Strategia d'impresa

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STRATEGIA D’IMPRESA (6 CFU)

INTRODUZIONE ALLA STRATEGIA

di lungo periodo di un’organizzazione.

La strategia è l’orientamento È una concezione che –

secondo gli autori – cerca di comprendere all’interno di una visione più ampia le definizioni

formulate dai principali studiosi di strategia. strategia

Alfred D. Chandler Jr. propone il primo organico inquadramento di che cosa sia la in

un’ottica manageriale definendola come “la determinazione degli obiettivi di lungo termine

dell’impresa e l’adozione delle politiche necessarie per la loro realizzazione”. Inoltre, individua

l’esistenza di uno stretto rapporto fra la strategia adottata da una impresa e la sua struttura

ovvero “con lo sviluppo delle attività e l’allocazione delle risorse necessarie per raggiungere gli

obiettivi” della strategia.

Oggi, la strategia è un concetto complesso a cui sono attribuiti diversi significati e, analizzando la

Michael Porter

visione di - il più famoso studioso sul tema della strategia competitiva - possiamo

strategia competitiva

vedere che definisce la come il modo in cui essere unici, ovvero differenti

vantaggio competitivo

dai concorrenti. Aggiunge poi che il sostenibile nel tempo si fonda sulla

capacità dell’impresa di fornire ai clienti maggiore valore allo stesso prezzo oppure un valore

uguale ad un prezzo inferiore (o entrambe le cose).

Peter F. Drucker - uno dei fondatori della moderna disciplina del management - dice che il

management non è una attività di puro adattamento alle situazioni, ma bensì è un’attività

finalizzata a raggiungere obiettivi prefissati. In questa logica, le imprese devono cercare di

influenzare l’ambiente per indirizzarlo o limitare i vincoli che pone. Perciò, il top management deve

sempre aver chiari i propri obiettivi e deve sempre riflettere sul “contenuto” e sul “senso” di cosa

l’impresa sta facendo (evitando di porsi queste domande solo quanto le cose vanno male).

Henry Mintzberg dedica particolare attenzione all’analisi dei processi di “pianificazione

strategica”, in quanto il concetto di strategia è difficile da definire in modo preciso. La identifica

con un modello, uno schema (pattern) riconoscibile all’interno del flusso di azioni e di decisioni del

top management [non sempre è il risultato di scelte deliberate e razionali (concetto di strategia

]

“emergente”)

Ci sono poi altri contributi significativi riguardanti il pensiero di due autori che rappresentano i

principali esponenti dei due principali modi di intendere quali siano le fondi del “vantaggio

competitivo”:

- di Harvard”,

Andrews rappresenta il filone di studi detto “l’approccio che riconduce il

vantaggio competitivo principalmente alla capacità dell’impresa di “posizionarsi” efficacemente

Andrews Concept of

nel mercato prescelto. nel 1971 pubblica il saggio dal titolo: “the

Corporate Strategy” dove propone quello che è considerato uno dei primi modelli per

framework

formulare, seguendo un metodo strutturato, la strategia d’impresa. Elabora così un

concettuale per affrontare in modo ordinato le più importati decisioni che riguardano i top

management di un impresa, che si basa sull’idea di:

scomporre i problemi complessi in una serie di aspetti ognuno dei quali sia più semplice da

• affrontare

proporre una sequenza logica secondo cui questi aspetti possono essere ordinati

•

La strategia è un modello di decisioni con il quale un’impresa: determina i propri obiettivi;

formula le politiche ed i piani per raggiungerli; definisce in quali business operare; quale

organizzazione costituire; la natura dei vantaggi economici e non economici che intende dare ai

propri azionisti, ai collaboratori, ai clienti e alle comunità locali.

- basato sulle risorse”,

Rumelt rappresenta il filone di pensiero detto l’ “approccio che fa

invece discendere il vantaggio competitivo principalmente dal possesso di risorse, capacità e

Rumelt

competenze distintive. Come anticipato, ̀ è uno dei principali esponenti della nuova

Resource-Based approach,

visione delle fonti del vantaggio competitivo detta secondo cui “la

strategia è un insieme di politiche e piani che, presi nel loro insieme, definiscono gli obiettivi di

un’impresa e il suo approccio alla sopravvivenza e al successo”

Collis Montgomery Corporate Strategy

Infine, e definiscono la come la via lungo la quale

un’azienda cerca di creare valore attraverso la configurazione e il coordinamento

delle sue attività multimercato. 2

formulare e comunicare lo scopo fondamentale di

Il compito della strategia è quello di

un’organizzazione attraverso 4 valori: mission, vision, valori, obiettivi.

Il compito principale della strategia è quello di definire ed esprimere gli scopi di una

stakeholder

organizzazione in modo chiaro ed efficace al fine di motivare e indirizzare i suoi verso

il raggiungimento di detti scopi. Questo può essere fatto declinando gli scopi con la definizione di:

- mission aziendale: è quello che ci dà una serie di indicazioni su quello che è la ragion d’essere

di un’impresa. Spesso le aziende non sanno esattamente quello che stanno facendo (= il

mission

business in cui operano) e quindi la ha l’obiettivo di individuare e comunicare con

stakeholders

chiarezza al personale ed agli quali siano gli scopi prioritari che l’organizzazione

intendere perseguire (ovvero il fine che dà senso all’esistenza dell’organizzazione). Possiamo

quindi rispondere a qualche domanda: qual è esattamente il business dell’impresa?, perché

l’impresa fa questa cosa? in che modo l’esistenza dell’impresa è un vantaggio per i suoi

stakeholders (clienti, investitori, personale, ecc.)? in che cosa l’impresa fa la differenza?

- vision statement: ha l’obiettivo di individuare e comunicare quali sono le aspirazioni

dell’organizzazione, quale sia lo stato futuro di raggiungere. È quindi fondamentale porsi delle

domande sul futuro per capire quali traguardi vogliamo raggiungere e che cosa ci proponiamo

n vision

di essere tra anni. Questa concezione di è una concezione standard, tuttavia esiste un

altro modo un po’ diverso di utilizzare questo concetto, in quanto possiamo intendere per

vision l’insieme dei presupposti logici (es: interpretazione soggettiva del futuro, convinzioni

sulle fonti del vantaggio competitivo ecc…) su cui noi abbiamo costruito la nostra strategia.

- valori aziendali: i valori sono ciò in cui l’organizzazione si riconosce e l’azienda deve sempre

comunicare ciò in cui crede. Hanno l’obiettivo di individuare e comunicare i principi-guida che

ispirano e orientano la strategia aziendale e che dovrebbero guidare il modo in cui

l’organizzazione deve operare Aspetto

- obiettivi: individuare e comunicare alle persone ciò che economico-

loro devono fare assegnandoli dei traguardi e appunto finanziario

degli obiettivi, così da poter valutare la loro performance.

Prima gli obiettivi erano espressi solo in termini

economici-finanziari, mentre oggi più spesso sono però benessere

Aspetto

triple

riferiti ad un sistema di risultati più ampio (es. organizzativo

ambientale

bottom line), che spesso si può collegare ai valori

aziendali. statement)

La formulazione della strategia di un’organizzazione (strategy dovrebbe comprendere:

gli obiettivi, l’ambito di attività in cui si intende operare; il vantaggio competitivo che si intende

perseguire e le risorse e le competenze distintive utilizzate per realizzare quelle attività e

raggiungere gli scopi assegnati. executive)

Così dicendo, ogni imprenditore (principal dovrebbe essere in grado di riassumere la

strategy statement). strategy

strategia della propria impresa in una sintetica formulazione (= La

statement dovrebbe comprendere e riassumere in sé tre elementi:

- scopi fondamentali, mission, vision,

gli cioè obiettivi e valori

- di attività: mission

l’ambito si ricollega alla e riguarda la decisone di cosa faccio, nonché i

confini del nostro business. Tale definizione, anche se inconsciamente, è sempre fatta

spazio competitivo

dall’azienda. Si tratta di una scelta che serve a definire lo in cui l’impresa

opera. Si noti quindi che gli “attori” con cui l’impresa si confronti in questo spazio saranno:

clienti, concorrenti e regolatori (se presenti: sia che siano Ministeri, Comuni, Stato o Comunità

Europea = contesto regolatori in cui ci muoviamo). Lo spazio competitivo o ambito di attività

può essere definito lungo tre dimensioni ed, in questo caso, si ha che

fare col cosiddetto modello delle direttrici di sviluppo:

integrazione verticale: si tratta della collocazione all’interno della

• integrazione verticale

filiera produttiva e di quali attività svolgere o meno

mercati geografici: ognuno di essi è una realtà a sé e sono molto

• mercati geografici

differente tra di essi

categorie di clienti: si ha a che fare con combinazioni prodotto-

• categoria di

mercato clienti

Tuttavia, vi sono dei modi alternativi di definire analiticamente i confini

del campo di attività (o business) aziendale ed il più noto è sicuramente il

modello proposto Abell (o modello della definizione del business) 3

- vantaggio competitivo:

il individuare il modo in cui l’organizzazione si propone concretamente

di raggiungere il successo (gli obiettivi programmati) nel campo di attività prescelto è la

seconda decisione fondamentale. Il vantaggio competitivo rappresenta una delle tematiche

centrali della disciplina della strategia d’impresa. Esistono due principali concezioni su quali

siano le possibili fonti del vantaggio competitivo (approccio basato sul posizionamento e

approccio basato sulle risorse e capacità distintive)

Poi è comune distinguere tre livelli a cui si può riferire la formulazione di una strategia:

- corporate: scelte riguardo la configurazione e il coordinamento dell’impresa, cioè come cerco

monobusiness multibusiness).

di strutturarla (la scelta principale è o Riguarda le scelte di

“come e che cosa voglio essere” così da determinare il business in cui scelgo di operare. Si

definisce il perimetro complessivo della o delle attività svolte.

- business: devo decidere la strategia competitiva così da capire come raggiungere un

vantaggio competitivo. Si definisce il modo in cui competere in ogni singola area di attività

(business) in cui l’impresa opera.

- funzione: si definiscono le linee-guida riguardo al modo in cui le singole funzioni aziendali

corporate

potranno contribuire alla realizzazione della strategia (definita a livello e

business).Tuttavia, possiamo fermarci a considerare solo i primi 2 livelli.

Il testo è strutturato in tre parti e questa articolazione individua il modello di analisi (framework

concettuale) secondo cui gli autori affrontano lo studio della strategia d’impresa:

- posizionamento strategico: è un’analisi del contesto interno ed esterno: macro-ambiente,

stakeholders,

spazio competitivo, potenziale aziendale, sistema degli storia e della cultura

organizzativa dell’impresa. Questo contesto è da intendersi come la principale fonte di fattori

da cui dipende la capacità o meno dell’impresa di crearsi vantaggi competitivi

- decisioni strategiche: è un’analisi delle opzioni a disposizione dell’impresa in termini di

direttrici strategiche e di percorsi di sviluppo

- gestione strategica: è un’analisi delle modalità secondo cui costruire una strategia e

successivamente realizzarla

La strategia è una disciplina che affronta una ampia varietà di temi, che vanno dall’analisi del

contesto sino alla realizzazione delle azioni strategiche.

La strategia è una disciplina che ha una natura fortemente interdisciplinare (economia,

management, finanza, psicologia, sociologia….). Al suo interno possono essere individuate tre

grandi aree tematiche: il contesto strategico, il contenuto delle decisioni strategiche, il processo

strategico. 4

CHE COS’È LA STRATEGIA? (APPROCCIO ALTERNATIVO)

L’obiettivo di fondo di ogni impresa e di ogni individuo è il raggiungimento del successo e, qualora

fosse raggiunto, si dovrà fare in modo che possa durare il più a lungo possibile.

successo

Ma cos’è esattamente il successo? Il è da intendersi come la capacità di raggiungere

gli obiettivi che ci si è posti e/o che individuano la ragion d’essere di una persona o di una

organizzazione (e non deve essere interpretato come qualcosa di carrierista).

obiettivi di fondo

Così dicendo possiamo passare ad analizzare gli di un’impresa, secondo cui

capiamo che l’obiettivo minimo di un’impresa è quello di riuscire almeno a sopravvivere, mentre

l’obiettivo massimo è quello di essere i più bravi nel campo in cui abbiamo scelto di operare.

Questi sono i due estremi di accessibilità o desiderabilità che possiamo raggiungere. Nello

specifico si ha:

- sopravvivenza: è dato dal raggiungimento delle condizioni minime di esistenza che sono:

equilibrio finanziario: si ha quando un’impresa riesce costantemente ad onorare gli impegni

• di pagamento che ha preso e riesce a farlo senza minare la struttura finanziaria dell’impresa.

Così dicendo, l’unico modo per raggiungere questo obiettivo è il raggiungimento

dell’equilibrio economico.

equilibrio economico: è praticamente dato dalla differenza ricavi-costi, ma può essere

• descritto dalla capacita dell’impresa di generare più valore (=valore aggiunto) di quello che

ha consumato in un dato arco di temo. Il valore generato, cioè il valore dei ricavi, è deciso

dai clienti mentre il valore dei costi è deciso da noi-impresa).

Inoltre, l’equilibrio finanziario ci deve essere in ogni momento, mentre l’equilibrio economico ci

deve essere nel periodo di piano.

- leadership: si relaziona alla capacità di essere i migliori ed ha a che fare col raggiungimento di

performances superiori ai concorrenti cercando di riuscire a mantenerle nel tempo.

punti di forza vantaggio competitivo.

Questi due sono alla base del A tal proposito può essere

opportuno sottolineare che un’impresa è in competizione con un’altra quando queste hanno gli

stessi obiettivi [e non quando realizzano gli stessi prodotti (es: Fiat - Ferrari)]. Perciò, un’impresa

dimostra di essere più forte o più competitiva di un’altra quando ottiene dei risultati o delle

performance migliore, e cioè quando: vende di più (maggiore fatturato), guadagna di più (non

bastano delle maggiori vendite ma si deve considerare anche il margine costi-ricavi), ha migliore

reputazione (un elemento importante a riguardo è il brand), risente meno delle fluttuazioni del

mercato (è uno degli indicatori più forti, poiché se il mercato rallenta e noi continuiamo a vendere,

vuol dire che siamo indipendenti da esso), dimostra di aver raggiunto una maggior solidità.

Tuttavia, sorge un problema: il raggiungimento di quegli obiettivi, e perciò anche il destino o il

scelte di

successo di ogni organizzazione, è frutto prima di tutto del modo in cui affronta alcune

fondo. In questo contesto, la consapevolezza dell’esistenza di decisioni chiave non basta perché

decisioni complesse

si tratta di e complicate, che difficilmente possono essere prese in termini

puramente razionalistici (con l’ausilio di calcoli matematici o logici). Sono decisioni che riguardano

incerti

sempre il futuro. Si fondano quindi, inevitabilmente, su dati per definizione (incompletezza

soggettivi

delle informazioni) e (ovvero sull’idea che ci facciamo di cosa accadrà domani).

Quindi si tratta di decisioni che sono decisive ma sempre molto difficili da prendere, la cui

difficoltà è tanto più grande quanto maggiore è la complessità dei fattori i gioco e/o l’incertezza

del futuro.

Perciò, la soluzione può esserci data da tre fattori che possono aiutarci quando dobbiamo

prendere queste decisioni fondamentali:

- fortuna: è innegabilmente un fattore sempre in gioco che però non può né essere direttamente

controllato né essere insegnato. eTuttavia, è possibile aiutarla e, a questo fine, avere del

metodo più essere di grande utilità.

- fiuto: è una attitudine che difficilmente può essere acquisita se già non la si possiede ma può

essere però sviluppata ed affinata attraverso l’acquisizione di un metodo che aiuti a riconoscere

le opportunità ed a non fare errori di valutazione.

- metodo: è l’unico fattore che può essere acquisito tramite un processo di apprendimento ed è

un potente strumento di supporto per le decisioni. Inoltre, può anche aiutare a sfruttare meglio

gli altri due fattori del successo [far passare le opportunità (fortuna) e riconoscere quelle giuste

(fiuto)]. 5

strategic management

Perciò, lo si occupa delle decisioni di fondo e le alternative per formulare

e realizzare una strategia sono due:

- approccio intuitivo: si basa sulla formulazione di una linea di condotta aziendale senza seguire

un percorso decisionale definito e senza tradurla in un piano

- approccio strutturato: usando metodologie che ci aiutino a risolvere il problema delle decisioni

decisive e diffi