza di un divario di redditività rispetto ai concorrenti, ma piuttosto:

l’esistenza di una redditività e l’esistenza di una sistematica preferenza da parte dei clienti, condizioni che

nell’insieme non generano necessariamente un “vantaggio di redditività” rispetto ai concorrenti.

Il concetto di vantaggio competitivo è inteso dunque nel lessico e nell’impianto concettuale di McKinsey

con un significato diverso da quello attribuito da Porter e dalla letteratura in genere. 8

Se ne trova indicazione anche in un altro contributo nell’ambito del quale il vantaggio competitivo è

associato alla presenza di un prodotto che presenti un rapporto tra valore per il cliente e prezzo di vendita

superiore rispetto al rapporto registrato per il prodotto di riferimento usato come termine di paragone.

La transizione del cliente dal prodotto e dal fornitore attuali al prodotto e al fornitore nuovi dovrà essere

incoraggiata mediante un prezzo proposto che sia inferiore rispetto al valore Economico per il Cliente, in

modo da assicurargli la convenienza a cambiare prodotto e fornitore.

Come gli stessi autori riconoscono, il problema di metodo principale di questo approccio di McKinsey,

orientato alla quantificazione anche nello studio di variabili di difficile determinazione, consiste nella

qualità dei dati di input che possono essere inseriti nel modello, difficoltà accresciuta dalla necessità di

articolare l’analisi in base ai diversi segmenti di clientela, per i quali il prodotto può assicurare un valore non

omogeneo.

Un altro approccio interessante, sempre di McKinsey, parte da una nozione di valore diversa da quella

segnalata in precedenza, in quanto definita in base alla “differenza tra beneficio creato per il cliente e

prezzo da questi pagato”, e formula una interpretazione alternativa delle attività aziendali, fondata sulla

definizione della “value pro position”. Non è una differenza di natura soltanto terminologica, ma, come

spiegano gli autori, un modo diverso di analizzare e progettare le attività aziendali che, invece si seguire il

flusso cronologico e fisico del prodotto, si concentra sulle tecniche di selezione, produzione e

comunicazione del valore per il cliente.

Nell’evoluzione del pensiero dei consulenti McKinsey è stato registrato anche un sensibile cambiamento

sulla spinta delle dinamiche competitive registrate in diversi settori a partire dagli anni novanta. È sulla base

di questo tipo di stimoli che alcuni uomini della McKinsey arrivano a formulare una diversa nozione di

strategia, intesa come “un insieme ristretto di decisioni che guidato o orientano la maggior parte delle

successive azioni aziendali, che non sono facili a cambiarsi una volta assunte e influiscono più di tutte le

altre sulla capacità dell’azienda di raggiungere i propri obiettivi”.

In particolare, sostengono gli autori, queste decisioni interessano quattro variabili distinte:

a) La “strategic posture”, intesa come il tipo di comportamento strategico adottabile da un’azienda.

Esso prevede tre opzioni principali: l’adattamento, il ruolo di protagonista nella formazione delle

regole del gioco del settore e il ruolo di attesa.

b) La fonte o le fonti del vantaggio competitivo, che possono essere rappresentate da: vantaggi

riconducibili all’unicità dell’offerta rivolta al cliente, vantaggi riconducibili alla superiore capacità di

esecuzione, vantaggi associati alla superiore capacità di interpretare le linee di cambiamento in

atto.

c) Il tipo di concezione di business, che identifica una variabile per certi aspetti innovativa, in quanto

mirata a definire non tanto il posizionamento trategico, quanto la natura del rischio implicito

nell’iniziativa strategica.

d) La costruzione di “sistemi di erogazione di valore personalizzati”, ovvero di sistemi di produzione di

valore che vengono adattati alla concezione del business nel senso appena chiarito.

Diversi livelli di aggressività strategica e diversi progetti di sviluppo presuppongono infatti differenti modi di

produrre valore per il cliente, ognuno dotato del piano di investimento appropriato agli obiettivi

dell’iniziativa. L’obiettivo principale della configurazione del “valore delivery system” consiste nel far si che,

per ognuno degli scenari di futura manifestazione, l’impresa abbia la capacità di soddisfare i bisogni dei

propri clienti, in maniera tale da non rimanere spiazzata da un’evoluzione tecnologica o dall’affermarsi di

una tendenza di consumo non prevista.

L’approccio di A.T.Kearney 9

Società di consulenza direzionale inserita in un grande gruppo di società di servizi, che sviluppa un’attività

principalmente nel settore dell’information technology, della consulenza direzionale e delle attività di

approvvigionamento (sourcing) e di produzione.

Questo approccio, pur avendo punti in comune con quello di McKinsey, presenta alcuni aspetti distintivi.

L’obiettivo principale appare relativamente simile a quello di McKinsey, essendo orientato alla “continua

creazione e ridefinizione del vantaggio competitivo, creando un superiore valore per il cliente, per

massimizzare il valore per l’azionista nel lungo periodo”. La configurazione di risultato impiegata per la

valutazione delle performance non è espressa in maniera univoca, ma fa riferimento congiunto a diversi

parametri, tra i quali: la creazione di valore per l’azionista e gli indicatori di redditività. Gli indicatori

impiegati per l’analisi dei risultati sono molto ampi e spaziano dalla considerazione dei margini e dei costi

relativi alle singole attività alla determinazione dei tassi di rotazione. Indicatori di risultato sono sviluppati

inoltre anche in ambito finanziario e patrimoniale.

L’analisi dei prodotti sostitutivi si caratterizza per il ricorso alla “value-matrix”, che si fonda su due variabili:

il “valore per il cliente” e il “costo per il cliente”. I prodotti posizionati in altro a sinistra rappresentano

quelli più attrattivi per il cliente.

L’analisi della “supplì chain” (catena di fornitura) rappresenta uno degli elementi principali di questo

approccio allo studio del posizionamento strategico di un’impresa. La supplì chain consiste nella “serie di

processi collegati tra loro che sono realizzati in sequenza al fine di assicurare lo svolgimento di tutte le fasi

che vanno dall’acquisto della materia prima fino alla produzione e al trasporto del prodotto ai clienti, che

ne fanno uso nella produzione di articoli destinati al consumatore”.

L’analisi della catena di fornitura ricopre un ruolo cruciale al fine di:

 Interpretare in modo analitico i rapporti di forza contrattuale tra aziende unite tra loro da legami di

fornitura

 Mettere a fuoco i gradi di libertà strategica derivanti da operazioni di concentrazione o di

riorganizzazione industriale, che possono prendere le forme di operazioni di integrazione a monte o

a valle, o di scorporo di alcune attività per le quali realizzare iniziative di outsourcing.

Si tratta anche in questo caso di uno strumento di analisi quantitativa, che può consentire la

determinazione del valore acquisito da ciascuno degli operatori tra loro legati da rapporti di fornitura. Ciò

consente di interpretare l’evoluzione della redditività di un settore alla luce delle variazioni registrate nella

redditività dei settori limitrofi (rappresentati dalle aziende fornitrici o clienti, operanti nei vari livelli della

catena).

Gli strumenti per l’analisi del posizionamento strategico e delle fonti del vantaggio competitivo identificati

da A.T.Kearney sono sintetizzabili come segue: a) segmentazione prodotto-mercato (valutazione dei singoli

segmenti), b) valutazione della catena del valore (analisi della catena del valore e analisi delle determinanti

di costo e del margine), c) schemi di riferimento generici di strategia (tre strategie generiche e acquisizione

del vantaggio strategico).

L’analisi della catena del valore trova poi approfondimento nella parte dedicata alle determinanti del costo

e del valore, nella quale A.T.Kearney pone in evidenza la distinzione tra:

 Determinanti strutturali, ovvero le caratteristiche derivanti dal modo in cui l’attività è progettata

 Determinanti operative, ovvero le caratteristiche derivanti da modo in cui attività è eseguita.

Le risorse non acquisiscono significatività ai fini dell’identificazione del vantaggio competitivo che sembra

collegato più alle attività che alle risorse e alle competenze. Esse incidono piuttosto sulla possibilità di

manovra di cui l’azienda gode in sede di ridefinizione del proprio posizionamento.

In sintesi, l’approccio di A.T.Kearney sembra caratterizzato da alcune differenze rispetto a quello di

McKinsey. Pur conservando una relativa omogeneità in larga parte della strumentazione analitica

10

impiegata, esso presenta tra i propri punti di forza l’analisi capillare delle attività interne ed esterne

all’impresa e l’attenzione per gli strumenti di controllo impiegabili nella fase di realizzazione e, in

particolare, nel rinnovamento delle attività posizionate a monte nella catena del valore, come gli acquisti e

la produzione. Tra i principali punti di debolezza, si possono notare una enfasi limitata sull’impatto che le

scelte di ambito producono sull’unicità delle attività aziendali e, in alcuni aspetti, una tendenza a

privilegiare le attività a monte (acquisti e produzione) nella catena del valore. Con riferimento a

quest’ultimo aspetto, è tuttavia difficile dire se si tratti di un limite dell’impostazione di metodo o del

risultato di una scelta di posizionamento strategico.

L’approccio del Boston Consulting Group

Il Boston Consulting Group è una delle società di consulenza direzionale più conosciute, anche per effetto

del ruolo che ha svolto negli anni sessanta, quando ha avviato lo studio del vantaggio competitivo basato

sui costi e, in particolare, sullo sfruttamento dell’effetto di esperienza.

L’obiettivo principale dello sviluppo della strategia competitiva è identificato nell’acquisizione di un

vantaggio competitivo unico e definibile, secondo una prospettiva simile a quella adottata da McKinsey e

A.T.Kearney.

Il BCG tenta di superare il conflitto tra obiettivi di breve termine (come quelli derivanti dalla

programmazione economico-finanziaria annuale) e obiettivi di medio-lungo termine (questi ultimi coerenti

con gli obiettivi strategici della business unit) e per il ricorso a metodi di valutazione delle performance

caratterizzati da un orizzonte temporale coerente con la strategia delle business unit.

La strumentazione messa a punto dal BCG nell’ambito dell’analisi di settore si caratterizza per un’ampia

profusione di strumenti di natura quantitativa, primo tra tutti quello relativo alle curve di esperienza.

L’approccio del BCG si è dapprima articolato in una serie di approfondimenti analitici intorno a tre problemi

fondamentali tra loro collegati:

- L’effetto esperienza

- L’analisi della struttura economica dell’area d’affari (business unit), espressa in particolare

attraverso la relazione tra prezzo, volumi, costi, risultati

- L’analisi delle variazioni della capacità produttiva

L’analisi dell’effetto di esperienza, pur incentrandosi sull’esame della riduzione dei costi deflazionati

all’aumentare del volume di produzione cumulata, è al centro del modello fondato sullo studio delle

relazioni dinamiche che consentono di interpretare il possibile comportamento dei concorrenti e il

conseguente andamento dei prezzi di vendita e della redditività. Sulla base dell’esame comparativo

dell’andamento dei costi di produzione e dei prezzi di vendita, BCG afferma che è possibile trarre

conclusioni in merito alla stabilità delle quote di mercato, condizione che sarebbe assicurata soltanto in

presenza di trend di riduzione dei prezzi di vendita e dei costi di produzione definiti in modo omogeneo.

Per questo approccio è molto importante il fattore tempo.

In sintesi, l’approccio del BCG presenta tra i propri punti di forza l’integrazione di strumenti di analisi

quantitativa con strumenti di valutazione strategica orientati soprattutto a valutare e a prevedere la

posizione di costo dei singoli concorrenti. Esso si caratterizza per il tentativo di approfondire le singole

determinanti di costo delle attività, mediante un approccio che, iniziatosi con lo studio di aziende

caratterizzate da catene del valore semplici, si è esteso ad aziende dotate di maggiore complessità. Tra i

punti di debolezza si può peraltro riconoscere, almeno in base ai contributi esaminati, una certa tendenza a

privilegiare i problemi di produzione e di logistica e, più in generale, il raggiungimento di superiori livelli di

efficienza nelle attività produttive, anche mediante il ricorso: all’aumento delle quote di mercato,

dell’utilizzo della capacità produttiva e dell’effetto di esperienza; e al miglioramento dei collegamenti tra

attività.

CONSIDERAZIONI DI SINTESI 11

in sintesi, questi approcci presentano numerosi aspetti in comune, i più significativi dei quali sono

l’attenzione attribuita al valore prodotto per il cliente, l’enfasi sulle attività e sui relativi criteri di analisi, la

diffusione degli strumenti per la valutazione delle performance e lo sviluppo di metodi più o meno

sofisticati per favorire i processi di cambiamento. Di tutti questi aspetti, i più importanti ai fini di questo

studio sono il peso attribuito allo studio delle attività e il modo in cui queste sono studiate e articolate.

Ci è consentito affermare che l’approccio della activity-based view, che nelle società di consulenza ha preso

origine, riveste tuttora un ruolo di primo piano nella pratica professionale, quasi a dimostrare l’utilità che

esso presenta per le aziende clienti.

CAP.4 – IL METODO PROPOSTO PER LA DETERMINAZIONE DEL

POSIZIONAMENTO STRATEGICO

Il metodo proposto per la determinazione del posizionamento strategico si impernia su quattro elementi

fondamentali:

1) L’analisi del valore prodotto dall’azienda, sviluppata secondo un approccio diverso da quelli

prevalenti nella letteratura e nelle pratiche delle società di consulenza. Essa infatti considera le

aspettative rilevanti per le diverse categorie di stakeholder e, per ogni categoria di stakeholder, le

varie nozioni di valore che consentono di comprendere il livello di soddisfazione delle aspettative e

gli impulsi al comportamento che ne derivano

2) Lo studio delle attività di produzione di valore, anch’esse rappresentate secondo un’impostazione

diversa da quelle prevalenti nella letteratura e nelle pratiche delle società di consulenza. Esso si

caratterizza per la distinzione tra attività correnti (o già avviate) e attività di set up (o attività di

avvio e rinnovamento delle attività correnti)

3) La tecnica di analisi del sistema competitivo di riferimento, che si caratterizza per assumere

un’estensione diversa rispetto a quella prevalente nella letteratura, pur mutando alcune soluzioni

metodologiche già adottate da altri autori, come quella incentrata sull’analisi delle catene di

fornitura. L’azienda contribuisce a modificare l’ambiente attraverso gli stimoli che imprime ad altri

attori, anche al fine di assicurare le migliori condizioni di funzionalità della catena di fornitura di cui

è parte e il miglior esercizio del proprio ruolo all’interno della catena di fornitura medesima

4) La tecnica di misurazione dei risultati e la tecnica di analisi delle determinanti dei risultati, che si

imperniano sulla configurazione di valore e sulla tecnica di analisi delle attività proposte in questo

studio. Si tratta dell’analisi degli output e delle modalità di indagine volte ad accertare la qualità dei

risultati di vario genere prodotti dall’azienda, unitamente alle relazioni di interdipendenza che li

legano gli uni con gli altri, nel breve e nel medio-lungo periodo.

I quattro aspetti essenziali del metodo proposto trovano spiegazione nei capitoli a seguire. Questo capitolo

è dedicato a chiarire alcuni aspetti critici che sono alla base delle scelte di metodo compiute, al fine di

offrire una chiave di lettura appropriata e allo scopo di fornire una prima visione di insieme dei singoli nodi

analitici che sono affrontati in seguito. Lo studio dell’analisi del valore può apparire a prima vista una scelta

non essenziale rispetto agli obiettivi di studio del posizionamento strategico, soprattutto se consideriamo i

contributi visti finora che sembrano coprire tutte le possibili situazioni aziendali. In realtà, tale esigenza di

approfondimento avvertita in questo studio, non scaturisce dalla necessità di identificare una nuova forma

di manifestazione del valore o un nuovo destinatario al quale associare una nuova “produzione di valore”.

Tale esigenza deriva dall’opportunità di mettere a fuoco, per ogni soggetto che esprime aspettative nei

confronti dell’azienda, diverse configurazioni di valore rilevanti, la cui conoscenza può essere utile per la

rappresentazione e l’interpretazione del rispettivo livello di soddisfazione, nonché per la comprensione del

suo comportamento nei confronti dell’azienda. 12

La prospettiva con la quale sono esaminate le attività è anch’essa relativamente diversa da quella

prevalente nella letteratura e nella prassi, rispetto alla quale presenta un punto in comune e una differenza

principale. Il punto in comune deriva dal fatto che essa privilegia le attività come unità elementare

dell’analisi strategica, sulla base dell’ipotesi che sia proprio nelle singole attività e nelle loro reciproche

relazioni che debba riconoscersi il presupposto per la differenziazione tra le aziende e per la creazione delle

principali differenze di performance. Come si è già avuto modo di osservare in precedenza, questa scelta si

differenzia da un’altra impostazione di metodo, privilegiata da parte del fiorente filone di letteratura della

re source-based view, la quale sembra disporre di una potenza analitica inferiore in sede di

rappresentazione e comprensione delle cause all’origine del vantaggio competitivo.

L’approccio basato sulle attività qua proposto però, studia le attività secondo un criterio di classificazione

differente rispetto a quello privilegiato da Porter. In particolare, la principale differenza consiste nel fatto

che questo lavoro classifica le attività non soltanto in base al ruolo che esse hanno nella produzione di

valore per il cliente in un certo momento (attività di produzione di valore “corrente”), ma anche in base al

contributo che esse forniscono alla messa a punto (attività di set up) delle attività di produzione di valore

“correnti”. Secondo il metodo sviluppato di seguito, le attività di produzione di valore “correnti” sono

articolate in: attività correnti di gestione, attività correnti di misurazione e controllo, attività correnti di

organizzazione e responsabilizzazione delle persone. Le attività di set up, invece, possono essere suddivise

secondo due criteri differenti. Il primo articola le attività di set up in base alle attività correnti che esse sono

destinate ad avviare o rinnovare: attività di set up delle attività correnti di gestione, attività di set up delle

attività correnti di controllo, attività di set up delle attività correnti di organizzazione. Il secondo criterio

consente di suddividere le attività di set up in base al fatto che esse si traducano in: attività di

riconfigurazione delle attività correnti (o attività di set up in senso stretto), attività di controllo delle attività

di configurazione sopra indicate, attività di organizzazione delle attività di riconfigurazione.

Questo approccio, come osservato in precedenza, presenta implicazioni non soltanto ai fini della

rappresentazione e della valutazione della strategia, ma anche per la comprensione e l’analisi dei risultati.

In particolare, esso aumenta il numero di variabili di riferimento per l’analisi del posizionamento strategico

dell’azienda, ma punta a comporre un quadro analitico più completo, soprattutto al fine di comprendere la

genesi del vantaggio competitivo e le variazioni dei risultati nel tempo. È ben vero che “il valore aggiunto”

di queste attività di set up, a lungo andare, è comunque visibile attraverso i risultati delle attività correnti

che da esse scaturiscono e che pertanto il raggiungimento e la difesa nel tempo di risultati superiori alla

media del settore sono possibili soltanto se l’intero insieme di attività (correnti e di set up) presenta tratti di

unicità e di superiorità rispetto alle attività dei concorrenti.

Uno degli ostacoli che si incontrano nell’applicazione della metodologia di analisi proposta consiste nel

fatto che le attività di set up tendono ad essere esercitate almeno parzialmente dalle medesime persone

che sono responsabili delle attività correnti. Ciò rende alle volte difficile circoscriverle e determinarne

accuratamente il costo.

La qualità delle attività di controllo e di organizzazione è essenziale al fine di assicurare che un certo

posizionamento strategico desiderato sia effettivamente assunto da parte dell’impresa e che le opportunità

di miglioramento siano progressivamente valorizzate.

La tecnica di analisi del sistema competitivo di riferimento è il terso aspetto che caratterizza l’impostazione

di metodo di questo studio. Orizzonte analitico relativamente più ampio. Caratteristiche:

- La considerazione del ruolo dei dipendenti (Porter invece li associava ai fornitori)

- L’esplicazione del ruolo di alcuni altri stakeholder, come i governi e le comunità locali, gli investitori

istituzionali, gli intermediari finanziari in genere e i gruppi di pressione, i quali possono

condizionare la pressione sulle performance avvertita dall’interno dell’impresa 13

- L’analisi del ruolo dei produttori di beni utili per il set up delle attività correnti, che può alterare in

maniera significativa le barriere all’entrata e, di riflesso, i livelli di performance raggiungibili nel

sistema competitivo

- L’osservazione del ruolo dei beni complementari, studiato non soltanto con riferimento ai rapporti

fornitore-cliente, ma anche con riguardo ai rapporti di sostituzione.

La tecnica di misurazione e di analisi dei risultati è il quarto aspetto che caratterizza l’impostazione di

metodo di questo studio. Essa è orientata a soddisfare il bisogno informativo che scaturisce dalle scelte di

metodo effettuate in sede di analisi del valore e di analisi delle attività.

IL VALORE PRODOTTO DALL’AZIENDA

IL VALORE PER I CLIENTI

In linea di principio, il valore effettivo di un bene per un cliente deriva dall’utilità che egli è in grado di

ottenere mediante il consumo di quel bene. Se il bene si inserisce in un’attività produttiva, il valore

effettivo può essere rappresentato dal valore marginale che da esso si può ottenere, rappresentabile in

forma sintetica mediante un aumento dei ricavi e/o una riduzione dei costi relativi agli altri fattori

produttivi. Il valore percepito, per contro, può essere identificato come l’aumento dei ricavi o la riduzione

dei costi che il cliente pensa di potere ottenere mediante l’impiego del bene in oggetto. In alcuni casi, il

valore percepito differisce dal valore effettivo soltanto prima dell’acquisto e dell’impiego del bene

acquistato. In altri casi, differenze tra il valore effettivo e il valore percepito possono verificarsi anche dopo

l’esperienza di acquisto e di impiego del bene considerato. Se il bene è destinato a un’attività di consumo, il

valore effettivo sarà determinato ancora in base all’utilità prodotta per il consumatore, anche se questa

potrà essere di più difficile determinazione, a meno che il consumatore non faccia impiego del bene

acquistato al fine di ridurre i costi della propria attività di consumo. Il valore percepito sarà calcolabile in

base all’utilità che il consumatore prevede di ottenere o, dopo l’atto di acquisto e di consumo, in base

all’utilità che egli ritiene di aver ottenuto. Il valore percepito è sovente condizionato dalla disponibilità di

informazioni da parte del soggetto che percepisce il valore. In condizioni di efficienza di mercato, per

effetto della trasparenza totale delle negoziazioni, in linea di principio non vi sono differenze tra valore

percepito e valore effettivo.

Sulla base di quanto finora osservato, il valore percepito si presenta caratterizzato da tre aspetti

fondamentali:

- È determinato secondo una logica differenziale, nell’applicazione della quale il consumatore

contempla due diversi scenari: acquistare servizio in oggetto e non acquistarlo, a ognuno dei quali

associa una serie di conseguenze, in termini di costi sostenuti e di soddisfazione ottenuta. Dalla

differenza calcolata tra questi due insiemi di conseguenze scaturisce il valore percepito per cliente

- È condizionato da elementi soggettivi, come i gusti, la propensione al rischio e il valore attribuito al

denaro dal singolo individuo

- È determinato con alcuni margini di incertezza e approssimazione, che possono renderlo anche

sensibilmente diverso da quello effettivo.

A parità di caratteristiche del consumatore, la precisione del giudizio valutativo cresce all’aumentare del

valore del servizio acquisito e del relativo livello di standardizzazione, che che rendono più opportuno ed

efficace l’impiego di energia e di tempo nella fase di ricerca e valutazione. Quando si acquista un oggetto di

valore unitario modesto, come può essere una bottiglietta d’acqua, il valore dello sforzo per ricercare

fornitori alternativi può essere tale da indurre il cliente a pagare anche un prezzo giudicato “iniquo” senza

approfondire l’analisi delle alternative. Quando si compra invece un prodotto caratterizzato da un elevato

livello di unicità, come un articolo di abbigliamento o di pelletteria contraddistinto dalla firma di un grande

stilista, non è infrequente che il consumatore riduce la propria propensione a effettuare valutazioni

14

razionali in merito al valore “equamente attribuibile” al prodotto acquisito. Più esattamente, può essere

che la soglia di insoddisfazione (differenza tra prezzo richiesto e prezzo atteso) aumenti, anche se in

maniera differenziata in base al reddito, ai gusti e alla sensibilità del consumatore. Questo genere di

consumo è peraltro esposto a un altro elemento di complessità, rappresentato dalla circostanza che per

certi oggetti di lusso il livello dei prezzi può incidere sul livello di soddisfazione associato al consumo, che

per alcuni acquirenti può acquisire maggior valore sulla base della sua esclusività. Si tratta del cosiddetto

“effetto di Veblen”, che presuppone la sensibilità delle mappe di indifferenza rispetto ai prezzi di vendita,

contrariamente a uno dei postulati classici della teoria del consumatore, secondo il quale le curve di

indifferenza (e quindi le preferenze del consumatore) e prezzi di vendita sarebbero totalmente

indipendenti e i prezzi di vendita inciderebbero sulle decisioni di acquisto del consumatore soltanto

modificando i cosiddetti vincoli di bilancio espressi in termini reali.

Equità percepita di prezzo è molto importante soprattutto per relazioni continuative cliente-impresa, in

questo caso infatti cliente sarebbe più portato a ricerca di fornitore alternativo. A ciò occorre aggiungere

che, anche nell’ipotesi in cui ogni cliente realizzi una transazione sola con il fornitore, se egli rimane

insoddisfatto, può condizionare la probabilità che il fornitore concluda altre transazioni analoghe con clienti

simili. Interdipendenza negoziazioni di diversi clienti, i clienti si “parlano” tra loro.

A tutto ciò si deve aggiungere il fatto che possono esserci pressioni dei concorrenti che influenzano

rapporto fornitore-cliente.

Come accennato nel capitolo 4, si può anche affermare che il prezzo di vendita, considerato in valore

assoluto e senza riferimenti al prezzo “atteso”, abbia rilevanza per un’interpretazione statica dei risultati

aziendali, in quanto esso identifica in modo naturale il corrispettivo ottenuto a fronte della cessione di

certe merci o servizi, corrispettivo che concorre alla formazione dei risultati di esercizio. Il riferimento al

prezzo atteso, è invece rilevante per un’interpretazione dinamica dei risultati aziendali e del

posizionamento strategico. Un risultato positivo ottenuto mediante prezzi di vendita superiori ai prezzi

attesi, o considerati soddisfacenti dai clienti, contiene infatti elementi di instabilità tali da indurre a

considerare scarsamente difendibile il posizionamento strategico dell’azienda. E il contrario si può

affermare in presenza di prezzi di vendita sistematicamente superiori rispetto ai prezzi attesi.

IL VALORE PER I DIPENDENTI

Nell’ambito del processo di produzione di valore per i dipendenti, dovrebbero essere considerati come

fattori di unicità (o di differenziazione) delle aziende elementi quali:

- La qualità delle mansioni e delle opportunità di sviluppo personale offerte ai dipendenti, dal punto

di vista dell’aumento delle capacità e delle opportunità di carriera

- La qualità del ruolo ricoperto dall’azienda nella società, da cui scaturisce per i dipendenti

l’opportunità di “identificarsi” in modo maggiore o minore con l’istituzione per la quale lavorano

- La qualità della leadership, dal momento che il ruolo che l’azienda punta a svolgere nella società è

spesso interpretato in base alle decisioni assunte dal leader, che condizionano in vario modo i

collaboratori di livello inferiore.

IL VALORE PER I FORNITORI

Il problema della produzione di valore per i fornitori può apparire a prima vista in contrasto con gli obiettivi

aziendali. Infatti, se si partisse dalla considerazione dell’obiettivo aziendale come quello della

massimizzazione del profitto o del valore per l’azionista, si dovrebbe probabilmente concludere che è

piuttosto la riduzione del valore prodotto per i fornitori a dover essere considerato come un obiettivo

aziendale.

In un epoca in cui, per effetto del crescente livello di specializzazione delle attività di innovazione e di

produzione, numerose imprese non riescono a sviluppare completamente all’interno tutte le attività

critiche per la propria unicità e per il proprio vantaggio competitivo, la qualità del rapporto di fornitura può

15

avere un ruolo decisivo. Da questo punto di vista, la produzione di valore per i fornitori si identifica quindi

con la capacità di stabilire con essi rapporti contrattuali di reciproco interesse che favoriscano la

disponibilità futura dei contributi di cui l’impresa necessita per la realizzazione del proprio sviluppo

tecnologico. Che dire invece del rapporto con le altre categorie di fornitori, come quelli che offrono

prodotti standardizzati e, in generale, quelli che intrattengono nei confronti dell’impresa rapporti di

collaborazione che possono essere agevolmente sostituiti? Nei loro confronti bisogna agire con equità e

senso etico. Non sfruttamento opportunistico.

IL VALORE PER GLI ALTRI FINANZIATORI

Altri finanziatori diversi da azionisti e fornitori. Che cosa significa creare valore per i finanziatori, così da

accrescere la loro fiducia nell’azienda e, di riflesso, la capacità di investimento e la competitività aziendale?

Non certo aumentare gli interessi loro riconosciuti a fronte dei rapporti di credito stabiliti. Si tratta

soprattutto di soddisfare le aspettative espresse da questi soggetti, che si solito si concentrano:

- Sul rispetto degli impegni contrattuali assunti da parte dell’azienda affidata

- Sulla disponibilità di un’informativa trasparente

- Sul contenimento del rischio implicito nell’affidamento entro limiti ragionevoli e coerenti con gli

impegni assunti dall’azienda affidata.

IL VALORE PER LO STATO E PER LE COMUNITA’ LOCALI

Si può apprezzare in base alla valutazione di una serie di politiche, cui corrispondono altrettante categorie

di aspettative espresse dallo stato e dalle comunità locali nei confronti delle imprese. Queste politiche

possono essere sintetizzate come segue:

 La politica fiscale

 La politica degli investimenti e del commercio internazionale, che in alcuni casi sono incentivati da

contributi e aiuti governativi

 La politica nei confronti del lavoro

 La politica nei confronti dell’ambiente

Molte robe, tipo la politica nei confronti del lavoro, vanno analizzate con riferimento ai concorrenti: si potrà

pertanto giudicare in maniera positiva un’azienda che con il proprio sistema produttivo assicuri il rispetto di

regole di impiego del lavoro più severe di quelle accolte dalle altre imprese, anche appartenenti a settori

diversi, che abbiano in loco i propri insediamenti produttivi.

IL VALORE PER GLI ALTRI INTERLOCUTORI

Gli altri interlocutori e i gruppi di pressione sono costituiti da quelle categorie di stakeholder che non hanno

un rapporto diretto con l’azienda, ma si dichiarano interessati agli effetti che il suo comportamento

produce nella società. Non è infrequente che questi interlocutori si associno in enti di varia natura, come

quelli che hanno come obiettivo la difesa dell’ambiente, la protezione degli animali, la tutela delle

minoranze etniche e altre finalità. Nei confronti di questi interlocutori il problema di fondo non consiste

nella produzione di valore in senso stretto, quanto nell’apertura di un dialogo che dimostri la sensibilità

sociale dell’azienda e la disponibilità a dar conto del proprio operato anche nei confronti di organismi non

istituzionalmente deputati al controllo e talvolta completamente privi del potere di ispezione. Tutto questo

contribuisce anche a formare l’immagine dell’impresa.

IL VALORE PER L’AZIONISTA

Occorre distinguere due ipotesi: le aziende che non abbiano azioni quotate in Borsa e le aziende che invece

abbiano azioni quotate. Ognuna di queste due ipotesi dovrebbe essere poi articolata in ragione dei diversi

orizzonti temporali nei quali la produzione di valore può essere esaminata e valutata: l’orizzonte temporale

di breve periodo e l’orizzonte temporale di medio-lungo periodo.

Il valore per l’azionista prodotto in aziende non quotate in orizzonte temporale di breve periodo 16

Nell’ambito di aziende non quotate, il valore che può essere prodotto nel breve periodo è determinabile

con riferimento ai dividenti e all’aumento dell’ipotetico valore di cessione che può essere determinato

nell’ambito di una valutazione ispirata da un criterio oggettivo o soggettivo. Il riferimento a un duplice

criterio di determinazione del valore (oggettivo o soggettivo) deriva dal fatto che per l’azionista, interessato

nell’ipotesi descritta a ottenere il prezzo più alto possibile a fronte della cessione dell’azienda, ciò che conta

è non soltanto il valore “equo” astrattamente associabile alle azioni a prescindere dagli interessi e dalle

caratteristiche del compratore, ma anche, e soprattutto, il valore di scambio al quale egli può

effettivamente concludere la transazione. La disponibilità di uno o più acquirenti disposti ad associare alla

valore dell’azienda in vendita un valore soggettivo, per ipotesi anche molto superiore al valore oggettivo cui

perverrebbe un perito che ispirasse la propria valutazione a criteri di neutralità, non sarebbe quindi affatto

trascurabile per gli scopi analitici descritti, dal momento che tale valore soggettivo potrebbe avere

conseguenze significative sul prezzo negoziato.

Il valore per l’azionista prodotto da aziende non quotate in orizzonte medio-lungo

I metodi di valutazione e i criteri di scelta delle alternative strategiche cambiano radicalmente rispetto a

prima. In questo caso, l’aspetto più importante è la capacità di assicurare all’azienda prospettive

economico-finanziarie migliori, sotto il profilo dei flussi di cassa che possono essere generati e dal punto di

vista dei rischi cui essi sono esposti. Il riferimento a metodi di valutazione orientati al breve periodo e

fondati sui risultati economici degli esercizi recenti o dell’esercizio in corso perde quindi di validità, per

lasciare il posto a considerazioni in merito al vantaggio competitivo che l’impresa può acquisire e difendere

nel tempo, grazie agli elementi di unicità che riesce a imprimere nelle proprie attività. Anche in questo

caso, il procedimento valutativo può essere fondato su base oggettiva e soggettiva. Ragionando du base

oggettiva, in un orizzonte di lungo periodo, le prospettive di creazione di valore per l’azionista sono

condizionate in misura notevole da una circostanza, che può essere considerata come una condizione

necessaria, ancorchè non sufficiente, allo scopo indicato: la capacità dell’impresa di creare valore per i

clienti e per tutti gli altri stakeholder (diversi dai clienti e dagli azionisti). Si tratta di una condizione

necessaria perché, se non è soddisfatta, l’impresa non vede garantite la stabilità dei propri sbocchi

commerciali e la continuità nei processi di acquisizione delle risorse e dei consensi che le sono necessari per

l’esercizio della propria attività. Non è invece una condizione sufficiente in quanto, come l’esperienza di

alcune aziende ha dimostrato, la soddisfazione delle diverse categorie di stakeholder sopra indicate non

determina ipso facto la possibilità di assicurare anche la soddisfazione dell’azionista, che si fonda

soprattutto sulla disponibilità di un flusso di reddito e di un flusso di cassa “residuali”, una volta onorati

tutti i diritto che sono “privilegiati” rispetto a quelli degli azionisti.

Valore prodotto per l’azionista nel periodo t = dividendi distribuiti nel periodo t + valore dell’azienda al

termine del periodo t – valore dell’azienda all’inizio del periodo t.

Se si sviluppa il ragionamento su base soggettiva, il punto di riferimento principale è rappresentato dal

valore che un’area d’affari potrà avere nel medio-lungo periodo per un potenziale acquirente, tenuto conto

anche dei benefici e delle sinergie che egli potrà ottenere in caso di acquisto dell’azienda o del ramo di

azienda. Può sembrare a prima vista una valutazione talmente legata a fattori di incerta o difficile

determinazione da essere destituita di ogni fondamento o di ogni utilità pratica. In realtà, numerosa

operazioni si acquisizione sono state realizzate tra imprese che, alla ricerca di sinergie tra l’azienda

acquirente e l’”acquisition target”, hanno pagato consistenti premi rispetto al prezzo delle aziende o delle

aree aziendali considerate come unità a sé stanti.

Il valore per l’azionista in aziende quotate in orizzonte di breve periodo

Assume come punti di riferimento: i dividendi previsti nel breve periodo e le variazioni del valore

dell’azione previste nel medesimo arco temporale.

In questo caso una variazione di valore dell’azienda può essere generata allo stesso tempo da: 17

- Da progetti strategici concreti

- Dal modo di presentare e interpretare i risultati e i progetti strategici, modo che risente peraltro del

clima di ottimismo o di pessimismo prevalente in un certo momento nel mercato finanziario, che si

riflette sull’andamento degli indici generali di Borsa.

Poiché variazioni nella politica di comunicazione possono generare un andamento erratico nella quotazione

del titolo, un management che guardi al valore delle azioni nel lungo periodo ha interesse a ridurre il più

possibile l’effetto di distorsione provocato da variazioni nella politica di comunicazione ed è portato a

privilegiare una comunicazione veritiera e coerente, che favorisca un’interpretazione razionale delle

determinanti del valore dell’impresa. Un management animato da obiettivi di breve periodo, invece, può

selezionare un pubblico di azionisti sintonizzato sullo stesso orizzonte temporale e può avviare con loro un

gioco fondato sul miglioramento delle aspettative di breve periodo, che può essere combinato con una

serie di iniziative gestionali concepite appositamente per offrire il destro a una politica di comunicazione

finalizzata al miglioramento di tali aspettative.

Anche questo processo di determinazione del valore si presta a essere interpretato, oltre che in chiave

oggettiva, ovvero cercando di prevedere semplicemente le aspettative future del mercato, anche in chiave

soggettiva, ovvero in base a potenziali aumenti di valore fondati sulla prospettiva di particolari soggetti,

interessati per esempio a operazioni di acquisizione e di concentrazione. Secondo questa prospettiva,

tuttavia, si possono svolgere considerazioni simili a quelle presentate nel primo sottoparagrafo di questo

paragrafo, con un’unica ma significativa considerazione aggiuntiva: in questo caso, infatti, non contano

soltanto le prospettive di aumento dei flussi di cassa che si generano, per esempio, a causa dei processi di

concentrazione industriale, ma diventa altrettanto importante la previsione di come il mercato reagirà a

questi eventi.

Il valore per l’azionista in aziende quotate in un orizzonte di medio-lungo periodo

Assume come punti di riferimento: i dividendi previsti nel medio-lungo periodo e le variazioni del valore

dell’azione previste nel medesimo arco temporale.

Importanti differenze rispetto al sottoparagrafo precedente:

 Si riduce l’impatto dei processi di aggiustamento delle aspettative dovuti alle attività di

comunicazione e alle relative interpretazioni che ne derivano. Ciò in quanto l’orizzonte temporale

più esteso porta ad aumentare la frazione del valore complessivo che è rappresentata dai flussi di

cassa reali (i dividendi) e a disporre di maggiori opportunità di correzione degli errori nelle

aspettative relative al prezzo futuro delle azioni

 Aumenta il peso dell’interpretazione delle prospettive future dell’azienda, in quanto il soggetto che

investe in una logica di medio-lungo periodo non si limita a scommettere sul modo in cui il mercato

formula le aspettative in merito agli effetti che una certa operazione produrrà sul valore di Borsa,

ma cerca soprattutto di capire quale sarà il potenziale di creazione associabile a un certo titolo nel

medio-lungo periodo.

Ne consegue che il processo di creazione di valore si forma in questo caso in modo relativamente simile a

quello riscontrabile per le imprese non quotate, ovvero in modo più fondato sulle prospettive aziendali

reali. Inevitabilmente, rimane comunque un “filtro”, rappresentato dalla capacità di interpretazione del

mercato azionario, che può essere diversa da quella tipica del mercato del “private equità” o del “venture

capital”. Ciò significa che un progetto di investimento o di sviluppo strategico che debba fare i conti con la

Borsa deve soddisfare requisiti di comprensibilità diversi da quelli richiesti a un’impresa non quotata. La

comunicazione riveste quindi un ruolo cruciale nel processo di creazione di valore nel medio-lungo periodo.

Essa infatti incide sul delicato processo di creazione delle aspettative e condiziona in modo sostanziale la

credibilità del management. Anche con riferimento alle aziende quotate si pone la possibilità di

18

determinare il valore con una logica soggettiva, ovvero tenendo conto della possibilità che il titolo di

un’azienda, valorizzata come unità a sé stante, sia destinato ad aumentare di valore epr effetto di

un’operazione straordinaria o comunque per effetto dell’intervento di soggetti che possono attribuire al

titolo un valore differente da quello riconosciuto dal mercato. In questa fattispecie valgono le stesse

considerazioni dei sottoparagrafi precedenti.

IL VALORE IN UNA RAPPRESENTAZIONE DI SINTESI

A prima vista, nel brave periodo, gli interessi dei diversi stakeholder possono essere interpretati come

contrapposti, in un gioco a somma zero che è sviluppato in vista della spartizione di un volume di ricavi

complessivo, in presenza peraltro di una categoria di soggetti (i clienti) che è interessata a ridurre questo

volume di ricavi. Nel lungo periodo, tuttavia, il miglioramento nel processo di creazione di valore per

ciascuno di questi soggetti può trasmettere stimoli positivi sul processo di creazione del valore per gli altri

stakeholder e sulla continuità delle attività aziendali. L’essenza della strategia e delle decisioni di

posizionamento strategico consiste quindi nel definire le condizioni di svolgimento delle attività aziendali

cercando di sfruttare in maniera sinergica queste relazioni dinamiche. Un secondo aspetto qualificante

riguarda i processi di creazione di valore che interessano i diversi soggetti: in particolare, esso di identifica

nella necessità di assicurare la soddisfazione di tutti gli stakeholder, nel senso simoniano del termine

(secondo cui soddisfare non vuol dire ottimizzare).

Il terzo aspetto fondamentale consiste nel modo in cui viene interpretato il risultato di competenza degli

azionisti, che rappresenta un risultato residuale. Rispetto a un’ampia parte di letteratura che lo ritiene un

obiettivo destinato alla massimizzazione e a un’altra corrente di pensiero che lo considera sulla stesso

livello degli obiettivi relativi agli altri stakeholder, qui si opta per una interpretazione alternativa, secondo la

quale la creazione di valore per gli azionisti nel medio-lungo periodo appare come obiettivo sovraordinato

rispetto agli altri, dal momento che esso presuppone necessariamente il raggiungimento della condizione di

soddisfazione di tutti gli stakeholder, senza la quale non è possibile ipotizzare che il raggiungimento dei

risultati per gli azionisti possa durare nel tempo. Il fatto che sia sovraordinato rispetto agli altri, tuttavia,

non vuol dire che sia destinato alla massimizzazione. Vuol dire che per esso si identifica una soglia di

soddisfazione definita in modo relativamente diverso rispetto agli altri.

Il protrarsi di insoddisfazione per gli stakeholder introduce, tra l’altro, un altro fattore di rischio,

rappresentato dall’eventualità che tali condizioni di insoddisfazione non si limitino a ridurre la forza di

attrazione nei confronti di questi interlocutori, ma inneschino addirittura un processo di “adverse

selection” destinato a trattenere gli stakeholder dotati di poche alternative e a favorire la diaspora dei

collaboratori e degli stakeholder migliori.

CAP.6 – IL CONTESTO COMPETITIVO DI RIFERIMENTO

IL SISTEMA COMPETITIVO

Nella produzione di valore l’azienda agisce all’interno di un sistema di relazioni di competizione e di

collaborazione con diverse categorie di attori che nell’insieme determinano la redditività del settore:

1) I fornitori e i produttori di beni complementari rispetto ai beni del fornitore, che incidono sulla

forza contrattuale del fornitore

2) I clienti e i produttori di beni complementari rispetto ai beni dell’azienda, che incidono sulla forza

contrattuale dell’azienda nei confronti dei propri clienti

3) I produttori di beni sostitutivi e i produttori di beni complementari rispetto ai beni sostitutivi, che

modificano i rapporti di sostituzione 19

4) I potenziali entrati e i produttori di beni utili per il set up delle attività necessarie per operare nel

settore, il cui ruolo condiziona l’evoluzione delle barriere all’entrata

5) I concorrenti in senso stretto, che identificano le aziende che compongono il settore e le autorità

che disciplinano la concorrenza tra tutte le categorie di attori sopra indicate, le cui decisioni

possono condizionare il livello di concentrazione dei diversi operatori e l’evoluzione dei rapporti di

forza contrattuale tra essi

6) Governi e altre istituzioni o amministrazioni locali, che possono stabilire con l’azienda un rapporto

di sostegno e di difesa o di ostilità. Es. sgravi e benefici fiscali

7) Le istituzioni finanziarie, che possono incidere non soltanto sul costo del denaro e del capitale

investito, ma anche sulla competitività delle aziende e sulla tensione al raggiungimento delle

performance

8) Gruppi di pressione e altri interlocutori, che possono condizionare le modalità di produzione del

valore e i costi sopportati dall’impresa per l’esercizio delle sue attività

9) I dipendenti e gli altri collaboratori sui quali l’azienda esercita un controllo diretto

L’insieme delle categorie di interlocutori appena indicate determina le performance del settore. Per chiarire

l’impatto che ciascuna delle categorie di attori sopra indicate produce sulle performance del settore, può

essere utile esaminarle singolarmente, identificando pper ognuna gli elementi principali relativi al capporto

di interazione stabilito con l’azienda.

1)I rapporti coi fornitori

Possono essere interpretati in modo duplice, come rapporti di forza contrattuale o come rapporti di

collaborazione. La forza del fornitore, secondo lo schema classico di Porter, è riconducibile alle variabili:

- Livello di differenziazione del prodotto

- Costi di riconversione che il cliente deve sopportare per cambiare fornitore

- Presenza di prodotti sostitutivi

- Livello di concentrazione dei fornitori

- Importanza del volume del venduto per il fornitore

- Incidenza del costo del prodotto sul costo del cliente

- Impatto del prodotto sui costi o sulla differenziazione del cliente

- Minaccia di integrazione a monte da parte del cliente

- Le caratteristiche della struttura dei costi del fornitore. Se il fornitore opera con elevati costi fissi,

l’eventualità di una riduzione di volumi genera un impatto molto maggiore su risultato economico

1bis)La presenza di produttori di beni complementari rispetto ai beni del fornitore, che incidono sulla forza

contrattuale del fornitore

Aspetto che nello schema tradizionale di Porter non era esplicito. Si evidenzia il ruolo di questi soggetti non

soltanto con riferimento al rapporto di forza contrattuale con i clienti, ma anche nell’interpretazione dei

rapporti di concorrenza nei confronti dei fornitori e dei produttori di beni sostitutivi.

2)I rapporti coi clienti

I rapporti con i clienti possono sembrare a prima vista definibili in base alle osservazioni appena esposte

con riferimento ai fornitori. In realtà, per essi è possibile sviluppare una serie di considerazioni specifiche,

che caratterizzano il rapporto tra un’azienda e il proprio cliente e che sono simili a quelle che il fornitore

interpreta quando valuta , dal proprio punto di vista, il rapporto di forza contrattuale con le aziende clienti.

Nell’approccio tradizionale di Porter, le determinanti della forza contrattuale del cliente sono articolate in

due sezioni distinte:

- Gli elementi che condizionano il rapporto negoziale, sintetizzabili come segue:

+ la concentrazione del compratore in confronto a quella del settore in cui opera azienda

+ il volume rappresentato da compratore su totale volume di vendita di azienda

20

+ costi di riconversione compratore confrontati con costi di riconversione azienda

+ informazioni disponibili per compratore

+ opportunità di integrazione a monte da parte di cliente

+ disponibilità di prodotti sostitutivi

+ disponibilità di una domanda indotta direttamente da fornitore su cliente del cliente

- Gli elementi che condizionano la sensibilità al prezzo, che invece possono essere ricondotti alle

variabili indicate in seguito:

+ valore degli acquisti del prodotto in rapporto al valore degli acquisti totali

+ la differenziazione del prodotto

+ l’identità di marca

+ l’impatto del prodotto sulla qualità e sulle performance del cliente

+ la redditività del cliente

+ gli incentivi delle persone responsabili della decisione di acquisto

Anche nei confronti delle aziende clienti è poi opportuno considerare l’ipotesi che si stabiliscano rapporti

commerciali stabili, simili a quelli esplorati con riferimento ai fornitori. La differenza tra il rapporto di

collaborazione intrattenuto con il cliente e quello stabilito con il fornitore si può sintetizzare nel fatto che il

primo ricopre un ruolo centrale al fine del mantenimento e dello sviluppo della domanda. Nel rapporto con

il cliente, quindi, la cooperazione tende ad essere improntata soprattutto all’obiettivo di ridurre il rischio di

improvvise riduzioni delle vendite, mentre nel rapporto con il fornitore sono usualmente in primo piano

obiettivi di qualità del prodotto e del processo produttivo, oppure obiettivi di riduzione dei costi di acquisto

o di produzione.

2bis) Il rapporto con i produttori di beni complementari rispetto ai beni dell’azienda, che incidono sulla forza

contrattuale dell’azienda nei confronti dei propri clienti

L’aspetto principale nel riferimento ai produttori di beni complementari consiste nel fatto che essi possono

consentire un aumento della forza contrattuale degli operatori di un certo settore, condizionando

l’attrattività dei loro prodotti per le aziende clienti.

3) I rapporti con i produttori di beni sostitutivi

Con riferimento ai produttori di beni sostitutivi, Porter identifica tre elementi principali destinati a incidere

sulla redditività del settore:

- Il rapporto prezzo/performance relativo ai singoli prodotti sostitutivi

- I costi di riconversione che il cliente sopporta per servirsi dei prodotti sostitutivi

- La propensione del cliente a effettuare la sostituzione

3bis) La presenza di produttori di beni complementari rispetto ai beni sostitutivi, che modificano i rapporti di

sostituzione a vantaggio dei produttori di beni sostitutivi

Problema abbastanza oscuro a Porter. Il riferimento ai produttori di beni complementari e al loro ruolo di

collaborazione con i produttori di beni sostitutivi favorisce l’interpretazione del ruolo che questi soggetti

possono esercitare sull’evoluzione del settore.

4)I potenziali entranti

Genera una pressione al contenimento dei prezzi di vendita. Su questo rapporto influiscono:

- Le barriere all’entrata, a loro volta riconducibili a: economie di scala, differenziazione del prodotto

protetta contro le imitazioni, identità di marca, costi di riconversione, necessità di investimento,

accesso alla distribuzione, esperienza e accesso agli input, politica governativa

- La reazione attesa da parte dei concorrenti

4bis) Il ruolo dei produttori di beni utili per il set up delle attività necessarie per operare nel settore, che

possono condizionare il livello delle barriere all’entrata o i costi necessari per superarle

Lol. 21

5)La rivalità tra i concorrenti in senso stretto

Secondo Porter può essere condizionata da numerosi fattori, tra i quali:

- La crescita del settore

- Il rapporto tra i costi fissi e il valore aggiunto

- La disponibilità di temporanei eccessi di capacità produttiva

- La differenziazione del prodotto

- L’identità di marca

- I costi di riconversione

- La concentrazione dei produttori

- La complessità informativa

- Le differenze tra i concorrenti

- Gli interessi della capogruppo

- Le barriere all’uscita

5bis) Il ruolo delle autorità che disciplinano la concorrenza tra i fornitori, i concorrenti in senso stretto, i

clienti, i produttori di beni sostitutivi e i potenziali entranti

Le autorità che disciplinano la concorrenza possono influire in modo notevole sul livello di concentrazione

di un settore, in particolare quando questo è già molto alto, impedendo o consentendo operazioni di

concentrazione ulteriori. Queste, a loro volta, producono tipicamente una riduzione della pressione

concorrenziale tra le aziende dello stesso settore e un aumento della forza contrattuale di queste categorie

di aziende nei confronti dei clienti e dei fornitori. In molti casi, operazioni di concentrazione vengono

effettuate proprio allo scopo di ridurre le pressioni concorrenziali, o di aumentare la forza contrattuale nei

confronti di clienti e fornitori.

6)Governi e altre istituzioni o amministrazioni locali

Possono stabilire con le aziende un rapporto di sostegno e di difesa o di ostilità. Nel tentativo di favorire gli

insediamenti produttivi di grandi aziende che possono dare un contributo allo sviluppo dell’occupazione e

del commercio internazionale in certe aree locali, non è infrequente che alcuni governi eroghino contributi

e agevolazioni finanziarie o fiscali, che possono riflettersi sulla redditività di singole imprese e, talvolta, di

interi settori.

7)Le istituzioni finanziarie

Possono incidere su:

- Costo del denaro e del capitale investito, che può condizionare la competitività delle aziende e le

performance da esse raggiunte

- Tensione ai risultati economici

- Processi di fusione e acquisizione

Ciò può avere luogo tanto nell’ipotesi in cui le istituzioni finanziarie intervengano come creditori, quanto

nell’ipotesi in cui esse ricoprano il ruolo di azionisti di minoranza e di controllo. Nel ruolo di azionisti di

controllo, o di azionisti di minoranza qualificata, inoltre, gli intermediari finanziari possono imprimere

impulsi significativi al cambiamento delle dinamiche concorrenziali di alcuni settori.

8)Gruppi di pressione e altri interlocutori

Si tratta di un’ampia e differenziata categoria di soggetti, che possono condizionare le modalità di

produzione del valore e i costi che l’impresa sopporta per l’esercizio delle proprie attività. Es. ambientalisti

o associazioni contro il fumo.

9)Dipendenti e altri collaboratori

Il rapporto che le aziende intrattengono coi dipendenti difficilmente può essere studiato e approfondito

facendo riferimento al concetto di forza contrattuale, ma presuppone l’analisi di elementi di altra natura: 22

a) Le caratteristiche professionali della forza lavoro che, a differenza dei fattori produttivi, è

relativamente più difficile a trasferirsi da un sito a un altro

b) La motivazione dei dipendenti a partecipare al raggiungimento degli obiettivi aziendali

c) La sensibilità dei dipendenti al compenso e la relativa capacità negoziale

d) La mobilità del lavoro e i vincoli sociali.

e) La propensione a cambiare lavoro da parte dei dipendenti, che può essere negativa per impresa per

via di costi notevoli che comporta nei processi di selezione, di rischi associati a processo di

selezione e di una serie di conseguenze negative circa l’efficienza.

LE CATENE DI FORNITURA

La prospettiva proposta in questo studio per l’analisi del sistema competitivo si fonda sul concetto di catena

di fornitura.

In primo luogo la catena di fornitura è costruita assumendo come punto di riferimento iniziale il consumo

finale del prodotto o del servizio. La valutazione della quota del cosumo finale che la catena di fornitura in

oggetto potrà acquisire si basa, a sua volta, sulla valutazione comparativa delle diverse catene di fornitura

che producono beni simili e di quelle che producono beni sostitutivi, in uno schema di analisi nel quale la

distinzione tra concorrenti in senso stretto e beni sostitutivi diventa relativamente meno importante. La

valutazione delle prospettive del consumo finale relative a ciascuna catena di fornitura è un passo decisivo

per valutare il potenziale di produzione di valore delle aziende appartenenti alla catena.

In secondo luogo, nello studio del consumo finale e del consumo intermedio, la catena di fornitura

considera il valore offerto al cliente in quattro distinte configurazioni:

1) Nella configurazione del valore percepito, ovvero ciò che il cliente è disposto a pagare

2) Nella configurazione di plusvalore percepito al momento della transazione, corrispondente alla

differenza tra il valore percepito al momento della transazione e il prezzo corrisposto dal cliente

 PLI = VPI – P > = 0, se è > di 0 la transazione non avrà luogo in quanto no convenienza cliente

3) Nella configurazione di plusvalore percepito in seguito alla transazione, corrispondente alla

differenza tra il valore percepito dopo la transazione e il prezzo corrisposto al cliente

 PLF = VPF – P >=< 0 può essere anche negativo. Particolarmente importante nelle operazioni

commerciali di natura ripetitiva, dal momento che, se il plusvalore in oggetto è negativo, è

altamente probabile che la transazione non sia destinata a ripetersi

4) Nella configurazione di plusvalore atteso al momento della transazione, PLAI. Si tratta in questo

caso della differenza tra VPI e PAI, dove PAI è il prezzo atteso, o il prezzo ritenuto equo, al

momento della transazione. PLAI = VPI – PAI = PLI + (P- - PAI) e PLI = PLAI – (P – PAI) = (VPI – PAI) +

(PAI – P).

In termini generali, l’importanza del concetto di plusvalore atteso può essere apprezzata considerando

l’impatto che essa esercita sulla dinamica delle relazioni commerciali. Quando il plusvalore atteso è elevato

e soprattutto quando il secondo membro della parte di destra dell’ultima equazione presentata (PAI – P),

che identifica lo scarto tra il prezzo atteso al momento della transazione e il prezzo pagato, è maggiore o al

più prossimo allo zero, si può presumere che la relazione commerciale goda di un sufficiente livello di

stabilità. Per contro, quando il plusvalore atteso iniziale è negativo e, in particolare, quando la differenza

tra il prezzo atteso iniziare e il prezzo pagato è sensibilmente minore di zero, si può presumere che la

relazione commerciale presenti elementi di inabilità endogeni. Ciò significa che cliente potrebbe essere

indotto a cercare di sua iniziativa altre alternative per il soddisfacimento delle proprie esigenze.

In terzo luogo, nello studio delle modalità di soddisfacimento delle esigenze del consumatore finale e degli

altri attori coinvolti, la catena di fornitura privilegia il riferimento alle attività di produzione di valore,

articolate secondo il criterio descritto nel capitolo 4 e 7, che distingue le attività in due categorie principali:

23

attività correnti e attività di set up, e, nell’ambito di ognuna di esse, in attività di gestione, di controllo e di

organizzazione.

In quarto luogo, lo studio delle attività è sviluppato evidenziando anche il ruolo del costo e del capitale

investito necessari per lo svolgimento delle attività e la rispettiva variabilità al variare dei volumi di attività

svolte. Ciò si rende indispensabile per analizzare e istruire le scelte di posizionamento strategico. Infatti,

queste non possono essere assunte senza tenere conto dell’impatto che le decisioni di ambito competitivo

possono sortire sui volumi di produzione, sui costi medi unitari e sulla redditività.

In quinto luogo, lo studio della catena di fornitura comporta l’analisi della concorrenza in due direzioni,

entrambe fondamentali: in senso orizzontale, tra diverse catene di fornitura e in senso verticale, tra diversi

attori operanti all’interno di una catena di fornitura.

Sulla base di quanto detto finora, si possono trarre alcune considerazioni di sintesi in merito all’impiego

della catena di fornitura nell’analisi di settore e nell’analisi del posizionamento strategico. In primo luogo, la

catena di fornitura rappresenta un riferimento utile per realizzare una segmentazione del settore estesa in

senso verticale, che può essere per certi aspetti più incisiva di quella che si limita all’esame di imprese

operanti su un solo livello di catene di fornitura concorrenti, sinteticamente indicata da Porter come mappa

dei raggruppamenti strategici. In secondo luogo, la catena di fornitura consente di valutare i rapporti di

forza tra le aziende determinando per ciascuno di essi quale sia il contributo fornito alla soddisfazione del

consumo finale e quale sia il livello di prezzo richiesto in vista del contributo medesimo. In terzo luogo, le

modifiche delle catene di fornitura presuppongono attività di set up orientate ad assicurare l’efficienza di

tutti gli anelli critici che compongono la catena. Infine, la scelta della catena di fornitura con la quale

integrarsi può avere un impatto molto forte sulle performance aziendale e sulla rischiosità dei risultati, a

parità di livello di unicità raggiunto nel modo in cui le attività sono svolte. Infatti, un’azienda eccellente

nello svolgimento delle proprie attività che si trovasse ad essere collegata a una catena di fornitura

caratterizzata da livelli di redditività complessivamente modesti, o esposta a un processo di progressivo

spiazzamento da parte di altre catene di fornitura, potrebbe trovare difficile il mantenimento di

performance economico-finanziarie soddisfacenti. In base a quanto appena osservato, si può affermare che

la scelta della catena di fornitura (o delle catene di fornitura) nelle quali integrarsi può condizionare la

redditività aziendale in modo non inferiore alla scelta del settore in cui operare o del raggruppamento

strategico di cui far parte.

CAP.7 – LE ATTIVITA’ DI PRODUZIONE DI VALORE

I DIVERSI TIPI DI ATTIVITA’ DI PRODUZIONE DI VALORE E LE LORO RECIPROCHE RELAZIONI

Attività correnti (gestionali, di controllo e di organizzazione) e attività di set up, ovvero di rinnovamento

(delle attività correnti gestionali, delle attività correnti di controllo, delle attività correnti di organizzazione)

sono unite tra loro da un sistema di relazioni dinamiche.

Ad esempio, il legame tra attività gestionali e attività di controllo ha un’importanza fondamentale nel

definire il posizionamento strategico di un’azienda e i risultati che essa può raggiungere. Le attività di

controllo, infatti, imprimono continui impulsi a chi è impegnato nella loro realizzazione, assicurando che

egli svolta effettivamente le attività assegnategli nel modo prestabilito. L’attività di set up con la quale si

progetta e si realizza un’attività di controllo destinata a incidere su un’attività corrente gestionale non è in

linea di principio meno rilevante dell’attività di controllo che essa definisce o dell’attività gestionale che

contribuisce a modificate. Essa infatti esprime un modo di lavorare e di gestire che è alla base delle capacità

di rinnovamento e di adattamento dell’azienda in considerazione. Non solo. Essa si basa anche sulla cultura

e sui valori condivisi all’interno dell’organizzazione.

LE ATTIVITA’ CORRENTI NELLA PRODUZIONE DEL VALORE 24

Le attività correnti sono le attività finalizzate a incidere sui risultati dell’esercizio in corso. In una tipica

azienda industriale, esse si possono suddividere in tre categorie: attività principali, attività di supporto e

attività di miglioramento incrementale.

a)Attività principali

possono essere a loro volta articolate come segue:

 Acquisto degli input primari

 Stoccaggio e movimentazione interna

 Trasformazione

 Vendita e attività collegate alla vendita, come le attività promozionali

 Servizio al cliente

 Trasporto del prodotto finito

 Gestione degli incassi e dei pagamenti

Si tratta di attività che nel loro insieme determinano il flusso delle operazioni, in molti casi ripetitive, che

vanno dall’acquisto e dalla ricezione della materia prima alla vendita e alla consegna del prodotto finito.

b)Attività di supporto

sono finalizzate a favorire lo svolgimento delle attività primarie e possono essere articolate come segue:

 Gestione del sistema informativo relativo alla specifica attività

 Manutenzione ordinaria degli impianti e delle attrezzature

 Pulizia

 Gestione amministrativa degli ordini ricevuti dai clienti e trasmessi ai fornitori

 Fatturazione

 Tenuta della contabilità

Si tratta di attività di supporto, in quanto non sono direttamente inserite nel flusso produttivo e

commerciale, ma sono comunque indispensabili al fine di assicurare lo svolgimento delle attività principali.

Uno dei problemi che rendono difficile il coordinamento di queste attività con le attività principali consiste

nel fatto che le attività di supporto sono spesso affidate a persone diverse da quelle che sovrintendono alle

attività principali.

c)Attività di miglioramento incrementale

si tratta di attività che, in vista di obiettivi di miglioramento economico e dei risultati in genere, tendono a

svolgersi in modo relativamente difforme dalle procedure standard, promuovendone in alcuni casi la

variazione. Si pensi per esempio alle attività finalizzate a introdurre miglioramenti marginali nell’ambito di

un prodotto o di un processo produttivo, al fine di ottenere un miglioramento della qualità o una riduzione

del costo di produzione. La differenza tra le attività di miglioramento incrementale e le attività di supporto

è rappresentata dal fatto che mentre queste ultime sono finalizzate a rendere possibile lo svolgimento delle

attività principali nelle condizioni di efficienza considerata standard, le attività di miglioramento

incrementale sono orientate al miglioramento delle condizioni standard di svolgimento delle attività

principali. La differenza tra le attività di miglioramento incrementale e quelle di set up è rappresentata dal

fatto che le prime scaturiscono soprattutto dallo sfruttamento dell’esperienza compiuta all’interno di una

certa attività, le seconde, invece, identificano di solito un cambiamento radicale nelle modalità di

svolgimento delle attività principali, cambiamento che, appena introdotto, determina nella maggior parte

dei casi condizioni di efficienza limitate, che presentano peraltro notevoli margini di miglioramento

associati allo sfruttamento dell’esperienza.

Le attività di miglioramento incrementale insistono non soltanto sulle attività principali, ma anche sulle

attività di supporto. 25


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DESCRIZIONE APPUNTO

Riassunto per l'esame di Strategia Competitiva, basato su appunti personali e studio autonomo del testo consigliato dal docente Posizionamento Strategico e Risultati Aziendali, Russo. Gli argomenti che vengono trattati sono i seguenti: Il posizionamento strategico (modello di differenziazione delle attività aziendali rispetto ai concorrenti) è anche la variabile che determina il vantaggio o lo svantaggio competitivo.


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale e management
SSD:
A.A.: 2013-2014

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher AleBucc di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Strategia competitiva e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Bocconi - Unibocconi o del prof Invernizzi Giorgio.

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