Strategia e Politica Aziendale - 1° Parziale

Strategia e politica aziendale - 1° parziale

Prof. Claudio De Vecchi

Capitolo 1 - Il concetto di strategia

I processi di internalizzazione sono più costosi dei prezzi di esportazione.

Esempi

• Lunelli (Presidente dello spumante Ferrari) ha usato due strategie: specializzazione e internalizzazione. Alla base ci sono i processi di cambiamento delle strategie aziendali.
• James Dyson ha inventato un aspirapolvere senza sacco. Strategia: come è arrivato al successo?
  • Ha voluto continuamente innovare e distinguersi dagli altri.
  • Cerca mercati interessanti e introduce nuovi metodi di distribuzione del prodotto.

Il destino di Dyson era quello di avviare una carriera da architetto, nonostante il fatto che durante i suoi studi universitari avesse scoperto il piacere di “costruire qualcosa”. Dyson concepì l’idea di costruire un aspirapolvere senza sacco nel 1978, avendo verificato direttamente e con disappunto l’inadeguatezza dei prodotti disponibili sul mercato in quel momento. Per produrre e pubblicizzare il prodotto egli riscontrò molte difficoltà nel finanziarsi e vendere poi, e presto divenne chiaro che per sopravvivere alla forte pressione competitiva che caratterizzava il settore degli elettrodomestici elettrici Dyson doveva assolutamente ridurre i costi.

1. La strategia e il successo delle organizzazioni

La strada verso il successo

I successi non sono attribuiti esclusivamente alla fortuna o alla disponibilità di grandi quantità di risorse. Il successo dell’organizzazione dipende da:

• Abilità di riconoscere le opportunità: cogliere sempre le novità del mercato
• Capacità di ascoltare i segnali deboli oltre ai segnali forti, così si spiazzano i competitor (vantaggio competitivo)
• Definizione di una linea chiara da seguire: necessaria fiducia interna
• Flessibilità necessaria per sfruttare le opportunità: oggi è fondamentale la velocità nel cogliere le opportunità, bisogna essere i primi

Nelle storie di successo è sempre presente una strategia, cioè una linea di condotta coerente, basata su una vera comprensione delle regole del gioco e su una precisa consapevolezza di come agire per collocarsi in una posizione di vantaggio.

Fattori comuni delle strategie di successo

Devono essere contestualmente presenti:

1. Obbiettivi semplici, coerenti e a lungo termine: dedizione assoluta al raggiungimento di un ben preciso obiettivo perseguito tenacemente per un periodo di tempo considerevole.
   • Semplici = essenziali nella loro esposizione
   • Coerenti = risultato atteso coerente alle risorse a disposizione
2. Profonda comprensione dell’ambiente competitivo: tutto ciò che circonda; piena comprensione del contesto (azienda, mercati, competitor…)
3. Valutazione obbiettiva delle risorse: essere pienamente sicuri delle proprie capacità; saper neutralizzare le aree di debolezza.
4. Realizzazione efficace: mettere in pratica i 3 punti sopra. Il management insegna come fare le cose, che è diverso dalla strategia che verifica cosa fare. La migliore strategia è di scarsa utilità se non viene accompagnata da una implementazione efficace: fondamentale è il senso di leadership, rappresentato dalla determinazione nel prendere decisioni, dall’energia nell’implementarle e dall’efficacia nel realizzare un coinvolgimento e una forte unità di azione dei subordinati.

2. Una breve storia della strategia

2.1 Le origini

Strategia è un termine di origine greca: strategìa che significa “generalato”. Tuttavia, il concetto di strategia non ha avuto origine con i greci: il classico L’arte della guerra di Sun Tzu (500 a.C.) è considerato il primo trattato sulla strategia.

NB: Differenza tra:

• Strategia: piano complessivo per lo spiegamento di risorse necessarie a conseguire una posizione di vantaggio.
• Tattica: progetto di azione specifica.

Mentre le tattiche riguardano le operazioni necessarie per vincere le battaglie, la strategia si preoccupa di vincere la guerra. Le decisioni strategiche, sia che riguardino la sfera militare sia quella aziendale, hanno 3 caratteristiche in comune:

1. Sono importanti
2. Implicano un significativo impiego di risorse
3. Non sono facilmente reversibili

2.2 L'evoluzione della strategia aziendale: dalla pianificazione alla direzione strategica

L’evoluzione della strategia aziendale è stata guidata più dalle esigenze pratiche delle imprese che dallo sviluppo di una teoria.

ANNI '50-'60: i manager incontravano crescenti difficoltà nel coordinare le decisioni e nel mantenere il controllo di imprese sempre più grandi e complesse, non erano in grado di guidare lo sviluppo dell’impresa nel lungo periodo. La pianificazione aziendale (nota anche come pianificazione a lungo termine) fu concepita proprio per permettere il coordinamento ed il mantenimento del controllo di imprese sempre più grandi nel lungo periodo. Il formato tipico era il documento di pianificazione (generalmente quinquennale).

ANNI '60: con la pianificazione, le imprese cominciarono a programmare iniziative di diversificazione e la maggior parte delle grandi imprese USA e europee avevano sviluppato al proprio interno degli uffici di pianificazione aziendale.

ANNI '70: la diversificazione fallì, la concorrenza internazionale e le crisi petrolifere del 1974 e 1979 determinarono un periodo di instabilità macroeconomica. Si rese impossibile formulare previsioni a lungo termine. Avvenne così il passaggio alla direzione strategica, che concentra il suo focus su:

• Posizionamento sui mercati rispetto ai concorrenti
• Vantaggio competitivo come principale scopo della strategia d’impresa

ANNI '70-'80: Michael Porter ha aperto la strada all’applicazione dell’analisi economica delle organizzazioni industriali nello studio della redditività di settore.

ANNI '90: l’analisi strategica si è focalizzata sulle fonti di profitto all’interno dell’impresa. Le risorse e le competenze vennero riguardate sempre più come fonte principale di vantaggio competitivo e la base fondamentale per la formulazione delle strategie. La focalizzazione (nota come resource-based view of the firm) ha rappresentato un notevole cambiamento negli studi delle strategie, l’enfasi posta su risorse e competenze interne ha incoraggiato le imprese a identificare gli aspetti che le differenziano dalla concorrenza e a individuare strategie che sfruttino queste differenze.

Secondo Porter: “Strategia competitiva vuol dire differenziarsi. Vuol dire scegliere deliberatamente un diverso insieme di attività per generare un’esclusiva combinazione di valore”.

ANNI '00-'10: principi e pratica della strategia sono stati modellati dalla tecnologia, forza molto potente. Inizio del decennio caratterizzato dalla bolla TMT (Tecnologia, Medie, Telecomunicazioni). In presenza del continuo mutamento del contesto operativo e dell’inesorabile concorrenza, la strategia ha abbandonato l’obiettivo di costruire posizioni in grado di garantire un prolungato vantaggio competitivo, concentrandosi maggiormente su quella di sviluppare la reattività e la flessibilità necessarie alla creazione di una serie di posizioni di forza temporanee.

La bolla tecnologica dell’inizio del primo decennio del Ventunesimo secolo ha portato successivamente a focalizzarsi su nuovi concetti:

• Competizione tra standard alternativi
• Winner-take-all markets
• Potenziale di innovazione strategica
• Ricerca di «oceani blu» privi di concorrenza

Nuove riflessioni sugli obiettivi dell’attività imprenditoriale.

3. La strategia oggi

3.1 Cos’è la strategia?

La strategia è lo strumento usato da individui e organizzazioni per raggiungere i propri obiettivi. Definizioni alternative hanno in comune i seguenti punti:

• Idea che la strategia debba concentrarsi sul raggiungimento di alcuni obiettivi
• Le azioni fondamentali che costituiscono una strategia comportino l’allocazione di risorse
• La strategia implica un certo grado di coerenza, integrazione e coesione nelle scelte

Al crescere dell’instabilità e dell’imprevedibilità del contesto economico, la strategia ha smesso di concentrarsi sulla formulazione di piani di sviluppo dettagliati, per focalizzarsi sulla ricerca del successo. C’è stato uno spostamento di enfasi da strategia come piano alla strategia come direzione. In un contesto caratterizzato da incertezza e grandi mutamenti, possedere un chiaro senso della direzione da perseguire è un requisito essenziale per il raggiungimento degli obbiettivi.

Strategia di gruppo e strategia di business

La strategia si divide in:

1. Corporate strategy
   • Definisce il campo di azione dell’impresa attraverso la scelta dei settori e dei mercati nei quali competere (Dove voglio competere?). Le decisioni strategiche a livello di gruppo includono gli investimenti per la diversificazione, l’integrazione verticale, le acquisizioni, l’allocazione delle risorse tra le diverse aree di affari e di dismissioni.
2. Business strategy
   • Definisce il modo di competere all’interno di un determinato settore o mercato. Se l’impresa vuole avere successo in un settore, deve conseguire un vantaggio competitivo sui suoi rivali: per tale motivo quest’area della strategia è anche definita strategia competitiva (Come voglio competere? Come facciamo i soldi? vantaggio competitivo).

La distinzione fra strategia di gruppo e strategia di business corrisponde alla struttura organizzativa della maggior parte delle grandi imprese. La strategia di gruppo è responsabilità dell’alta direzione e degli organi di staff. La responsabilità della strategia di business è principalmente del management delle divisioni. Anche le PMI hanno una strategia ma non è rappresentata, è implicita perché è il singolo imprenditore che decide quindi da direttamente gli ordini strategia non formalizzata (diverso da business plan, cioè dove formalizzo il piano).

ESEMPIO: Artsana (Chicco)

• Corporate strategy: mi sposto in Cina ma poi ritorno in Italia, a Brescia. Poi business strategy:
  • Creare un polo efficiente
  • Rapidi tempi di risposta
  • Servizio di assistenza (mutuo adattamento tra tipologia di impresa e adattamenti usati a Brescia)
  • Maggiore produzione
  • Costi competitivi
• Chi produce per bambini, se la natalità diminuisce e la mortalità aumenta? Cosa fa? Produce anche pannoloni per anziani!

3.2 Come si può descrivere la strategia di un’impresa?

La strategia tra oggi e domani: perché la strategia è rivolta al futuro?

1. Stabilire obiettivi per il futuro (carattere strategico): viene preso in considerazione per essere modificato e calibrato ai cambiamenti.
2. Definire come raggiungere gli obiettivi (carattere manageriale).
3. Individuare mission e visione aziendale

ESEMPIO: DHL

Mission = “io sono nell’azienda che gestisce la tua angoscia che il pacchetto arrivi a destinazione” forte capacità emozionale.

NB Gli obiettivi futuri sono collegati allo scopo complessivo dell’impresa (la sua missione), a cosa cerchi di divenire (la sua visione) e a specifici obiettivi di performance. La strategia non si definisce una tantum, ma viene sempre presa in considerazione.

3.3 Come si può identificare la strategia di un’impresa?

Chiediamoci ora in quali direzioni è necessario concentrare l’attenzione per individuare la strategia adottata da un’azienda.

• Analisi concorrenti: deve essere fatta in modo intelligente
• Analisi clienti: così da formulare delle proposte adatte

La strategia si colloca in 3 luoghi:

1. Nelle menti dei direttori generali, senior manager e di altri membri dell’organizzazione
2. Nella divulgazione di discorsi e nei documenti scritti dal top manager
3. Nelle decisioni attraverso cui la strategia è realizzata

Perciò, per identificare la strategia di un’impresa, è necessario attingere a una molteplicità di fonti informative. Collis e Ruckstand identificano una gerarchia di esposizioni della strategia:

• La dichiarazione della missione è l’affermazione fondamentale dello scopo dell’organizzazione e risponde alla domanda “perché esistiamo?”
• Una dichiarazione di principi o di valori risponde a “in cosa crediamo e come ci comporteremo”
• La dichiarazione di visione esplicita “ciò che vogliamo essere”
• L’esposizione della strategia delinea “quale sarà il nostro piano competitivo”

Queste dichiarazioni includono quindi:

1. Obbiettivi
2. Ambito (dove avverrà la competizione)
3. Vantaggio (come avverrà la competizione)

Maggiori info su ambito e vantaggio si trovano nei resoconti annuali delle imprese, ma sono informazioni di difficile reperibilità nel caso di aziende non quotate. L’utilità delle enunciazioni pubbliche della strategia è limitata al ruolo di strumenti di relazioni pubbliche.

ESEMPIO: IMA (Industria Meccanica Automatica)

Leader mondiale di macchine per il confezionamento anche di medicine e farmaci. Anche i brevetti (beni immateriali) danno il 70% della ricchezza.

• Punti di forza? Ricerca e sviluppo! (R&S). Chi lavora nel settore dei farmaci ha una certa stagionalità (malattie di stagione), ma al di fuori di tali periodi hanno una certa stabilità, perché la gente di cura, piuttosto le persone rinunciano a cure mediche (es. dentista). I clienti sono multinazionali e sofisticati dei clienti con caratteristiche specifiche e selezionati.
• Perché è un leader mondiale?
  • Multinazionale
  • Linea di business importanti (brevetti)
  • Lavorare in modo anticiclico
  • Ricavi principalmente dall’estero
  • Acquisizione di altre aziende, perché l’autofinanziamento (risorsa prodotta internamente) talvolta non basta
  • Nel capitale sociale c’è un fondo di investimento. In Italia l’apertura del capitale sociale ad esterni non è diffuso. Vantaggio di tipo commerciale, che comporta che sia tutto legale e alla luce del sole (trasparenza)

Perciò per identificare la strategia di impresa è necessario attingere ad una molteplicità di informazioni.

3.4 I diversi approcci alla strategia: strategia deliberata e strategia emergente

La strategia è il prodotto del confronto fra manager impegnati in un’attività di analisi deliberata e razionale, tuttavia può anche emergere come semplice adattamento alle circostanze. Mintzberg è uno dei principali critici degli approcci razionali all’individuazione della strategia. Egli distingue tra:

• Strategia deliberata: è la strategia come viene concepita dal gruppo dei dirigenti di vertice (top-down). Non è il prodotto di una decisione razionale, ma il risultato di un processo di negoziazione, contrattazione e compromesso fra molti individui.
• Strategia realizzata: la strategia che viene effettivamente implementata. È solo in parte correlata a quella deliberata (rappresenta il 10/30% della deliberata).
• Strategia emergente: decisioni che emergono dal processo in cui i singoli manager interpretano la strategia deliberata e la adattano ai cambiamenti delle circostanze esterne (bottom-up).

Non solo la progettazione razionale fornisce una spiegazione non corretta di come le strategie siano in realtà formulate, ma è anche una modalità inadeguata per formulare una strategia. Gli approcci emergenti all’individuazione della strategia consentono l’adattamento e l’apprendimento attraverso una continua interazione tra la formulazione della strategia e la sua implementazione, processo nel corso del quale la strategia viene costantemente adattata e modificata in base all’esperienza. In pratica, l’individuazione della strategia comporta quasi sempre una combinazione di progettazione razionale centralizzata e di adattamento decentralizzato. La strategia viene continuamente messa in pratica mediante decisioni prese da tutti i membri dell’organizzazione. Nelle imprese la pianificazione strategica combina la progettazione e l’emergenza, processo definito da Grant come emergenza pianificata. L’equilibrio fra questi due elementi dipende in gran parte dalla stabilità e dalla prevedibilità del contesto.

3.5 I diversi ruoli della strategia

La transizione dalla pianificazione strategica alla direzione strategica ha fatto sì che la strategia migrasse dai dipartimenti tecnocratici di pianificazione verso il centro della leadership del gruppo. Di conseguenza, la strategia occupa una molteplicità di ruoli all’interno dell’organizzazione.

1. Come supporto alle decisioni: per supplire alla razionalità limitata dei decisori e alla logica euristica. La strategia migliora il processo decisionale in diversi modi:
   • Semplifica il processo decisionale vincolando il numero delle decisioni alternative considerate e operando come una regola euristica (metodo empirico), che restringe l’indagine necessaria per ottenere una soluzione accettabile a un problema decisionale.
   • Consente di condividere e integrare le conoscenze di diverse persone.
   • Facilita l’applicazione di strumenti analitici.
2. Come strumento di coordinamento: realizza il coordinamento delle azioni e la comunicazione tra i diversi membri dell’organizzazione. Il coordinamento è promosso in vari modi, è, ad esempio, strumento di comunicazione di idee.