Strategia e organizzazione aziendale

APPLICAZIONE DEL FRAMEWORK VRIO A SOUTHWEST AIRLINES

Per esaminare come applicare il framework VRIO nell'analisi di situazioni strategiche reali, è possibile considerare la posizione competitiva di Southwest Airlines. Southwest Airlines è stata l'unica compagnia aerea costantemente redditizia negli Stati Uniti negli ultimi 30 anni: mentre molte compagnie aeree statunitensi sono entrate e uscite dal fallimento, Southwest è rimasta redditizia. Come è stato in grado di ottenere questo vantaggio competitivo? Le potenziali fonti di questo vantaggio competitivo rientrano in due grandi categorie: le scelte operative che Southwest ha fatto e l'approccio di Southwest alla gestione delle persone. Dal punto di vista operativo, Southwest ha scelto di pilotare un solo tipo di aeromobile (Boeing 737) solo negli aeroporti più piccoli, ha evitato complicati sistemi di rotte hub-e-raggio, e vola invece con un sistema Point-to-Point. Dal punto di vista della gestione delle persone, Southwest ha adottato un approccio incentrato sui dipendenti, offrendo loro salari competitivi, opportunità di crescita e un ambiente di lavoro positivo.

gestione delle persone, pur essendo altamente sindacalizzato, Southwest è stato in grado di sviluppare un senso di impegno e lealtà tra i suoi dipendenti. Non è insolito vedere i dipendenti del Southwest andare ben oltre le loro responsabilità lavorative ben definite, aiutando in qualunque modo sia necessario per far decollare un aereo da terra in modo sicuro e puntuale. Quali di queste scelte operative o l'approccio di Southwest alla gestione delle persone hanno maggiori probabilità di essere una fonte di vantaggio competitivo sostenuto? Facendo riferimento alle SCELTE OPERATIVE si nota come: 1. Sono rilevanti in quanto la maggior parte delle scelte hanno impatto sulla riduzione dei costi; 2. Per molti anni sono state rare, solo di recente alcune grandi incumbent e nuove piccole compagnie hanno implementato le stesse scelte; 3. Sono state imitate in quanto diverse incumbent (attraverso imprese sussidiarie) e nuove imprese hanno adottato le stesse scelte; 4.La struttura dell'impresa, le politiche manageriali e i sistemi di controllo di gestione sono consistenti con tali scelte e organizzati in maniera tale da sfruttare appieno il vantaggio competitivo. Queste considerazioni fanno sì che è possibile considerare questa scelta come fonte di vantaggio competitivo temporanea in quanto con il passare del tempo è stata imitata e adottata da altre compagnie. Facendo riferimento invece alla gestione delle risorse umane si nota come: 1. È rilevante in quanto la gestione del personale ha effetti sulla produttività e quindi un impatto considerevole sulla riduzione dei costi dell'azienda; 2. Sono rare rispetto ad altre compagnie aeree; 3. I sistemi di gestione del personale sono specifici per l'impresa e quindi risulterebbe molto costoso per le altre imprese imitarli, per cui ciò non si verifica. 4. La struttura dell'impresa è consistente con tali scelte e organizzata in maniera tale da sfruttare appieno il vantaggio competitivo.

Potersfruttare al meglio il vantaggio competitivo derivante da tali scelte. Queste considerazioni permettono invece di concludere come questa scelta può essere considerata come fonte di vantaggio competitivo sostenibile nel lungo periodo.

14/05/2020

Le risorse e le competenze sono certamente importanti per un’impresa e da considerarsi come fonte di vantaggio competitivo ma devono essere analizzate anche in confronto alle imprese competitor. La realizzazione di un vantaggio competitivo basato su risorse e competenze richiede che l‘azienda riconosca come la sua dotazione di risorse e competenze è in relazione alle imprese competitors: quali sono le differenze tra la propria dotazione di risorse e competenze e quella delle imprese competitors.

Per arrivare a questo vediamo quali sono gli step per condurre un’analisi del genere e posizionare l’impresa rispetto alle imprese competitors. I passaggi che guidano questo processo di analisi e valutazione sono:

1. ...

Individuare i fattori critici di successo; 2. Associare a questi le risorse e competenze necessarie a ciascuno; 3. Valutazione dell'importanza: chiedersi se queste risorse e competenze rappresentano realmente una fonte di vantaggio competitivo attraverso l'applicazione del VRIO framework; 4. Individuazione dei punti di forza relativi: valutazione di ciò che l'impresa fa meglio rispetto alle imprese competitor; 5. Identificazione dei punti di forza e di debolezza dell'impresa. Per applicare questo processo di analisi e valutazione consideriamo il seguente esempio riferito all'azienda Volkswagen: 1. Individuazione dei FCS: - Bassi costi di produzione - Nuovi modelli di gradevole design - Distribuzione e il customer service - Solidità finanziaria per superare la ciclicità del settore e per sostenere gli investimenti - Tecnologia - Affidabilità del Brand 2. Risorse e competenze su cui si basano questi FCS: - Impianti in grado disfruttare economie di scala (R) - Impianti tecnologicamente avanzati (R) - Competenze di produzione (C1) - Team di designer (R) - Competenze nella progettazione e sviluppo nuovi prodotti (C) - Bilancio solido (R) - Competenza nella gestione finanziaria (C) - Brand (R) - Capacità di gestire il brand (C) - Competenze nella gestione della logistica globale (C) - Rete di concessionari globali (R) 3. Valutazione delle risorse e competenze (applicazione VRIO) Le prima quattro risultano essere risorse rilevanti ma non rare, che nel caso in cui non dovessero essere possedute da un'impresa sono facilmente imitabili e acquisibili; le successive sono da ritenersi come delle risorse più scarse di cui non tutte le imprese sono dotate e non completamente diffuse tra tutte le imprese. In quest'ottica, dopo l'applicazione del VRIO framework è possibile dare un punteggio a queste risorse e competenze, che ne valuta l'importanza. Semplificando la lista di queste.

risorse e competenze, otteniamo:

• Impianti in grado di sfruttare economie di scala Impianti tecnologicamente avanzati (R1) - 7
• Competenze di produzione (C1) – 6
• Team di designer (r)
• Competenze nella progettazione e sviluppo nuovi prodotti (C2) - 8
• Brand (R) - Capacità di gestire il brand (C3) - 9
• Competenze nella gestione della logistica globale (C4) - 9
• Rete di concessionari globali (R2) - 9
• Competenza nella gestione finanziaria (C) – 7
• Bilancio solido (r)

4. Individuazione dei punti di forza relativi

• (R1) – 9: Maggiormente dotata rispetto alle imprese competitor: ha effettuato rilevanti investimenti per il miglioramento degli impianti.
• (C1) – 9
• (C2) – 4: Non ha mai brillato in termini di design e nelle capacità di rimodernare il pacco auto.
• (C3) – 5
• (C4) – 5: Distribuzione geograficamente estesa, ma poco diffusa negli USA
• (R2) – 5
• (C5) – 3

5. Identificazione di punti di forza e di debolezza

dell'impresa uno strumento utile è quello di rappresentare risorse e competenze in una mappa in cui posizioniamo le risorse e competenze che abbiamo identificato, con i relativi valori. A questo punto possiamo concludere come l'analisi interna consente di identificare i punti di forza e di debolezza dell'impresa e consente di supportare le decisioni di outsourcing e aiuta le imprese a focalizzarsi sulle core competences. Le condizioni dell'ambiente esterno impattano invece sulle core competences. La sintesi di queste due analisi converge in quello che è il modello di analisi SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats): un modello che identifica le minacce e opportunità provenienti dall'ambiente esterno e i punti di forza e di debolezza provenienti dall'ambiente interno. È possibile completare questo modello solo se si effettuano le due analisi di ambiente esterno e interno fino ad ora analizzate. Attraversol’analisi SWOT è possibile fare delle scelte strategiche da parte di un’impresa o di un’istituzione, volte a sfruttare le opportunità e i punti di forza, proteggersi dalle minacce e superare le debolezze. IL VANTAGGIO COMPETITIVO Capacità di un’impresa di generare un profitto maggiore rispetto alle imprese competitor. Questo si può ottenere in diversi modi:

• VANTAGGIO DI COSTO, che consiste in un impegno dell’azienda teso a minimizzare i costi interni (produzione e attività varie), immettendo sul mercato prodotti e servizi ad un prezzo contenuto, a parità di valore percepito dal cliente.
• VANTAGGIO DI DIFFERENZIAZIONE, attraverso cui l’azienda punta sulla realizzazione di prodotti e servizi unici agli occhi dei clienti, i quali sono disposti a pagare un prezzo più elevato (premium price).
• VANTAGGIO DI FOCALIZZAZIONE, quando l’azienda si concentra su un particolare segmento o nicchia di mercato.

seguito saranno analizzati i fattori chiave strategici per i due diversi approcci, con le relative risorse e competenze ad essi collegate: Nel 1980 queste strategie sono state identificate da Porter, il quale le identifica come strategie che si debbano escludere se vogliono essere perseguite in maniera efficace per rappresentare un effettivo vantaggio competitivo. Questa visione oggi è cambiata e molte imprese raggiungono il vantaggio competitivo anche combinando entrambe le strategie. 18/05/2020 STRATEGIA DI COSTO Ha come obiettivo ambire a sostenere i costi più bassi dell'intero settore in cui opera, al fine di praticare un prezzo più basso rispetto a quello dei concorrenti così da aumentare la domanda e attirare più clienti possibile all'acquisto del mio prodotto, ottenendo un profitto superiore ai competitor. Non è sempre appropriato sostenere una strategia di questo tipo, ma lo è nelle seguenti situazioni: - Consumatore ha

1. un’elevata sensibilità al prezzo e la competizione si basa sul prezzo
2. I beni offerti sono indifferenziati (beni definiti commodities, ossia prodotti standardizzati, uguali indipendentemente dalle imprese che li producono) e non vi sono possibilità di aggiungere elementi di differenziazione
3. Tutti i consumatori fanno un utilizzo standardizzato del bene
4. Bassi switching cost per il cliente
5. Nuovi entranti che praticano prezzi bassi per guadagnare quota di mercato

L’abbattimento dei costi è subordinato al vincolo di mantenimento delle caratteristiche del prodotto che il cliente ritiene essenziali: non deve comportare una modifica della qualità del prodotto offerto. Il vantaggio di costo deve inoltre essere fondato su elementi difficili da replicare o troppo onerosi per i competitor, per garantire un vantaggio di costo sostenibile. Rischio di guerra dei prezzi con conseguente penalizzazione di tutte le imprese del settore.

Il costo su cui questo si basa sono:

• Econ