Strategia e politica aziendale (management)

Strategia e politica aziendale

Per questa prima parte occorre effettuare un report in modo che si riesca ad esporre con il massimo della originalità i due capitoli letti: puntualità, editing molto elegante, possesso della lingua e fare approfondimenti sulla bibliografia di fine capitolo.

Capitolo 1 - Managing in turbulent times

Manager non è colui che sa fare tutto ma fa in modo che gli altri facciano bene tutto ed operino al massimo delle loro capacità, riesce a tirar fuori il meglio dalle persone. Le abilità della gestione sono una combinazione tra le capacità concettuali, le capacità di gestione delle risorse umane e le capacità tecniche; più si sale nella scala gerarchica più quest'ultime sono meno necessarie, ovviamente all'inizio sono quelle preponderanti mentre in cima alla piramide sono fondamentali le capacità umane le quali consentono di adattarsi con qualunque interlocutore di qualsiasi livello gerarchico e di negoziare in modo efficace; certamente le capacità concettuali, definibili come capacità di modellizzazione del pensiero, sono fondamentali per risalire la china. Queste tre abilità non sono garanzia di successo e infatti vi saranno sempre delle situazioni nelle quali saranno messe a dura prova e richieste anche altre ulteriori competenze. È sempre consigliabile assumere un atteggiamento da leader piuttosto che da "dittatore", la catena gerarchica deve essere la più corta possibile onde evitare l'insorgere di inefficienze date dall'eccessiva lunghezza dei livelli organizzativi.

Capitolo 4 - Managing in a global environment

Da quanto l'Istituto Mobiliare Italiano è stato sciolto, pochissime imprese manifatturiere, di servizi o di commercio sono quotate in borsa; non siamo dunque in una fattispecie molto affine alla situazione italiana. Globalizzazione avviene sia a livello economico che a livello politico-istituzionale, nasce nei primi anni Settanta. Occorre avere manager adeguatamente preparati sotto il profilo delle competenze e della cultura del lavoro e che sia in costante aggiornamento; il manager globale normalmente nell'arco di dieci anni cambia lavoro e nazioni quattro volte, deve essere in grado di relazionarsi adeguatamente con le risorse umane, avere capacità concettuali sopra la media in quanto di fatto viene a gestire un business riconducibile ad un intero stato. Nel momento in cui viene accettato un incarico all'estero, l'azienda multinazionale manda il manager incaricato nel paese interessato 3-4 mesi prima dell'inizio dell'incarico vero e proprio per cominciare una specie di processo di adattamento: viene fornito un coach che possa aiutare a sviluppare una vita sociale e favorire la comprensione degli stili di vita e la cultura locale, la persona entro 10 anni di solito rientra nel suo paese di origine e ad esso viene data la possibilità di crescervi ulteriormente ma adesso viene chiesto di "lasciare in eredità" un management locale (se vado in Russia, al termine del mio incarico dovrà rimanere un organico efficiente e ben formato sotto il punto di vista del know how), quest'ultima è una fondamentale condizione di successo.

Questa logica globale indubbiamente modifica la strategia, l'analisi dei rischi non verte solamente sui vari business ma anche sul paese in cui la multinazionale è presente, il marketing strategico viene effettuato a livello centrale e dunque a livello del singolo paese si è meramente esecutori della strategia decisa dall'headquarter (viene lasciata autonomia nei prezzi, nelle promozioni, nell'approvvigionamento e nella gestione delle risorse umane), l'assetto organizzativo è estremamente standardizzato con la controindicazione che la iniziativa personale è fortemente limitata.

Lavorare in Cina, India e Brasile

Ma che cosa vuol dire lavorare in Cina, in India o in Brasile? Nell'ultimo caso si tratta di un paese molto cavalcato all'inizio del nuovo millennio data la sua numerosissima popolazione e l'alto consumo di prodotti, ora si ha una forte instabilità sia politica che sociale e una bilancia dei pagamenti fortemente in rosso, sono state promulgate leggi mirate alla tutela dell'economia locale; nel secondo caso abbiamo a che fare con un middle management molto preparato nelle materie scientifiche e assai studioso, un sistema universitario molto sviluppato, è il paradiso del software design in quanto nell'indiano è assai elevata la capacità di essere estremamente precisi e dunque anche la contabilità è affidata quasi esclusivamente qui, in tutto ciò ha avuto un'influenza enorme la dominazione inglese negli ambiti dell'educazione e dello stile di vita; nel primo caso si ha la meta delle grandi aziende manifatturiere, si tratta di uno stato pericoloso in quanto possono esserci fattispecie che possono fermare i business (ad esempio se io voglio esportare dall'Italia in Cina e non ho un buon rapporto con gli ufficiali di dogana posso perdere anche tre mesi solo per fare entrare i miei prodotti nel mercato cinese).

Capitolo 5 - Ethics and social responsibility

Se si avesse la possibilità di evadere delle imposte quale decisione si dovrebbe prendere? Devo versare i contributi previdenziali dei miei dipendenti? Quale piano di welfare aziendale occorre prospettare ai propri dipendenti? Quale piano di smaltimento rifiuti occorre adottare? Si tratta di uno dei tanti problemi etici che un manager si trova ad affrontare nel corso della sua attività.

La corporate social responsibility è una teoria che si contrappone a quella del mero perseguimento del profitto, ritiene l'impresa come qualcosa che aiuta la società a migliorare e che è ispirata nel suo operare a principi di natura etica, è una forma evoluta e moderna di soddisfazione degli interessi degli stakeholder; anche l'ergonomia, cioè la cura del posto di lavoro, è essenziale in questo ambito così come garantire ai lavoratori la possibilità di svolgere la propria mansione in ambienti salubri.

Capitolo 6 - Small business start ups

Fare l'imprenditore significa gestire la novità, organizzare le risorse, assumere i rischi, fissare gli obiettivi, misurare i risultati; queste cinque caratteristiche possono essere ben ricordate per esemplificare che cosa significhi fare questo mestiere. Abbiamo cinque tipologie di imprenditori: l'idealista, l'ottimizzatore, il gran lavoratore, il sostenitore (equilibrio tra lavoro e famiglia) e colui che è in grado di destreggiarsi; altre categorie possono essere associate ad elementi del mondo animale (imprenditore lupo o imprenditore orso).

Ma può un manager essere anche un imprenditore? In tal senso di parla di imprenditorialità diffusa nelle imprese ma tale fattispecie è poco riscontrata nella realtà concreta anche se vi sono ancora molte ricerche in corso, molti manager hanno lasciato l'impresa in cui lavoravano per fondare un'impresa in proprio.

Come si costituisce e come si lancia una start up? Innanzitutto avere un'idea non basta bensì bisogna saper scrivere un business plan (pagina 177 e 178 vi sono dei punti come farlo), individuare la forma giuridica adatta (meglio in tal senso optare fin dall'inizio per una srl), predisporre un piano finanziario di sostegno in quanto se l'iniziativa decolla i soci fondatori non hanno molto risorse e le banche non concedono credito date le garanzie pressoché nulle che si possono offrire e dunque ci si deve rivolgere ai cosiddetti fondi di venture capital (in Italia sono ancora troppo poco diffusi). In che misura le quattro funzioni del management aiutano ad attuare le strategie di crescita? Secondo una corretta prassi occorre tenere sotto controllo qualcosa come 36 variabili.

Capitolo 7 - Planning and goal setting

In questo processo il manager rischia di essere assorbito dalle operazioni che deve effettuare ogni giorno e dunque perdere il riferimento alla globalità dell'azienda. Si parte tutto dalla mission aziendale, nel caso di Argos ci si posiziona in una nicchia di mercato sulla frontiera di un settore maturo. Gli obiettivi si costruiscono in coalizione e una mappa strategica è necessaria per rendere visibili chiaramente questi obiettivi, a loro volta quest'ultimi possono essere declinati a vari livelli come ad esempio le performance finanziarie, i processi aziendali interni oppure la soddisfazione del cliente e che sono comunque misurabili nella loro effettiva realizzazione, quest'ultima poi può essere adeguatamente monitorata attraverso l'utilizzo di software appositi per la costruzione di un cruscotto delle performance il quale consiste in una serie di grafici di buon impatto per garantire un'adeguata informazione al top management ed è molto utile anche in un'ottica di project management.

Esistono dunque obiettivi e piani sia nel progetto che nelle procedure, questi ultimi due termini hanno una logica di funzionamento e finalità totalmente diverse tra loro.

Pianificare consente la possibilità di motivare adeguatamente i nostri collaboratori, allocare correttamente le risorse prima e guidare l'azione con la possibilità di misurare le prestazioni effettuate. È ancora più importante in ambienti competitivi ed instabili dal punto di vista ambientale dove sovente occorre affrontare adeguatamente emergenze e situazioni di crisi, le prime sono meno gravi rispetto alle seconde, e costruire scenari in grado di approssimarle nel modo più possibilmente probabile; la pianificazione delle situazioni di crisi consiste nella prevenzione basata su un network di stakeholder, interni ed esterni, che consenta di captare quei piccoli segnali che possono portare successivamente ad una grande crisi e su procedure che siano in grado di minimizzare gli effetti di un evento di crisi come ad esempio un piano di gestione e di comunicazione.

Capitolo 8 - Strategy formulation and implementation

Un percorso strategico normalmente si identifica partendo da una fase di analisi seguita dalla fissazione degli obiettivi e della strategia per raggiungerli e conclusa con l'effettiva implementazione della strategia; possibili rappresentazioni di tale percorso possono essere il budget, il business plan e il piano industriale. Ottenere un vantaggio competitivo deriva dal fatto che un'impresa sia in grado di fare qualcosa che altre imprese non sono in grado di fare, i vantaggi competitivi ricercati devono essere difficilmente imitabili dai miei concorrenti e durevoli nel tempo. Deve essere individuato un segmento di clienti che sia coerente con la strategia che stiamo intraprendendo; le competenze di base, o core competencies, sono quelle capacità sulle quali si deve basare il vantaggio competitivo e devono dunque avere le stesse caratteristiche di quest'ultimo.

• Livello funzionale, come le varie aree aziendali supportano le strategie decise dal top management;
• Livello business, come competere? Si tratta delle tre strategie individuate da Porter;
• Livello corporate, vengono individuati i settori e i mercati nei quali competere e quante risorse allocare in essi per avere successo.

Il business plan è il documento che traduce in termini strategici l'idea imprenditoriale in merito alla fondazione di una nuova società oppure l'ingresso in un nuovo business; più ancora che sul business, l'imprenditore convince gli interlocutori delle capacità possedute dall'imprenditore stesso, è come se quest'ultimo vendesse sé stesso. Il piano industriale, invece, viene utilizzato nei confronti degli stakeholder istituzionali e gli shareholder per tranquillizzarli in caso di situazioni di crisi.

La strategia può anche essere declinata ai vari livelli possibili di internazionalizzazione dell'impresa: una strategia di esportazione consiste in una produzione nel paese di origine e la mera esportazione nei mercati esteri, una strategia multidomestica vede una forte decentralizzazione la quale di fatto crea all'interno dell'impresa delle piccole divisioni specializzate nell'area geografica di competenza e che siano in grado di fornire prodotti adatti ad essa, una strategia transnazionale ha elementi di differenziazione nelle strategie inerenti ai singoli mercati, una strategia di globalizzazione vede il mondo come un unico mercato globale ed dunque in base a tale visione si vende un unico prodotto standardizzato.

Come fare per implementare correttamente una strategia? Occorre che l'imprenditore abbia una buona capacità di leadership in modo da motivare adeguatamente i propri collaboratori, vi sia una comunicazione trasparente e corretta, una gestione delle risorse umane che sia in grado di assumere le migliori personalità presenti sul mercato e prospettargli un adeguato percorso di carriera, una delega di responsabilità ai propri collaboratori chiara e una struttura di misurazione delle performance trasparente.

Capitolo 9 - Decision making

Le decisioni non programmate vengono prese in situazioni poco definite e hanno una forte ricaduta sull’impresa che il manager è chiamato a gestire, un esempio riconducibile a questa situazione è la fusione della mia impresa con un’altra impresa. Il rischio è una componente sempre presente ed ineliminabile così come altre variabili sono da monitorare e tenere in grande considerazione.

Prima di prendere una decisione occorre innanzitutto effettuare un’analisi delle circostanze la più possibile completa ed addestrare le proprie risorse umane alla più corretta interazione col cliente (ad esempio fin dal primo rapporto con esso per mezzo di telefonata).

Il modello classico è quello derivante dalla letteratura manageriale, in esso non si trovano le procedure corrette da seguire per prendere correttamente una decisione ma piuttosto delle linee guida su come raggiungere l’output ideale per l’organizzazione; in base a quest’ultima tale modello non è molto diffuso in quanto non tiene conto di quegli imprevisti che spesso capitano nell’azione manageriale.

Il modello amministrativo è considerato essere troppo descrittivo, non si riesce comunque a trasmettere l’esperienza di una vita lavorativa che è alla base di una decisione intuitiva, una decisione che viene presa rapidamente sulla base di molti eventi accaduti durante il corso dell’attività lavorativa.

Il modello politico si basa su decisioni prese in situazioni non programmate e in coalizione con altri manager (o anche altri lavoratori e stakeholder) all’interno dell’impresa, il 51% singolo all’interno di un’impresa nei fatti non esiste in nessuna realtà aziendale e dunque queste coalizioni sono necessarie per la presa di così importanti decisioni.

L’ottimo nel mondo reale non esiste, esiste solamente nei libri di economia.

I passi del decision making

• Riconoscimento dell’esigenza di una decisione. Spesso tale primo ed elementare passo non viene osservato in quanto vengono affrontati problemi che in realtà non lo sono.
• Diagnosi ed analisi delle cause.
• Sviluppo di alternative.
• Scelta dell’alternativa desiderata.

I punti 2, 3 e 4 sono necessari ma non ci si deve fermare troppo su di essi in quanto si rischia di non arrivare all’effettiva azione conseguente alla decisione presa; gli americani in merito a ciò hanno coniato l’espressione “paralysis by analysis”. La capacità di persuadere le persone è fondamentale soprattutto in decisioni da prendere in coalizione, meglio decidere con dati incompleti piuttosto che decidere con dati completi in quanto si rischia fortemente di aver perso troppo tempo. Ad una decisione deve essere sempre associata una responsabilità che può essere personale oppure collegiale, ogni giorno il top management è chiamato a prendere decisioni importanti: ad esempio quello relativo ad un fondo di investimento ogni giorno deve decidere dove allocare gli investimenti con le risorse affidatagli dai clienti, in particolare la parte di asset management.

• Sviluppo dell’alternativa scelta.
• Valutazione e riscontro.

Lo stile decisionale nella maggior parte dei casi è personale, il quale può essere:

• Direttivo, viene adottato dalle persone che non sono in grado di arrivare a compromessi ed è molto diffuso nelle piccole imprese e nelle imprese sanitarie, vengono preferite soluzioni semplici e definite in modo chiaro;
• Analitico, piace maggiormente agli economisti, le situazioni sono assai articolate e complesse a causa della marea di dati a disposizione;
• Concettuale, è orientato ad una logica di tipo consortile cioè a decisioni prese in modo assai condiviso;
• Comportamentale, i manager prima di decidere sondano l’umore delle persone che lo circondano per poi decidere di conseguenza (anche se spesso tale sondaggio ha motivazioni solamente di facciata e il manager decide comunque per conto suo), consente di accedere a informazioni molto utili in quanto provenienti da persone che sono a contatto con i problemi di tutti i giorni.

Concludendo, se si arriva ad una decisione soddisfacente non occorre continuare a ricercare una soluzione ottimale in quanto quest’ultima potrebbe non esistere (“il meglio è il nemico del bene”) e dunque non occorre sempre stravincere. Ovviamente coloro che prendono decisioni commetteranno sicuramente degli errori, quest’ultimi possono essere commessi per sei cause:

• Lasciarsi influenzare dalle prime impressioni, tale tipologia di causa viene fortemente limitata dall’esperienza;
• Giustificare le decisioni e le scelte passate, tale modo di agire porta ad un devastante circolo vizioso;
• “Vedere ciò che si vuol vedere”, accade anche nella vita di tutti i giorni;
• Permanere nello status quo, non è detto che il futuro sia l’estrapolazione del passato e le informazioni che devo trovare devono essere adatte a aiutarmi in funzione del futuro;
• Lasciarsi influenzare dalle emozioni, nel momento di prendere una decisione è possibile che il manager...