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Leader mondiale di macchine per il confezionamento anche di medicine e farmaci. Anche i brevetti (beni immateriali)

danno il 70% della ricchezza.

 Punti di forza? Ricerca e sviluppo! (R&S). Chi lavora nel settore dei farmaci ha una certa stagionalità (malattie di

stagione), ma al di fuori di tali periodo hanno una certa stabilità, perché la gente di cura, piuttosto le persone

sceglie

rinunciano ad cure mediche (es. dentista). I clienti sono multinazionali e sofisticati dei clienti con

caratteristiche specifiche e selezionati.

 Perché è un leader mondiale?

-multinazionale

- linea di business importanti (brevetti)

-lavorare in modo anticiclico

- ricavi principalmente dell’estero

-acquisizione di altre aziende, perché l’autofinanziamento (risorsa prodotta internamente) talvolta non basta

-nel capitale sociale c’è un fondo di investimento. In Italia l’apertura del capitale sociale ad esterni non è diffuso

vantaggio di tipo commerciale, che comporta che sia tutto legale e alla luce del sole (trasparenza)

 perciò per identificare la strategia di impresa è necessario attingere ad una molteplicità di informazioni.

ESEMPIO: -------- potenziamento del turismo

a. ---- nella UE

b. 20 progetti strategici

c. 2 progetti espliciti

d. Auto elettrica

3.4 I diversi approcci alla strategia: strategia deliberata e strategia emergente

La strategia è il prodotto del confronto fra manager impegnati in un’attività di analisi deliberata e razionale, tuttavia può

anche emergere come semplice adattamento alle circostanze.

Mintzberg è uno dei principali critici degli approcci razionali all’individuazione della strategia. Egli distingue tra:

 Strategia deliberata: è la strategia come viene concepita dal gruppo dei dirigenti di vertice (top-down). Non è il

prodotto di una decisione razionale, ma il risultato di un processo di negoziazione, contrattazione e

compromesso fra molti individui.

 Strategia realizzata: la strategia che viene effettivamente implementata. E’ solo in parte correlata a quella

deliberata (rappresenta il 10/30% della deliberata)

 Strategia emergente: decisioni che emergono dal processo in cui i singoli manager interpretano la strategia

deliberata e la adattano ai cambiamenti delle circostanze esterne (bottom-up).

Non solo la progettazione razionale fornisce una spiegazione non corretta di come le strategia siano in realtà formulate,

ma è anche una modalità inadeguata per formulare una strategia.

Gli approcci emergenti all’individuazione della strategia consentono l’adattamento e l’apprendimento attraverso una

continua interazione tra la formulazione della strategia e la sua implementazione, processo nel corso del quale la

strategia viene costantemente adattata e modificata in base all’esperienza. In pratica, l’individuazione della strategia

comporta quasi sempre una combinazione di progettazione razionale centralizzata e di adattamento decentralizzato.

La strategia viene continuamente messa in pratica mediante decisioni prese da tutti i membri dell’organizzazione.

Nelle imprese la pianificazione strategica combina la progettazione e l’emergenza, processo definito da Grant come

emergenza pianificata. L’equilibrio fra questi due elementi dipende in gran parte dalla stabilità e dalla prevedibilità del

contesto. 6

3.5 I diversi ruoli della strategia

La transizione dalla pianificazione strategica alla direzione strategica ha fatto sì che la strategia migrasse dai

dipartimento tecnocratici di pianificazione verso il centro della leadership del gruppo. Di conseguenza, la strategia

occupa una molteplicità di ruoli all’interno dell’organizzazione.

1. Come supporto alle decisioni

per supplire alla razionalità limitata dei decisori e alla logica euristica. La strategia migliora il processo decisionali

in diversi modi:

A) Semplifica il processo decisionale vincolando il numero delle decisioni alternative considerate e operando

come una regola euristica (metodo empirico), che restringe l’indagine necessaria per ottenere una soluzione

accettabile a un problema decisionale

B) Consente di condividere e integrare le conoscenze di diverse persone

C) Facilita l’applicazione di strumenti analitici

2. Come strumento di coordinamento

Realizza il coordinamento delle azioni e la comunicazione tra i diversi membri dell’organizzazione. Il

coordinamento è promosso in vari modi: è, ad esempio, strumento di comunicazione di identità, obbiettivi,

posizione dell’impresa. E’ fondamentale che oltre alla comunicazione ci sia cooperazione, attraverso il

coinvolgimento dei vari gruppi dell’organizzazione

3. Come obiettivo

per il raggiungimento della vision e dell’intento aziendale. La strategia è un processo prospettico, si occupa

anche di cosa diventerà l’impresa nel futuro.

Lo scopo fondamentale di una strategia volta al futuro non è solo imprimere una direzione allo sviluppo

dell’impresa, ma anche definire aspirazioni che possano motivare e ispirare i membri dell’organizzazione.

Hamel e Prahald usano il termine intento strategico per descrivere l’esplicitazione del desiderio di raggiungere

una posizione di leadership.

La strategia dovrebbe dare meno rilievo a coerenza strategica e allocazione di risorse e focalizzarsi di più sulle

opportunità di estendere (stretch) la portata facendo leva sulle risorse stesse per un loro più efficace

sfruttamento (resource leverage)

4. Come guida e incoraggiamento

per spingere i membri di un’organizzazione a lavorare in gruppo. La strategia è come una mappa, serve spesso

per rianimare e indirizzare i membri di un’organizzazione in modo da mobilitarli, incoraggiarli e spingerli a

lavorare in gruppo.

3.6 Gli azionisti e gli altri portatori di interesse

Le organizzazioni sono composte da una varietà di persone e di gruppi diversi, molti dei quali operano secondo

priorità diverse. Di conseguenza, le imprese tenderanno ad essere caratterizzate da una molteplicità di obbiettivi, alcuni

dei quali possono essere tra loro in conflitto.

Tutte le imprese ovviamente vogliono creare valore.

Definizione di valore: Il valore è percepito attraverso l’interazione di domanda e offerta e mediate processi di

negoziazione e di riflessione. Il valore è normalmente misurato in termini monetari sulla base delle disponibilità dei

clienti a pagare per un certo bene o servizio. E’ definito quindi come una misura del grado con il quale un bene o servizio

è percepito da un cliente come adatto a soddisfare un suo bisogno o desiderio. Questa misura si riflette nella sua

disponibilità a pagare per il bene o servizio in questione.

Il valore creato è distribuito fra più attori: 7

 Dipendenti: stipendi e salari

 Finanziatori: interessi

 proprietari di beni immobili: rendite

 governo: imposte

 proprietari dell’impresa: profitti (cioè, costi – ricavi)

Le imprese creano valore per i loro clienti nella misura in cui la soddisfazione che i clienti traggono dai prodotti

acquistati supera il prezzo pagato (surplus del consumatore)

Stakeholder approach: approccio attraverso cui l’impresa è vista come un insieme di gruppi di interesse, in cui il ruolo

dell’alta direzione è bilanciare i diversi interessi.

4. Quali dovrebbero essere gli obiettivi prioritari?

Durante gli anni ’90, il capitalismo degli azionisti di matrice anglosassone era in ascesa (shareholder capitalism). Durante

il ventunesimo secolo, tuttavia, la massimizzazione del valore per gli azionisti è stata associata a un’ottica di breve

termine e alla manipolazione finanziaria.

La responsabilità delle imprese nei confronti dei dipendenti, dei clienti, della società, dell’ambiente rimane un

importante problema etico e sociale. Nella realtà la scelta delle imprese di fissare i propri obbiettivi con un punto di

vista più ristretto (azionisti) o più ampio (portatori di interesse) è probabilmente dettata più da considerazioni di

carattere pragmatico che da scelte arbitrarie. Ad esempio, in un mercato del lavoro concorrenziale le imprese che non

tengono in adeguata considerazione la propria forza lavoro si troveranno rapidamente costrette a sostenere costi

elevati dovuti a un alto tasso di ricambio fra i propri dipendenti.

Ciò che conta veramente è la priorità attribuita ai diversi gruppi e l’assetto delle decisioni assunte dal top

management sui trade-off necessari al soddisfacimento degli interessi delle diverse parti.

4.1 Profitti e scopi

Le imprese che hanno goduto del più grande successo e più a lungo di tutte, in termini di profitti e di valore per

l’azionista, tendono ad essere quelle motivate da fattori diversi del profitto.

Per quale ragione l’obbiettivo della massimizzazione del profitto è spesso così difficile da realizzare?

1. la ricerca del profitto può costituire uno strumento efficace per guidare le azioni del management solo se i

manager sanno cosa determina il profitto. L’ossessione sulla redditività può offuscare la percezione dei

dirigenti su quali siano le vere determinanti di una performance superiore.

2. Motivazione: il successo è il risultato finale di uno sforzo coordinato. Difficilmente l’obiettivo di massimizzare il

valore per gli azionisti è in grado di ispirare i dipendenti e gli altri portatori di interessi all’interno dell’azienda,

né può essere particolarmente efficace nell’indurli a cooperare e essere uniti.

4.2 Il dibattito sulla responsabilità sociale dell’impresa (corporate social responsability, CSR)

Quali sono gli obblighi di un’azienda nei confronti della società nel suo insieme?

L’impresa, concepita come entità sociale, rappresenta una comunità di individui che è sostenuta e appoggiata da

rapporti che essa stabilisce con il proprio ambiente sociale, politico, economico e naturale.

Mentre l’economista teorico del libero mercato Milton Friedman ha dichiarato che la CSR è sia immorale (richiedeva che

il management investisse risorse dei proprietari in progetti che questi ultimi avrebbero disapprovato) che inopportuna

(implicava che i dirigenti dell’impresa determinassero gli interessi della società), le imprese tendono sempre di più ad

accettare di assumersi responsabilità che vanno ben oltre gli immediati interessi dei proprio azionisti. 8

Le opinioni a favore della CSR si fondano su considerazioni di natura etica e di efficienza.

William Allen confronta due diverse concezioni di azienda:

 

Concezione di proprietà: l’impresa è un insieme di attività posseduto dagli azionisti sola responsabilità del

management è quella di agire nell’interesse degli azionisti

 Concezione di entità sociale: l’impresa è una comunità di individui che è sostenuta e appoggiata dai rapporti

che essa stabilisce con il proprio ambiente sociale, politico, economico, naturale responsabilità di mantenere

l’impresa all’interno di un quadro generale di relazione e di rapporti di dipendenza.

5. L’approccio di questo volume

5.1 Le ipotesi semplificatrici

Le basi dello studio della strategia si collocano nell’analisi della concorrenza e di come le imprese tentino di realizzare

risultati superiori a quelli dei propri rivali.

Le imprese operano nell’interesse dei loro proprietari cercando di massimizzare i profitti nel lungo termine, si

formulano 4 considerazioni importanti:

1. Concorrenza

La concorrenza erode il profitto. All’aumentare della concorrenza, gli interessi dei vari stakeholders convergono

sull’obiettivo della sopravvivenza (tasso di profitto maggiore del costo del capitale)

2. Il mercato per il controllo delle imprese

Le aziende con risultati insoddisfacenti sono oggetto di attenzione di potenziali acquirenti che provvederanno a

sostituire il top management

3. Convergenza degli interessi degli stakeholders

Comunanza di interessi tra i diversi portatori di interesse

4. Semplicità

Avere un unico obiettivo di massimizzazione del profitto riduce la complessità aziendale

5.2 Lo schema di base per l’analisi strategica

Per avere successo, la strategia deve essere coerente sia con le caratteristiche dell’ambiente esterno dell’impresa

sia con quelle del suo ambiente interno: obbiettivi e valori, risorse e competenze, strutture e sistemi. 9

CAPITOLO 2 – L’analisi di settore

1. Dall’analisi dell’ambiente all’analisi di settore

L’ambiente di una impresa è composto da tutte quelle variabili ambientali che ne influenzano decisioni e risultati.

Il punto di partenza per monitorare e analizzare le condizioni ambientali è costituito da un sistema o da uno schema per

l’analisi delle informazioni.

Le influenze ambientali possono essere classificate in base:

 Alla fonte (politiche, economiche, sociali, tecnologiche, ecc.).

 Al grado di prossimità (microambiente e macroambiente).

L’analisi PEST è in grado di fornire un approccio semplice ma sistematico all’individuazione dei fattori che tendono a

plasmare le condizioni competitive all’interno di un settore: considera aspetti politici, economici, sociali, tecnologici.

Per una corretta analisi ambientale è importante focalizzarsi, inoltre, sulla struttura e le relazioni che intercorrono con 3

gruppi di attori e che caratterizzano l’ambiente settoriale.

1. Clienti

2. Fornitori

3. Concorrenti

2. I fattori che determinano la redditività del settore

L’impresa mira a creare valore attraverso la produzione o il commercio. La creazione di valore richiede che il prezzo che

il cliente è disposto a pagare per un prodotto ecceda i costi sostenuti dall’impresa; tuttavia la creazione di valore non si

traduce direttamente in profitto. La distribuzione dell’eccedenza del valore sul costo viene distribuita tra clienti e

produttori: - Quanto maggiore è la concorrenza tra i produttori tanto maggiore sarà la rendita del consumatore

(surplus del consumatore)

- Quanto maggiore è la concorrenza tra i clienti tanto maggiore sarà la rendita del produttore (o

rendita economica, surplus del produttore)

I redditi delle imprese in un settore sono pertanto determinati da:

1. Valore del prodotto per i clienti;

2. Intensità della concorrenza;

3. Potere contrattuale relativo nei diversi livelli della catena produttiva.

L’analisi di settore prende in considerazione questi fattori in un unico schema analitico. 10

3. L’analisi di attrattività dei settori

Il livello di redditività è determinato dall’influenza sistematica della struttura del settore. (es. industria farmaceutica è

sempre molto redditizia, industria che produce personal computer è in perenne difficoltà a causa delle concorrenza di

prezzo e dei margini scarsi). Spesso mercati di piccole dimensioni possono garantire una redditività più elevata di quelli

di grandi dimensioni, perché i primi possono più facilmente essere dominati da un’unica impresa.

 A mercati diversi corrispondono livelli di redditività differenti.

3.1 Lo schema delle cinque forze competitive di Porter

La redditività di un settore che è indicata dal ROE (tasso di rendimento del capitale) rispetto al costo medio ponderato

del capitale ( i / ROE) : se la differenza è > di 0, allora è un settore interessante

- ROE = REDDITO NETTO/MEZZI PROPRI

- Costo medio ponderato delle materie prime al loro delle imposte.

- Passivo corrente: fornitori, banche, dipendenti (70% 6% di int) 

- Passivo medio lungo: mutui, prestiti, obbligazioni, finanziamenti a un medio lungo termine (20%

3% di int) 

- Mezzi propri: capitale sociale, utili non distribuiti, riserve ( 10% 2% di int)

 

???? 4,2 + 0,6 + 0,2 = 5,0 % se aumenta il passivo del medio lungo periodo e i mezzi propri, il risultato diminuisce

difficile aumentare passivo medio lungo e messi propri perché beta, cioè il risultato ottenuto dalle rendite del settore,

così si vede quanto vale, a basso rischio

Michael Porter afferma che la redditività di un settore (indicata dal tasso di rendimento del capitale rispetto al costo del

capitale) dipende da cinque forze competitive:

 3 FORZE ORIZZONTALI

-potenziali sostitutivi (3.2)

-prodotti entranti (3.3)

-concorrenti (rivalità interna) (3.4)

 SONO MINACCE

 2 FORZE VERTICALI

- acquirenti (3.5)

-fornitori (potere contrattuale alto o basso) (3.6)

Attrattività: il livello di redditività (ROE) è determinato dall’influenza sistematica della struttura del settore (mercati

diversi = livelli di redditività diversi) 11

3.2 La concorrenza dei prodotti sostitutivi

Il prezzo che i consumatori sono disposti a pagare per un prodotto dipende in parte dalla disponibilità di prodotti

sostitutivi. L’assenza di sostituti di un prodotto, comporta una relativa insensibilità al prezzo da parte dei consumatori

(la domanda è anelastica rispetto al prezzo).

La propensione degli acquirenti alla sostituzione fra prodotti alternativi determina la variazione di prezzi e profitti e

dipende dalle caratteristiche di prezzo e di prestazione.

L’esistenza di prodotti sostitutivi comporta uno spostamento delle preferenze in risposta ad un incremento del prezzo

del prodotto (la domanda è elastica rispetto al prezzo)

3.3 La minaccia di nuove entrate

Un rendimento di capitale superiore al costo del capitale all’interno di un settore ha un effetto di attrazione su imprese

esterne al settore e, se non esistono barriere all’entrata, il tasso di profitto all’interno del settore scenderà verso il

suo livello competitivo. Per esempio, le restrizioni esistenti sul numero di licenze che i dentisti generici hanno

bisogno per esercitare l’ortodonzia creano barriere all’entrata.

La minaccia di nuove entrate piuttosto che l’effettivo ingresso di nuove imprese può essere sufficiente per garantire

che le imprese consolidate fissino i loro prezzi a un livello competitivo.

Un settore in cui non esistono barriere all’entrata e all’uscita è detto contendibile: i prezzi e i profitti tendono al livello

competitivo, indipendentemente dal numero di imprese presenti nel settore. La contendibilità dipende dall’assenza di

costi fissi non recuperabili (sunk costs). Tali costi sono presenti nei casi in cui l’ingresso richiede un investimento in

impianti specifici il cui valore non può essere recuperato al momento dell’uscita. L’assenza di costi fissi non recuperabili

rende un settore vulnerabile a ingressi di tipo “toccata e fuga” ogni qual volta le imprese consolidate innalzano i loro

prezzi al di sopra del livello competitivo.

Le barriere all’entrata rappresentano un qualunque elemento di vantaggio di cui le imprese consolidate possono

disporre, a differenza dei potenziali nuovi entranti.

Le principali fonti di barriere all’entrata sono le seguenti:

1. Fabbisogni di capitale: possono essere così elevato da scoraggiare tutti gli operatori, escluse le maggior imprese

2. Economie di scala: il problema per i nuovi entranti è che sono messi di fronte alla scelta fra l’entrare su piccola

scala e acetare alti costi unitari o entrare su larga scala e correre il rischio di una drastica sottoutilizzazione della

capacità produttiva in attesa dell’aumento dei volumi di vendita. 12

3. Vantaggi assoluti di costo: dipendono dall’acquisizione di fonti di materie prime a basso costo. Possono essere

connessi alle economie di apprendimento.

4. Differenziazione di prodotto: le imprese affermate hanno i vantaggi della riconoscibilità del marchio e della

lealtà dei consumatori.

5. Accesso ai canali di distribuzione: la limitata capacità di assorbimento dei canali di distribuzione, l’avversione al

rischio e i costi fissi rendono i dettaglianti poco propensi a trattare un prodotto di un nuovo fabbricante.

6. Barriere istituzionali e legali

7. Ritorsione: la ritorsione contro un nuovo entrante può assumere la forma di riduzione dei prezzi, incremento

della pubblicità, promozione delle vendite o conflitto legale.

8. Efficacia delle barriere all’entrata: la loro efficacia dipende dalle risorse e dalle competenze degli entranti

potenziali.

3.4 La rivalità tra i concorrenti affermati

In molti settori, la situazione competitiva e il livello generale di redditività sono influenzati principalmente dalla

concorrenza tra le imprese presenti nel settore.

Vi sono alcuni fattori che determinano la natura e l’intensità della concorrenza:

1. Concentrazione: si riferisce al numero e alla distribuzione per dimensione delle imprese concorrenti all’interno

di un mercato ed è più comunemente misurate dall’indice di concentrazione industriale (ad es, l’indice di

concentrazione delle prime quattro imprese (Cr4) è la quota di mercato dei quattro maggiori produttori).

2. Diversità dei concorrenti: l’intensa concorrenza che caratterizza i mercati dell’automobile dell’Europa e del

Nord America è in parte dovuta alle differenti origini nazionali e alle differenze in termini di costi, strategie e stili

di management delle aziende concorrenti.

3. Differenziazione del prodotto: tanto più simili sono le offerte delle imprese rivali, tanto più i consumatori sono

disposti a sostituire i prodotti e le imprese sono incentivate ad abbassare i prezzi per incrementare le vendite.

Se i prodotti delle imprese rivali sono virtualmente indistinguibili, il prodotto è una commodity e il prezzo è

l’unica base per la concorrenza.

4. Capacità in eccesso e barriere all’uscita: la capacità inutilizzata incoraggia le imprese ad abbassare i prezzi per

attrarre nuovi ordini e poter così distribuire i costi fissi su un maggior volume di vendite. La capacità in eccesso

può essere ciclica, ma può dipendere anche da un problema strutturale causato da un eccesso di investimenti e

da una domanda in declino. In questo ultimo caso, il problema è se la capacità in eccesso abbandonerà il

settore. Le barriere all’uscita sono costi connessi all’uscita da un settore.

5. Condizioni di costo: economie di scala e rapporto costi fissi / costi variabili: quando i costi fissi sono alti

rispetto ai costi variabili, le imprese accetteranno ordinazioni marginali a qualsiasi prezzo che copra i costi

variabili. Le economie di scala possono incoraggiare le imprese anche a competere in modo aggressivo sul

prezzo allo scopo di ottenere benefici di costo derivanti da maggiori volumi produttivi.

3.5 Il potere contrattuale degli acquirenti

Le imprese di un settore operano in due tipi di mercati:

 Nei mercati di input: acquisto materie prime, componenti, servizi finanziari, lavoro

 Nei mercati di output: vendono loro beni e servizi ai clienti

Il modo in cui tali valori creati e venduti vengono distribuiti dipende dal loro relativo potere economico.

Considerando il mercato di output, il potere d’acquisto dei clienti dipende da 2 fattori:

1. Sensibilità al prezzo degli acquirenti, legato a:

- Importanza del componente rispetto al costo totale: maggiore è l’importanza di un componente rispetto al

costo totale, tanto più gli acquirenti saranno sensibili al prezzo pagato

- Differenziazione dei prodotti dei fornitori: quanto meno differenziati sono i prodotti delle imprese fornitrici,

tanto più l’acquirente è disposto a cambiare fornitore sulla base del prezzo 13

- Concorrenza degli acquirenti: più intensa è la concorrenza tra gli acquirenti, maggiori sono le pressioni a

riduzione dei prezzi da parte dei fornitori

- Importanza del prodotto per la qualità del prodotto o servizio: tanto meno sensibili sono gli acquirenti ai prezzi,

quanto maggiore è l’importanza del prodotto acquistato per la sua qualità.

2. Potere contrattuale relativo, cioè il potenziale rifiuto a concludere una transazione con la controparte,

dipende da:

- Dimensione e concentrazione degli acquirenti rispetto ai fornitori: più basso è il numero degli acquirenti, più

elevati sono i loro acquisti, tanto maggiore è il costo connesso alla perdita di uno di essi.

- Informazioni degli acquirenti: quanto più gli acquirenti sono informati riguardo ai fornitori, ai loro prezzi e ai loro

costi, tanto meglio sono in grado di contrattare.

- Capacità di integrazione verticale

3.6 Il potere contrattuale dei fornitori

La differenza è che qui ora gli acquirenti sono le imprese del settore e i fornitori sono i produttori di input. Dipende da:

 Facilità con cui le imprese possono cambiare fornitori;

 Unicità del servizio/prodotto offerto;

 Potere contrattuale relativo.

Spesso i fornitori di commodities cercano di aumentare il loro potere contrattuale creando posizioni di cartello.

4. Le applicazioni dell’analisi di settore

Applicazione dell’analisi per prevedere la redditività futura del settore e per scegliere come collocare l’impresa rispetto

alle forze concorrenziali.

4.1 La previsione della redditività del settore

L’analisi di settore è interessante non tanto per spiegare il passato ma per prevedere il futuro. A tal fine è necessario

seguire l’analisi che si sviluppa in 3 FASI:

1. Esaminare come gli attuali di livelli di concorrenza e redditività di un settore dipendono dalla sua attuale

struttura;

2. Individuare le tendenze che stanno modificando la struttura del settore;

3. Individuare come questi cambiamenti influiscono sulle cinque forze competitive e la conseguente redditività del

settore.

4.2 Il posizionamento dell’impresa

Riconoscere e comprendere le pressioni competitive che un’impresa deve fronteggiare all’interno del proprio settore

consente ai manager di collocare l’azienda nella posizione in cui queste pressioni sono più deboli.

Un posizionamento efficace richiede che l’impresa anticipi i mutamenti delle pressioni concorrenziali che

verosimilmente caratterizzeranno il settore.

4.3 Le strategie per mutare la struttura del settore

I principali problemi che si incontrano nello studio delle caratteristiche strutturali di un settore sono:

 Identificazione delle caratteristiche strutturali di un settore alle quali è attribuibile una flessione della

redditività;

 Individuazione delle caratteristiche strutturali che possono essere modificate attraverso iniziative strategiche.

Esempi: 14

- Fusione tra imprese del settore

- Scambi bilaterali degli impianti

- Fidelizzazione del cliente

- Creazione di barriere all’entrata

5. Problemi principali e sfide

Il modello delle 5 forze costituisce un approccio sistematico all’analisi della concorrenza e consente ai manager di

sviluppare molte utili intuizioni sugli ambienti settoriali nei quali operano, ma il quadro teorico di Porte non è esente da

critiche:

1. Il modello si basa su un visione troppo semplificata della concorrenza fra prodotti e mercati

2. È sbagliata e non confermata dalla evidenza empirica la premessa stessa sulla quale il modello è fondato

5.1 La definizione del settore

In alcuni settori, in particolare per quelli basati sui servizi, può essere difficile delineare un’immagine chiara del settore e

l’innovazione tecnologica contribuisce e renderne confusi i confini.

Con il termine «settore» si intende un gruppo imprese che rifornisce un mercato (insieme molto ampio). I confini di un

settore sono determinati dal concetto di sostituibilità che può essere definita sia dal lato della domanda che da quello

dell’offerta. Un settore è tale se ci sono certi beni o servizi scambiabili e si esce dal settore quando il prodotto può

essere sostituito (def. Di Porter)

Il settore può essere usato come fattore di accrescimento per decidere se entrare o no. Ad esempio, settore è quello

dell’abbigliamento, il comparto è all’interno del settore ed è per esempio quello tessile. All’interno del settore poi

troviamo anche i diversi tipi di mercato.

Come si sceglie un settore?

1- Studiare le caratteristiche: capire l’influenza delle diverse forze esterne (politiche, sociali, tecnologiche,

economiche)

2- Studiare ex-ante il tipo di clienti, fornitori e concorrenti (post analisi settoriale pag 56)

Analisi settoriale:

a. Economia nazionale e internazionale

b. Ambiente naturale (clima, terreno..)

c. Struttura demografica

d. Assetto della società (ricchezza/povertà)

e. Attori istituzionali

f. Tecnologia

 se risulta esserci una forte domanda e una concorrenza relativamente bassa allora si entra nel settore.

ATTRATTIVITA’: un mercato è attrattivo tanto più il livello di redditività è determinato dall’influenza sistematica della

struttura del settore, quindi con un tasso di profitto più alto, più profittevole

Il mercato più attrattivo risulta essere quello del tabacco, quello meno attrattivo quello delle linee aeree.

I mercati più attrattivi in Italia sono le nicchie, quindi strategia di nicchia. 15

CASO ALITALIA: è stata ristrutturata (Montezemolo). ROE mediamente basso per via della low cost.

Non si possono creare nuovi settori dal nulla ma se ne possono aggregare diversi.

ESEMPIO: Fiera della Tecnologia (packaging)

a. Altamente qualificati

b. Nuove conoscenze tecnologiche

c. I competitor sono Svizzera, Germania, Polonia, India. Come faccio ad aprire in questi mercati? Devo analizzare

- Per settori di attività: 37% farmaceutico, 11% parafarmaceutico, etc…

- Per area di concentrazione: siamo in grado di competere? L’Italia è il leader mondiale per il

packaging farmaceutico

5.2 Scelta del corretto livello di analisi

Data la difficoltà associata al tracciare i confini del settore, uno dei principali approcci adottati dalle imprese è la

segmentazione.

La segmentazione è costituita dai processi di frazionamento del mercato sulla base di caratteristiche che tendono a

influenzare il comportamento d’acquisto dei consumatori. L’analisi di segmentazione studia il modo migliore di valutare

le condizioni competitive all’interno dei sottomercati segmentati. La segmentazione è particolarmente importante se le

situazioni competitive sono diverse nei singoli mercati all’interno di un settore così che alcuni risultano più attraenti di

altri.

Lo scopo dell’analisi di segmentazione è individuare i segmenti più attraenti, scegliere le strategie per differenti

segmenti e stabilire in quali segmenti operare. CINQUE FASI.

1. Identificazione delle possibili variabili di segmentazione: le decisioni sui segmenti di fondano essenzialmente

su scelte relative ai clienti cui si intende offrire i propri prodotti, quindi le variabili di segmentazione si

riferiscono alle caratteristiche dei clienti e del prodotto.

2. Costruzione di una matrice di segmentazione: si scelgono solo le variabili più importanti o strettamente

correlate fra loro.

3. Analisi dell’attrattività di un segmento: la redditività all’interno di un segmento è determinata dalle stesse

forze strutturali che determinano la redditività all’interno di un settore nel suo complesso.

4. Identificazione dei fattori critici di successo nel segmento: individuare ciò che l’impresa deve riuscire a fare

bene per avere successo in uno specifico argomento.

5. Analisi dell’attrattività relativa della concorrenza in uno o in più segmenti: un’azienda deve decidere se

specializzarsi in un segmento o competere in più segmenti. I vantaggi del competere in più segmenti

dipendono da:

a) Somiglianza tra fattori critici di successo

b) Presenza di costi comuni

5.3 Dobbiamo aggiungere altre forze?

La teoria economica distingue due tipi di relazioni tra differenti prodotti:

 I prodotti sostitutivi

 I prodotto complementari, che hanno un effetto opposto a quello dei prodotti sostituivi.

Mentre la presenza di prodotti sostituivi riduce il valore di un prodotto, quella di prodotti complementari lo aumenta.

Bisognerebbe quindi aggiungere una sesta forza al modello di Porter. 16

Quando due prodotti sono complementari, i profitti affluiscono al fornitore che riesce a costituire la posizione di

mercato più forte e a ridurre il valore apportato all’altro. Come?

- Da un lato, cercando di creare una posizione di monopolio per il proprio prodotto,

- dall’altro, incoraggiando la concorrenza, la riduzione allo stato di commodity e un eccesso di

capacità produttiva per il prodotto complementare.

5.4 L’introduzione della concorrenza dinamica

Rich D’Aveni sostiene che una caratteristica generale dei settori attuali è l’ipercompetizione: “azioni decise e rapide, che

consentono alle imprese in competizione di evolvere velocemente per raggiungere nuove posizioni di vantaggio ed

erodere quelle dei proprio rivali”: Se i settori sono ipercompetitivi, le loro strutture tendono ad essere meno stabili che

nel passato, una redditività più elevata tende ad essere transitoria e l’unica strada per mantenere nel tempo i risultati

superiori consiste nel ricreare e rinnovare continuamente il vantaggio competitivo.

5.5 Quanto influiscono le differenze settoriali?

Il tema centrale dell’analisi settoriale è che a causa di alcune fondamentali condizioni strutturali alcuni settori siano

intrinsecamente più redditizi di altri. Per estensione si potrebbe essere indotti a ritenere che le imprese che operano in

settori redditizi tendano a realizzare profitti più elevati di quelli che ne sono escluse. Scegliere saggiamente al strategia

di impresa può essere più importante che scegliere oculatamente il settore.

6. Dall’attrattività del settore al vantaggio competitivo: come individuare i fattori critici di successo

Per sopravvivere e prosperare in un settore, l’impresa deve soddisfare due condizioni

1. Deve fornire ciò che i clienti desiderano acquistare ANALISI DELLA DOMANDA:

- Che cosa desiderano i nostri clienti?)

2. Deve sopravvivere alla concorrenza ANALISI DELLA CONCORRENZA:

- Che cosa deve fare l’impresa per sopravvivere alla concorrenza?

- Da queste due domande si elabora un modello di generazione della redditività.

P. Ghemawat evidenzia come non esiste un modello universale per una strategia di successo, e non esiste una

“strategia generica” che abbracci i singoli settori: “l’idea complessiva di identificare un fattore di successo e quindi di

inseguirlo sembra avere qualcosa in comune con la ricerca della pietra filosofale, una sostanza che tramuta in oro tutto

ciò che tocca”

Ogni impresa è un insieme unico di risorse e competenze: pertanto ogni impresa sceglierà una propria strategia

distintiva per il raggiungimento del successo nel mercato. 17

CAPITOLO 3 – Risorse e competenze

1. Il ruolo delle risorse e delle competenze nella formulazione della strategia

In questo capitolo il centro della nostra analisi si sposta dall’interfaccia fra strategia e ambiente esterno alle relazioni tra

la strategia e l’ambiente interno dell’impresa, e più specificamente con le risorse e le competenze dell’impresa.

- Al crescere dell’instabilità degli ambienti settoriali delle imprese, le risorse e le competenze interne

sono state giudicate una base più sicura per delineare la strategia rispetto al concentrarsi su

elementi esterni legati al mercato

- E’ diventato sempre più chiaro che la fonte principale di una redditività superiore non è il grado di

attrazione di un settore, quanto piuttosto il vantaggio competitivo.

1.1 La strategia basata sulle risorse e sulle competenze

Nel corso degli anni ’90 le correnti di pensiero che consideravano le risorse e le competenze come base fondamentale

delle strategie aziendali e fonte primaria di redditività sono confluire in quella che è stata denominata resource-based

view of the firm.

Essa determina uno spostamento dell’analisi dal rapporto dell’impresa con l’ambiente esterno, alle relazioni tra la

strategia e l’ambiente interno, e più specificamente con le risorse e le competenze dell’impresa.

Nel medio-lungo termine le competenze sono fondamentali, possono essere magari di ostacolo nelle situazioni

contingenti, ma superate queste contingenze, le competenze sono importanti.

Nel mondo delle piccole-medie imprese, non si parla solo di competenze tecniche, ma anche finanziarie, umane.

Le risorse dell’impresa sono viste come le determinanti principali della sua strategia e della sua performance. Sono la

base migliore su cui definire l’identità dell’impresa e per affrontare le continue variazioni dell’ambiente.

Quanto più è elevato il tasso di cambiamento nell’ambiente esterno, tanto più è probabile che le risorse e le

competenze interne possano rappresentare una solida base per la strategia a lungo termine.

Le risorse sono i beni produttivi posseduti dall’impresa. Le competenze sono ciò che un’impresa può fare.

Le singole risorse non conferiscono un vantaggio competitivo devono essere integrate tra loro per creare le

competenze organizzative.

Le competenze sono fondamentali, ma devono essere integrate, perché mettendo insieme in un certo modo, si ha la

possibilità di creare competenze organizzative, cioè avere delle persone, una struttura organizzativa che è vincente nella

sfida competitiva con i concorrenti. 18

2. Identificare le risorse dell’organizzazione

Per valutare le risorse e le competenze di un’impresa bisogna identificarle e classificarle, ma l’inventario delle risorse

dell’impresa può essere sorprendentemente difficile da stilare. Per una visione più ampia e reale, bisogna attuare una

suddivisione delle risorse.

2.1 Le risorse tangibili

Sono le più semplici da identificare e da valutare. Sono le risorse finanziarie e i beni materiali indicati nei bilanci (DARE,

sezione investimenti).

L’analisi delle risorse prevede la comprensione dello sfruttamento del loro potenziale per creare un vantaggio

competitivo:

1. Quali opportunità sussistono per realizzare economie nel loro impiego?

Essendo tangibili, si consumano processi di ammortamento, manutenzioni programmate, avere

risorse umane che usano questi elementi tecnologici con perizia.

Potrebbe essere possibile impiegare meno risorse per realizzare lo stesso volume di attività, ovvero le

medesime risorse per realizzare un più elevato volume di affari.

2. Quali sono le possibilità per un migliore impiego delle risorse?

Corsi di formazione professionale, avere dei professionisti che danno dei consigli su come utilizzare al

meglio le risorse.

2.2 Le risorse intangibili

Rappresentano una quota molto più elevata del valore dei beni patrimoniali rispetto alle risorse tangibili. Sono poco

visibili nel bilancio delle imprese molto spesso divario tra i valori contabili e le valutazioni di borsa. La non inclusione

o la sottovalutazione delle risorse intangibili è una delle principali ragioni dell’ampio e crescente divario tra le valutazioni

delle imprese risultanti dai bilancio (valori contabili) e le valutazioni di borsa.

Alcune di esse sono: le marche, i marchi industriali, la tecnologia (sapere scientifico + processi industriali), capacità di

lavorare in gruppo, sensibilità dell’interpretazione dei bisogni, il grado di know-how, capacità tecnica delle persone

NON CI SONO IN BILANCIO MA DANNO VALORE ALL’IMPRESA.

Le marche e i marchi industriali rappresentano una forma di patrimonio di reputazione, il cui valore è fondato sulla

fiducia che ispirano ai clienti.

INTERBRAND – CASO VW: quanto valeva Volkswagen prima dello scandalo? 10 miliardi circa.

CASO ALLUFLON + MONETA: producono e vendono pentole, strategia di svolgere l’intera catena di produzione in Italia.

Fatturato di 550mln, nonostante i consumi diminuissero. 1. Creatività 2. Attenzione alla domanda, interpretare i bisogni

3. Analisi di trend, quindi ricerca di nuovo materiale 4. Salvaguardia dell’ambiente, riciclo pentole e materiali

ecosostenibili.

2.3. Le risorse umane

Comprendono l’esperienza e lo sforzo fornito dai dipendenti all’impresa. Non compaiono nei bilanci aziendali, l’impresa

non è proprietaria dei propri dipendenti. Caratterizzate da stabilità perché la maggiore parte dei rapporti di lavoro sono

a lungo termine.

ESPERIENZA = learning by doing. Ha il “difetto” di non essere trasmissibile, ma alcune ricerche americane dicono che

non sia più del tutto vero. L’esperienza può cominciare ad essere trasmessa quando l’azienda si dota di data base in cui

vengono descritte le modalità e le azioni di queste persone nel risolvere i problemi. 19

Una nota azienda, ogni volta che aprono una commessa professionale, aprono una cartella in archivio e intitolano la

cartella con le key words e mano a mano che il lavoro si svolge i problemi e le varie soluzioni vengono sintetizzate

hanno il grosso vantaggio che un nuovo arrivato in azienda, per imparare il nuovo lavoro, basta fare delle sessioni di

apprendimento individuando le parole chiave è QUINDI TRASMISSIBILE

Le imprese dedicano grande attenzione alla valutazione delle proprie risorse umane, sia al momento dell’assunzione, sia

come parte di un continuo processo di valutazione dell’operato i processi di valutazione sono continui.

Il modello delle competenze individua un profilo ideale in termine di competenze, conoscenze, attitudini e valori per

una specifica categoria professionale e valuta poi ogni singolo dipendente rispetto a quel profilo “la persona giusta

nel posto giusto”

Hanno importanza nello sviluppo dell’intelligenza emotiva e della cultura organizzativa (=ricollegabile ai valori, alle

tradizioni e alle regole sociali di un’organizzazione)

- Peters e Waterman: le imprese che raggiungono risultati superiori alla media sono di solito

caratterizzati da forti valori manageriali che ne influenzano i comportamento nel mondo degli affari.

- Barney: è una risorsa di alto valore potenziale e di grande importanza strategica

3.Identificare le competenze organizzative

Una competenza organizzativa è la capacità di un’impresa di destinare risorse per raggiungere un obbiettivo finale

desiderato. Un’organizzazione può avere la capacità di produrre particolari oggetti, distribuirli globalmente e porre in

atto operazioni per proteggersi dai rischi di cambio.

 Le competenze distintive (Selznick) sono le attività che l’organizzazione svolge con particolare abilità rispetto ai

suoi concorrenti.

 Le competenze di base (Hamel & Prahalad) sono quelle che

1. Contribuiscono maggiormente alla creazione del valore per il cliente o all’efficienza con a quale quel

valore viene trasferito

2. Rappresentano le basi per entrare in un nuovo mercato (nuovo significa che realizzo una

differenziazione, adatto il prodotto a nuovi clienti)

3.1 La classificazione delle competenze

Viene sviluppata seguendo generalmente due approcci:

1. Un’analisi funzionale: identifica le competenze organizzative in relazione alle principali aree funzionali

dell’impresa.

2. L’analisi della catena del valore: classifica le attività dell’impresa seguendo un percorso sequenziale.

La catena del valore proposta da M. Porter distingue tra:

 attività primarie, quelle che riguardano i processi di trasformazione degli input e l’interfaccia con il

cliente;

 attività di supporto 20

Caso 3.3 Pagg. 114-115 

Schema sopra – tutte le azioni sono da fare pro-cliente. Successo: attività di supporto molto leggere, poco costose

lean organisation

 Infrastrutture dell’impresa

 Gestione delle risorse umane

 Sviluppo della tecnologia

 Approvvigionamenti

e spendere tanto nelle attività primarie, cioè

 logistica in entrata

 produzione

 logistica in uscita

 marketing e vendita

 servizio post vendita (che aiuta a fidelizzare il cliente e ci consente di capire quali sono i futuri bisogni del

cliente)

3.2 L’architettura delle competenze

1. Le competenze come processo e routine

Le capacità organizzative integrano le abilità dei singoli individui con i beni capitale, la tecnologia e le altre risorse.

Questa integrazione avviene attraverso i processi organizzativi, cioè sequenze di azioni attraverso le quali determinanti

compiti sono svolti.

La trasformazione in routine è necessaria per la trasformazione di indicazioni e pratiche operative di competenza.

Le routine organizzative sono “quelle cose che quotidianamente si fanno nel lavoro operativo”. Il vantaggio è che se le

miglioro costantemente, e tutti fanno così, si ottengono dei risparmi e livelli di efficienza molto alti. I giapponesi hanno

fatto di questo modus operandi il loro modello organizzativo tutti ogni giorno cercano di migliore ciò che fanno. 21

 Le routine organizzative si definiscono come modelli di comportamento regolari e prevedibili che includono

sequenze ripetitivi di attività.

ARTICOLO SOLE 24 ORE: “se non hai competenze in casa, ricorri al mercato dei consulenti”. Nel 54% dei casi, si ricorre al

proprio consulente finanziario, l’advisor. In Italia, invece, si va in banca a chiedere un consiglio.

ARTICOLO GIUGNO 2015: agli addetti sono richieste sempre più competenze trasversali (= ex saper lavorare in gruppo,

composto da persone che provengono da paesi diversi, quindi culture e modi diversi). Competenze più trasversali

nuove qualifiche (team leader, project manager)

2. La gerarchia delle competenze

Qui le competenze più ampie sono costituite attraverso l’integrazione di competenze più specialistiche. Le competenze

funzionali comprendono molte competenze specialistiche relative a singoli compiti. La capacità di più alto livello

comportano l’integrazione di capacità di livello inferiore. Le competenze funzionali possono essere integrate solo

attraverso la combinazione delle competenze dei singoli specialisti.

Chi è al numero uno della scala gerarchica ha pochissime competenze tecniche, ma deve avere delle competenze

organizzative, strategiche molto elevate.

4. Risorse, competenze e risultati economici

Dobbiamo ora valutare le potenzialità delle risorse e delle competenze nel generare profitti per l’impresa.

I profitti che derivano dall’impiego delle risorse e delle competenze derivano tre fattori:

1. Capacità di conseguire un vantaggio competitivo

Affinché una risorsa o una competenza possa determinare un vantaggio competitivo, devono essere presenti

due condizioni: A) Scarsità: se una risorsa o una competenza è largamente disponibile all’interno di un

settore, può darsi che sia essenziale per poter competere, ma che non costituisca

una base sufficiente per conseguire un vantaggio competitivo.

B) Rilevanza: una determinata risorsa o competenza deve essere rilevante in relazione

ai fattori critici di successo del mercato.

2. Capacità di mantenere il vantaggio competitivo

I profitti derivanti dalle risorse e dalle competenze non dipendono soltanto dalla capacità di creare un vantaggio

competitivo, ma anche dalla capacità di mantenerlo nel tempo.

A) Durata: alcune risorse sono più durevoli di altre e quindi rappresentano una base

più solida di vantaggio competitivo.

B) Trasferibilità: la capacità di acquistare una risorsa o una competenza dipende dalla

sua trasferibilità, cioè dal grado di mobilità fra imprese.

Vari sono i fattori che possono essere causa di non trasferibilità:

-non mobilità geografica

-incompletezza delle informazioni

-complementarietà fra risorse

-capacità organizzative

C) Replicabilità: se un’impresa non può comprare risorse o capacità, deve costruirle.

3. Capacità di sfruttare pienamente il vantaggio competitivo 22

Le competenze dipendono in maniera significativa dalle capacità e dagli sforzi dei dipendenti, i quali non sono di

proprietà dell’impresa.

Quanto meno chiaramente definiti sono i diritti di proprietà sulle risorse e competenze, tanto maggiore è

l’importanza del rispettivo potere contrattuale per la spartizione dei ritorni tra l’impresa e i suoi singoli

collaboratori.

5.Guida pratica all’applicazione dell’analisi delle risorse e delle competenze

Approccio con il quale un’impresa può valutare le proprie risorse e competenze e utilizzare tale valutazione come guida

alla formulazione della strategia.

FASE 1: individuazione delle risorse e delle competenze cruciali (dal lato della domanda e dell’offerta). Per stilare un

elenco delle risorse e delle competenze di un’impresa è possibile partire sia dall’esterno sia dall’interno di quest’ultima.

FASE 2: valutazione delle risorse e delle competenze (per importanza e per benchmarking con i competitors). Le

risorse e le competenze devono essere valutate sulla base di due criteri fondamentali.

1. Valutazione dell’importanza: nel valutare l’importanza delle risorse e competenze bisogna tener conto che

l’obiettivo ultimo dell’impresa non è attrarre clienti, bensì realizzare una redditività superiore alla media

attraverso il conseguimento di un vantaggio competitivo difendibile.

2. Valutazione dei punti di forza relativi: spesso le aziende danno troppa importanza alle glorie passate, cioè la

tendenza delle imprese a ritenersi superiori è causa della loro rovina. La rivisitazione del passato può essere

particolarmente utile nel mettere in luce contesti in cui l’impresa ha realizzato risultati soddisfacenti e altri in cui

la performance è stata inadeguata.

La valutazione delle risorse e delle competenze non è un problema di dati, ma di capacità di intuizione e di

comprensione

Integrazione dei criteri dell’importanza e dei punti di forza relativi: integrando i due criteri possiamo evidenziare

punti di forza e di debolezza, per esempio del caso Hyundai sono:

- Punti di forza: impianti moderni e bel localizzati, sviluppo di prodotto e chiari obiettivi strategici

- Punti deboli: immagine del marchio e tecnologia

FASE 3: sviluppo delle implicazioni strategiche (gestione dei punti di forza, dei punti deboli critici e dei punti di forza

superflui): come si può affrontare ed eliminare i punti di debolezza? 23

1. Sfruttare i principali punti di forza

2. Gestione dei punti deboli critici: esternalizzazione. Nel lungo periodo si può pensare si trasformare i punti di

debolezza in punti di forza.

3. Cosa fare dei punti di forza superflui? Bisogna ridurre i relativi investimenti, così le imprese possono

trasformare gli apparenti punti deboli in punti di forza competitivi ed è possibile sviluppare strategie innovative

che trasformino punti di forza irrilevanti in risorse e competenze di grande valore.

6.Lo sviluppo delle risorse e delle competenze

L’impresa deve intraprendere continuamente un percorso di sviluppo di nuove risorse e competenze.

La maggiore difficoltà posta dallo sviluppo di competenze è rappresentata dal fatto che poco è noto circa il LEGAME

esistente tra risorse e competenze. Le imprese che dimostrano di possedere le migliori capacità non sono

necessariamente quelle più dotate di risorse. Le competenze devono essere elementi specifici.

6.1 La dipendenza dal percorso e il ruolo delle prime esperienze

La competenza organizzativa dipende dal percorso (path dependent). Nell’impresa bisogna disegnare una strada per i

dipendenti sviluppo professionale. Le competenze attuali di un’impresa sono il risultato della sua storia, ma se spesso

se le competenze non vengono modificate in base alle esigenze possono diventare degli elementi ostativi all’andamento

esterno.

Se le competenze dipendono dalle prime fasi della vita dell’impresa, come sviluppare le nuove capacità per le sfide

future? Per una start up, le competenze sono

1. Capacità di accettare il rischio

2. Fortissime motivazioni per affermarsi socialmente (ha in mente che vuole avere successo, economico

e sociale)

3. Persona molto votata al sacrifico e alla rinuncia

6.2 La relazione fra risorse e competenze

Le capacità richiedono un coordinamento fra i membri dell’organizzazione in modo da integrare le competenze fra loro

e con un gran numero di altre risorse.

Le routine organizzative aiutano nello sviluppo di nuove capacità. Nello specifico due fattori contribuiscono all’efficienza

e all’efficacia con la quale gruppi di individui effettuano questi schemi ripetitivi di attività:

1. L’apprendimento organizzativo (learning by doing): il coordinamento viene perfezionato con la ripetizione.

2. La cultura: una delle risorse intangibili. La capacità da parte dei membri dell’organizzazione di comprendersi l’un

l’altro e di collaborare insieme in assenza di continue indicazioni da parte della dirigenza dipende da percezioni

condivise, valori comuni e norme comportamentali.

6.3 le competenze organizzative sono rigide o dinamiche?

Se le competenze di sviluppano su periodo di tempo lunghi, se sono incorporate all’interno della struttura organizzative

e se sono connaturate nella cultura organizzativa, possono rappresentare degli ostacoli alla capacità di cambiamento di

un’impresa PARADOSSO

Le competenze chiave rappresentano contemporaneamente anche rigidità chiave, in grado di inibire la capacità

dell’impresa di accedere e sviluppare nuove competenze. L’idea che per le imprese le competenze implichino rigidità p

stata criticata da due punti di vista: 24

 Flessibilità nelle routine organizzativa

 Competenza dinamica

7.Gli approcci allo sviluppo delle competenze

Esistono due principale approcci attraverso cui un’impresa può decidere di sviluppare nuove competenze:

1. Acquisizione esterna attraverso, fusioni, acquisizioni e alleanze

Gestione di rapporti di alleanze rappresenta in se stessa un’importante competenza organizzativa: la COMPETENZA

RELAZIONALE, che include l’instaurazione di un rapporto di fiducia, lo sviluppo di routine di condivisione della

conoscenza fra imprese e l’emergere di meccanismi di coordinamento. In Italia questo avviene raramente, se avviene è

perché è presente un elemento coercizzante.

2. Lo sviluppo interno: obiettivi e priorità

La sfida sta nel riuscire ad integrare le risorse per poter fare qualcosa. Disporre delle risorse migliori può ostacolare il

raggiungimento di elevati livelli di integrazione, che richiede organizzazione e sistemi di gestione. Lo sviluppo di

competenze deve essere sistematico.

E’ difficile, lungo, interessante, costoso.

CAPITOLO 4 – La natura e le fonti del vantaggio competitivo

1. La creazione del vantaggio competitivo

Un’impresa possiede un vantaggio competitivo sui suoi rivali quando ottiene in maniera continuativa una redditività

superiore o quando ha la possibilità di conseguirla.

Una possibile definizione di vantaggio competitivo è: nel caso in cui due o più imprese competano all’interno dello

stesso mercato, un’impresa possiede un vantaggio competitivo sui suoi rivali quando ottiene in maniera continuativa

una redditività superiore (o quando ha la possibilità di conseguirla). 

Il vantaggio competitivo non sempre si manifesta sotto forma di una maggiore redditività infatti “scambio” tale

redditività con

 Maggiori quote di mercato

 Tecnologia avanzata

 Soddisfazione del cliente

 Ecc..

1.1 Le fonti esterne di cambiamento: come nasce il vantaggio competitivo?

Il vantaggio competitivo si manifesta in presenza di un cambiamento esterno, ottenuto tramite le loro risorse e

competenze. Affinché i cambiamenti esterni determinino un vantaggio competitivo, devono avere un impatto differente

sulle imprese, dovuto alle loro diverse risorse e competenze e diverso posizionamento strategico.

 

Tanto più il settore (es. dei giocattoli) è turbolento quanto maggiore sono le fonti di cambiamento E quanto

maggiori le differenze tra risorse e competenze delle imprese e tanto maggiore è la dispersione di redditività nel

settore 25

1.2 Reazione al cambiamento e vantaggio competitivo

L’impatto del cambiamento esterno sul vantaggio competitivo dipende anche dalla capacità dell’impresa di reagire al

cambiamento stesso.

Il cambiamento estero genera (sempre) opportunità di reddito. La capacità di identificazione e risposta alle opportunità

è chiamata imprenditorialità. La reattività richiede la presenza di una fra due competenze cruciali

1. Capacità di anticipare i mutamenti dell’ambiente esterno

2. Rapidità competitivo (es. acquazzone domanda di ombrelli extracomunitari alle stazioni della MM).

Per rispondere ai cambiamenti rapidamente sono necessari due elementi:

1. Informazione (sistemi di pre-allarme + segnali deboli)

2. Ciclo produttivi di breve durata o competizione sul tempo (es. Zara 3 settimane fra progettazione e

distribuzione al punto vendita rispetto al tempo standard di 3/6 mesi)

1.3 Innovazione e vantaggio competitivo: cambiare le regole del gioco

I mutamenti che creano le opportunità per il vantaggio competitivo possono essere interni o esterni. Il cambiamento

interno è generato dall’innovazione, declinata lungo tutta la value chain, si parla infatti di innovazione strategica. Essa

 Determina il vantaggio competitivo in quanto il management inventa nuovi approcci al fare affari

 Rovescia il vantaggio competitivo delle altre imprese perché inventa nuovi modelli di business

 quindi l’innovazione strategica rappresenta una fonte cruciale di vantaggio competitivo.

Come formulare strategie innovative?

 Nuovi settori (es. viaggi aerei a basso costo)

 Nuovi segmenti di clientela (prodotti alimentari mono porzioni per single)

 Nuove fonti di vantaggio competitivo (es. i coltelli con lama di ceramica)

2. La difesa del vantaggio competitivo: come evitare l’erosione del vantaggio competitivo da parte della

concorrenza?

Il vantaggio competitivo acquisito è soggetto all’erosione da parte della concorrenza. La velocità con la quale tale

vantaggio viene indebolito dipende dalla capacità dei concorrenti di lanciare una sfida attraverso l’imitazione o

l’innovazione. L’imitazione è la forma più diretta di concorrenza: così per mantenere nel tempo il vantaggio

competitivo, è necessaria la presenza di barrire all’imitazione. Rumelt sostiene che per combattere l’imitazione occorre

attuare dei meccanismi di isolamento – barriere che impediscono ai redditi di un’impresa di diminuire a causa della

pressione competitiva.

Per imitare con successo c’è bisogno di 4 aspetti:

1. Identificazione: riconoscere che esiste il vantaggio competitivo del concorrente

2. Incentivo: se investo nell’imitazione ci guadagno anche io e più di prima

3. Diagnosi: delle caratteristiche della strategia rivale

4. Acquisizione di risorse per attuare l’imitazione 26

* v.c. multidimensionale + insieme complesso di competenze org.ve

Se un’impresa desidera imitare il vantaggio competitivo di un rivale, deve comprendere le basi del successo.

Ambiguità causale quanto più il vantaggio competitivo di un’impresa è multidimensionale e quanto più ciascuna

dimensione del vantaggio competitivo è basata su un insieme complesso di competenze organizzative piuttosto che

su risorse e competenze individuali, tanto più risulta difficile per un concorrente diagnosticare le determinanti del

successo. 

Il risultato è l’imitabilità incerta quando c’è ambiguità associata alle cause del successo di un concorrente,

qualsiasi tentativo di imitarne la strategia è soggetto ad un successo incerto.

3. Le tipologie di vantaggio competitivo: costo e differenziazione

Due sono i modi attraversi cui un’impresa può realizzare maggiori profitti dei concorrenti:

Nel perseguire un vantaggio di costo, l’obbiettivo dell’impresa è quello di diventare il leader di costo nel suo settore o

nel suo segmento. La leadership di costo è una posizione unica nel settore in cui l’impresa si trova e sfrutta tutte le fonti

del vantaggio di costo e vende un prodotto standardizzato, senza fronzoli". 27

STRATEGIA GENERICA ELEMENTI CHIAVE RISORSE E REQUISITI

Leadership di costo Impianti di scala efficiente Accesso al capitale

Progettazione per la produzione Competenze di progettazione del

Controllo dei costi fissi processo

Innovazione di processo Reporting frequente

Esternalizzazione Stretto controllo dei costi

Eliminazione dei clienti marginali Specializzazione di compiti e

funzioni

Incentivi legati a obiettivi

quantitativi

Differenziazione Attenzione al marchio, pubblicità, Competenze di marketing,

design, servizio, qualità e sviluppo progettazione e di ricerca

nuovi prodotti Coordinamento interfunzionale

Creatività

4. Strategia e vantaggio di costo

I fattori principali dei costi unitari di un’impresa: le determinanti di costo

4.1 Le principali fasi dell’analisi della struttura di costo attraverso la catena del valore

1. Disaggregare l’impresa in attività separate

2. Stabilire l’importanza relativa delle diverse attività in termini di costo totale di prodotto

3. Confrontare i costi unitari per attività con quelli dei concorrenti

4. Identificare le determinanti di costo rispetto a quelle delle altre imprese concorrenti

5. Identificare i legami (modalità di esecuzione) fra le attività

6. Identificare le opportunità di riduzione dei costi avendo identificato le aree di inefficienza rispetto ai concorrenti

5. La strategia e il vantaggio di differenziazione

Un’impresa si differenzia dai propri concorrenti quando offre qualcosa di unico e apprezzato dagli acquirenti (perché

aumenta i loro ricavi o diminuisce i loro costi) il vantaggio di differenziazione si realizza quando un’impresa riesce a

conseguire, grazie alla differenziazione, un premio (aumento) sul prezzo che eccede il costo sostenuto per realizzarla.

Ogni prodotto o servizio può essere trasformato in un’offerta con valore aggiunto, basta riuscire ad agganciarsi alla

catena del valore del cliente. 28

La differenziazione non consiste semplicemente nell’offrire prodotti con caratteristiche differenti, ma nell’identificare e

comprendere ogni possibile forma di interazione fra l’impresa e i suoi clienti, per domandarsi come queste interazioni

possano essere migliorate o modificate in modo da fornire un valore aggiunto al cliente.

5.1Fasi principali dell’analisi della catena del valore per il vantaggio della differenziazione

1. Creare un catena del valore per l’impresa e per il cliente.

2. Identificare i fattori determinanti dell’unicità in ogni attività del cliente

(SONO LE VARIABILI E LE AZIONI CHE SOLO NOI SAPPIAMO CAPIRE E FARE).

3. Selezionare le variabili di differenziazione più vantaggiose per l’impresa:

3. Maggiore potenziale della differenziazione («il dove») rispetto ai concorrenti;

4. Collegamenti esistenti tra le diverse attività;

5. Problemi associati alla sostenibilità nel tempo (es. puntualità massima, velocità «esagerata» nella consegna,

ecc.).

4. Individuare i collegamenti tra la catena del valore dell’impresa e quella dell’acquirente per accertare che la

differenziazione crei effettivo/concreto valore per il cliente

Le strategie “generiche” di Porter

Combinando le due fonti di vantaggio competitivo (di costo e di differenziazione) con il campo d’azione dell’impresa –

mercato allargato o segmento ristretto – Michael Porter ha definito tre strategie generiche:

 Leadership di costo

 Differenziazione

 Focalizzazione

Porter considera la leadership di costo e la differenziazione come strategie che si escludono reciprocamente, altrimenti

la strategia si blocca a metà strada (ascientificamente si direbbe: «non è né carne né pesce»).

Nella realtà e nella maggior parte dei settori, il leader di mercato è un’impresa che massimizza l’attrattiva del

consumatore conciliando [mission impossible?] una differenziazione efficace con il basso costo. Vedi: McDonald per i

fast-food, Nike nelle calzature sportive, Toyota per le automobili.

CAPITOLO 5 – Strategie d’impresa in settori e contesti diversi

Analizziamo la strategia di impresa in settori e contesti diversi.

La strategia di impresa si formula tenendo presente che ci sono: 29

- 

settori innovativi forti tecnologie innovative

- 

settori in via di sviluppo in crescita

- 

settori in fase di maturità non c’è profonda innovazione

In Italia, abbiamo soprattutto settori maturi. L’abilità degli imprenditori sta nel cercare di rivitalizzare questi settori. Un

esempio è offerto da Scotti (riso): pur essendo un settore vecchio di secoli, Scotti lo ha rivitalizzato attraverso prodotti

innovativi come i prodotti aromatizzati (con funghi, asparagi, ecc.). Tali prodotti costituiscono metà del fatturato di

Scotti, e generano alti margini di contribuzione.

Questo esempio dimostra che si può avere successo anche in settori maturi; bisogna capire i bisogni latenti e futuri dei

consumatori.

La concorrenza è un processo dinamico nel quale le imprese lottano per raggiungere un vantaggio competitivo, unico e

non facilmente copiabile, per poi vederselo eroso da parte dei concorrenti per mezzo dell’imitazione/dell’innovazione.

Sebbene l’evoluzione di un settore si sviluppa in modi distinti, è possibile individuare alcune tendenze ricorrenti.

Riconoscere queste tendenze comuni può aiutare le imprese a individuare e sfruttare opportunità di vantaggio

competitivo.

La concorrenza è presente ovunque, ma con gradi di intensità differenti: nei settori innovativi è più bassa, nei settori

maturi è più alta. Di conseguenza, il vantaggio competitivo si costruisce in maniere differenti.

1. Il ciclo di vita di un settore

I prodotti nascono, le vendite si sviluppano, quindi raggiungono la maturità e in seguito declinano, fino a scomparire.

Il ciclo di vita del settore è l’equivalente del ciclo di vita del prodotto dal lato dell’offerta.

Di solito, si fa riferimento al ciclo vitale di un prodotto, dal lato dell’offerta; tuttavia, si tratta di un concetto molto

duttile, applicabile anche al settore.

Il ciclo di vita di un settore è costituito da 4 fasi:

Introduzione (o apparizione)

1) sviluppo

2) maturità

3) declino

4)

Fondamentale è lo sviluppo della domanda e la produzione e la diffusione di conoscenza.

[esercizio: si pensi ai settori in Italia] 30

In Italia, la maggior parte delle imprese (70%) si trova tra la maturità e il declino. Se nella fase di introduzione e di

sviluppo i prodotti offerti generano flussi di cassa, nella fase di maturità il business rilascia soldi (non si ha più tanto da

investire). È nella fase di maturità che possono nascere problemi circa il credito per via della scarsa conoscenza della

finanza aziendale da parte degli imprenditori: essi chiedono crediti alle banche, crediti che non saranno poi in grado di

rimborsare (proprio perché si trovano nella fase di maturità, in cui i flussi di cassa sono limitati). Si incorre in problemi

che possono portare anche al default. 31

La precedente rappresentazione grafica è definita “teorica” per due motivi:

1. bisogna disegnare anche la curva dei flussi di cassa (vedi slide).

Per evitare crisi finanziarie, è importante distribuire i propri prodotti lungo tutto il ciclo di vita

dell’impresa. Se si affollano tanti prodotti nella fase di introduzione e in quella di declino, si va in

crisi in quanto i primi non genereranno più cassa, mentre i secondi si fermeranno (vedi grafico).

2. teorica in quanto esistono diversi cicli di vita: vedi grafici

1.1 Lo sviluppo della domanda

Lo sviluppo della domanda, influenzato dal tasso di crescita del settore nel tempo, si sviluppa in più stadi:

 Introduzione = vendite limitate / basso tasso di penetrazione del mercato perché i prodotti sono poco

noti e il numero di clienti è limitato (solo benestanti/innovatori). La tecnologia è innovativa; scala di

produzione limitata e mancanza di esperienza determinano costi e prezzi elevati ed una bassa qualità;

 Sviluppo = momento caratterizzato da una penetrazione del mercato sempre più rapida mano a mano

che i miglioramenti tecnologici e l'aumento dell'efficienza consentono di accedere al mercato di massa;

 Maturità = deriva dalla crescente saturazione del mercato che una volta raggiunta tutta la domanda è

domanda di sostituzione;

 Declino = quando fanno il loro ingresso nel mercato prodotti sostitutivi o prodotti tecnologicamente

superiori offerti da nuovi settori.

1.2 La creazione e diffusione della conoscenza

L’innovazione può reimpostare, rinnovare un settore, o addirittura crearne uno nuovo. Il processo di

creazione e diffusione della conoscenza esercita una notevole influenza sulla sua evoluzione.

Esempio: POSTE ITALIANE

Anni fa, le Poste servivano per le corrispondenze (cartoline, posta). Oggi questo settore è decisamente

ridimensionato; allora Poste Italiane ha iniziato nuovi business: assicurativo, bancario, finanziario. Grazie

anche all’estrema diffusione sul territorio italiano degli uffici postali, Poste Italiane è un’azienda in grado di

fare utili importanti, e di quotarsi in borsa, assicurando un rendimento atteso del 4-5%.

Nella fase di introduzione, la tecnologia di prodotto progredisce rapidamente, ma non c'è ancora una

tecnologia dominante ed i potenziali consumatori hanno una conoscenza limitata del prodotto che si vende

solo a benestanti/innovatori. Nel secondo processo poi i consumatori diventano sempre più esperti e,

quindi, sempre più sensibili al prezzo. La transizione alla fase di creazione e diffusione si manifesta

nell'emergere di modelli dominanti e standard tecnici e in un calo di tensione nell'innovazione del prodotto

a favore dell'innovazione del processo.

1.3 Modello dominante e standard tecnico

Un modello dominante è una configurazione complessiva di un prodotto/sistema, un’architettura di

prodotto che definisce l’aspetto/la funzionalità/il metodo di produzione di un bene, accettata dal settore

nel suo complesso.

Ad esempio, MC DONALDS: settore della ristorazione, fast food, menù limitato, assenza di servizio ai tavoli,

consumare in loco o take-away, localizzato sui bordi delle strade, modello distributivo tipo franchising)

Questi modelli dominanti sono presenti anche nei modelli di Business. 32

Questo può essere collegato allo standard tecnico, cioè tecnologia o una specificazione importante per la

compatibilità. Questi standard tecnici emergono solo quando sono presenti economie di rete, cioè

necessità che gli utenti si connettano in qualche misura gli uni con gli altri. In presenza di queste economie

di rete ogni cliente può essere indotto a scegliere la stessa tecnologia di tutti gli altri per evitare di essere

isolato.

L'emergere di un modello dominante segna un punto di svolta nel processo di evoluzione di un settore:

quando un settore si aggrega a un modello dominante avviene un passaggio dall'innovazione radicale

all'innovazione incrementale questa transizione inaugura lo sviluppo del settore. Il passaggio dal

progetto al prodotto comporta maggiore attenzione all'innovazione di processo perché le imprese riducono

i costi / migliorano affidabilità / rendono il prodotto più disponibile = penetrano di più nel mercato

(evoluzione di prodotto viene dopo quella di processo grazie a queste innovazioni i costi si riducono).

Di fatto, stabilire un modello dominante non conferisce necessariamente alcun vantaggio reddituale. I

modelli dominanti esistono anche nei processi oltre che nei modelli di business. In molti nuovi mercati, la

concorrenza si svolge tra modelli di business alternativi.

1.3.1 Dall’innovazione di prodotto all’innovazione di processo

Nella figura, l’innovazione di prodotto precede quella di processo che però nel tempo la supera in quanto il

tasso di innovazione del prodotto è comunque decrescente. Perché? 33

Non appena un settore si aggrega attorno a un modello, avviene un passaggio dall’innovazione radicale

all’innovazione incrementale del prodotto.

Il passaggio dal progetto al prodotto comporta una maggiore attenzione all’innovazione di processo e di

conseguenza:

- Riduzione dei costi;

- Maggiore disponibilità del prodotto

- Aumento del tasso di penetrazione del mercato.

L’emergere di un modello dominante segna un punto di svolta nel processo di evoluzione del

settore.

1.4 Il modello di vita può essere generalizzato?

La durata del ciclo di vita varia da settore a settore (es. birra, scarpe, riso, fashion, auto. Si rileva una

tendenza nel tempo verso una riduzione generalizzata del ciclo di vita (= compressione temporale).

I percorsi evolutivi variano di settore in settore.

In paesi diversi è probabile che un settore si collochi in differenti stati del ciclo di vita.

La tendenza nel tempo è quella di una riduzione del ciclo di vita, ciò è particolarmente evidente nel

commercio elettronico. “Competere ai ritmi di internet” richiede una profonda rielaborazione delle

strategie e dei processi gestionali.

2. La strategia in fasi diverse del ciclo vitale

TABELLA PAGINA 196 34

La durata del ciclo di vita di un settore varia da settore a settore ma la tendenza nel tempo è quella di una

riduzione del ciclo di vita. Anche i percorsi evolutivi variano di settore in settore: quelli che producono beni

di prima necessità potrebbero non conoscere mai una fase di declino. Alcuni ringiovanimenti del ciclo di

vita del prodotto potrebbero non essere fenomeni naturali ma piuttosto il risultato d'impresa che resistono

alle forze della maturità attraverso innovazioni significative.

I cambiamenti nello sviluppo della domanda / nella tecnologia nel corso del ciclo di vita hanno implicazioni

per la struttura del settore per la concorrenza e per le fonti del vantaggio competitivo. La classificazione dei

settori sulla base delle rispettive fasi di sviluppo mette in luce il tipo di competizione che tende ad

emergere e le strategie che tendono ad essere più efficaci. Le fasi sono introduzione, crescita, maturità,

declino.

2.1 La fase di introduzione

Il numero di imprese in un settore cresce rapidamente nelle fasi iniziali del suo ciclo vitale: all'inizio infatti

un settore può consistere di poche aziende, ma al crescere della sua rilevanza diminuiscono gli insuccessi e

aumenta il tasso di formazione di nuove imprese. La spinta all'ingresso è l'innovazione di prodotto, perciò la

fase di introduzione è caratterizzata di solito da un'ampia gamma di prodotti che riflette la diversità nelle

tecnologie e nei progetti e l'assenza di un contesto sulle effettive esigenze del cliente. Il successo deriva dal

vincere una battaglia per la leadership di tecnologia. I nuovi settori nascono in paesi industrialmente

avanzati grazie a clienti benestanti / disponibilità di risorse tecniche / scientifiche, normalmente le imprese

consolidano il mercato locale prima di espandersi nel mercato internazionale. Altre imprese invece nascono

globali (imprese nate globali) e saltano la fase di introduzione, perché fin dal loro avvio raggiungono un

vantaggio competitivo significativo grazie all'uso di risorse / vendita di prodotti in più paesi (si pensi al

mondo mobile oggi)

2.2 La fase di crescita

Al crescere della domanda emerge un modello dominante, la sfida è riuscire a crescere. Man mano che il

mercato si espande le imprese devono adeguare le caratteristiche del prodotto / le competenze produttive

alle esigenze della produzione di massa e diventa cruciale la distribuzione (“guerra dei canali distributivi”:

diretti, tramite intermediario, tramite intermediario e retailer). La crescita dei fabbisogni d'investimento fa

si che le risorse finanziarie diventino fondamentali (per avere successo bisogna ricorrere a: private equity;

quotazione in borsa; autofinanziamento). Importanti diventano anche le competenze organizzative e

strategiche. La domanda estera può essere soddisfatta dalle esportazioni, ma la spinta verso il

contenimento dei costi porta a produrre in paesi di bassa industrializzazione si smette di produrre nei

paesi avanzati per poi importare.

2.3 La fase della maturità TIPICO DELL’ITALIA

Il fattore critico di successo è l’efficienza di costo;

Il numero delle imprese diminuisce (es. settore dei Pc: nel 1987 le imprese attive erano 286 ma nel 2010

cioè 23 anni dopo erano solo 6 grandi aziende: Acer, Apple, Dell, HP, Lenovo, Toshiba);

Il tasso di fallimento delle imprese aumenta drasticamente;

Nuove entrate dettate da opportunità nelle regioni periferiche del mercato (es. le micro birrerie inglesi

occupano nicchie del mercato britannico);

Produzione spostata nei paesi in via di sviluppo dove i costi del lavoro sono inferiori 35

Il vantaggio competitivo diventa sempre più una rincorsa all'efficienza, il fattore critico di successo diventa:

efficienza di costo / economie di scala / bassi salari / contenimento delle spese. Con la maturità si ricerca la

standardizzazione del prodotto / eccesso di capacità produttiva. A volte è possibile che si verifichino degli

scossoni ed in questa fase il tasso di fallimento è particolarmente alto e dipende particolarmente

dall'equilibrio tra capacità e domanda / forte concorrenza internazionale. Dopo una possibile scossa i tassi

d'ingresso/uscita si riducono e il tasso di sopravvivenza delle imprese esistenti aumenta. In alcuni settori

comunque l'aumento della concentrazione / attenzione esclusiva delle aziende principali verso il mercato di

massa determinano una nuova fase di entrata. Non si può però sempre cercare l'efficienza di costo

(competere con economie giovani a basso costo = settori del PC) e allora si può puntare sull'alta qualità e

alimentare, quindi, processi di innovazione;

2.4 La fase del declino

E’ il risultato di:

 Avvicendamento tecnologico;

 Mutamenti nelle preferenze dei consumatori;

 Fenomeni demografici;

 Concorrenza straniera.

La contrazione della domanda dà origine a gravi problemi:

- Eccesso di capacità;

- Assenza di innovazione tecnologica;

- Numero dei concorrenti in diminuzione

- Età media delle risorse fisiche e umane elevata;

- Concorrenza di prezzo aggressiva

Due sono i fattori fondamentali che determinano la possibilità che un settore in declino si trasformi in

un’arena competitiva:

1. L’equilibrio tra la capacità produttiva e il livello di produzione

2. La natura della domanda del prodotto o servizio

1.5 Fattori critici di successo ed evoluzione del settore

Introduzione: Innovazione di prodotto e successivamente risorse finanziarie;

Sviluppo: Crescita dell’impresa e adeguamento delle caratteristiche del prodotto e delle competenze

produttive alle esigenze della produzione di massa.

Maturità: Efficienza di costo attraverso economie di scala, bassi salari, bassi costi generali.

Declino: Contenimento dei costi, riduzione ordinata della capacità produttiva e conquista della domanda di

mercato residua

3.La strategia nel settore pubblico e nei contesti non-profit

3.1 Settore pubblico e settore non profit: una definizione

Le aziende del settore pubblico sono di solito definite sulla base di tre elementi:

1. La proprietà: ricade sul governo ed è di competenza di uomini politici 36

2. I mezzi di finanziamento: le risorse provengono dal governo (non da coloro che traggono benefici

dal prodotto/servizio)

3. Gli interessi che servono

Le organizzazioni del settore pubblico sono di solito definite sulla base della loro proprietà, dei loro mezzi di

finanziamento e degli interessi che servono. Mentre le imprese del settore privato sono di proprietà dei

rispettivi azionisti, nelle organizzazioni del settore pubblico la proprietà ricade sul governo.

Le imprese sociali, proprio come quelle non-profit, non danno la precedenza agli interessi degli azionisti; al

contrario, i loro obbiettivi sono di tipo filantropico.

Riprendiamo l’esempio di Poste Italiane, azienda pubblica. Verrà quotata in borsa fino al 40% del capitale;

investiranno fondi sovrani, fondi pensione stranieri, compagnie di assicurazione, tutti interessati a

investimenti di medio-lungo termine, e al rendimento atteso assicurato attorno al 4-5%. Poste Italiane è

un’azienda sana che produce utili.

 Un’azienda pubblica può guadagnare! Il problema riguarda la destinazione degli utili.

Le aziende pubbliche si occupano anche della produzione dei beni pubblici, ossia beni che non possono

essere forniti da un mercato il consumo di questi prodotti non riduce l'utilità per le altre famiglie,

nessuno è disposto a pagare per essi e, quindi, sono beni il cui godimento è a titolo gratuito se non per la

tassazione = fallimento del mercato. A queste società è richiesto di agire nell'interesse nazionale / pubblico;

non è richiesto, inoltre, di generare profitti (ma possono farlo).

Le organizzazioni non profit hanno un vincolo di non distribuzione degli utili in quanto questi servono per

perseguire obiettivi dell'organizzazione. Queste società appartengono ad una speciale categoria per quanto

riguarda l'aspetto fiscale / regolamentare / sociale.

Il concetto di no-profit si sovrappone a quello di impresa sociale: anche qui non si dà la precedenza agli

interessi degli azionisti perché gli obiettivi sono filantropici ed hanno la stessa o maggiore importanza della

divisione degli utili.

La distinzione negli ultimi periodi è ancora più confusa in quanto le forme di gestione sono quelle tipiche

del settore privato. 37

3.2 Principali differenze fra organizzazioni private e pubbliche con un effetto sulla strategia

 Molteplicità di obiettivi, potenzialmente in conflitto fra loro perché frutto di considerazioni e

decisioni di carattere politico-partitico = il settore pubblico non ha solo l'obbiettivo di raggiungere il

vantaggio competitivo ma ci sono anche considerazioni di carattere politico ci sono scopi ed

obbiettivi tra loro in conflitto in quanto vanno tenuti a mente tutti i punti di vista. Nel settore

privato, invece, la prevalenza degli interessi degli azionisti rende più semplice l'identificazione delle

priorità;

 Vincoli specifici e leve differenti (opinione pubblica, fazioni politiche, gettito fiscale, ecc.); = nel

settore pubblico i vincoli di natura sono diversi: devono tener conto dell'opinione pubblica / delle

fazioni politiche / possibilità di incassare il gettito fiscale, tuttavia dispongono anche di strumenti

molto particolari (=possibilità di legiferare);

 Assenza di forze di mercato (talvolta «vero»: servizio trasporti urbani; talvolta «falso»: erogazione

energia elettrica) = le organizzazioni pubbliche nascono anche per correggere fallimenti di mercato

e, quindi, una parte del settore pubblico è isolato dalle forze di mercato = come nel privato la

strategia riguarda l'uso sistematico di risorse e la possibilità di raggiungere obbiettivi ma senza le

forze di mercato sono assenti informazioni / incentivi forniti dal meccanismo del prezzo che

guidano le decisioni di allocazione delle risorse. Questo accade per le imprese che coprono il

fallimento del mercato;

 Potere di monopolio (es. polizia locale) = l'influenza di assistiti o clienti può essere debole in caso di

organizzazioni pubbliche che operano in monopolio il pericolo è che il fornitore diventi

inefficiente (specialmente se si parla di Stato);

 Minore autonomia e flessibilità gestionale e manageriale = le organizzazioni pubbliche sono

soggette all'influenza della politica e potrebbero avere, quindi, una ridotta libertà di manovra.

Tuttavia hanno la possibilità di plasmare un ambiente, non solo di reagire ad esso. I manager, in

ogni caso, non sono autorizzati a rimodellare obiettivi o il campo d'azione dell'organizzazione, ma

devono concentrarsi solo sui loro obiettivi;

 Accresciuta responsabilità (fiducia pubblica e interesse pubblico) = tutte le imprese sono

responsabili delle proprie azioni ma le organizzazioni del settore pubblico sono soggette ad uno

scrutinio particolare in quanto devono agire nell'interesse pubblico, hanno un forte senso etico e

particolare enfasi su standard etici chiari e trasparenti; 38

 Minore prevedibilità (es. «vischiosità» politica e continua ricerca di compromessi e consensi) = il

settore pubblico è caratterizzato da maggiore imprevedibilità del privato nelle analisi relative a

quando e quanto investire in futuro possano esistere differenze fra i manager dei settori pubblici e

privati;

Molte delle differenze sopra dette valgono anche per il settore no-profit (eticità / obiettivi conflittuali),

tuttavia anche questi hanno delle peculiarità specifiche:

 

Forza lavoro composta da volontari = lo staff impiegato è quasi esclusivamente volontario ciò

comporta una particolare strategia di gestione delle risorse umane: difficile attrarre volontari con

competenze specialistiche / coinvolgono tutti i membri nel processo decisionale / si cerca di creare

un ambiente di lavoro cordiale ed empatico;

 Raccolta fondi = questa attività è fondamentale nelle organizzazioni no-profit: l'incapacità di

raccogliere fondi è la base di molti fallimenti di queste organizzazioni;

Il modello delle sei forze di Oster (Porter rivisto)

4.La stakeholder analysis

Sia le organizzazioni pubbliche che le no-profit devono tenere conto di una platea di portatori di interessi

più ampia rispetto a quella delle organizzazioni private. Diventa pertanto particolarmente utile la

Stakeholder analysis, che tenta di fornire all'organizzazione un punto di vista chiaro su individui e gruppi

che esercitano un'influenza sulla strategia, tendendo contro dei bruschi cambiamenti a cui l'ambiente è

soggetto.

Si intende il processo di identificazione, comprensione e ordinamento in senso di importanza relativa dei

fabbisogni dei principali portatori di interessi.

I fabbisogni e gli obiettivi degli stakeholder sono spesso in conflitto fra loro e le organizzazioni sono

costantemente impegnate in un processo di riequilibrio e di riconciliazione fra le diverse relazioni e gli

opposti obiettivi.

Pertanto il processo si articola in fasi:

1.Identificazione dell’elenco dei potenziali portatori di interessi (brainstorming)

2.Ordinamento degli stakeholder sulla base della loro importanza e influenza sull’organizzazione; 39

3.Identificazione dei criteri utilizzati da ciascun stakeholder per valutare la performance

dell’organizzazione;

4.Valutazione critica della performance organizzativa dal punto di vista degli stakeholder;

5.Individuazione di ciò che può essere fatto per soddisfare ciascun stakeholder;

6. Identificazione e archiviazione di problemi persistenti con singoli e gruppi di stakeholder.

Per fare bene questa analisi, usiamo la griglia di Ackeraman/Eder, potere e interesse degli stakeholder

 Per interesse dello stakeholder si intende uno specifico interesse politico in un’organizzazione o in

un problema;

 Il potere di uno stakeholder rappresenta la sua capacita di influenzare il futuro di un’organizzazione

o un problema Livello di interesse Basso Livello di interesse Alto

Folla = privi sia di interesse

che di potere. Sono Soggetti = sono interessati

considerati passivi ma vanno ma hanno poco potere.

Potere Basso tenuti d'occhio e controllati Questi vanno tenuti

perché possono spostarsi di informati.

posto. Attori = sia potere che

Stakeholder che determinano il interesse significativo. Le

contesto = questi hanno potere relazioni con questo gruppo

Potere Alto ma il loro interesse diretto è vanno gestite in modo

modesto accurato.

Ecco in che modo i manager pubblici potrebbero decidere di comportarsi per avere il loro consenso 40


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DESCRIZIONE APPUNTO

Riassunto per l'esame di Strategia e Politica Aziendale (1°Parziale), basato su appunti personali presi a lezione con il Prof. Claudio De Vecchi (ma può essere utilizzato anche per altri professori), con integrazione di casi aziendali spiegati in classe e con riferimenti al testo consigliato dal docente "Fondamenti di Strategia".
(materiale sia per sostenere l'esame da frequentante che da non frequentante)


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia e gestione aziendale (MILANO)
SSD:

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher LatiLeo di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Strategia e politica aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Cattolica del Sacro Cuore - Milano Unicatt o del prof De Vecchi Claudio.

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