Strategia e Politica Aziendale - 1° Parziale

ESEMPI

1 . di società italiane che hanno fatto dell'innovazione il loro successo → INIFITY la scarpa ultra leggera

(luglio 2011) → continuano ad investire nelle reti retail e nella ricerca e sviluppo

La quota di export è 50% ma intendono aumentarla → sono attenti ai nuovo canali distributivi. Nuova linea

di calzature che hanno punti di forza nella leggerezza pesano il 20% in meno delle altre walking shoes , e

riuscire a camminare più velocemente

Si rinveste ogni anno il 6% del fatturato su 9 milioni di fatturato

Dal 2006 collabora con il dipartimento di scienze motorie dell'università di Pavia.

2. La penna BIC compie 60 anni → edizioni speciali in argento e oro per l'anniversario.

Ciclo di vita prolungato → vendono su tutto il pianeta.

3. VOLANTI per automobili venduti per il 95% all'estero (lorenzo cerofolini amm delegato della società nardi

personal) tutto sta nella visione e nell'innovazione → li ha fatti uscire dalla crisi

La crisi va sostenuti in tutti i modi ma non bisogna tagliare i fondi all'innovazione.

Volanti nardi apprezzati dagli amanti delle auto d'epoca e i personal per le auto da corsa.

12 milioni di fatturato.

4. WINX (fatine dall'ombelico a vista) azienda italiana che viene partecipata da un azienda americana.

Alcune strategie per limitare il rischio: 46

 Collaborare con gli acquirenti principali = durante le fasi iniziali dello sviluppo per evitare errori è

necessario valutare le tendenze di mercato e le richieste dei consumatori;

 Limitare l'esposizione al rischio = rischi finanziari possono essere evitati adottando strategie

finanziarie operative che limitano al massimo l'esposizione dell'impresa al verificarsi di condizioni

avversi = evitando di ricorre all'indebitamento / esternalizzando / mantenendo bassi i costi fissi /

stringendo alleanze;

 Flessibilità = l'incertezza richiede risposte rapide = per disporre di flessibilità bisogna tenere aperte

più opzioni e ritardare l'adozione di un impegno vincolante verso una specifica tecnologia fino a

quando il suo potenziale non è diventato chiaro. Le imprese grandi hanno il lusso di poter

intraprendere più opzioni;

3.Competere per gli standard

Uno standard è un formato, un’interfaccia o un sistema che permette interoperabilità. All’impresa che li

detiene offrono rendimenti superiori di quelli derivati da qualsiasi altro vantaggio competitivo.

3.1 I tipi di standard

Gli standard possono essere:

 Pubblici o aperti: sono disponibili a tutti gratuitamente o a un costo

irrisorio. Solitamente i suoi detentori ne rendono libero l’accesso. Sono stabiliti da enti pubblici e

associazioni settoriali. Non contengono proprietà intellettuali oppure i detentori ne lasciano libero

l'accesso (enti pubblici / associazioni settoriali);

 Privati o proprietari: sono di proprietà di imprese o di individui. E’ possibile incorporare questi

standard in un prodotto di vendita o cederli in licenza a terzi. Le tecnologie e i modelli sono di

proprietà di imprese / privati.

Gli standard possono essere classificati anche sulla base dell'identità. Si parla di standard:

 Obbligatori: quando sono fissati dal governo e imposti per legge (sicurezza)

 De facto: emergono dall’adozione volontaria di produttori e utenti. Un problema di questi è che

possono impiegare più tempo ad emergere ritardando lo sviluppo sul mercato

1.2 Perché emergono gli standard: le esternalità di rete

Gli standard di beni e servizi si diffondono per garantire la presenza di esternalità di rete. Esiste una

esternalità di rete quando il valore di un prodotto o servizio (es. Il telefono) dipende dal numero di utenti

che lo adottano.

Alcuni prodotti possono avere esternalità di rete negative: il valore del prodotto è tanto minore quanto

maggiore è il numero di persone che lo acquistano (es. abito femminile di Dolce&Gabbana da € 10.000)

Esternalità di rete negative = quando il valore del prodotto è tanto minore quanto è maggiore il numero di

persone che acquistano il prodotto. Affinché vi siano esternalità di rete non è necessario che tutti utilizzino

lo stesso prodotto ma i diversi prodotti devono essere tra loro compatibili attraverso un'interfaccia

comune. Le esternalità scaturiscono da diversi fonti:

- Prodotti i cui utenti sono collegati ad una rete = reti in cui gli utenti sono collegati tra loro 47

- Disponibilità di risorse e servizi complementari = se i prodotti sono consumati in forma di sistema,

la disponibilità di prodotti / servizi complementari dipende dal numero di clienti di quel sistema;

- Risparmio dei costi legati al cambiamento = acquistando il prodotto o il sistema più usato c'è una

minor probabilità che debba sopportare il costo di dover cambiare.

Quando una tecnologia raggiunge la leadership di mercato attrae una quota crescenti di nuovi acquirenti /

perdita della leadership apre ad una spirale discendente = tipping = raggiunta una certa soglia inizia un

effetto cumulativo. Winner takes all = i mercati dominati da esternalità di rete tendono ad avere un

dominatore.

La presenza di esternalità di rete implica che si instaurino circoli virtuosi (grazie alla leadership di mercato).

Questi processi permettono al sistema con maggiore diffusione di attrarre una percentuale più elevata di

nuovi acquirenti .

3.3 Vincere le guerre sugli standard

Una volta fissati gli standard tecnici tendono ad essere molto elastici = è difficile sostituire gli standard a

causa degli effetti di apprendimento, che provocano un miglioramento e affinazione continua del della

tecnologia e design corrente, e degli effetti di rete.

Anche quando lo standard tecnico è inferiore la sostituzione può rivelarsi difficoltosa;

Il controllo degli standard è la base del vantaggio competitivo = per ottenere il controllo è necessaria una

strategia = vi sono due problemi:

1. capire se il mercato in cui si compete convergerà verso un unico standard tecnico = attenta analisi

della presenza e delle fonti di esternalità di rete;

2. Importante nella fissazione degli standard è rappresentato dal riconoscere il ruolo del circolo

virtuoso = le tecnologia che raggiunge per prima la leadership potrà godere dei meccanismi

inerziali;

Per essere vincenti occorre:

-Radunare gli alleati prima di partire = l'impresa ha bisogno del sostegno di consumatori / fornitori /

persino concorrenti;

-Prevenire il mercato = entrare presto, realizzare un ciclo rapido di sviluppo del prodotto e stringere subito

accordi con clienti e adottare strategia per penetrare il mercato;

-Gestire le aspettative = convincere i clienti / fornitori di bene complementari che si vincerà;

Per creare una leadership iniziale e massimizzare gli effetti del circolo virtuoso un'impresa deve condividere

il valore creato dalla tecnologia con altri = se un 'impresa cerca di appropriarsi di una quota troppo grande

del valore creato potrebbe non riuscire a creare abbastanza valore da ottenere la leadership di mercato.

Nelle battaglie sugli standard è importante garantire la compatibilità con prodotti già esistenti = il vantaggio

va al concorrente che adotta una strategia evolutiva non rivoluzionaria. Quindi, le risorse per vincere la

battaglia sugli standard sono: 48

- Controllo su un bacino di utenza consolidato;

- Vantaggio della prima mossa;

- Titolarità della proprietà intellettuale della nuovo tecnologia,

- Reputazione / marchio;

- Capacità di innovare al fine di ampliare e adattare gli iniziali progressi tecnologici;

4.La valorizzazione dell’innovazione

Per la maggiore dimestichezza acquistata con le dinamiche della competizione fra gli standard le imprese

tendono ad anticipare in lancio delle loro iniziative strategiche a prima della commercializzazione del

prodotto = guerra riguarda la gestione della aspettative;

La produttività delle attività di R&S dipende ovviamente in maniera preponderante dalle condizioni

organizzative che sostengono l'innovazione.

Pur essendo complementari, invenzione e innovazione richiedono risorse e condizioni organizzative

diverse. INFATTI: L’invenzione dipende dalla creatività delle persone (che sono: curiose, avventurose,

giocose, ardite, riflessive, disinibite).

L’innovazione richiede la collaborazione e l’integrazione fra più funzioni.

4.1La gestione del processo creativo

L'innovazione è un atto creativo che richiede conoscenza ed immaginazione = la creatività da cui scaturisce

l'invenzione è di solito un atto individuale che stabilisce una relazione tra concetti ed oggetti fino a quel

momento disgiunti. La creatività è inoltre associata a qualità personali = la creatività degli individui, infatti,

dipende dall'ambiente organizzativo in cui lavorano = è stimolata dall'interazione umana.

Diventa fondamentale, infatti, creare un ambiente (gioco) favorevole alla ricerca libera, dove il pensiero è

libero dalle convinzioni e dove sono possibili forme non vincolate di sperimentazione (a basso costa grazie

computer / simulazioni).

La creatività richiede sistemi gestionali assai diversi da quelli indicati per l'efficienza = persone con capacità

creative desiderano lavorare in una cultura egualitaria dotata di spazio e risorse sufficienti a garantire loro

una libertà di sperimentazione spontanea. Risulta più importante la gratificazione che l’attribuzione di

responsabilità gestionale, anche se per coltivare la spinta creativa può essere necessario in grado di libertà

e flessibilità che confligge con le pratiche convenzionali di gestione delle risorse umane.

La creatività richiede un contesto di lavoro sicuro ma non troppo confortevole = abrasione creative =

promuovere innovazione attraverso l'interazione di personalità e punti di vista differenti. I manager devono

puntare sulla diversità di caratteristiche congiuntive e comportamentali all'interno dei gruppi di lavoro = lo

sfruttamento della diversità può richiedere un conflitto costruttivo.

Affinché la creatività possa creare valore è necessario guidarla e indirizzarla = problema chiave = conciliare

libertà di creazione / disciplina e integrazione. Il collegamento critico tra intuito e successo commerciale è

rappresentato dalla conoscenza dei fabbisogni di mercato = coinvolgere i clienti nel processo di innovazione

rappresenta il primo passo verso un'innovazione aperta. 49

4.1.1. Organizzare per la creatività

Le attività creative richiedono strutture organizzative / sistemi di gestionali diversi da quelli necessari per le

attivit&