Strategia e organizzazione aziendale

STRATEGIA E ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

24/02/2020

Per strategia intendiamo delle azioni messe in atto dall’impresa, svolte per il raggiungimento di un obiettivo

(avere successo), derivanti da scelte e indagini preliminari, dove queste ultime sono riferite all’ambiente

esterno e interno, derivanti da un set di informazioni; l’obiettivo, verificato attraverso risultati misurabili, è

quello di superare le imprese concorrenti, ossia ottenere successo da parte dell’impresa, che possa essere

realizzato nel lungo termine e che sia sostenibile.

02/03/2020

Quando parliamo di strategia aziendale, facciamo riferimento alla scelta del settore, mercato o ambito in cui

opera un competitor, ai piani d’azione adottati, i mezzi utilizzati, le risorse finanziarie impiegate e infine le

competenze aziendali che per molte aziende sono la leva principale su cui si fonda il vantaggio competitivo

per l’azienda, così come le alleanze sviluppate con le imprese che detengono competenze complementari

per accedere, per internazionalizzarsi, per sviluppare l’innovazione e per introdursi nel mercato con un nuovo

prodotto. La prospettiva temporale a cui si fa riferimento è sempre di lungo periodo.

Facendo riferimento a una definizione specifica, la strategia è intesa come la ricerca deliberata di un piano

d’azione in grado di determinare il vantaggio competitivo di un’azienda, che è espressione del successo di

un’azienda all’interno del mercato in cui opera. Aspetto importante è che deve essere coerente con la

disponibilità di risorse di cui un’azienda dispone. Apparentemente sembra che una buona strategia sia

competere con i rivali per essere il migliore, ma il realtà essere il migliore è un concetto a sé stante perché

non si può definire un’impresa migliore rispetto ad un’altra perché lo può essere in un settore e non in un

altro, quindi quello che è effettivamente l’elemento essenziale che rende un’impresa di successo è quello

della differenziazione ossia l’essere unica rispetto alle altre; quindi la strategia è la scelta dei piani con cui

competere, che siano differenti rispetto alle scelte delle imprese rivali, perché solo così il mercato ci può

riconoscere come unici e dare valore alla nostra azione. Per piani d’azione intendiamo come si muove

l’azienda per il raggiungimento degli obiettivi posti.

La strategia parte dall’identificazione di un’opportunità e si basa sulla dotazione di risorse e competenze già

possedute, da cui ne segue poi la scelta strategica, al fine di creare valore per il cliente e trasformarlo in

profitto per l’impresa, ossia far sì che il valore sia maggiore del costo impiegato per produrlo, e questo si

misura attraverso il vantaggio competitivo. Facendo riferimento alla situazione in cui vi è vantaggio

competitivo dell’impresa A rispetto all’impresa B, ci sono due alternative per ottenere questo:

 A parità di costo sostenuto, l’impresa A realizza un prodotto per cui il cliente è disposto a pagare un

prezzo x e B realizza un prodotto per cui il cliente è disposto a pagare un prezzo inferiore => valore

economico creato dall’impresa A è maggiore rispetto a quello creato dall’impresa B, perché è riuscita

a creare maggior valore per il cliente rispetto al prodotto realizzato, trasformandolo in un profitto

maggiore. Questa la chiameremo strategia di differenziazione.

 A parità di valore riconosciuto da parte del cliente, l’impresa A è riuscita a mantenere i costi delle

risorse e attività impiegate per realizzare il prodotto, più bassi rispetto all’impresa B generando un

valore economico maggiore. Questa la chiameremo strategia di costo.

È difficile impostare una strategia, in quanto è un piano d’azione, e questo può essere definito solo se esplicito

bene il mio obiettivo di massa in tanti obiettivi specifici. Il processo di STRATEGIC MANAGEMENT si sviluppa

definendo degli obiettivi semplici e coerenti di lungo periodo, a partire dalla conoscenza profonda

dell’ambiente esterno competitivo in cui opero e delle risorse e competenze interne presenti nell’azienda;

maggiore è l’accuratezza di queste previsioni maggiore è la probabilità di sviluppare una strategia di successo.

=> Se la strategia è di successo si raggiunge quindi il vantaggio competitivo.

Gli obiettivi sono quindi il risultato di una VISION, MISSION e un SISTEMA DI VAORI DELL’AZIENDA.

Per vision si intende ciò che l’impresa vuole essere, ossia un obiettivo di lungo termine che riguarda ciò che

vuole diventare e non quello che è già, e deve essere di forte motivazione per tutto il personale fornendo

direzione, indicazioni e motivazioni che specificano dove l’azienda vuole arrivare; la mission invece definisce

quello che è l’azienda, quello che fa, a chi si rivolge, quelli che sono gli obiettivi aziendali, il prodotto che

vuole realizzare e qual è il suo mercato target, fornendo indicazioni su come definire un piano di azioni

aziendali. Infine, un ultimo aspetto che sta avendo molta rilevanza sono l’insieme dei valori che definiscono

le norme comportamentali e i principi vigenti in un’azienda sia in riferimento al personale interno che

all’impatto con il mondo esterno.

La mission statement di un’azienda è ben formulata se consente di:

 Identificare i clienti target

 Definire gli obiettivi aziendali

 Fornire indirizzi per definire un piano di azioni aziendali

 Indicare con almeno 3 keyword le informazioni estratte dal mission statement

(prendere la mission statement di un’azienda e rispondere alle domande)

Quindi formulare un piano d’azione a partire dal macro-obiettivo, cioè il vantaggio competitivo o ottenere

maggior profitto rispetto ai competitor è abbastanza difficile, e la cosa più difficile non è solo tradurre il

macro-obiettivo in azione, ma anche poter condividere il macro-obiettivo con il personale che fa parte

dell’azienda, per far sì che questi seguano la linea strategica, e questo è difficile in quanto la maggior parte

delle volte non ci si riconosce nell’obiettivo e non si comprende qual è il proprio ruolo nel realizzare

quell’obiettivo, non trovando il completo coinvolgimento del personale; se invece faccio riferimento al

singolo obiettivo specifico operativo è più semplice che il singolo operaio ci si identifichi.

Per la formulazione della strategia e quindi del nostro piano d’azione, è molto importante formulare gli

obiettivi che definiscono cosa voglio realizzare, i quali devono essere:

 Quantificabili e quindi misurabili nel tempo;

 Smart, ossia ben definiti, specifici e sufficientemente dettagliati;

 Stimolanti, cioè deve portare all’azione;

 Rilevanti;

 Fissati in un tempo;

 Effettivamente realizzabili con le risorse a disposizione altrimenti sarebbe demotivante, così come

allo stesso tempo non deve essere sottodimensionato alla disponibilità di risorse perché non sarà

stimolante alla sua realizzazione.

Gli obiettivi li posso distinguere in:

 Performance finanziaria, come l’aumento dei ricavi annui, l’aumento della redditività degli

investimenti, maggior valore per gli azionisti (facilmente si associa una metrica a questo tipo di

obiettivi);

 Performance strategica, come la quota di mercato, la leadership tecnologica (quanto è pervasivo un

sistema operativo), la soddisfazione del cliente, il lancio di un nuovo prodotto.

Abbiamo quindi una serie di obiettivi a cui è possibile associare dei parametri, delle metriche per il

raggiungimento di questi obiettivi: il parametro fondamentale sono le KPI, a cui sono collegati i seguenti

indici:

 EBIT =ROI (Earning Before Interest and Tax) è quindi l’utile operativo, interessi attivi e passivi sono

oneri e proventi finanziari.

 EBTDA = MOL (D=Depreciation, A=Amortization) corrispondono a plus e minus valenze.

Questi primi indicatori sono relativi alle performance dell’attività operativa.

 ROI (Return on Investment)

Definiti gli obiettivi bisogna fare un’analisi dell’AMBIENTE INTERNO, ossia valutare la disponibilità di risorse

e struttura organizzativa (che siano coerenti con la strategia), e successivamente analisi dell’AMBIENTE

ESTERNO, ossia capire come sfruttare le opportunità di vantaggio competitivo, difendersi dalle minacce e

adattarsi/anticipare i cambiamenti. Il processo decisionale è il risultato della raccolta delle informazioni.

La scelta della strategia di basa su due diversi livelli:

 Strategia di corporate, che

riguarda l’azienda nella sua

integrità e decide in quale

settore operare, valutando il grado di attrattività di questo. Si verifica a livello di direzione generale

e si suddivide in 4 diverse strategie di corporate, che possono anche essere usate

contemporaneamente:

1. Di sviluppo/ridimensionamento (es facebook che acquista un altro social instagram)

2. Di integrazione che piò essere:

 Orizzontale, quando è lungo la filiera, espansione dell'attività dell'impresa a

prodotti/processi e know-how affini alla filiera tecnologica e produttiva. Obiettivi:

leadership nel mercato (ovvero accrescere la quota di mercato), sfruttare le proprie

competenze, sfruttare economie di scala.

 Verticale, internalizzare fasi a monte o a valle della filiera. Acquisizione di un anello

della filiera. Obiettivi: ridurre i costi di approvvigionamento, maggiore controllo su

filiera e cliente, ridurre lead time, non dipendo più dal mio fornitore, garantire una

maggiore qualità.

3. Di diversificazione (es facebook che acquista whatsapp), che si ha quando l’impresa decide

di ampliare i propri business attraverso la scelta di nuove aree, per ridurre la probabilità di

fallimento raggiungendo mercati nuovi. Obiettivi: sfruttare economie di scala, probabilità di

fallimento, raggiungere nuovi mercati (questi sono motivi esterni che spingono ad adottare

questa strategia), sfruttare delle risorse in altri settori (motivazione interna).

Si suddivide in:

 Diversificazione in business correlati, ossia attività della catena del valore correlate e

vi è la possibilità di integrare le risorse da un business all’altro.

 Diversificazione in business non correlati, consente di sfruttare la forza del proprio

brand o di sfuggire al fallimento del business in cui opera.

4. Di internazionalizzazione

 Strategia di business, che riguarda la specifica attività dell’azienda basandosi sul vantaggio

competitivo che si trae da una determinata azione sullo stesso business, e si verifica a livello delle

diverse divisioni e definisce come operare e competere in un determinato settore per ottenere un

certo vantaggio competitivo.

Ha senso fare questa distinzione tra strategia

di corporate e di business come due linee gerarchiche differenti se si parla di una struttura organizzativa

divisionale; se non dovessi avere una struttura divisionale, strategia di business e strategia di corporate

andrebbero a sovrapporsi.

19/03/2020

La strategia di business si traduce quindi in azioni prese da ciascuna funzione aziendale e si parlerà di strategia

funzionale, arrivando alla formulazione di 4 diverse politiche:

 Di Produzione

 Di Marketing

 Del personale

 Finanziarie

ACTIVITY 4

Trovare articoli che presentano decisioni e azioni che l’azienda intende realizzare e dobbiamo riuscire ad

individuare se quei piani ed interventi siano riferibili ad una strategia di business piuttosto che una funzionale,

piuttosto che di corporate.

Tutti i livelli di strategia devono essere coerenti con i restanti livelli di strategia, quindi con gli obiettivi e i

piani definiti a tutti i livelli aziendali. IL VANTAGGIO COMPETITIVO

Per capire come misurare il vantaggio competitivo e quindi il successo dell’azienda attraverso una certa scelta

strategica, bisogna ricorrere a valutazioni di tipo economico-finanziario e più in generale bisognerebbe

parlare di creazione di valore per gli stakeholders. Tuttavia, ci si può limitare a valutare il successo attraverso

dei parametri economico-finanziari e quindi su misure specifiche; in particolare queste misure su cui valutare

la bontà della strategia adottata si possono distinguere 3 differenti misure:

 Misure di redditività contabile: basate sui dati della contabilità, che consentono di vedere quanto

l’azienda è in grado di guadagnare dato un certo capitale investito o un certo capitale di rischio, e

possono essere utilizzati diversi indicatori, quali il profitto ossia l’utile netto ma in maniera ancora

più analitica si possono utilizzare gli indici di redditività, quali:

o ROA=EBIT (Ricavi e costi relativi all’attività effettiva dell’azienda) / Totale Attivo,

o ROE=UN/PN, ROS=UO/Ricavi,

o ROCE=NOPAT (reddito operativo netto meno le tasse) / Capitale Totale Investito.

Questi indici vengono utilizzati in diversi modi: per fare delle analisi longitudinali e quindi fare

un’analisi nel tempo per capire quali sono i trend dell’impresa; per vedere come le diverse attività

hanno un peso sulla redditività totale dell’impresa; per confrontare i valori dell’azienda con i valori

medi di settore e se i miei indicatori sono superiori posso affermare che l’azienda ha successo e che

la scelta strategica aziendale è una scelta adeguata ed è anche efficacemente implementata. Oltre

ad essere confrontati con i valori del mercato, queste metriche devono essere anche confrontati tra

loro perché danno informazioni differenti e permettono di capire informazioni differenti.

(se registrazione) Analizziamo questa situazione

In questo caso l’azienda ha fatto degli investimenti e per farli si è indebitata e quindi incideranno gli

interessi passivi => ciò ce ha reso passivo l’utile netto è un grosso ammontare di oneri finanziari;

questo me lo fa capire ance che il ROE è aumentato quindi vuol dire che ho fatto degli investimenti

che hanno provocato degli incrementi per l’azienda. Quindi possiamo notare che il confronto tra

diversi indici ci permette di capire come un indicatore negativo non rappresenta per forza un fattore

negativo, ma un fatto contingnte fdovuto al fstto che l’azined si è indebitata per degli

investimenti,pagando degli oneri che vanno ad incidere sulla gestione finanziaria, ma che poi

genererannod ei vantaggi l’anno successivo per l’impresa.

Diverso è il caso in cui il roe è positivo e il roa è negativo: questo rappresenta il risultato di interessi

attivi elevati che vanno ad incrementare il valore dell’ebit, ed il roa negtivo

Questi indicatori che si utilizzano, non tengono conto del costo del capitale e quindi va bene

affiancare a questi altre misure =>

 Misure di redditività economica: basate su dati economico-finanziari, che consentono di considerare

nell’analisi il costo del capitale attraverso un altro indicatore:

– –

o Valore Economico Aggiunto= UO Imposte WACC*CI, dove il WACC rappresenta la media

ponderata del capitale di terzi (ROD = OF/debiti finanziari) e del costo del capitale di rischio

(ROE = remunerazione degli azionisti) e lo utilizzo per differenziare il costo del capitale

proprio, dal costo del capitale di terzi; il CI rappresenta il Capitale proprio+ Capitale di terzi.

Questo indice indica quindi che l’attività operativa aziendale, ovvero il risultato di una

strategia, deve creare ritorni maggiore al costo del capitale, ossia il costo investito per

implementare quella strategia.

 Misure basate sul rendimento totale per l’azionista: per l’azionista la remunerazione del capitale

investito è determinato dai dividendi percepiti e la variazione del valore delle azioni, o anche dal

valore dell’azione. Questo si può misurare in 2 modi:

o Attraverso la capitalizzazione di mercato, che esprime il valore azionario di un’impresa

attribuito dal mercato, che si ottiene moltiplicando le azioni per il prezzo di queste;

o Attraverso il valore dell’impresa che è una metrica alternativa alla tradizionale

capitalizzazione di mercato

Questo valore economico non è altro che il valore teorico di acquisto di un’azienda, ovvero

il prezzo che dovrebbe pagare chi volesse acquisire la società senza debiti e può essere

misurato in diversi modi:

a) Nel caso di società indebitate: EV = capitalizzazione di borsa + indebitamento netto;

b) Nel caso di società non indebitate: EV = capitalizzazione di borsa - liquidità netta.

∑

=

c) Alternativamente può essere misurato come

(1+)

ACTIVITY 5

Mettere a confronto gli indicatori che abbiamo visto tra alcune aziende o valutarli nel tempo. Prendo 3 o 4

aziende dello stesso settore e valuto il rapporto tra EV/EBIT e valuto il rapporto medio: quale queste si

discostano da questo e avranno un rapporto molto alto, vorrà dire che saranno sopravvalutate.

Il rapporto EV/revenues, indica invece quanto l'impresa è valutata per ogni € di ricavo.

Andare sul sito https://ycharts.com/, dove si troveranno le seguenti sezioni:

Valore dell’azione

Valore dell’impresa (enterprise value)

Financial (EBITDA, EBIT, NET INCOME)

Key Statistics (EV, EV/Revenue, EV/EBIT, EBIT Margin=RO/ricavi)

Management effectiveness (ROA, ROE)

Il confronto che si può effettuare tra gli indici può avvenire:

1) Confrontando il singolo valore con il valore medio del mercato e si presenteranno le seguenti

situazioni:

ROA = 14,3%, Ind. avg ROA = 15,2% Sotto la media prestazioni contabili

ROA = 4,3%, Ind. avg ROA = 4,1% Sopra la media prestazioni contabili

ROA = 6,5%, Ind. avg ROA = 6,1% Sopra la media prestazioni contabili

ROA = 8,3%, Ind. avg ROA = 9,4% S