Strategia competitiva

ANALISI DEI RAGGRUPPAMENTI

1) Heineken & Peroni

La loro redditività è media, sono imprese che puntano sul volume attraverso birre standard. La struttura ha dei costi fissi alti e vi sono economie di scala. Sono imprese molto focalizzate sulla strategia dei costi.

2) Ab InBev

Non producono in Italia, non ci sono stabilimenti produttivi e questo spiega il ROI. Il capitale investito sarà dunque molto più basso. Punta su marchi premium e politica commerciale, sacrificando meno i margini.

3) Carlsberg & Menabrea

Con una redditività media, fanno solo birra e non possono beneficiare di sinergie di gruppo. Le strategie di differenziazione attraverso prezzi più alti e immagini de brand.

4) Castello

Redditività superiore ad Heineken, quasi come quella di Peroni, pur essendo una realtà molto piccola. Lavora su un'area geografica ben presidiata.

Conclusioni sul settore/ Opportunità che mi offre il mercato per migliorare la mia

posizione- Oggettivamente, il settore della birra in Italia non ha una redditività altissima ma nonostante questo, rispetto ad altri paesi, c'è ancora margine di crescita. La reputazione della birra italiana è molto buona e ci sono ancora spazi nei segmenti premium-. Per i settori piccoli ci sono delle possibilità ma si guadagna poco.- Le opportunità che si aprono sono di un'azienda italiana stratificata premium (come Castello) che potrebbe interessare a Kirim, leader globale giapponese non presente in Italia che può offrire grandi opportunità di sviluppo. Un altro target potrebbe essere un brand locale forte come Peroni.

2.2 LE STRATEGIE COMPETITIVE DI BASE

L'analisi delle strategie competitive di base assume come punto di partenza l'analisi del settore, che è volta ad individuare le cause che spiegano:

• La redditività media del settore in un certo periodo (espressa come rapporto tra risultato operativo del

La variabilità della redditività del settore da un gruppo di aziende all'altro, nello stesso periodo

La variabilità della redditività media del settore in periodi successivi (al trend di medio-lungo periodo).

2.2.1 IL CONCETTO DI VANTAGGIO COMPETITIVO

Il vantaggio competitivo è una condizione di superiorità rispetto alla media dei concorrenti nella redditività del capitale investito di medio-lungo periodo. Si fonda su una condizione di vantaggio rispetto ai concorrenti basata sul prezzo di vendita (vantaggio competitivo di prezzo) o sui costi di produzione (vantaggio competitivo di costo) intendendo per costi di produzione non solo quelli industriali ma tutti quelli sostenuti per l'esercizio delle attività aziendali.

COSA NON È IL VANTAGGIO COMPETITIVO

Il vantaggio competitivo non è il vantaggio ottenuto dal punto di vista della

“customersatisfaction”. Ai fini del vantaggio competitivo, la customer satisfaction è condizione necessaria, ma non sufficiente. Il vantaggio competitivo di prezzo presuppone che:

1. La redditività del capitale investito sia superiore alla media del settore nel medio-lungo periodo
2. I prezzi di vendita siano maggiori rispetto al prezzo medio dei concorrenti (si dice nel caso che l’azienda in vantaggio gode di premium price che scaturisce un price premium rispetto alla media dei concorrenti)
3. I costi di produzione non presentino, rispetto ai costi di produzione dei concorrenti, una differenza tale da compensare il premio ottenuto nei prezzi di vendita.

Queste tre condizioni presuppongono a loro volta tre condizioni ulteriori:

• Che il prodotto o il servizio offerto sia in certa misura percepito e apprezzato come unico: se così non fosse, non sarebbe venduto ad un prezzo maggiore
• Che le attività svolte all’interno dell’azienda presentino

offerto sia percepito e apprezzato come idoneo a soddisfare i bisogni fondamentali del target di clientela a cui è destinato: se così non fosse, non sarebbe preso in considerazione e non sarebbe venduto (o sarebbe venduto a condizioni penalizzanti per il produttore)

Che le attività svolte all'interno dell'azienda presentino elementi di unicità rispetto a quelle dei concorrenti: se così non fosse, i costi non potrebbero essere inferiori a quelli di tutti i concorrenti pur salvaguardando i requisiti di accettabilità del prodotto da parte della clientela di riferimento

Che le attività svolte per produrre e offrire il prodotto siano coerenti con le aspettative dei clienti e al proprio interno: se così non fosse il prodotto o il servizio non risulterebbero vendibili se non a condizioni penalizzanti o i costi sarebbero eccessivi in rapporto al prezzo ottenuto. In ognuno dei due casi, l'azienda non otterrebbe una

1. La condizione di vantaggio è definita rispetto a tutti i concorrenti di riferimento e non rispetto alla media.
2. Il fatto di non presupporre l'unicità del prodotto/servizio, in molti casi le strategie fondate sul vantaggio di costo si affermano proprio nei settori dove i prodotti presentano opportunità di differenziazione relativamente minori.

LA SCELTA FRA I DUE VANTAGGI È INDISPENSABILE

Solo in casi eccezionali o transitori è possibile godere di entrambi i vantaggi:

• Quando il leader ha un vantaggio competitivo molto elevato dovuto a quota di mercato o interrelazioni;
• Quando un concorrente introduce per primo una innovazione radicale;
• Quando tutti i concorrenti sono bloccati a metà del guado (ma in questo caso tutti conseguono redditività insufficienti,

è per lo più una situazione transitoria)

2.2.2 L’IMPATTO DELLE POLITICHE DI PREZZO SUL POSIZIONAMENTO STRATEGICO

La scelta di perseguire il vantaggio competitivo di costo o il vantaggio competitivo di prezzo non è sufficiente a definire il posizionamento strategico dell’azienda. Esso dipende infatti anche da altre due decisioni fondamentali:

• Politica di prezzo
• Configurazione delle attività correnti che definiscono la base del vantaggio competitivo

Per capire l’impatto della politica di prezzo sul posizionamento strategico dell’azienda conviene ragionare distintamente per:

• le strategie orientate al vantaggio di costo;
• le strategie orientate al vantaggio di prezzo.

Le strategie orientate al vantaggio di costo, quando siano perseguite su un ambito ampio, impegnano chi voglia conquistare una posizione difendibile a cercare un vantaggio nei confronti di tutti i concorrenti. Chi persegue la leadership di costo finisce per trovarsi in un