Riassunto esame Strategia e governo dell’azienda, prof Marinò, libro consigliato Strategic Management. Principi e applicazioni, Dyer, Godfrey, ensen

Il Diamante Aziendale

Il Diamante Aziendale è un modello che consente di identificare le potenzialità di un'idea imprenditoriale, di individuare i punti di forza dell'impresa e di definire una strategia di successo.

Punti di forza:

• Risorse
• Competenze
• Valori prioritari

IL MODELLO VRIO:

Il modello VRIO afferma che il valore competitivo si crea solo se le risorse e le competenze soddisfano due requisiti fondamentali: la rarità e il valore.

IL VALORE:

Il valore può essere diretto e indiretto. Un'impresa crea valore diretto quando soddisfa in maniera diretta un bisogno del consumatore, creando in lui soddisfazione. Un'impresa crea valore indiretto quando risponde ad un bisogno richiedendo un minor sacrificio economico, lasciando a disposizione del cliente risorse finanziarie da destinare ad altri utilizzi. Il Product Offering è in grado di creare valore sia diretto che indiretto.

LA RARITÀ:

Quando un prodotto è poco disponibile sul mercato, il consumatore è disposto a pagare di più.

più.INIMITABILITA

Consiste nel creare difficoltà alle aziende concorrenti nel riprodurre il mio sistema d’offerta anche attraverso l’utilizzo di prodotti uguali o equivalenti, questo può verificarsi in 7 casi

Path depency : fa riferimento al insieme di elementi che nel tempo hanno portato alla creazione di risorse e competenze di valore ESEMPIO produzione aerei america - Regno Unito

Conoscenza tacita : che non può essere facilmente codificata

Ambiguità causale : non sempre da Y dipende X

Complessità : risorse e competenze difficili da replicare

Vantaggi first mover

Economie di rete

Diseconomie da concentrazione del tempo

L’ORGANIZZAZIONE

Non sempre pero avere risorse e competenze di valore, rare e difficili da imitare possono sviluppare un vantaggio competitivo sostenibile

Rendite ricardiane : sono delle quote di profitto di cui l’impresa riesce ad appropriarsi in virtù della superiorità delle risorse e competenze

detenute rispetto alla concorrenza

CAPITOLO 4 : ECONOMIE DI SCALA ED ECONOMIE DI SCOPO

ECONOMIE DI SCALA

Si verificano nel momento in cui ad un incremento del volume delle attività di un'impresa corrisponde un decremento dei costi unitari della produzione e della gestione, possono influire sulla concentrazione del mercato.

Le economie di scala scaturiscono da 4 fonti principali:

• ripartizione dei costi fissi della produzione sul volume di unità di prodotto: un aumento della produzione consente una ripartizione migliore dei costi fissi che fanno diminuire i costi medi unitari
• ripartizione dei costi di altre attività sul volume dell'unità di prodotto: grazie ad un aumento della produzione è possibile ripartire costi di altre attività sulle unità di prodotto, si parla di costi non direttamente coinvolti nel processo di produzione (ricerca e sviluppo, ecc..)
• specializzazione impianti e macchinari: chi riesce a produrre elevate

quantità di output riesce a ridurre i costi nell'acquisto di impianti. Specializzazione personale e mansioni costi di economie. Una possibile causa di diseconomie di scala si ha quando un'impresa con il tempo scala di accresce le sue dimensioni e diventa temporaneamente difficile da gestire ed efficiente. Quale impresa dovrebbe produrre il volume ottimale a scalare economie di massimo sfruttamento della produzione e uomini di sicurvala. LE ECONOMIE DI SCOPO si verificano quando lo svolgimento in modo congiunto di più attività si rivela meno costoso rispetto al fatto che tali attività fossero svolte in maniera disgiunta. Sommatoria costi svolgimento attività congiunte < sommatoria costi svolgimento attività in modo disgiunto. LA CURVA DI APPRENDIMENTO è un modello che evidenzia il ruolo giocato dall'apprendimento nell'aumentare il rendimento del fattore lavoro e di conseguenza la riduzione dei costi. Più difficile da

Misurare rispetto alle economie di scala

Perché tiene conto del volume cumulato di produzione di un determinato prodotto. Occorre rilevare il volume totale di un certo prodotto dall'inizio della sua produzione.

Esempio: un commercialista che compila nel corso della sua carriera un elevato numero di dichiarazioni di redditi diviene nel tempo sempre più efficiente nel farlo.

La curva di esperienza

Quando il costo unitario di produzione diminuisce di una certa quantità all'aumentare del volume cumulato di produzione. È più efficace delle economie di scala per valutare gli effetti dell'apprendimento.

Legge dell'esperienza: il costo unitario di un bene diminuisce del 10-30% ogni volta che la produzione cumulata raddoppia.

La curva di esperienza

Maggiore è il volume di output prodotto dall'impresa e minore è il costo unitario di produzione dell'output, maggiore è la redditività dell'impresa.

Tutte le aziende

Punteranno a raggiungere la quota di mercato più alta per raggiungere profitti più alti.

LA PROPRIETÀ INTELLETTUALE è il frutto dell'inventiva e dell'interno umano avente rilevanza economica e perciò protetto da un utilizzo autorizzato attraverso un sistema di tutela giuridica. In ambito aziendale riguarda marchi, invenzioni industriali, brevetti ecc..

INPUT A BASSO COSTO: le imprese a volte possono acquistare input a prezzi più bassi rispetto ai concorrenti attraverso 4 modalità:

• quando possono esercitare un forte potere contrattuale nei confronti dei fornitori
• quando decidono di cooperare con i fornitori
• quando acquistano gli input in paesi più poveri
• quando hanno un accesso privilegiato ad un input specifico

MODELLI DI BUSINESS E CATENE DEL VALORE DIVERSI RISPETTO AI CONCORRENTI

EFFICIENZA RESIDUALE: Concerne il recupero dei costi derivanti dalla svendita dei prodotti in eccesso presenti in magazzino. A causa

del'efficienza residuale le imprese fanno fatica a raggiungere la frontiera operativa efficiente. La frontiera operativa efficiente si verifica quando un'impresa riesce a vendere in modo tempestivo tutti i frutti della produzione senza avere rimanenze da svendere ad un prezzo inferiore a quello di vendita. 5 LE STRATEGIE DI DIFFERENZIAZIONE E IL VANTAGGIO COMPETITIVO Attraverso le strategie di differenziazione un'impresa è in grado di offrire un valore unico che le imprese concorrenti non sono in grado di replicare. Queste strategie consentono di mantenere un vantaggio competitivo nel tempo. Molte imprese, oltre a offrire un valore unico sul mercato, cercano anche di utilizzare in modo efficiente le proprie risorse per diminuire i costi, unendo sia le strategie di costo che quelle di differenziazione. Al grado di differenziazione è legato il grado di percezione del consumatore, dobbiamo sempre chiederci in che misura il mercato percepisce.

L'unicità del nostro prodotto. All'aumentare del grado di differenziazione aumentano i costi di produzione, e all'aumentare del valore percepito da parte del consumatore aumenta anche la sua disponibilità a pagare.

Le fonti di differenziazione sono 4:

• Differenti caratteristiche prodotto-mercato: si hanno quando un prodotto soddisfa il cliente svolgendo un lavoro in modo migliore rispetto ai suoi competitor, quando svolge un lavoro unico inimitabile e quando è in grado di offrire più funzioni.
• Maggiore qualità affidabilità del servizio: molti clienti tengono in considerazione del fatto dell'uso in modo congiunto del prodotto, questo può essere un importante fattore di affidabilità di differenziazione.
• Comodità nel prodotto offerto: rendere facilmente raggiungibile ed individuabile il prodotto da acquistare (esempio coca cola e ovunque).
• Brand image: per affermare credibilità.

del brand e necessario molto tempo, non a caso i brand più vecchi vengono visti come "più affidabili". Per individuare i fattori della differenziazione utilizziamo due modelli: la segmentazione del mercato e la mappatura della catena al consumo.

SEGMENTAZIONE DEL MERCATO

Un'impresa è efficiente quando è in grado di soddisfare in modo tempestivo i bisogni del cliente, il segreto sta nel raggruppare i clienti in base al tipo di bisogno da soddisfare.

Segmentazione del cliente: gruppi di clienti che hanno lo stesso bisogno e cercano le stesse modalità per soddisfarlo.

La segmentazione viene effettuata con 3 criteri:

• Attributi del prodotto
• Caratteristiche consumatori
• Job to be done

LA MAPPATURA DELLA CATENA AL CONSUMO

Questo modello analizza l'intero processo dall'acquisto allo smaltimento del prodotto con il quale il consumatore ha avuto la sua esperienza, si compone di 9 fasi:

1. Come il consumatore capisce di aver bisogno del prodotto
2. Ricerca delle informazioni sul prodotto
3. Valutazione delle alternative
4. Decisione di acquisto
5. Acquisto del prodotto
6. Utilizzo del prodotto
7. Valutazione dell'esperienza d'uso
8. Disposizione del prodotto
9. Valutazione post-acquisto

1. prodotto?
2. come individuare il prodotto sul mercato?
3. in base a cosa sceglie il prodotto
4. come acquistare o ordinare il prodotto?
5. come viene consegnato o installato il prodotto?
6. come viene movimentato o immagazzinato il prodotto?
7. come fornire supporto al cliente mentre utilizza il prodotto?
8. come comportarsi in caso di cliente insoddisfatto che deve effettuare un reso?
9. come viene mantenuto o smaltito il prodotto dopo il suo utilizzo?

LA VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE DI DIFFERENZIAZIONE

Le imprese che riescono ad offrire un valore unico ed imitabile sul mercato capaci di generare un elevato surplus nel consumatore, sono in grado di trasformare un cliente in venditore attraverso il passa parola.

Il NET PROMOTER SCORE è un indicatore che analizza la capacità di un impresa nel trasformare i propri clienti in promotori attraverso una formula:

% detrattori - % promotori = NPS

Se il risultato è > 50% buoni differenziatori.

Se il risultato è tra 30-50% medi.

differenziatori

Se il risultato è < 30% l'impresa non è brava a convicere il consumatore e promuovere il proprio prodotto

COST EFFECTIVE DIFFERENTIATION

questo vantaggio è basato sulla profonda conoscenza dei bisogni del consumatore

Qui l'impresa può cercare di offrire simultaneamente convenienza e differenziazione facendo leva sull'innovazione del business model.

Costituisce una modalità molto efficace per offrire un valore unico sul mercato

Secondo porter non puoi creare differenziazione a basso costo quindi attuare le due strategie insieme non è efficiente

ESEMPIO : Ikea

CAPITOLO 6 : STRATEGIE CORPORATE E BUSINESS UNIT

la strategia business unit si basa su 3 domande principali:

-quali sono le basi per competere