Strategia e Politica Aziendale (Parziale)

Analisi delle frecce e delle attività aziendali

Si individuano 2 frecce: freccia più interna rappresenta i costi; quella esterna invece i ricavi che l’azienda puòottenere. La differenza delle 2 frecce (lo spazio in mezzo) è il margine. Il senso di questa immagine è spiegare le attività che stanno dietro a questi valori (frecce) e come esse si distinguano dagli altri concorrenti affinché siano uniche e migliori. Queste attività si possono suddividere in:

• attività primarie: attività che riguardano i processi di trasformazione degli input e l’interfaccia con il cliente. Sono quelle più legate al flusso fisico dei prodotti. Esse fanno parte per lo più dei costi diretti. Vi sono:
  • Logistica in entrata: attività effettuate quando le risorse entrano nell’azienda
  • Produzione/attività operative: tutte le attività di “trasformazione fisica”
  • Logistica in uscita: attività coinvolte nell’uscita

del prodotto finale

Marketing e vendite (pubblicità)

Servizi

attività di supporto: attività di aiuto e sostegno alle attività primarie e al processo di produzione. Fanno parte dei costi indiretti.

Approvvigionamenti: negoziazione con i fornitori (definizione del prezzo, quantità, qualità...)

Sviluppo della tecnologia: si collega alla ricerca e sviluppo (R&S)

Gestione delle risorse umane

Infrastrutture dell'impresa/attività infrastrutturali: servizi di portineria alla direzione generale

Dalla catena del valore si cerca di capire:

• come l'azienda svolge le sue attività: se le svolge in maniera differente rispetto ai concorrenti
• l'analisi dei costi: dove si può ridurre i costi (focus sulle attività e non sulle funzioni)
• tutte le opportunità di differenziazione

La valutazione di risorse e competenze

I redditi che derivano dall'impiego delle risorse e delle competenze

derivano da tre fattori: capacità di conseguire un vantaggio competitivo, capacità di mantenere il vantaggio competitivo e capacità di sfruttare pienamente il vantaggio competitivo. I profitti potenziali sono frutto di: - Dimensione del vantaggio competitivo: quanto più è forte/solido il vantaggio competitivo, più questo può contribuire ad ottenere dei buoni risultati reddituali. La dimensione dipende da: - Scarsità di risorse: più una risorsa è scarsa e più ho vantaggi. Ad esempio, avere un immobile a piazza San Marco è una risorsa davvero scarsa (rara) e questo porta ad avere notevoli vantaggi. - Rilevanza delle risorse: una risorsa può anche essere rara o comune, ma se non è importante rispetto al business che trattiamo, allora non ha rilevanza per la nostra azienda. Ad esempio, la vendita di un pc per una casa in piazza San Marco o in mezzo alla campagna non cambia perché per quel business

(venditadi pc) non ha rilevanza la locazione finale.

Mantenimento del vantaggio competitivo: il vantaggio bisogna mantenerlo nel tempo.

• Durata: se le risorse che utilizziamo rimangono nel tempo, allora queste ci aiutano a mantenere una certa posizione, ma non tutte le risorse sono infinite o riproducibili.
• Trasferibilità: più le risorse sono trasferibili, tanto meno si riesce a mantenere il vantaggio competitivo (es calcio: una squadra molto forte può rapidamente perdere il suo vantaggio se i calciatori più forti vanno via dalla squadra). Ciò che contribuisce a favore della non trasferibilità:

• Non mobilità geografica: non c’è possibilità di spostare la risorsa (es piazza San Marco).
• Incompletezza delle informazioni: quanto più all’esterno non si riesce a ricevere tutte le informazioni sulla risorsa, tanto più quest’ultima è protetta.
• Complementarità tra risorse: una

risorsa può aver bisogno di altre risorse affinché si realizzi al suo massimo potenziale (manager che ha bisogno dei capi settore e degli impiegati). Capacità organizzative: capacità di difendere le nostre risorse nel tempo. Le competenze e le capacità organizzative integrano le abilità dei singoli individui con i beni capitale, la tecnologia e le altre risorse; questa integrazione avviene attraverso i processi organizzativi: sequenze di azioni attraverso le quali determinati compiti sono svolti. In questa ambito sono importanti le routine organizzative, ovvero modelli di comportamento regolari e prevedibili che includono sequenze ripetitive di attività. In azienda ne abbiamo a centinaia! Replicabilità: come per la trasferibilità, più una risorsa è replicabile e più io perdo il mio vantaggio. Acquisizione dei rendimenti del vantaggio competitivo: il vantaggio deriva anche da quanto siè in grado diappropriarsi di ciò che le risorse possono dare. o Brevetti e marchi: chi vuole fare un prodotto simile, non può farlo o se vuole farlo deve pagare delle royalties; serve proteggere il proprio vantaggio. o Potere contrattuale relativo: se ho più potere rispetto ad altre aziende, ho più vantaggi. o Radicamento nel sistema aziendale: ci sono delle risorse/competenze che portate fuori da un contesto, non funzionano più tanto bene perché quelle risorse raggiungono il loro massimo potenziale solo se messe in un determinato contesto (es calcio: giocatore fortissimo che cambia squadra e non riesce più a giocare come faceva prima la squadra (contesto) è diversa. Tanto più le risorse sono radicate in un contesto aziendale, tanto più è difendibile il vantaggio. Esistono due principali approcci attraverso cui un’impresa può decidere di sviluppare nuove competenze: – l’acquisizione

esterna attraverso fusioni, acquisizioni e alleanze (la gestione di rapporti di alleanza rappresenta in se stessa un'importante competenza organizzativa: la competenza relazione) - lo sviluppo interno, anche tramite formazione (molto lungo come processo)

Applicazione pratica dell'analisi delle risorse e delle competenze

Questo sopra è un modello per l'analisi di risorse e competenze. Andando a spiegarlo, individuiamo 4 fasi:

1. Identificazione delle risorse e delle competenze dell'azienda (dal lato della domanda e dell'offerta); Se si deve fare una mappa delle capacità di un'azienda si fa una analisi esterna e un'analisi interna, più azioni di investimento (come nella tecnologia)
2. Esplorazione degli eventuali legami tra risorse e competenze
3. Valutare risorse e competenze aziendali (BENCHMARKING) sulla base di:
   • Rilevanza strategica
   • Forza relativa
4. Sviluppare implicazioni strategiche (sviluppo delle cose da fare)

gestione/miglioramento dei punti di forza, dei punti deboli critici e dei punti di forza superflui. Rispetto ai punti di forza: come posso sfruttarli in modo più completo ed efficace? Rispetto ai punti di debolezza: identificare opportunità di esternalizzazione dove le attività possono essere svolte meglio da terzi e identificare come i punti di debolezza possono essere colmati per mezzo di acquisizioni o sviluppo di risorse e competenze. Pag. 14 a 37

Lo sviluppo delle risorse e delle competenze "sviluppo"

La business history è molto importante per capire le risorse: può essere un punto di forza o un punto di debolezza.

La competenza organizzativa dipende dal percorso storico dell'azienda (archi temporali piuttosto lunghi); le competenze attuali di un'impresa sono il risultato della sua evoluzione storica.

Se le competenze dipendono dalle prime fasi della vita dell'impresa, come sviluppare le nuove capacità per le sfide future?

Le routine organizzative aiutano nello sviluppo di nuove capacità; nello specifico due fattori contribuiscono all'efficienza e all'efficacia con la quale gruppi di individui effettuano questi schemi ripetitivi di attività: l'apprendimento organizzativo (learning-by-doing) e la cultura organizzativa (capirsi, collaborare, percezioni condivise, valori comuni, norme comportamentali...). Non sono cose molto naturali in un'impresa, ma bisogna cercare di riuscire a farle. L'antitesi di quello che abbiamo appena detto è che la gente non vuole cambiare, bisogna spingere al cambiamento (change management: il cambiamento costa, il cambiamento è importante). La capacità di reazione in tempi assai brevi è la fonte più importante del vantaggio competitivo. Per rispondere con prontezza ai cambiamenti sono necessari due elementi: informazione e capacità di messa a terra della decisione strategica. 1. Cicli produttivi di

breve durata

2. Strategie di impresa in settori e contesti diversi

La concorrenza

La concorrenza è un processo dinamico nel quale le imprese lottano per raggiungere un vantaggio competitivo, per poi vederselo eroso da parte dei concorrenti attraverso l'imitazione e l'innovazione. Sebbene l'innovazione di un settore si sviluppa in modi distinti, è possibile individuare alcune "tendenze ricorrenti"; riconoscere queste tendenze comuni può aiutare le imprese a individuare e sfruttare opportunità di vantaggio competitivo. Bisogna far combaciare prospettiva inside in e inside out più che fare un'analisi del settore in cui si opera oggi, è interessante guardarlo in prospettiva di come sarà. Quello interessante dell'analisi di settore è capire come si può indirizzare la struttura di un settore e come si può modificarlo.

Il ciclo vitale di un settore

Il CICLO DI VITA è uno strumento

che si dice che fosse nato per fare unarappresentazione figurata di un prodotto singolo, ma va bene anche peri settori e per le persone umane. A destra è rappresentato un modello diciclo vitale di un settore dove nell'asse delle X (ascisse) abbiamo il tempo, mentre nell'asse delle Y (ordinate) abbiamo le vendite. Si sviluppa convenzionalmente in 4 fasi: 1. introduzione: caratteristiche strategiche 2. sviluppo: cresce nel mercato 3. maturità: fase complessa perché comporta delle decisioni importanti (rimanere o meno nel mercato) 4. declino: grossa decisione da prendere se abbandonare il mercato (non più attraente, obsolete, ha soddisfatto quasi tutti i bisogni...), ma se esco so fare qualcos'altro? Le forze che determinano l'evoluzione del settore sono: - lo sviluppo della domanda (acquirenti) - la

produzione/diffusione della conoscenza (fo