Strategia d'impresa

Strategia d'impresa (6 CFU)

Introduzione alla strategia

La strategia è l'orientamento di lungo periodo di un’organizzazione. È una concezione che – secondo gli autori – cerca di comprendere all’interno di una visione più ampia le definizioni formulate dai principali studiosi di strategia. Alfred D. Chandler Jr. propone il primo organico inquadramento di che cosa sia la strategia in un’ottica manageriale, definendola come “la determinazione degli obiettivi di lungo termine dell’impresa e l’adozione delle politiche necessarie per la loro realizzazione”. Inoltre, individua l’esistenza di uno stretto rapporto fra la strategia adottata da un’impresa e la sua struttura, ovvero “con lo sviluppo delle attività e l’allocazione delle risorse necessarie per raggiungere gli obiettivi” della strategia.

Oggi, la strategia è un concetto complesso a cui sono attribuiti diversi significati. Analizzando la visione di Michael Porter - il più famoso studioso sul tema della strategia competitiva - possiamo vedere che definisce la strategia competitiva come il modo in cui essere unici, ovvero differenti dai concorrenti. Aggiunge poi che il vantaggio competitivo sostenibile nel tempo si fonda sulla capacità dell’impresa di fornire ai clienti maggiore valore allo stesso prezzo oppure un valore uguale a un prezzo inferiore (o entrambe le cose).

Peter F. Drucker - uno dei fondatori della moderna disciplina del management - dice che il management non è un’attività di puro adattamento alle situazioni, ma bensì è un’attività finalizzata a raggiungere obiettivi prefissati. In questa logica, le imprese devono cercare di influenzare l’ambiente per indirizzarlo o limitare i vincoli che pone. Perciò, il top management deve sempre aver chiari i propri obiettivi e deve sempre riflettere sul “contenuto” e sul “senso” di cosa l’impresa sta facendo (evitando di porsi queste domande solo quando le cose vanno male).

Henry Mintzberg dedica particolare attenzione all’analisi dei processi di “pianificazione strategica”, in quanto il concetto di strategia è difficile da definire in modo preciso. La identifica con un modello, uno schema (pattern) riconoscibile all’interno del flusso di azioni e di decisioni del top management [non sempre è il risultato di scelte deliberate e razionali (concetto di strategia “emergente”)]

Filosofie e approcci strategici

Ci sono poi altri contributi significativi riguardanti il pensiero di due autori che rappresentano i principali esponenti dei due principali modi di intendere quali siano le fonti del “vantaggio competitivo”:

• Andrews rappresenta il filone di studi detto “l’approccio di Harvard”, che riconduce il vantaggio competitivo principalmente alla capacità dell’impresa di “posizionarsi” efficacemente nel mercato prescelto. Nel 1971 pubblica il saggio dal titolo “The Concept of Corporate Strategy” dove propone quello che è considerato uno dei primi modelli per formulare, seguendo un metodo strutturato, la strategia d’impresa. Elabora così un framework concettuale per affrontare in modo ordinato le più importanti decisioni che riguardano i top management di un’impresa, che si basa sull’idea di:
  • Scomporre i problemi complessi in una serie di aspetti ognuno dei quali sia più semplice da affrontare.
  • Proporre una sequenza logica secondo cui questi aspetti possono essere ordinati.
• Rumelt rappresenta il filone di pensiero detto “l’approccio basato sulle risorse”, che fa invece discendere il vantaggio competitivo principalmente dal possesso di risorse, capacità e competenze distintive. Rumelt è uno dei principali esponenti della nuova visione delle fonti del vantaggio competitivo detta Resource-Based approach, secondo cui “la strategia è un insieme di politiche e piani che, presi nel loro insieme, definiscono gli obiettivi di un’impresa e il suo approccio alla sopravvivenza e al successo”.

Infine, Collis e Montgomery definiscono la corporate strategy come la via lungo la quale un’azienda cerca di creare valore attraverso la configurazione e il coordinamento delle sue attività multimercato.

Componenti della strategia

Il compito della strategia è quello di formulare e comunicare lo scopo fondamentale di un’organizzazione attraverso quattro valori: mission, vision, valori, obiettivi.

Il compito principale della strategia è quello di definire ed esprimere gli scopi di un’organizzazione in modo chiaro ed efficace al fine di motivare e indirizzare i suoi stakeholder verso il raggiungimento di detti scopi. Questo può essere fatto declinando gli scopi con la definizione di:

• Mission aziendale: è quello che ci dà una serie di indicazioni su quello che è la ragion d’essere di un’impresa. Spesso le aziende non sanno esattamente quello che stanno facendo (= il business in cui operano) e quindi la mission ha l’obiettivo di individuare e comunicare con chiarezza al personale ed agli stakeholder quali siano gli scopi prioritari che l’organizzazione intende perseguire (ovvero il fine che dà senso all’esistenza dell’organizzazione). Possiamo quindi rispondere a qualche domanda: qual è esattamente il business dell’impresa?, perché l’impresa fa questa cosa? in che modo l’esistenza dell’impresa è un vantaggio per i suoi stakeholder (clienti, investitori, personale, ecc.)? in che cosa l’impresa fa la differenza?
• Vision statement: ha l’obiettivo di individuare e comunicare quali sono le aspirazioni dell’organizzazione, quale sia lo stato futuro di raggiungere. È quindi fondamentale porsi delle domande sul futuro per capire quali traguardi vogliamo raggiungere e che cosa ci proponiamo di essere tra anni. Questa concezione di vision è una concezione standard, tuttavia esiste un altro modo un po’ diverso di utilizzare questo concetto, in quanto possiamo intendere per vision l’insieme dei presupposti logici (es: interpretazione soggettiva del futuro, convinzioni sulle fonti del vantaggio competitivo ecc…) su cui noi abbiamo costruito la nostra strategia.
• Valori aziendali: i valori sono ciò in cui l’organizzazione si riconosce e l’azienda deve sempre comunicare ciò in cui crede. Hanno l’obiettivo di individuare e comunicare i principi-guida che ispirano e orientano la strategia aziendale e che dovrebbero guidare il modo in cui l’organizzazione deve operare.
• Obiettivi: individuare e comunicare alle persone ciò che loro devono fare assegnandoli dei traguardi economico-finanziari, così da poter valutare la loro performance. Prima gli obiettivi erano espressi solo in termini economici-finanziari, mentre oggi più spesso sono però riferiti ad un sistema di risultati più ampio (es. benessere organizzativo, tripla bottom line), che spesso si può collegare ai valori aziendali.

Formulazione della strategia

La formulazione della strategia di un’organizzazione (strategy statement) dovrebbe comprendere:

• Gli obiettivi, l’ambito di attività in cui si intende operare; il vantaggio competitivo che si intende perseguire e le risorse e le competenze distintive utilizzate per realizzare quelle attività e raggiungere gli scopi assegnati.
• Ogni imprenditore (principal executive) dovrebbe essere in grado di riassumere la strategia della propria impresa in una sintetica formulazione (= strategy statement). Il strategy statement dovrebbe comprendere e riassumere in sé tre elementi:
  • Scopi fondamentali, cioè mission, vision, obiettivi e valori
  • L’ambito di attività: la mission si ricollega alla e riguarda la decisione di cosa faccio, nonché i confini del nostro business. Tale definizione, anche se inconsciamente, è sempre fatta dall’azienda. Si tratta di una scelta che serve a definire lo spazio competitivo in cui l’impresa opera. Si noti quindi che gli “attori” con cui l’impresa si confronti in questo spazio saranno: clienti, concorrenti e regolatori (se presenti: sia che siano Ministeri, Comuni, Stato o Comunità Europea = contesto regolatori in cui ci muoviamo). Lo spazio competitivo o ambito di attività può essere definito lungo tre dimensioni ed, in questo caso, si ha a che fare col cosiddetto modello delle direttrici di sviluppo:
    • Integrazione verticale: si tratta della collocazione all’interno della filiera produttiva e di quali attività svolgere o meno.
    • Mercati geografici: ognuno di essi è una realtà a sé e sono molto differenti tra di essi.
    • Categorie di clienti: si ha a che fare con combinazioni prodotto-mercato.
• Modi alternativi di definire analiticamente i confini del campo di attività (o business) aziendale ed il più noto è sicuramente il modello proposto da Abell (o modello della definizione del business).
• Individuare il modo in cui l’organizzazione si propone concretamente di raggiungere il successo (gli obiettivi programmati) nel campo di attività prescelto è la seconda decisione fondamentale. Il vantaggio competitivo rappresenta una delle tematiche centrali della disciplina della strategia d’impresa. Esistono due principali concezioni su quali siano le possibili fonti del vantaggio competitivo (approccio basato sul posizionamento e approccio basato sulle risorse e capacità distintive).
• Poi è comune distinguere tre livelli a cui si può riferire la formulazione di una strategia:
  • Corporate: scelte riguardo la configurazione e il coordinamento dell’impresa, cioè come cerco di strutturarla (la scelta principale è mono-business o multibusiness). Riguarda le scelte di “come e che cosa voglio essere” così da determinare il business in cui scelgo di operare. Si definisce il perimetro complessivo della o delle attività svolte.
  • Business: devo decidere la strategia competitiva così da capire come raggiungere un vantaggio competitivo. Si definisce il modo in cui competere in ogni singola area di attività (business) in cui l’impresa opera.
  • Funzione: si definiscono le linee-guida riguardo al modo in cui le singole funzioni aziendali potranno contribuire alla realizzazione della strategia (definita a livello corporate e business). Tuttavia, possiamo fermarci a considerare solo i primi 2 livelli.

Modello di analisi e temi strategici

Il testo è strutturato in tre parti e questa articolazione individua il modello di analisi (framework concettuale) secondo cui gli autori affrontano lo studio della strategia d’impresa:

• Posizionamento strategico: è un’analisi del contesto interno ed esterno: macro-ambiente, stakeholder, spazio competitivo, potenziale aziendale, sistema degli storia e della cultura organizzativa dell’impresa. Questo contesto è da intendersi come la principale fonte di fattori da cui dipende la capacità o meno dell’impresa di crearsi vantaggi competitivi.
• Decisioni strategiche: è un’analisi delle opzioni a disposizione dell’impresa in termini di direttrici strategiche e di percorsi di sviluppo.
• Gestione strategica: è un’analisi delle modalità secondo cui costruire una strategia e successivamente realizzarla.

La strategia è una disciplina che affronta un'ampia varietà di temi, che vanno dall’analisi del contesto sino alla realizzazione delle azioni strategiche. È una disciplina che ha una natura fortemente interdisciplinare (economia, management, finanza, psicologia, sociologia…). Al suo interno possono essere individuate tre grandi aree tematiche: il contesto strategico, il contenuto delle decisioni strategiche, il processo strategico.

Che cos'è la strategia? (approccio alternativo)

L’obiettivo di fondo di ogni impresa e di ogni individuo è il raggiungimento del successo e, qualora fosse raggiunto, si dovrà fare in modo che possa durare il più a lungo possibile. Ma cos’è esattamente il successo? Il successo è da intendersi come la capacità di raggiungere gli obiettivi che ci si è posti e/o che individuano la ragion d’essere di una persona o di un’organizzazione (e non deve essere interpretato come qualcosa di carrierista).

Così possiamo passare ad analizzare gli obiettivi di fondo di un’impresa, secondo cui capiamo che l’obiettivo minimo di un’impresa è quello di riuscire almeno a sopravvivere, mentre l’obiettivo massimo è quello di essere i più bravi nel campo in cui abbiamo scelto di operare. Questi sono i due estremi di accessibilità o desiderabilità che possiamo raggiungere. Nello specifico si ha:

• Sopravvivenza: è dato dal raggiungimento delle condizioni minime di esistenza che sono:
  • Equilibrio finanziario: si ha quando un’impresa riesce costantemente ad onorare gli impegni di pagamento che ha preso e riesce a farlo senza minare la struttura finanziaria dell’impresa. Così dicendo, l’unico modo per raggiungere questo obiettivo è il raggiungimento dell’equilibrio economico.
  • Equilibrio economico: è praticamente dato dalla differenza ricavi-costi, ma può essere descritto dalla capacità dell’impresa di generare più valore (=valore aggiunto) di quello che ha consumato in un dato arco di tempo. Il valore generato, cioè il valore dei ricavi, è deciso dai clienti mentre il valore dei costi è deciso da noi-impresa). Inoltre, l’equilibrio finanziario ci deve essere in ogni momento, mentre l’equilibrio economico ci deve essere nel periodo di piano.
• Leadership: si relaziona alla capacità di essere i migliori ed ha a che fare col raggiungimento di performance superiori ai concorrenti cercando di riuscire a mantenerle nel tempo.

Questi due sono i punti di forza alla base del vantaggio competitivo. A tal proposito può essere opportuno sottolineare che un’impresa è in competizione con un’altra quando queste hanno gli stessi obiettivi [e non quando realizzano gli stessi prodotti (es: Fiat - Ferrari)]. Perciò, un’impresa dimostra di essere più forte o più competitiva di un’altra quando ottiene dei risultati o delle performance migliori, e cioè quando: vende di più (maggiore fatturato), guadagna di più (non bastano delle maggiori vendite ma si deve considerare anche il margine costi-ricavi), ha migliore reputazione (un elemento importante a riguardo è il brand), risente meno delle fluttuazioni del mercato (è uno degli indicatori più forti, poiché se il mercato rallenta e noi continuiamo a vendere, vuol dire che siamo indipendenti da esso), dimostra di aver raggiunto una maggior solidità.

Decisioni strategiche e incertezze

Tuttavia, sorge un problema: il raggiungimento di quegli obiettivi, e perciò anche il destino o il successo di ogni organizzazione, è frutto prima di tutto del modo in cui affronta alcune scelte di fondo. In questo contesto, la consapevolezza dell’esistenza di decisioni chiave non basta perché si tratta di decisioni complesse e complicate, che difficilmente possono essere prese in termini puramente razionalistici (con l’ausilio di calcoli matematici o logici). Sono decisioni che riguardano sempre il futuro. Si fondano quindi, inevitabilmente, su dati per definizione incerti (incompletezza delle informazioni) e soggettivi (ovvero sull’idea che ci facciamo di cosa accadrà domani). Quindi si tratta di decisioni che sono decisive ma sempre molto difficili da prendere, la cui difficoltà è tanto più grande quanto maggiore è la complessità dei fattori i gioco e/o l’incertezza del futuro.

Perciò, la soluzione può esserci data da tre fattori che possono aiutarci quando dobbiamo prendere queste decisioni fondamentali:

• Fortuna: è innegabilmente un fattore sempre in gioco che però non può né essere direttamente controllato né essere insegnato. Tuttavia, è possibile aiutarla e, a questo fine, avere del metodo può essere di grande utilità.
• Fiuto: è una attitudine che difficilmente può essere acquisita se già non la si possiede ma può essere però sviluppata ed affinata attraverso l’acquisizione di un metodo che aiuti a riconoscere le opportunità ed a non fare errori di valutazione.
• Metodo: è l’unico fattore che può essere acquisito tramite un processo di apprendimento ed è un potente strumento di supporto per le decisioni. Inoltre, può anche aiutare a sfruttare meglio gli altri due fattori del successo [far passare le opportunità (fortuna) e riconoscere quelle giuste (fiuto)].

Strategic management

Perciò, lo strategic management si occupa delle decisioni di fondo e le alternative per formulare e realizzare una strategia sono due:

• Approccio intuitivo: si basa sulla formulazione di una linea di condotta aziendale senza seguire un percorso decisionale definito e senza tradurla in un piano.
• Approccio strutturato: usando metodologie che ci aiutino a risolvere il problema delle decisioni decisive e difficili.