Strategia e politica aziendale (management)

RIASSUNTO DEL LIBRO DI DAFT

Capitolo 1 “Fare il manager durante periodi turbolenti”

• Management è l’ottenimento degli obiettivi organizzativi, in maniera efficace ed efficiente, per mezzo di:

pianificazione, ossia alla quale si raggiungono effettivamente gli obiettivi preposti, leadership, ossia

motivare adeguatamente i dipendenti verso l’ottenimento degli obiettivi organizzativi, e controllo,

consistente nella supervisione ed eventuale correzione del percorso verso gli obiettivi organizzativi.

• Manager deve essere dotato di abilità concettuali, umane e tecniche e deve imparare presto a delegare

parte delle sue responsabilità e compiti annessi. 8 di 17

• Manager può ricoprire ruoli informativi quando capta e diffonde in tutta l’organizzazione (e anche al di fuori

di essa) una rete informativa, ruoli interpersonali e ruoli decisionali sia per quanto riguarda la direzione

dell’impresa che la risoluzione di conflitti tra risorse umane.

Capitolo 2 “L’evoluzione del pensiero manageriale”

• La prospettiva classica è quel filone teorico contenente il management scientifico di Taylor, le

organizzazioni burocratiche di Weber e i principi amministrativi di Fayol.

• La prospettiva umanistica, invece, si compone del movimento risorse umane, della prospettiva risorse

umane e delle scienze comportamentali.

• Le tecniche odierne spaziano dal systems thinking alla visione contingente.

Capitolo 3 “L’ambiente e la cultura corporate”

• L’ambiente esterno si suddivide tra generale, ossia quello contenente le variabili che influenzano

indirettamente l’andamento dell’impresa (come ad esempio l’ambiente internazionale ed economico-

politico), e specifico, ossia quello contenente le variabili che influenzano direttamente l’andamento

dell’impresa (come ad esempio i clienti e i fornitori).

• E’ compito del manager far sì che l’impresa si adatti all’ambiente che lo circonda per mezzo di alleanze

strategiche oppure azioni di lobbying.

• L’ambiente interno ha a che fare con la cultura dell’impresa la quale può essere adattiva (molto utile in

ambienti tumultuosi), votata al conseguimento degli obiettivi, inclusiva (risorse umane vanno fatte sentire

in famiglia) e consistente.

• Un manager, tramite la sua leadership culturale, può influenzare la cultura dell’impresa imponendo la sua

vision per il futuro, guidando l’organizzazione nei momenti di crisi e dando l’esempio con il suo

comportamento.

Capitolo 4 “Management in un ambiente globale”

• Dovendo gestire un’impresa multinazionale, un manager deve sviluppare una mentalità anch’essa

globale.

• Si parla della globalizzazione, delle possibili strategie in campo internazionale e degli accordi di libero

scambio attualmente in vigore.

Capitolo 5 “Etica e responsabilità sociale”

• Etica è il codice di valori e principi morali che governa il comportamento di una persona o di un gruppo

con riguardo a ciò che è giusto e a ciò che è sbagliato.

• Come fare per sbrogliare situazioni in modo etico? Posso adottare un approccio utilitaristico,

individualistico, sul diritto morale, giustizialista e pratico.

• Per responsabilità sociale si intende quel comportamento dell’impresa che tiene conto non solo dei propri

obiettivi ma anche del benessere complessivo della società di cui è parte integrante.

Capitolo 6 “Il business delle start-up”

• Gli imprenditori che fondano una nuova impresa possono essere racchiusi in cinque (idealisti,

ottimizzatori, bilanciatori, gran lavoratori e giocolieri) anche se alla fine ciò che conta per avere successo è

essere dotati di realismo, flessibilità e passione.

• Come fare per creare una start-up di successo? Come primo passo fondamentale occorre costruire un

business plan adeguato, nel quale sono descritti tutti i dati previsionali necessari come ad esempio i flussi

finanziari e il mercato target; sulla base di esso va scelta la forma giuridica più adatta e la fonte di

finanziamento più adeguata.

• Stadi di crescita: start-up ossia trovo il mercato di riferimento e il prodotto in cui venderlo, sopravvivenza

ossia il momento in cui comincio ad avere un numero sufficiente di clienti e i conseguenti primi flussi di

cassa, successo il fondatore deve reperire i mezzi finanziari necessari e saper delegare parte o tutte le

sue responsabilità e maturity resource qui occorre mantenere vivo e intatto lo spirito imprenditoriale

iniziale. 9 di 17

La pianificazione

Capitolo 7 “La pianificazione e il goal setting”

• Per pianificazione si intende quel processo ciclico nel quale, a partire dalla mission aziendale, si declina il

percorso di raggiungimento degli obiettivi strategici (top management), tattici (middle management) e

operativi (lower management) mantenendo sempre un occhio sulle performance nel frattempo conseguite

in modo, se necessario, predisporre le dovute azioni correttive.

• Nel goal setting occorre sincerarsi che gli obiettivi siano allineati e coerenti tra loro e che siano fissati in

modo efficace (ricordarsi l’acronimo “smart”); per fare ciò il “Management by objectives” può rivelarsi

un’ottima arma, con tutti i pregi e i difetti del caso.

Capitolo 8 “Formulazione e implementazione della strategia”

• Per formulare una strategia di successo occorre sapere bene quali sono le mie competenze distintive, i

miei clienti, fornire loro valore e costruire una relazione sinergica tra le risorse presenti in azienda; il tutto

dovrà poi essere declinato ai tre livelli visti nel capitolo precedente. Per quanto riguarda il top

management possiamo pensare di fissare gli obiettivi secondo una “portfolio strategy”, facendo riferimento

alla matrice del Boston Consulting Group (tasso di crescita del business/quota di mercato) oppure alla

diversificazione. Per quanto riguarda il middle management faccio riferimento alle strategie di Porter.

• Per implementare una strategia occorre una leadership visibile e conosciuta da tutti accoppiata ad una

comunicazione aperta e ad una corretta gestione delle risorse umane.

Capitolo 9 “Il decision making”

• Si tratta di identificare i problemi e le opportunità e di risolverli per mezzo di decisioni, le quali si

suddividono tra programmate e non programmate.

• Come vengono prese le decisioni? In condizioni di certezza meglio affidarsi ad un modello razionale

(“come un manager dovrebbe prendere le proprie decisioni”); in condizioni di rischio e di incertezza

conviene puntare su un modello amministrativo (“come un manager prende le decisioni”); infine, in

condizioni di ambiguità il modello politico è una strada praticamente obbligata.

• I manager possono avere uno stile decisionale direttivo, analitico, concettuale e comportamentale.

L’organizzazione

Capitolo 10 “Costruire organizzazioni adattive”

• Per struttura organizzativa si intende la divisione dei compiti assegnati ai singoli dipendenti e dipartimenti,

la rappresentazione delle linee di comando e della suddivisione gerarchica e il modo in cui viene

perseguito il coordinamento dei lavori dei diversi dipartimenti.

• Abbiamo cinque possibili strutture: funzionale, divisionale, matriciale, team e network virtuale. Tutte queste

tipologie hanno come finalità principale il coordinamento verticale degli obiettivi lungo la linea di comando.

• Per quanto riguarda, invece, la coordinazione di tipo orizzontale si può fare ricorso ai team cross-

funzionali oppure ad un rapporto personale fuori dalla formale suddivisione organizzativa.

• Infine, la struttura è influenzata sia dalla strategia (vi sarà alternativamente una struttura meccanica

oppure una struttura organica) che dalla tipologia produttiva (prodotto o servizio).

Capitolo 11 “Cambiamento e innovazione”

• Come fare per favorirli? E’ possibile costruire strutture organizzative nelle quali vengono incoraggiati per

mezzo di meccanismi dedicati (ad esempio un incubatole di idee), coordinamento interno ed esterno ed

unità dedicate (ad esempio il Google X Lab).

• Per fare tutto ciò occorre anche un cambio culturale a livello di tutta l’organizzazione attraverso un’attività

formativa, direi soprattutto verso i top manager i quali avranno poi il compito di diffondere il cambiamento

in tutta l’organizzazione, oppure un cambiamento totale a livello dell’intera organizzazione. 10 di 17

Capitolo 12 “Gestione risorse umane”

• Citato dalla maggior parte degli amministratori delegati del mondo come il fattore principale per mantenere

il successo competitivo, il capitale umano è quel valore economico riferibile alla combinazione tra

formazione, esperienza, abilità e capacità possedute da ogni singolo dipendente.

• Tendenze odierne: ricorso all’”employer branding”, utilizzo di lavoratori contingenti e offerta di orari

flessibili per il bilanciamento tempo libero-lavoro.

• Come fare per trovare le persone giuste al posto giusto? Si inizia con un’accurata pianificazione delle

esigenze presenti e future, si parte con l’attività di recruiting (definisco cioè le caratteristiche di quei

candidati che saranno oggetto della susseguente attività di selezione) per poi passare alla selezione (con

tutti gli strumenti del caso come ad esempio i colloqui e gli “assessment center”) e, infine, all’assunzione

vera e propria.

• Altri aspetti correlati: formazione e sviluppo, valutazione delle performance, composizione dello stipendio

e termine del rapporto.

Capitolo 13 “Vincere la sfida della diversità”

• Il titolo del capitolo implica la creazione di un clima inclusivo all’interno dell’organizzazione che sappia

massimizzare i vantaggi derivanti dalla diversità (migliore comprensione del mercato e maggiore qualità

del problem solving) e minimizzare i difetti correlati (pregiudizi, discriminazioni e stereotipi).

• Come implementare un piano che possa vincere la sfida della diversità? Individuo il problema; devo avere

uno strenuo convincimento e supporto da parte del top management; scelgo soluzioni bilanciate sui fattori

di insegnamento, rafforzamento e pubblicità; controllo i risultati; mantengo l’inerzia per promuovere il

cambiamento culturale.

• Strumenti utilizzati: posizione manageriale dedicata, mentori dedicati, team multiculturali e gruppi di

affinità.

La leadership

Capitolo 14 “I comportamenti all’interno delle organizzazioni”

• Argomenti trattati: considerazione di sé, “job satisfacti