Strategia d'impresa

CHE COS’È LA STRATEGIA? (APPROCCIO ALTERNATIVO)

L’obiettivo di fondo di ogni impresa e di ogni individuo è il raggiungimento del successo e, qualora

fosse raggiunto, si dovrà fare in modo che possa durare il più a lungo possibile.

successo

Ma cos’è esattamente il successo? Il è da intendersi come la capacità di raggiungere

gli obiettivi che ci si è posti e/o che individuano la ragion d’essere di una persona o di una

organizzazione (e non deve essere interpretato come qualcosa di carrierista).

obiettivi di fondo

Così dicendo possiamo passare ad analizzare gli di un’impresa, secondo cui

capiamo che l’obiettivo minimo di un’impresa è quello di riuscire almeno a sopravvivere, mentre

l’obiettivo massimo è quello di essere i più bravi nel campo in cui abbiamo scelto di operare.

Questi sono i due estremi di accessibilità o desiderabilità che possiamo raggiungere. Nello

specifico si ha:

- sopravvivenza: è dato dal raggiungimento delle condizioni minime di esistenza che sono:

equilibrio finanziario: si ha quando un’impresa riesce costantemente ad onorare gli impegni

• di pagamento che ha preso e riesce a farlo senza minare la struttura finanziaria dell’impresa.

Così dicendo, l’unico modo per raggiungere questo obiettivo è il raggiungimento

dell’equilibrio economico.

equilibrio economico: è praticamente dato dalla differenza ricavi-costi, ma può essere

• descritto dalla capacita dell’impresa di generare più valore (=valore aggiunto) di quello che

ha consumato in un dato arco di temo. Il valore generato, cioè il valore dei ricavi, è deciso

dai clienti mentre il valore dei costi è deciso da noi-impresa).

Inoltre, l’equilibrio finanziario ci deve essere in ogni momento, mentre l’equilibrio economico ci

deve essere nel periodo di piano.

- leadership: si relaziona alla capacità di essere i migliori ed ha a che fare col raggiungimento di

performances superiori ai concorrenti cercando di riuscire a mantenerle nel tempo.

punti di forza vantaggio competitivo.

Questi due sono alla base del A tal proposito può essere

opportuno sottolineare che un’impresa è in competizione con un’altra quando queste hanno gli

stessi obiettivi [e non quando realizzano gli stessi prodotti (es: Fiat - Ferrari)]. Perciò, un’impresa

dimostra di essere più forte o più competitiva di un’altra quando ottiene dei risultati o delle

performance migliore, e cioè quando: vende di più (maggiore fatturato), guadagna di più (non

bastano delle maggiori vendite ma si deve considerare anche il margine costi-ricavi), ha migliore

reputazione (un elemento importante a riguardo è il brand), risente meno delle fluttuazioni del

mercato (è uno degli indicatori più forti, poiché se il mercato rallenta e noi continuiamo a vendere,

vuol dire che siamo indipendenti da esso), dimostra di aver raggiunto una maggior solidità.

Tuttavia, sorge un problema: il raggiungimento di quegli obiettivi, e perciò anche il destino o il

scelte di

successo di ogni organizzazione, è frutto prima di tutto del modo in cui affronta alcune

fondo. In questo contesto, la consapevolezza dell’esistenza di decisioni chiave non basta perché

decisioni complesse

si tratta di e complicate, che difficilmente possono essere prese in termini

puramente razionalistici (con l’ausilio di calcoli matematici o logici). Sono decisioni che riguardano

incerti

sempre il futuro. Si fondano quindi, inevitabilmente, su dati per definizione (incompletezza

soggettivi

delle informazioni) e (ovvero sull’idea che ci facciamo di cosa accadrà domani).

Quindi si tratta di decisioni che sono decisive ma sempre molto difficili da prendere, la cui

difficoltà è tanto più grande quanto maggiore è la complessità dei fattori i gioco e/o l’incertezza

del futuro.

Perciò, la soluzione può esserci data da tre fattori che possono aiutarci quando dobbiamo

prendere queste decisioni fondamentali:

- fortuna: è innegabilmente un fattore sempre in gioco che però non può né essere direttamente

controllato né essere insegnato. eTuttavia, è possibile aiutarla e, a questo fine, avere del

metodo più essere di grande utilità.

- fiuto: è una attitudine che difficilmente può essere acquisita se già non la si possiede ma può

essere però sviluppata ed affinata attraverso l’acquisizione di un metodo che aiuti a riconoscere

le opportunità ed a non fare errori di valutazione.

- metodo: è l’unico fattore che può essere acquisito tramite un processo di apprendimento ed è

un potente strumento di supporto per le decisioni. Inoltre, può anche aiutare a sfruttare meglio

gli altri due fattori del successo [far passare le opportunità (fortuna) e riconoscere quelle giuste

(fiuto)]. 5

strategic management

Perciò, lo si occupa delle decisioni di fondo e le alternative per formulare

e realizzare una strategia sono due:

- approccio intuitivo: si basa sulla formulazione di una linea di condotta aziendale senza seguire

un percorso decisionale definito e senza tradurla in un piano

- approccio strutturato: usando metodologie che ci aiutino a risolvere il problema delle decisioni

decisive e difficili così da ridurre incertezza e casualità. Si basa sulla formulazione di un preciso

progetto seguendo un percorso decisionale strutturato e traducendolo in un piano. La strategia

come metodo si basa su 3 elementi:

capacità di analisi: comprendere in modo approfondito la situazione attuale e riuscire a

• mettere a fuoco i possibili scenari futuri. Conoscere e sapere i concetti di base con cui

lavoriamo (es: il costo è il valore di un fattore produttivo impiegato in un processo)

capacità di prendere decisioni in modo razionale: individuando obiettivi precisi e formulando

• piani di azione per raggiungerli

capacità di gestire i processi aziendali: applicando le modalità di azione stabilite al fine di

• perseguire gli obiettivi stabiliti e adattandole alla continua evoluzione del contesto

ambientale e competitivo

Negli studi del management, il termine “strategia” può avere due possibili viaggi:

strategia d’impresa:

sostantivo = riguarda il “processo” strutturato che porta alla definizione

• della logica di fondo dell’agire aziendale ed alla sua traduzione in azioni concrete

decisioni strategiche:

aggettivo = sono quelle decisioni “critiche”, quelle che definiscono il

• modo di essere dell’impresa nell’ambiente (struttura, competenze, capacità competitiva, ecc.)

In relazione proprio alle decisioni strategiche possiamo dire che sono: di base, nel definire il

modo di essere di un’organizzazione (sono le decisioni da cui derivano gli aspetti strutturali

assunti da una organizzazione, ovvero tutti quelli che caratterizzano aspetti quali il suo «campo

di attività, il suo potenziale (in termini di risorse, competenze e capacità) oltre che i suoi valori

di fondo); e critiche, riguardo al modo in cui l’organizzazione “compete” nei campi di attività

prescelti decisioni riguardanti la competizione (sono le decisioni che riguardano la scelta delle

modalità attraverso cui l’impresa, utilizzando la propria struttura, cerca di creare valore» nel o

nei mercati in cui opera). In ogni caso sono decisioni che, se errate, possono portare alla crisi o

addirittura alla scomparsa dell’organizzazione.

Ci sono due livelli di scelte strategiche:

1. le scelte che definiscono la configurazione di base (la struttura) dell’impresa possono essere

corporate.

definite come la strategia a livello Le scelte strategiche riguardano il modo in cui

l’impresa sceglie di configurarsi e di coordinare le proprie attività. Si ha quindi a che fare con:

- scelta del business on cui operare

- individuazione degli obiettivi e assegnazione delle risorse

- scelta delle logiche secondo cui creare sinergie fra i business

La configurazione del sistema aziendale riguarda la struttura dell’impresa in termini di: numero

multibusiness

di business in cui si sceglie di operare [monobusiness (specializzazione) o

(diversificazione) —> riguarda l’ampiezza e i caratteri del raggio d’azione] e di risorse che

vengono assegnate ad ogni unità di business [predisposizione delle risorse e degli apparati

(con le loro capacità) —> riguarda il sistema delle potenzialità e dei vincoli].

Corporate Strategy

Quindi, la riguarda le scelte che pongono al più alto livello nella ideale

gerarchia delle decisioni aziendali, ovvero quelle relative a:

- configurazione dell’organizzazione: è la scelta dell’ampiezza del raggio d’azione

aziendale in termini di: confini dei singoli business, numero dei business, livello di

integrazione fra business e a livello di singoli business (es: scelta di operare in uno specifico

business; scelta di intraprendere un percorso di diversificazione entrando in nuovi business;

scelta di stringere un accordo strategico con un’altra impresa per entrare insieme in un

nuovo mercato; scelta di effettuare un decentramento ecc…). Perciò in questo primo ambito

campo di attività

ci occupiamo di definire il attraverso: l’individuazione di un target di

mercato (clienti potenziali portatori di determinate esigenze da soddisfare) che intendiamo

raggiungere e l’individuazione di una modalità per soddisfare queste esigenze che poi possa

essere tradotta in un’offerta da proporre ai clienti potenziali. Tutto ciò, in sostanza, significa

scegliere che cosa l’impresa vuole fare. Si tratta quindi della scelta strategica di base che si

pone logicamente al di sopra di tutte le altre (è infatti una decisione critica e decisiva che

deve essere definita in modo preciso). 6

È una scelta di livello corporate, in quanto ha un ruolo centrale nel definire la configurazione

monobusiness

dell’impresa [si deve rispondere alle seguenti domande: (specializzata) o

multibusiness (diversificata)? In quale o quali business esattamente si opera?].

Tutte le imprese devono affrontare periodicamente la questione se la definizione del o dei

propri business è corretta, perciò si tratta di una scelta ricorrente ma non di breve periodo.

Infine, è una scelta complessa, dove la complessità è legata soprattutto ai caratteri del

contesto ambientale; in particolare alla dinamicità e alla prevedibilità dei percorsi di

evoluzione del macro e del micro-ambiente.

Il vertice