La strategia

Capitolo 1: Che cos'è la strategia e perché è importante

Una strategia aziendale è l'insieme di azioni che i suoi manager prendono per superare i competitors e raggiungere una profittabilità maggiore. L'obiettivo di una strategia ben realizzata non sono semplicemente il successo competitivo temporaneo e i profitti nel breve termine, ma piuttosto successi duraturi che possono supportare la crescita e assicurare il futuro dell'azienda nel lungo termine.

Cosa dobbiamo chiederci

• Qual è la nostra situazione attuale? – Contesto
  • Ambiente di mercato e condizioni dell'industria
  • Capacità finanziarie e competitive dell'industria
• Dove vogliamo andare? – Contenuto
  • Creare una "vision" per la direzione futura dell'azienda
• Come vogliamo raggiungerlo? – Processo
  • Creare un piano d'azione che ci porta al raggiungimento di ciò che vogliamo

Per raggiungere questo dobbiamo fare delle scelte su come competere. La strategia è tutta sul come:

• Come superare i rivali
• Come rispondere a variazioni delle condizioni economiche e di mercato e capitalizzarli in opportunità di crescita
• Come gestire pezzi funzionali del business
• Come rendere una priorità allocare le risorse a quelle attività che avranno l'impatto maggiore nelle performance della strategia
• Come migliorare la posizione organizzativa con i mercati finanziari e sostenere la performance finanziaria

Una strategia ben sviluppata può portare a profitti sopra la media e rende la competizione difficile per i rivali.

Il cuore di ciascuna strategia sono le azioni nel mercato che il manager prende per guadagnare vantaggio competitivo sui rivali. Un'azienda ottiene vantaggio competitivo sui rivali ogni volta che ha qualche tipo di vantaggio nell'attrarre i clienti ed affrontare le forze competitive.

Competenze e vantaggio competitivo

La strategia riguarda competere differentemente rispetto ai rivali:

• Fare ciò che non fanno o farlo meglio
• Fare ciò che non possono fare
• Fare ciò che distingue l'azienda e attrae i clienti

La strategia può essere definita come: adottare una posizione particolare. Se una strategia non è distintiva, allora non ci potrà essere vantaggio competitivo, poiché non ci sarà nessuna azienda in grado di soddisfare i bisogni del consumatore in modo migliore ed in modo più efficiente di ciascun'altra.

Le tre priorità strategiche sono (esempio della birra):

• Sviluppo di un "brand portfolio" del suo business
• Integrare il business per ridurre i costi e massimizzare l'efficienza
• Gestire il mix dei prodotti nel business

Vantaggio competitivo: soddisfare i bisogni dei consumatori in modo più efficiente, con prodotti e servizi che i clienti valutano più efficienti, a costi minori.

Vantaggio competitivo sostenibile: dare agli acquirenti delle ragioni durature di preferire il prodotto di un'azienda rispetto a quelli di altre aziende.

Approcci strategici

Ci sono 4 più famosi approcci che possono essere usati per distinguere l'azienda dai rivali, costruire la fedeltà dei clienti e vincere un vantaggio competitivo:

1. Low-cost provider strategy: raggiungere un vantaggio basato sul costo sui rivali. Può portare a un vantaggio competitivo duraturo quando i rivali trovano difficile l'approccio low-cost per gestire i costi fuori dal business.
2. Differentiation on features: differenziare il prodotto/servizio dell'azienda da quello dei rivali in modo da rivolgersi ad un ampio spettro di acquirenti. Necessità di essere sufficientemente innovativi!
3. Focus on market niche: si concentra in un segmento di compratori limitato e supera i rivali avendo costi minori ed essendo in grado di servire nicchie di clienti ad un costo minore.
4. Best-cost provider: dà ai clienti più valore per i soldi soddisfacendo le loro aspettative in termini di qualità, performance, e/o caratteristiche del servizio battendo le loro aspettative di prezzo.

Creare un vantaggio competitivo sostenibile

• Sviluppa competenze preziose e capacità competitive a lungo termine che i concorrenti non possono facilmente copiare, eguagliare o migliorare.
• Metti la costante ricerca di un vantaggio competitivo sostenibile al centro della fase di elaborazione della tua strategia.

La teoria dell'ipercompetizione di D'Aveni suggerisce che il vantaggio sostenibile non è più possibile in molti settori. I cambiamenti nella tecnologia, i mercati globalizzati e la deregolamentazione si sono alleati a perturbazioni e cambiamenti più frequenti nei mercati. Ciò può significare che è difficile o impossibile raggiungere una posizione unica che duri a lungo. Altri esperti, come Porter, non sono d'accordo e affermano che il comportamento dei manager può causare ipercompetizione se abbandonano la ricerca per cercare un vantaggio a lungo termine. Più recentemente, il lavoro di McGrath suggerisce che è preferibile cercare un vantaggio "transitorio" ed entrare e uscire dai mercati rapidamente e spesso.

I manager di ogni azienda devono essere pronti a modificare la strategia in risposta al cambiamento delle condizioni del mercato, all'avanzamento della tecnologia, mosse inaspettate dei competitors, cambiamento dei bisogni dei consumatori, opportunità di mercato emergenti, e nuove idee per migliorare la strategia. L'ambiente delle industrie è caratterizzato da cambiamenti repentini e questo richiede alle aziende di adattare ripetutamente le loro strategie.

Natura evolutiva della strategia

La natura "evolutiva" della strategia d'azienda significa che la strategia è composta da una parte proattiva (iniziative pianificate per migliorare le performance finanziarie aziendali ed assicurare un vantaggio competitivo. Sono iniziative nuove o continue) ed una parte reattiva (risposte a sviluppi non anticipati e condizioni del mercato nuove). Una strategia aziendale in toto (realized strategy) tende ad essere una combinazione di elementi proattivi e reattivi, con alcuni elementi strategici che vengono abbandonati perché sono diventati obsoleti o ineffettivi.

Business model aziendale

Al centro di ogni solida strategia c'è il business model aziendale. Un modello di business è il progetto del management per fornire un prodotto o servizio di valore ai clienti in modo tale da generare entrate sufficienti a coprire i costi e produrre un profitto interessante. I due elementi del modello di business dell'azienda sono (1) la sua proposta di valore per il cliente e (2) la sua formula di profitto.

La proposta di valore del cliente delinea l'approccio dell'azienda per soddisfare i desideri e le esigenze dell'acquirente a un prezzo che i clienti considereranno un buon valore. La formula del profitto descrive l'approccio dell'azienda per determinare una struttura dei costi che consentirà profitti accettabili, dato il prezzo legato alla sua proposta di valore per il cliente (per generare ricavi sufficienti a coprire i costi e produrre profitti attraenti).

Il Value-Price-Cost Framework illustra gli elementi del modello di business. Come indica il framework, la proposta di valore del cliente può essere espressa come V - P, che è essenzialmente la percezione del cliente di quanto valore stanno ottenendo per i soldi. La formula del profitto, su base unitaria, può essere espressa come P - C. Chiaramente, dal punto di vista del cliente, maggiore è il valore fornito (V) e minore è il prezzo (P), più attraente è il valore dell'azienda proposto. D'altra parte, più bassi sono i costi (C), data la proposta di valore del cliente (V - P), maggiore è la capacità del modello di business di essere un moneymaker. Pertanto, la formula del profitto rivela quanto efficientemente un'azienda possa soddisfare i desideri e le esigenze dei clienti e fornire la proposta di valore.

Solo perché i manager di un'azienda abbiano sviluppato una strategia, questo non vuole ovviamente dire che questa strategia automaticamente porterà a dei profitti.

Customer value proposition

Soddisfare i wants e needs dei compratori ad un prezzo che i clienti giudicheranno come un buon valore.