Strategia e Politica Aziendale (Parziale)

STRATEGIA E POLITICA AZIENDALE

Strategia

La strategia è lo strumento usato da individui e organizzazioni per raggiungere i propri obiettivi.

La strategia aziendale viene fatta in tutte le aziende, ma ovviamente cambia il modo di farla: all’interno delle

piccolo-medie imprese non c’è bisogno di formalizzare la strategia, perché è l’imprenditore che la elabora e poi

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la comunica dicendo che cosa fare alle varie persone che lavorano all’interno dell’azienda questa modalità viene

chiamata “struttura a pettine o a silos”

Il successo delle organizzazioni dipende dal cd “fiuto dell’imprenditore”, ovvero l’abilità di riconoscere

l’opportunità (occasioni per fare business coerentemente con la missione di partenza); bisogna essere lineari, non

ondivagi (impreciso, vago), e saper comunicare in modo efficace.

Un’altra grande caratteristica che deve avere l’imprenditore è quella di non essere sempre rigidi sulle proprie

azioni, ma essere flessibili: capacità di adattarsi ad un ambiente che è sistematicamente in evoluzione (es: inizia



la pandemia imprenditori iniziano la produzione di gel igienizzante e mascherine).

Una strategia di successo

Potremmo sottolineare 4 parole chiave per identificare la perfetta strategia: coerente, chiara, precisa, vantaggio.

Nel business ci sono in generale delle regole del gioco, ma ci può essere qualcuno che riesce a cambiarle e non è

detto che questo sia sbagliato, anzi è colui che di solito spariglia la concorrenza (introduce delle “novità”) perché

confonde quello che è sempre stato fatto (es. consegnare il tuo prodotto/servizio e nel mentre andare dal cliente

e fargli una lezione di formazione su come usarlo indipendentemente da quello che c’è scritto sul libretto

informazioni, il tutto “gratuitamente”).

Altri fattori di successo, in una accezione più ampia, sono:

 avere obiettivi semplici, condivisi, coerenti e a lungo termine

 

comprensione dell’ambiente competitivo: se è famigliare, conosciuto o non attraverso vari modi, capire

in anticipo il comportamento aziendale di un concorrente per non essere preso in contro piede

 valutazione obiettiva/oggettiva delle risorse: non bisogna portare obiettivi fuori da un ragionevole utilizzo

delle risorse che hai, bisogna fare il business con ciò che hai ed eventualmente trovarne di nuove

successivamente (proverbio “non fare le nozze coi fichi secchi”).

 by doing, realizzazione efficace: l’imprenditore parte con un’offerta e successivamente deve capire dove non

funziona ed essere in grado di modificarla: affinché si abbia un incontro proficuo con il mercato (es. allenatore

di calcio: non solo costruisce la squadra, ma è bravo quando la mette in campo ed in grado di cambiare in

modo con cui la squadra è organizzata durante la partita)

La strategia nel tempo

La strategia è molto più antica di quello che si può pensare (libro: l’arte della guerra). Sun Tzu è il primo che è

stato in grado di distinguere tra tattica e strategia: la strategia è il piano complessivo per lo spiegamento di risorse

necessario a conseguire una posizione di vantaggio; la tattica è un progetto di azione specifica. Mentre le tattiche

riguardano le operazioni necessarie per vincere le battaglie, la strategia si preoccupa di vincere la guerra.

Ovviamente era molto adottata nel mondo militare; nel mondo del business è relativamente giovane (primi libri

intorno ad anni 40, con autori tipicamente americani che per primi hanno formalizzato il modo di fare business e

strategia guardando le multinazionali). L’evoluzione della strategia aziendale è stata guidata più dalle esigenze

pratiche delle imprese che dallo sviluppo di una teoria. Comunque, le decisioni strategiche, sia che riguardano la

sfera militare sia quella aziendale, hanno 3 caratteristiche in comune:

1. Sono importanti;

2. Implicano un significativo impiego di risorse;

3. Non sono facilmente reversibili.

Il modello base della strategia

La strategia è vista come un anello/collegamento tra l’azienda e il suo ambiente. La strategia è il piano

complessivo per utilizzare le risorse al fine di ottenere una posizione favorevole nell’ambiente. Non possiamo dal

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punto di vista della strategia guardare i singoli ambiti e solo i fattori esistenti all’interno dell’azienda, ma dobbiamo

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guardare l’insieme delle cose da un punto di vista esterno vedere sia l’azienda che l’ambiente. Va benissimo

costruire e gestire l’azienda per il conseguimento della redditività, ma la strategia non è solo questo: è orientata

a utilizzare risorse per ben posizionarsi in vari ambienti, quelli definiti con ESG, ovvero:

 Ambiente competitivo (governance): normale che un’azienda sia in presenza di concorrenti nel mercato.

 Ambiente sociale (social): oggigiorno è importante avere un buon rapporto con la clientela e in particolare

vi è lo sviluppo della reputazione sui social per poter attirare altri segmenti di mercato come i giovani. Dunque

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avere rapporti con la clientela è molto più importante di prima recensioni, commenti, video online…

 Ambiente naturale (environmental): col tempo il pensiero sull’importanza dell’ambiente e della sua

salvaguardia è per fortuna cambiato in positivo e ogni azienda dovrebbe preoccuparsi oggi di fare una “bella

figura” sugli utenti esterni cercando di adottare modalità più “green” e adattarsi ai nuovi gusti.

In presenza del continuo mutamento del contesto operativo e dell’inesorabile concorrenza, la strategia ha

abbandonato l’obiettivo di costruire posizioni in grado di garantire un prolungato vantaggio competitivo,

concentrandosi maggiormente su quello di sviluppare la reattività e la flessibilità necessarie alla creazione di una

serie di posizioni di forza temporanee.

Bisogna oggi pensare maggiormente alla creazione di valore per i diversi stakeholder e non solamente per noi.

Dalla pianificazione alla direzione strategica

Oggi il mondo non è più dinamico, ma turbolento e ambiguo (logica planetaria di competere con chiunque si affacci

al mercato, una volta tale procedimento di inserimento era molto più lento) perché la globalizzazione ha introdotto

elementi di complessità che prima non esistevano. Diventa quindi difficile capire cosa fare: oltre i sei mesi è difficile

vedere perché l’ambiente è opaco, ogni volta c’è una calibrazione degli obiettivi per capire se sono realistici.

Le aziende lavorano sul loro core business, su ciò che sanno fare bene (la diversificazione non sempre è

massimamente redditizia, unisce attività anticicliche). Si sviluppano così dei nuovi concetti:

 competenze tra standard alternativa: avere un modello di adozione di un modo di far funzionare le cose

uguale per tutti

 winner-take-all markets: cercare di essere un po’ il numero uno nei mercati in cui si persiste. Da qui nasce la

teoria evoluzionistica dove l’azienda può crescere nel tempo (in Italia vale fino ad un certo punto: non

sempre “si cresce in continuazione”, ma vige una teoria istituzionalista).

 potenziale di innovazione strategica: la scoperta è quel fattore comune di tutte le imprese di successo

italiane; l’innovazione su tutta la catena di valore ha permesso agli imprenditori di non essere mai in crisi e

di avere avuto sempre successo. L’innovazione non è solo quella tecnologica ma anche organizzativa.

 ricerca di oceani blu privi di concorrenza (oceano rosso: continua guerra tra concorrenti; oceani blu: basso

tasso di concorrenza): bisogna cercare i mercati dove non c’è una intensa concorrenza, chi lo fa vince ma non

è sempre facile.

I livelli della strategia

Come il successo, anche la strategia è multidimensionale e multilivello:

 Multidimensionale: non c’è una sola strategia in un’azienda, ma ce ne sono tante per diversi livelli

 Multilivello: si possono distinguere 3 diversi livelli per osservare, decidere e realizzare le strategie:

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1. Livello corporate (Direttore Generale): riguardano l’azienda nel suo complesso queste decisioni non

prendono in considerazione solo un elemento/componente, ma sono quelle che tagliano

trasversalmente tutta l’azienda. Questo livello raggruppa le cd. “STRATEGIE DI PORTAFOGLIO

BUSINESS“, perché risponde alla domanda: in quanti e quali business vogliamo essere in futuro, in

quali inserirci o toglierci… 

2. Livello business (Division): si definiscono le strategie competitive come vogliamo comportarci con i

concorrenti. A livello organizzativo, queste decisioni vengono prese dai manager delle varie divisioni.

3. Livello funzionale (Ricerca e Sviluppo, Vendite): strategie che riguardano le funzioni che stanno dentro

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l’azienda si decide se è meglio esternalizzare o internalizzare una specifica funzione

Strategia di gruppo e di business

 dove competere? è una domanda che ci fa pensare ad una strategia di gruppo: scelgo settore, mercato e poi

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vado a lavorarci dentro, scelgo dove competere CORPORATE STRATEGY

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 come competere? Fa capire la differenza tra il dire e il fare:

tutti siamo bravi a parlare e a rispondere a delle domande, ma

come attuare le cose e come farlo è tutta un’altra cosa e

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presuppone una capacità pratica BUSINESS STRATEGY:

strategia volta a definire il modo di competere all’interno di un

determinato settore o mercato; prima decido dove andare e

poi come lavorare in quel settore, in quel mercato.

Questo sopra è uno dei grafici più importanti nell’ambito della strategia. Tasso di profitto superiore al costo del

capitale vuol dire che devo avere una leva positiva: costo del capitale è dato dall’AVERE della SP (area

finanziamenti: passività brevi, medio-lungo e equity), mentre il tasso di profitto è dato dal ROI. Se abbiamo una

situazione di ROI > COSTO medio ponderato DEL CAPITALE, vuol dire che siamo molto bravi, perchè abbiamo

redditività e facciamo business; al contrario non faccio business.

La strategia come posizionamento e come direzione futura

La testa dell’imprenditore è divisa a metà: tattica (vantaggi immediati) e strategia, ma deve essere anche

simultaneamente miope e presbite (vede le cose da lontano); deve saper coniugare la visione del breve e del medio-

lungo termine “futuro”. Per farlo subentra la strategia che assume il ruolo di guida tramite 2 importanti decisioni:

 Mission: è la ragion d’essere dell’azienda (es. gruppo DHL: noi siamo l’azienda che ti rende tranquillo,

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consegniamo nei tempi e nei modi stabiliti) ci spiega cosa vogliamo ottenere (obiettivi).

 

Vision: è come noi intendiamo il business ci spiega cosa vogliamo diventare in futuro.

Per arrivare ai nostri obiettivi, che fissiamo quando creiamo l’impresa, andremo ad analizzare diverse attività:

 Linee guida per lo sviluppo

 Priorità di investimento e in ricerca & sviluppo

 Modalità di crescita: organica, M&A, alleanze

Andando ad analizzare un’impresa concreta, possiamo vedere come TESLA abbia manifestato la sua mission &

vision:

 Mission: “to accelerate the advent of sustainable transport by bringing compelling mass-market electric cars

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to market as soon as possible” accelerare l’avvenimento dei trasporti sostenibili per l’ambiente

 st

Vision: “create the most compelling car company of the 21 century by driving the world’s transition to

electric vehicles”

Capitalismo umanistico

Oggi si parla molto di capitalismo umanistico ma che cos’è? Abbiamo avuto dei grandi maestri che ci hanno

educato e hanno detto che bisogna “vivere in armonia e senza danno per il creato”. Ciò che si intende per

capitalismo umanistico è il concetto del giusto profitto: un profitto sostenibile, commisurato e armonizzato con il

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dono; ci si immagina un grande equilibrio tra profitto e dono donare al mondo sentendosi custodi del creato,

lasciare a chi verrà dopo di noi lo stesso mondo che abbiamo trovato, ma addirittura un mondo reso più amabile.

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Questo è un grande tema che viene posto come pensiero da Brunello Cucinelli (settore della moda Cashmere).

Sempre lui ha voluto approfondire il concetto di “fare profitti con etica, dignità e morale”. Lui, infatti, cerca di non

recare danni all’umanità, o perlomeno di recarne il meno possibile.

Come identificare la strategia di un’impresa

Noi imprenditori dovremmo occuparci non solo della nostra azienda ma anche dei nostri concorrenti e dunque

fare la cd. “attività di intelligence” dove si prendono le informazioni delle altre imprese senza ledere le disposizioni

di legge. Sono fonti di informazione:

 Gli eventi e convention: parlare e sentire i pensieri dei direttori generali, senior manager e di altri membri

dell’organizzazione sono molto importanti. L’enfasi che viene data ad un evento è fondamentale (convegni).

 I discorsi e i documenti scritti dal top management: se io invito dei testimoni aziendali e questi presentano

dei lucidi, io mi chiedo che siano fatti con farina del loro sacco e prima di metterli in rete chiedo la loro

approvazione (è fonte di informazione)

 Le decisioni attraverso cui la strategia è implementata: chiedo di poter visitare e avere un incontro con altri

imprenditori (es: si invitano a pranzo reciprocamente).

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Non bisogna solo pensare ai concorrenti attuali, ma anche ai potenziali entranti e dunque ampliare queste

informazioni affinché si hanno tutti i dati per affrontare eventuali cambiamenti nel mercato.

Secondo Collis e Ruckstad la dichiarazione della strategia dovrebbe includere tre componenti cruciali della

strategia: obiettivi, ambito (dove avverrà la competizione) e vantaggio (come avverrà la competizione).

Approcci alla strategia: strategia deliberata, emergente e realizzata

Henry Mintzberg distingue tre strategie:

1. strategia deliberata: quella che viene costruita al momento, per capire dove e come competere fatta da

top management (non è scolpita nelle tavole della legge, bisogna scoprire se è adeguata al contesto nel quale

si opera). Nel momento in cui si passa da ciò che si vuole fare a ciò che effettivamente si fa, ci possono essere

state delle modifiche: ci possono essere infatti fenomeni che influenzano ciò che ho deciso.

2. strategia emergente: quella che viene fuori col tempo durante il cammino dell’azienda. In questa strategia

fa parte quell’insieme di decisioni che emergono dal complesso processo attraverso il quale i singoli manager

interpretano la strategia deliberata e la adattano ai cambiamenti delle circostanze esterne.

3. strategia realizzata: la strategia che viene effettivamente implementata

La strategia viene continuamente messa in pratica mediante decisioni prese da tutti i membri dell’organizzazione.

Vi è dunque democratizzazione: la strategia non è più top down, ma tutti possono parteciparci a qualsiasi livello.

Una progettazione razionale è una modalità inadeguata per formulare la strategia.

I diversi ruoli della strategia

La strategia deve essere vista come:

 decision making/supporto alle decisioni: migliorare la qualità delle decisioni

 strumento di coordinamento e comunicazione: è un gioco di squadra, è fondamentale coordinarsi e andare

nella stessa direzione. Generare coerenza e unità.

 obiettivo: visione che sia il più possibile condivisa. Migliorare le performance alzando il livello delle

aspirazioni. La strategia è un processo prospettico. Hamel e Prahalad usano il termine “intento strategico”

per descrivere l’esplicitazione del desiderio di raggiungere una posizione di leadership.

 guida e incoraggiamento: siccome fisso degli obiettivi devo capire se sono effettivamente raggiungibili. È

importante coinvolgere più persone possibile e incoraggiarle (“il singolo perde, la squadra vince”).

L’analisi strategica:

 migliora il processo decisionale, anche se non dà risposte (è un punto di partenza);

 aiuta ad identificare e capire le principali questioni da affrontare

 aiuta a gestire la complessità

 può favorire la flessibilità e l’innovazione tramite l’apprendimento

Il processo strategico tradizionale

Quando guardiamo la strategia, possiamo identificare un processo strategico circolare (da 4 si torna a 1):

1. Analisi e diagnosi:

a. Valutazione strategia realizzata: si può fare attraverso il calcolo dei risultati reddituali a livello di

business e in base ai risultati competitivi. Per la redditività, il risultato netto non va bene per il calcolo

della strategia a livello di business, sia in caso di azienda mono-

business ma soprattutto in caso di multibusiness; bisognerebbe

calcolare il ROA e ROI dove andiamo a prendere il risultato operativo

di business senza considerare l’impatto della gestione finanziaria e

tributaria. Se prendessimo ad esempio Amazon nei primi suoi 4 anni

(1994-1997), la posizioneremmo nel quadrante in alto a sinistra con:

risultati reddituali bassi, risultati competitivi soddisfacenti.

Posizioneremmo Amazon degli ultimi anni nel quadrante in alto a destra: con risultati reddituali elevati

e risultati competitivi elevati. Questo confronto però si può fare soltanto tramite il solo business dei libri;

solo nel corso del tempo Amazon si è differenziata e ampliata, ma agli inizi si fondava solo sulla vendita

dei libri. L’aumento delle vendite vuol dire che aumenta la quota di mercato ma non per forza vuol dire

che i risultati reddituali siano elevati. Questa matrice non è adatt