Strategia competitiva

Strategia competitiva

1. Strategia e risultati

In questo elenco di imprese abbiamo la redditività delle aziende nel 2015. Questo corso si chiede perché un’azienda guadagni più di altre a livelli di aziende internazionali come quelle in questa lista. Provando a trovare delle motivazioni abbiamo che alcune hanno un brand molto conosciuto. Dipende molto dai settori, alcuni sono più redditizi di altri (come si può vedere dal grafico sotto). Il 50% di questo corso ci permette di capire da dove arriva la redditività alta o bassa di un certo settore. Apple, per esempio, rispetto a Nokia riesce a trasmettere una loyalty, costruendosi un vantaggio competitivo.

1.1 Definizione di strategia

La strategia è un disegno che definisce il sistema delle attività, orientandole verso risultati ed obiettivi. Disegno nel senso di un modello da pianificare che viene definito ex-ante o durante. Le attività sono il cuore di questo corso. Gli obiettivi di un’azienda sono alla base dell’attività, vengono definiti in base alle aspettative dei diversi interlocutori sociali (che sono clienti, fornitori, dipendenti, azionisti...). Per capire se questi sono stati soddisfatti guardo i risultati economico-finanziari (ROI, ROA, ROE...), i risultati competitivi controllando indici quantitativi (come quota di mercato) e indici qualitativi (come apprezzamento, surveys...).

La quota di mercato assoluta si calcola come Fatturato azienda / Fatturato del settore; mentre la quota di mercato relativa si trova con Fatturato azienda / Fatturato principale concorrente. È anche molto importante osservare i risultati sociali (fedeltà, collaborazioni, consensi...). Quando la strategia è di successo, quello che si cerca è di ottenere un posizionamento unico e vantaggioso. Ciò avviene attraverso un sistema di prodotto che indirizza a un cliente target in un mercato geografico determinato.

Ad esempio, Ryanair si presenta con un sistema di prodotto di voli che costano poco, con pochi servizi, in Europa, non molto puliti, in aeroporti scomodi come Bergamo a clienti che vogliono solamente spendere poco in un mercato geografico come l’Europa. Il posizionamento deve essere coerente e per essere di successo deve essere unico. Deve avere dunque elementi di unicità rispetto ai concorrenti. Questo posizionamento deve permettermi di avere una redditività superiore alla media del settore.

1.2 Attività e risultati

Porter dice che le attività che fa l’impresa possono essere classificate con la catena di valore. La logica di Porter dice che l’insieme di tutte le attività va a creare valore. Ma quali sono le attività che creano più valore? Ad esempio Starbucks, quali attività ha che portano al suo vantaggio competitivo? C’è un’attività di selezione dei baristi con programmi di formazione unica nel settore. Anche il suo approvvigionamento riesce a trovare accordi di lungo periodo con i fornitori, stabilendo ampi controlli di qualità sui fornitori. Considerando invece il Marketing, tutti i punti di vendita sono di proprietà.

Questo sarebbe l’approccio più tradizionale. Noi quando parleremo delle attività considereremo un altro indice, quello delle attività correnti e delle attività di set up. Considerando quindi se le attività hanno un impatto sul posizionamento strategico attuale PSA oppure se hanno un posizionamento strategico futuro PSF dell’azienda. Si avrà quindi una distinzione tra:

Guardando un esempio: sono Starbucks e sono leader del caffè negli USA, il mio PSA è quello di essere leader. Ho una serie di attività correnti che mi permettono di essere leader, ad esempio la gestione dei punti di vendita in proprietà negli USA, gli acquisti su scala nazionale, campagna di pubblicità o di CSR sui prodotti americani. Ma il mio PSF è quello di essere presente in Italia (è entrato 2/3 anni fa). Dunque per passare da PSA a PSF c’è bisogno di un vettore di rinnovamento strategico che consiste in una serie di attività di set up per raggiungere questo obiettivo. Ad esempio, tramite un processo di ricerca e selezione di fornitori in EU e ITA, definendo le politiche di acquisto, ricercando partners (Percassi), facendo studi di mercato. Queste sono spese e costi che ha/fa l’impresa che spera in ricavi futuri. Tutto quello che è R&S è set up.

1.3 Strategia e attività

La strategia è quel disegno che definisce il sistema delle attività orientandolo al raggiungimento degli obiettivi aziendali. Essa determina le performance che l’azienda sarà in grado di assicurare oggi ma anche un domani. Per produrre performance superiori alla media la strategia deve avere determinate caratteristiche, a secondo che ci si riferisca a un certo momento: in questo caso il PS e le attività di cui si compone devono essere caratterizzati da significativi elementi di unicità rispetto al PS e alle attività delle aziende concorrenti e da un elevato livello di coerenza sia interna che esterna.

Ci si riferisca al lungo periodo: la direzione strategica e le attività di set up di cui si compone devono basarsi su un quadro realistico dell’evoluzione del mercato e della concorrenza e un PS obiettivo caratterizzato da un sistema di attività unico e coerente. Inoltre le attività di set up devono essere coerenti con il divario che separa il PST dal PSA, con i vincoli di natura finanziaria con i quali l’azienda si confronta e con le capacità professionali (motivazione, competenze) del progetto di rinnovamento.

Le attività correnti producono continuamente informazioni ed esperienza utili per gli orientamenti di chi gestisce l’attività e sulla percezione di rinnovamento. Si crea infatti una relazione circolare tra posizionamento strategico e rinnovamento strategico, alla base della dinamica della strategia. Ad esempio, caso Ford che si rinnova con modello T ma poi non sta al passo e arriva General Motors.

1.4 Risorse e attività

Le attività viste presuppongono l’uso di risorse fisiche, ma anche umane. In quasi tutti i libri di strategia si parla principalmente di risorse. Negli anni ’90 si è sviluppata questa teoria Resource based view (RVB). Barney dice che l’impresa è un portafoglio di risorse che può essere più o meno unico e proprio in base a questo si distingue dai concorrenti. Il vantaggio competitivo ad oggi risiede nelle risorse da utilizzare, cambiare o sviluppare. Questo dipende dalla dotazione, dalla capacità di acquistare, sviluppare, gestire...

Es. vantaggio competitivo del Barcellona? Messi, la cantera (scuola di calcio), i soldi, il modo di giocare, lo stadio, gli sponsor, i tifosi nel mondo...

Le risorse sono i fattori produttivi a disposizione. Le risorse primarie sono riconducibili alle due fondamentali categorie del capitale e del lavoro. Le risorse che rientrano nella categoria del capitale sono “beni” (asset) anche se i principi contabili non ne consentono sempre adeguata rappresentazione nei bilanci di esercizio. Le risorse che rientrano nella categoria del lavoro sono “risorse umane” e esprimono delle capacità di svolgere attività dalle risorse umane si ricavano le competenze organizzative di un’azienda.

Ci sono risorse:

• Tangibili: lo stadio, i giocatori, sono quelle che figurano nel bilancio di forma chiara (magazzino, attrezzature, impianto, punti di vendita, macchinari...)
• Intangibili: legate al brand, alla reputazione, i brevetti
• Competenze: capacità che ha l’azienda di combinare le proprie risorse. Ad esempio, Apple ha competenze di marketing, le sue competenze vengono da risorse organizzate egregiamente.

Le risorse sostengono il vantaggio competitivo di un’impresa quando sono competenze distintive. Ma quando lo sono? È necessario seguire l’analisi VRIO che ci permette di determinare se una certa risorsa è o meno alla base del vantaggio competitivo. Deve avere/essere infatti:

• Valore. Se non c’è, hai uno svantaggio competitivo (es. una squadra con giocatori non di valore)
• Rare (scarse). Messi non è Coutinho, se non ce l’hai sei in una situazione di parità competitiva.
• Inimitabile. Se avessi un sistema non brevettato, di valore, raro ma imitabile, hai un vantaggio competitivo temporaneo (perché verrai presto imitato).
• Organizzata, la risorsa deve essere gestita bene, per catturare valore e sviluppare un vantaggio competitivo.

1.5 I livelli della strategia

Le aziende impegnate in diversi settori industriali hanno necessità di mettere a punto un disegno complessivo che orienti, coordini o integri le strategie dei singoli business. A livello aziendale: disegno di sistema di attività completo, svolto centralmente, a livello di tutti i business. Gli elementi caratterizzanti la strategia a livello aziendale sono:

• La valutazione è in base ai risultati economico-finanziari: ROE, ovvero il sistema “attività – risorse” a livello centrale, considerato nella sua attitudine a generare o meno valore per i business, per gli azionisti e per gli altri stakeholder.
• La valutazione è fatta anche in base ai risultati sociali: indici di soddisfazione degli attori sociali, ovvero il disegno di sviluppo dell’azienda nella sua interezza che definisce il vettore lungo il quale essa intende crescere.

A livello business: disegno di un sistema di attività specifico per una unità di business. Un business si presenta come un sistema di attività:

• Dotato di una struttura economica-finanziaria autonoma
• Centro di responsabilità, unità di sintesi dei risultati
• Centro di governo specifico, che si deve misurare in un settore definito

La valutazione è in base ai risultati economici-reddituali: ROI/EBITDA ma anche il risultato competitivo: quota di mercato (che può essere assoluta o relativa) o con altri indici qualitativi. Anche in questo caso guardiamo ai risultati sociali

1.6 Individuazione dei business

Per identificare un business in cui l’impresa opera occorre utilizzare un processo basato su tre fasi:

• Costruzione di una matrice di prodotti/mercati: dove prodotto evoca anche le tecnologie in esso impiegate e mercato i bisogni dei clienti destinatari finali del prodotto. Questo si fa elencando tutti i possibili criteri di classificazione dei prodotti e dei mercati e ordinando questi per importanza, si costruisce poi la matrice fornendo la percentuale del fatturato fra le diverse combinazioni di prodotto/mercato.
• Identificazione delle somiglianze e delle differenze: tra queste combinazioni, è utile soffermarsi sui fattori critici di successo.
• Valutazione dell’importanza relativa: di queste somiglianze/differenze e si definiscono i business. Il passo successivo consiste nell’interrogarsi sulla necessità o sulla convenienza di concepire e gestire l’impresa come un insieme articolato di business in luogo di considerarla come un’impresa monobusiness. Se tutte le combinazioni di prodotto/mercato appaiono simili siamo di fronte ad un’azienda monobusiness, altrimenti multibusiness.

Es. Starbucks vende caffè prodotto:

• Tipologia Fresco (chicchi, busta)
• Bevanda-cliente: canale, distribuzione Supermercato, Negozi

Ora devo valutare se queste combinazioni hanno somiglianze o meno

Se i business si assomigliano posso raggrupparli. In questo caso ne abbiamo 2: Business del caffè attraverso negozi, Business del caffè tramite GDO.

1.7 Risultati di business e risultati aziendali

Nelle imprese multi-business, gli obiettivi e i risultati competitivi, economico-finanziari e sociali hanno diversa considerazione a livello business e a livello aziendale complessivo.

I risultati competitivi: si misurano unicamente a livello dei singoli business e li si valuta tenendo conto anche dei costi e dei benefici derivanti ai business dall’essere parte di una multibusiness. Questi si riassumono nel livello di consenso commerciale che il sistema “offerta” dell’impresa riscuote presso i clienti in OGNI business. Cambiamenti nel grado di consenso commerciale sono segnalati dalle variazioni di tali indicatori nonché dalla crescita/diminuzione del fatturato. Il consenso commerciale che circonda l’impresa in un dato business dipende dal suo sistema di attività che può beneficiare/essere penalizzato dall’essere parte di un’impresa multibusiness.

I risultati economico-finanziari: sono oggetto di rilevazione e di apprezzamento sia a livello aziendale che a livello business. La misurazione della redditività a livello business incontra limiti nella configurazione del portafoglio business. Quanto più i sistemi di attività di ciascun business sono interconnessi, tanto più diventa problematica la rilevazione di significativi risultati reddituali a livello dei singoli business e ci si deve accontentare di conoscere i margini di contribuzione di ciascun business. Se però non vi sono attività rilevanti di gestione caratteristica condivise tra i diversi business, è possibile determinare i redditi operativi dei singoli business.

I risultati sociali: si possono apprezzare e rilevare ad entrambi i livelli, aziendale e di business. Il consenso/approvazione sociale può mettersi a fuoco soltanto attraverso indicatori di tipo quantitativo e informazioni qualitative. Si considerano qui i rapporti con i collaboratori dipendenti, i partner di filiera, gli azionisti e le banche.

Caso Ford

1. Valutiamo se Ford ha un posizionamento unico e vantaggioso. Questo schema espone il particolare posizionamento. Gli elementi di unicità sono invece l’economicità, la maneggevolezza, la facilità di riparazione... questi vengono valutati in base a come sono percepiti dai clienti. L’unicità viene percepita solo dai clienti. Per valutare se il posizionamento è vantaggioso guardiamo i risultati, economici, sociali e competitivi. Dunque, si guarderebbe il ROI, l’EBITDA... non avendo qui indici guardiamo il testo.

Economici: a. Sappiamo infatti che i risultati sono molto alti, i salari vengono aumentati, gli utili raddoppiano in due anni infatti. Vengono creati nuovi impianti per soddisfare la domanda e quindi sappiamo che si reinveste.

Competitivi: b. Risultati quota di mercato molto alta, sul 90% (tutte Ford) in USA, la metà al mondo Ford. In termini di soddisfazione del cliente abbiamo un grado molto alto, possono ora acquistare ciò che prima era impensabile, la classe media può accedere ad un privilegio riservato solo ai ricchi.

Sociali: c. Risultati bisogna valutare il livello di soddisfazione degli interlocutori sociali, impatto altissimo della community, cambia infatti uno stile di vita (si può dire di pochi prodotti); dal punto di vista dei dipendenti abbiamo tanta soddisfazione, viene introdotta sanità, ridotto il numero di ore e aumentato il salario minimo. Si potrebbe anche guardare dal punto di vista dei fornitori, con grado di soddisfazione molto alto per fornitura di acciaio.

2. Come sono riusciti a creare un sistema così vantaggioso? Tramite un sistema di attività. 2.1 Catena di valore di Porter. Bisogna identificare quale delle attività sono alla base del valore competitivo. Con la gestione delle risorse umane si ridefiniscono i contratti. Con lo sviluppo della tecnologia R&S si ha la progettazione di un nuovo layout. Si ridisegnano nuove mansioni e si creano nuovi componenti.