Riassunto esame Strategia e governo dell’azienda, prof Marinò, libro consigliato Strategic Management. Principi e applicazioni, Dyer, Godfrey, ensen

“Riassunto esame [Strategia e governo dell’azienda],docente [Marinò],[Strategic Management.

Principi e applicazioni],[Jeff Dyer,Paul Godfrey,Robert Jensen]”

CAPITOLO 1: COS’È LA STRATEGIA

La strategia può essere definita come un piano che l’impresa definisce con lo scopo di raggiungere

e mantenere un vantaggio competitivo sul mercato.

I principali elementi che qualificano il concetto di strategia sono:

• definire gli scopi dell’organizzazione e gli obbiettivi a lungo termine

• Fornire risposta ad opportunità,minaccie,punti di forza e debolezza

• Qualificare il business in cui competere

• E il mezzo per migliorare le core competentes

• Definire le priorità sui piani di remunerazione periodica

• È un modello decisionale coerente,unificante ed integrato

Per avere successo una strategia deve avere 4 fattori principali:

• individuare il settore in cui competere

• Capire il valore unico che questa è in grado di offrire

• Risorse e competenze necessarie per il valore unico

• Mantenere il vantaggio competitivo

Un impresa si trova in una condizione di vantaggio economico quando è in grado di produrre profitti

molto più elevati rispetto al settore attuando una strategia che i concorrenti non sono in grado di

attuare

Il vantaggio competitivo secondo porter e dato da 3 fattori

-costi

-differenziazzione

-focalizzazione

I vantaggi competitivi di costo sono anche detti (vantaggi competitivi interni)e fondato sulla

superiorità dell’impresa nella gestione dei costi e dell’efficienza operativa .

Questo vantaggio e tale solo se genera un surplus del consumatore superiore a quello della

concorrenza (lidl,rayanair)

I vantaggi competitivi di differenziazzione sono dei vantaggi competitivi esterni,basato sulla

superiorità dell’impresa ad offrire sistemi d’offerta aventi caratteristiche uniche per la quale il

consumatore sarebbe disposto a pagare un premium price. (Audi)

Il vantaggio competitivo di focalizzazione,qui L’impresa concentra i suoi sforzi in un determinato

prodotto mercato potendo superare le performance dei concorrenti operanti in più mercati.

(molestie)

Vantaggio competitivo costo-differenziazione (cost effective differentiation) soddisfano precisi

bisogni dei consumatori,attraverso un sistema d’offerta “valué for money”

(IKEA)

Le principali decisioni strategiche che devono essere assunte nell’ambito del processo di gestione

strategica sono:

In che mercati intendi operare?

Quale valué proposition intendo offrire?

Quali sono le risorse e le competenze necessarie per offrire valore unico?

Come mantenere il vantaggio competitivo?

Le risorse vengono definite come L’insieme dei beni cumulati nel tempo e detenuti

dall’impresa,possono essere:

Materiali:materie prime,prodotti finiti

Immateriali: brevetti, marchi

Le competenze vengono definite come la capacità di svolgere processi coordinando le risorse ed i

fattori produttivi ai fini del perseguimento degli obbiettivi aziendali prefissati.

L’ANALISI ESTERNA

è quella più importante in quanto serve per scegliere il settore in cui andare a operare

Si sviluppa su due piani:un ambiente generale è un ambiente competitivo

Per quanto riguarda L’ambiente generale prende in considerazione come i fattori

politici,geografici,economici,tecnologici possano influenzare il settore

Per analizzare l’ambiente ci:pentiti o invece consideriamo 3 fattori principali

• l’attrattivita del settore analizzata in base alla redditività che questa è in grado di offrire

• La domanda tiene conto delle dimensioni del mercato e delle prospettive di crescita

• L’analisi della concorrenza tiene conto dei punti di forza e debolezza dei competitor

l’analisi interna invece prende in considerazione le risorse e le competenze della quale l’impresa

dispone ,i suoi punti di debolezza e i suoi punti di forza

L’ANALISI SWAT

rappresenta la cerniera tra la parte analitica e dispositiva del processo del management

Questo modello elabora in modo organizzato le informazioni utili alla valutazione in termini di chiave

strategica sulla posizione dell’impresa all’interno del settore

Questo processo si compone di 5 fasi

Esame opportunità e minacce dell’ambiente

Individuazione punti di forza e debolezza

Valutazione in termine d’importanza dei dati raccolti

Individuazione delle linee d’azione

Confronto sul posizionamento degli elementi Interni ed esterni

COME VENGONO FORMULATE LE STRATEGIE?

vengono formulate attraverso 3 dimensioni :corporale,business e funzionali

Le strategie corporate vengono definite dal top management e si concentrano sulla scelta del

settore e del mercato in cui operare

(Coca cola ad esempio ha deciso di produrre bevande solo analcoliche riferendosi ad i mercati di

tutto il mondo )

Le strategie business riguardano le modalità attraverso le quali l’impresa intende competere

all’interno di un determinato settore cercando di raggiungere un vantaggio competitivo e offrendo

un valore distintivo sul mercato

(Coca cola investe molti capitali in marketing e comunicazione per mantenere una posizione di

leadership adottando una strategia di differenziazzione)

Le strategie deliberate devono essere coerenti al piano strategico effettuato dall’impresa e

devono essere in linea con la mission

Le strategie emergenti invece sono strategie che non erano comprese nel piano strategico, ma

viene modificato quando si presentano delle opportunità di crescita o minacce che non erano stato

considerate o che si presentano all’improvviso

CAPITOLO 2: ANALISI DELL’AMBIENTE ESTERNO,OPPORTUNITÀ E MINACCE

le imprese di successo riescono ad interpretare adeguatamente L’ambiente esterno,identificando

opportunità e minacce in modo tempestivo così da attuare le migliori strategie per cogliere le

opportunità e fronteggiare le minacce,la minaccia più rilevante è costituita dai concorrenti

Una volta scelto in business in cui operare bisogna identificare e comprendere il contesto

competitivo di riferimento,ovvero:

• il settore

• Le categorie merceologiche

• I mercati geografici

• I segmenti di mercato target

• La concorrenza

I manager devono quindi valutare attentamente la concorrenza,tenendo in considerazione la

minaccia della possibilità di nuovi entranti nel settore che vogliono ampliare il proprio raggio

d’azione.

Per definire il contesto competitivo non dobbiamo solo prendere in considerazione i beni e servizi

che circolano all’interno del settore, ma dobbiamo adottare una prospettiva della domanda, ovvero

dobbiamo tenere in considerazione i bisogni e i benefici che il consumatore richiede.

La struttura del mercato e il livello concorrenziale determinano la redditività e di conseguenza

l’attrattivita di un settore.

Per analizzare il livello concorrenziale all’interno di un settore utilizziamo il modello di porter,tale

modello dice come le redditività media di un impresa dipenda dall’interazione di 5 forze

competitive:

• la rivalità tra imprese esistenti

• Il potere negoziale degli acquirenti

• Il potere negoziale dei fornitori

• La minaccia della possibilità dei nuovi entranti

• Minaccia dei beni sostituti

Per analizzare le 5 forze occorre:

• individuare i fattori principali per ciascuna forza

• Valutare la rilevanza di ciascuna forza e come queste possano influenzare il settore

• Stimare l’intensità complessiva delle 5 forze e come queste possano influire sul l’attrattivita del

mercato e di conseguenza sulla redditività delle imprese che vi operano

RIVALITÀ IMPRESE ESISTENTI

per comprendere il livello concorrenziale di un settore dobbiamo analizzare 7 fattori

1) dimensioni mercato e numero concorrenti

La struttura e le dinamiche di un mercato dipendono da quante aziende operano al suo interno

In un mercato con molta concorrenza avremo prezzi più bassi e di conseguenza profitti più bassi

Mentre in un mercato con poca concorrenza avremo prezzi più alti e di conseguenza profitti più alti

2) grado differenziazzione prodotto

Un prodotto altamente differenziato è in grado di offrire prestazioni uniche,infatti costruisce un

rapporto di fiducia con il cliente, per la quale quest ultimo sarebbe disposto a pagare un premium

price

Vi sono anche dei beni detto “comodities” difficilmente differenziabili per natura (materie

prime,prodotti agricoli) per la quale il cliente non si interessa alla marca ma prende in

considerazione solo il prezzo

3) presenza di uno swicthing cost

E il costo che gli acquirenti sono disposti a sopportare per passare da una marca all’altra

( esempio passaggio da iOS ad android)

Questi costi influenzano:

• il potere dei fornitori

• Il potere degli acquirenti

• I nuovi entranti

• I prodotti sostituti

4) costi fissi,deperibilità e di stoccaggio

Le imprese che operano in settori ad alta intensità spesso devono ridurre i costi dei propri prodotti

per evitare le perdite

Esempio 1: raynair per saturare al massimo i voli,abbasserà i prezzi in caso rimangano posti

vuoti,poiché solitamente le aziende dei trasporti devono sostenere ingenti costi fissi

Esempio 2: le imprese che vendono prodotti deperibili o che stanno per scadere devono abbassare

i prezzi per vendere più velocemente i prodotti

Esempio 3: le imprese che producono quantità in eccesso per evitare di sostenere costi di

magazzino abbasseranno i prezzi per vendere i prodotto più velocemente

Tuttavia queste politiche di riduzione dei prezzi determinano quasi sempre una riduzione dei profitti

5)presenza di barriere all’uscita

Spesso anche per uscire da un business ed entrare in un altro si potrebbero sostenere dei costi non

recuperabili

Esempio : caso ilva in Italia con delocalizzazione in India degli stabilimenti

6) andamento della domanda

Una domanda in rapida espansione crea delle opportunità di crescita per tutti gli operatori

all’interno del settore

Tuttavia una domanda più lenta genera un aumento della rivalità concorrenziale e di conseguenza

sa una riduzione dei prezzi

7) utilizzo della capacità produttiva

L obbiettivo di ogni impresa e quello di saturare al meglio la capacità produttiva così da ridurre i

costi medi unitari e di conseguenza i prezzi di vendita

POTERE NEGOZIALE DEGLI ACQUIRENTI

quando il potere negoziale degli acquirenti e forte possono chiedere delle condizioni migliori da

parte di di fornitori quindi maggior qualità o minori prezzi

La capacità di ottenere condizioni migliori dipende da due dimensioni : il potere contrattuale relativo

e la sensibilità al prezzo

Il potere contrattuale relativo

Quando due parti durante una trattativa non riescono a trovare un’accordo è possibile che si decida

di recederlo,tuttavia questa soluzione potrebbe creare dei problemi ad una delle parti.

Le variabili che possono “influire” sull’accordo sono 5:

• andamento della domanda

• Switching cost

• Dimensioni cliente e concentrazione mercato:situazione di monopsodio ovvero quando più

imprese competono tra loro per avere un grosso cliente

• Minaccia d’integrazione a monte : se L acquirente si accorge che spende di meno a produrre lui

stesso un determinato fattore può minacciare il fornitore chiedendo prezzi più bassi o migliore

qualità nel prodotto

• Simmetria informativa acquirente-fornitore:più informazioni conosce L acquirente più sarà in

grado di ottenere condizioni favorevoli dal fornitore

Sensibilità al prezzo

All’aumentare della sensibilità del prezzo degli acquirenti, diminuisce il potere negoziale dei fornitori

La sensibilità al prezzo aumenta in diverse circostanze:

• bassa disponibilità finanziaria da parte dell’acquirente : quando le imprese hanno pochi soldi

tendono a stare attente nel spenderli comprando i fattori produttivi

• Acquisto di grossi volumi : in questo caso quando si acquistano grosse quantità solitamente ci si

aspetta uno sconto consistente

• L’input acquistato non influenza la qualità del prodotto finale

• Il prodotto non fa risparmiare l’acquirente

• Il prodotto rappresenta ingenti costi da sostenere per L’acquirente

POTERE NEGOZIALE DEI FORNITORI

in alcuni casi un possibile che siano i fornitori ad avere un forte potere negoziale all’interno del

mercato, qui possono chiedere prezzi più alti alle imprese così da ridurre i loro profitti e rendere il

settore meno attraente

In un mercato dove competono pochi grandi fornitori che si rivolgono ad un mercato

frammentato,qui il loro potere negoziale aumenta

Tuttavia in alcune circostanze il fornitore può minacciare l’acquirente che se non rispetta le

condizioni richieste queste attuerà un integrazione a valle diventando concorrente