Strategia d'impresa

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STRATEGIA D’IMPRESA!

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Storia della strategia:!

Alla fine del 19° secolo nascono le ferrovie, si espandono le città e quindi si apre il mercato di

massa; ciò consente alle imprese di fare grandi investimenti, usufruire delle economie di scala e di

produrre più prodotti (offerta di prodotti diversi agli stessi consumatori).!

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Chandler(1962)—> colui che ha elaborato il concetto per il quale la struttura tende a seguire la

strategia. !

Per lui, ogni impresa ha una propria strategia; è possibile risalire alla strategia di un impresa

cercando di capire quali sono le direttrici di fondo di un’impresa: strategia è “ definizione di obiettivi

di lungo termine, sviluppo delle attività e allocazione delle risorse necessarie per raggiungere tali

obiettivi”.!

La strategia è un processo decisionale: si prende a riferimento come le imprese decidono.!

Chandler studia lo sviluppo della grande impresa americana: al crescere della dimensione

dell’impresa (fatturato, investimenti, dipendenti) e con l’allargarsi del campo d’azione (da uno a più

prodotti: si diversifica) cambia la sua struttura organizzativa—>inizialmente abbiamo una struttura

organizzativa multifunzionale, dove al vertice devono rispondere i responsabili della funzione!!

Quando un’impresa diversifica, è invece necessaria una struttura multidivisionale (responsabili

per divisione).!

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Andrews(1971)—> prima formulazione della strategia.!

Bisogna considerare l’impresa nel suo complesso, non a livello di singola funzione aziendale.

Parlare di strategia non significa immaginare quello che avviene dentro l’impresa, ma quello che

avviene dentro e fuori, collegando ciò che avviene dentro con ciò che avviene fuori. Es: un azienda

deve essere confrontata con il mercato (razionalizzazione)!

Bisogna vedere le varie strategie possibili, guardare i possibili sviluppi e poi scegliere quella

migliore.!

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A fine anni ’60 questa idea di strategia si è ormai affermata: ogni impresa ha il proprio staff di

pianificazione strategica!! Rappresenta il successo di questa scuola di pensiero che si era

sviluppata ad Harvard.!

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Mintzberg—> un’eccessiva separazione tra formulazione ed esecuzione della strategia rischia di

bloccare i processi di apprendimento. Secondo lui le strategie si devono sviluppare gradualmente,

la strategia deve essere approfondita in relazione alle esperienze che l’impresa fa, con le

esperienze dei dipendenti ecc… (il suo pensiero è diverso da quello di Harvard).!

Strategie deliberate: sono il frutto del processo di pianificazione. In esse esistono intenzioni

precise, formulate dalla direzione, nonché controlli che ne garantiscono l’esatta implementazione.!

Strategie emergenti: sono il frutto di un processo non intenzionale, di un processo di

apprendimento, che rende impossibile la distinzione tra la fase di formulazione e quella di

implementazione.!

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Strategie deliberate—> seguono un approccio top down: dal vertice della strategia alla base.

(combina formulazione e controllo strategico)!

Strategie emergenti—>seguono un approccio di tipo bottom up: dai processi di apprendimento del

personale emergono strategie che poi verranno confrontate con il contesto aziendale. (ruota

attorno al concetto di apprendimento)!

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Strategia: “orientamento di lungo periodo di un’organizzazione”!

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Differenza tra organizzazione ed impresa: la differenza è rappresentata dal vincolo di bilancio;

un’impresa è un’organizzazione che deve trovare nel mercato il consenso per la sua

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sopravvivenza. Es università, è un ‘organizzazione che prende i soldi in parte dallo stato in parte

dagli studenti.!

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L’orientamento di lungo periodo può essere opportunamente riferito sia a quelle strategie che si

misurano con la ricerca del vantaggio competitivo, sia a quelle che privilegiano il ruolo della

cooperazione e che talvolta non trascurano la scelta di comportamenti imitativi.!

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Decisioni strategiche riguardano:!

- la direzione di lungo termine dell’organizzazione (cosa vogliamo che l’impresa sia fra 5 anni)!

- l’ampiezza del raggio d’azione (scope)!

- vantaggio competitivo!

- saper fronteggiare i cambi nell’ambiente del business !

- la definizione delle risorse e delle competenze di cui l’impresa è dotata (capability)!

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Orizzonte 1: difendere e prolungare nel tempi il core business!

Orizzonte 2: sviluppare i business emergenti!

Orizzonte 3: promuovere nuove opzioni praticabili!

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Strategia a livello corporate riguarda l’ambito di attività complessivo di un’impresa ed esprime il

modo in cui essa è in grado di creare un valore economico aggiuntivo rispetto a quello realizzato

dai singoli business che la compongono. (è il modo in cui si decide di allocare le risorse nelle

diverse attività)!

Strategia a livello di business riguarda il modo nel quale i singoli business dell’impresa

dovrebbero competere nei rispettivi mercati di riferimento.!

Strategie operative o funzionali riguardano il modo in cui le parti che compongono

un’organizzazione contribuiscono alla realizzazione delle strategie corporale e di business, in

termini di risorse, processi e persone.!

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Lo strategy statement dovrebbe comprendere 3 elementi:!

- scopi (mission, vision)!

- L’ambito di attività che determina il territorio di riferimento di un’organizzazione!

- il vantaggio competitivo con il quale l’impresa persegue gli scopi che le sono assegnati!

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Il modello organizza la strategia lungo 3 direttrici:!

- posizionamento strategico (ambiente, scopi, potenziale, cultura)!

- decisioni strategiche (livello business, livello corporate, internazionalizzazione, innovazione,

percorsi di sviluppo) !

- gestione strategica (valutazione, organizzazione, operatività, cambiamento, pianificazione)!

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! I PROCESSI IMPRENDITORIALI DI CREAZIONE DEL VALORE!

Strategia come scelta di posizionamento e come valorizzazione del potenziale!

La soddisfazione dei bisogni necessita lo svolgimento di un’attività economica.!

Attività economica: “è la scienza che studia la condotta umana come relazione tra scopi e mezzi

scarsi applicabili ad usi alternativi”!

Sistema economico: insieme di attività economiche che vengono utilizzate per soddisfare i bisogni,

utilizzando i limitati fattori produttivi.!

Dal momento che le risorse sono scarse, il sistema economico deve svolgere le sue attività in

maniera efficiente ed efficace. (efficacia: quando i risultati tendono a conseguire gli obiettivi)

(efficienza: massimo risultato rispetto ai mezzi) (congruità: i mezzi devono essere congrui

rispetto agli obiettivi, gli obiettivi devono essere congrui rispetto ai mezzi)!

L’Impresa è un insieme di fattori produttivi (materie prime, personale, know how,…) che fornisce

prodotti/servizi al mercato in cambio di risorse finanziarie.!

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! FATTORI PRODUTTIVI —> ATTIVITÀ IMPRENDITORIALE <—BISOGNI!

L’imprenditore deve riuscire a trasformare il bisogno in domanda potenziale!!

Fattori produttivi: sono input indifferenziati acquisibili sul mercato in termini disaggregati !

Risorse: sono firm specific assets. Esse possono essere difficili da imitare.!

Quindi, mentre i fattori produttivi sono tutti uguali, le risorse sono qualcosa che da specificità

all’impresa. Le risorse sono il principale fattore che creano vantaggio competitivo ad una impresa.!

! RISORSE E COMPETENZE <—ATTIVITÀ IMPRENDITORIALE—> DOMANADA POTENZIALE!

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Asset tangibili: sono rappresentati da disponibilità finanziarie e dai beni materiali!

Asse intangibili: non emergono spesso direttamente dal bilancio. Sono la tecnologia (marchi e

brevetti) e la reputazione (nei confronti dei clienti, dei fornitori, amministrazioni pubbliche, comunità

locali).!

Competenze: sono il risultato di complesse combinazioni di asset, persone e processi,

indispensabili per trasformare gli input in output. Una volta applicate alla tecnologia di produzione

sono proprio queste routine organizzative che determinano l’efficienza dell’attività svolta

dall’azienda. Le competenze emergono dall’utilizzo congiunto di risorse (è uno degli elementi che

riescono a dare specificità all’impresa): sono individuabili come competenze e capacità operative

formatesi nell’impresa come risultato di un processo di apprendimento interno (l’apprendimento si

ha grazie alle persone). È proprio il processo di apprendimento che rende difficile per la

concorrenza imitare il prodotto: più il processo è complesso, più è stato difficile l’apprendimento,

più è difficile imitare il prodotto.!

Le competenze distintive sono quell’insieme di conoscenze che l’impresa possiede al livello di

eccellenza rispetto ai competitor e sui quali può essere costruito un vantaggio competitivo (es

amazon, con la sua velocità di consegna).!

I profitti derivanti dalle risorse e dalle competenze dipendono da 3 condizioni:!

- la capacità di conseguire un vantaggio competitivo!

- la capacità di mantenerlo e difenderlo!

- la capacità di sfruttarlo appieno!

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Il possesso di una risorsa scarsamente diffusa permette di ottenere un profitto.!

Gli economisti interpretano questo profitto come una rendita derivante da un fattore produttivo

disponibile in quantità limitata.!

RENDITE MONOPOLISTICHE: rendite derivanti da scelte normative (es autostrade: concessione

data a un gestore che gli genera una rendita monopolistica)!

RENDITE RICARDIANE: è garantita dalla presenza di fattori produttivi di valore, che per loro

natura hanno disponibilità limitata; la rendita ricardiana è quindi direttamente legata alla scarsità

delle risorse. (la scarsità della risorsa fa sì che io possa generare un extraprofitto)(es disponibilità

di materie prime difficili da trovare)!

RENDITE SCHUMPETERIANE (o imprenditoriale): non nasce dalla scarsità delle risorse, ma

dall’incertezza, dall’assunzione del rischio, realizzando innovazioni. Si verifica per il periodo di

tempo che intercorre tra la sua introduzione (dell’innovazione) sul mercato e la sua diffusione tra i

concorrenti attraverso processi di imitazione. L’imprenditore affronta un rischio e così ottiene una

rendita (senza incertezza non sarebbe possibile generare rendite schumpeteriane).!

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Bisogno generico: sensazione di mancanza provato rispetto ad una condizione di soddisfazione

generale legata alla natura umana.!

Desiderio: un modo particolarmente chiaro di esplicitare un bisogno.!

Domanda potenziale: un desiderio accompagnato da un potere o da una volontà di acquisto.!

Bisogno derivato: risposta tecnologia particolare che viene data a un bisogno generico.!

Oss: il bisogno derivato è saturabile, ma se rinnovo il bisogno generico creo un mercato

sostanzialmente illimitato!!!!

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I DIVERSI APPROCCI ALLO STUDIO DELLA STRATEGIA (appendice capitolo 1)!

Per prendere decisioni efficaci serve razionalità, che rende la strategia convincente poiché

giustifica la scelta rispetto ad altre strategie.!

Si fa strategia per modificare il contesto, quindi devi prefigurare comportamenti innovativi; la

strategia deve modificare comportamenti precedenti. Comportamenti diversi dagli altri mi fanno

guadagnare per un lasso di tempo un vantaggio competitivo, che mi fa guadagnare un extra

profitto.!

Inoltre serve legittimazione: è necessario il consenso di tanti interlocutori diversi (gli stakeholder

aziendali).!

Quindi, considerando tutto, partecipo alla strategia non solo perché è razionale, ma anche perché

mi coinvolge, mi rende partecipe dell’evoluzione dell’organizzazione.!

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4 approcci alla strategia:!

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- strategia come progetto: è il design, si ha uno sviluppo della strategia come processo logico di

analisi e valutazioni. I manager sono decision maker razionali (poiché razionalizzano i mezzi che

gli sono assegnati) e il loro fine ultimo dovrebbe essere quello di ottimizzare i risultati economici

(ma anche di natura sociale, ambientale, …). Tale approccio valorizza molto la dimensione della

razionalità, della logica e i progetti sono quindi giustificati da dati di fatto. Perché sono i capi a

decidere? Sono coloro che hanno chiavi di lettura più efficaci, sanno meglio valutare il contesto,

gli elementi di razionalità. Secondo questo approccio l’analisi precede sempre l’azione. Gli

obiettivi devono essere chiari, espliciti e devono permettere di valutare le diverse alternative. Le

organizzazioni vengono concepite come sistemi gerarchici e razionali, quindi abbiamo una

concezione meccanicistica dell’organizzazione, cioè è tutto un conseguirsi di causa-effetto.

Unica pecca di questo approccio è la mancanza di innovazione.!

- strategia come risultato dell’esperienza: affidarsi al sapere che abbiamo sviluppato nel

passato può essere fondamentale per interpretare i nuovi dati. La strategia è anche modalità di

comportamento, ipotesi, assunzioni e convinzioni che le persone sentono proprie. Bisogna far

capire alle persone dell’organizzazione quale è il modo giusto di comportarsi rispetto alle varie

situazioni. I modelli razionali sono teorici e astratti, non è possibile predire il futuro!! Bisogna

quindi dar spazio all’esperienza. Questo approccio valorizza molto i vincoli di natura psicologica,

il decisore è immerso nel contesto (non è estraneo) e quindi la strategia è vista come risultato di

conoscenze, competenze, cultura e esperienze. Innovazione e razionalità bassi, legittimazione

molto forte. Questo approccio alla strategia rafforza il rischio di inerzia organizzativa, poiché la

strategia è il risultato dell’esperienza e quindi c’è una lenta risposta ai segnali del cambiamento

ambientale.!

- strategia come riconoscimento del valore della varietà: tutto ciò che è ordinato difficilmente

è innovativo, quindi bisogna mantenere un certo grado di conflittualità, di tensione (non da

distruggere l’organizzazione) per permettere un processo di innovazione. La strategia è vista

come il prodotti di innovazione e cambiamenti: nuove idee che vengono dal contesto esterno e

dall’interno dell’organizzazione. Chi guida l’impresa deve generare innovazione; per generare

innovazione devo creare un contesto capace di generare al proprio interno nuove idee, cioè un

contesto che metta in discussione ciò che stiamo facendo. L’impresa deve innovarsi e

sviluppare nuove idee per adeguarsi al mutato contesto. In questo approccio l’emergere di

nuove idee è il più importante fine della strategia. Questo approccio favorisce la capacità

dell’impresa di rispondere in maniera tempestiva ai cambiamenti ambientali. Si passa da una

logica top-down ad una logica bottom-up !!! Innovazione alta, razionalità e legittimazione bassi.

Per applicare tale strategia bisogna mantenere quindi un certo livello di tensione, che permetta il

confronto per giungere all’innovazione. !

- strategia come linguaggio: strategia come narrazione, valorizza soprattutto il ruolo della

strategia come occasione per costruire consenso intorno al proprio operato. Il linguaggio è lo

strumento attraverso il quale i manager comunicano, si legittimano, guadagnano autorevolezza.

È anche il modo con cui esprimono i loro interessi personali. Legittimazione alta, ma non

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vengono trascurati nemmeno innovazione e razionalità. Il linguaggio è il modo attraverso il quale

i capi legittimano il loro potere.!

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POSIZIONAMENTO STRATEGICO!

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AMBIENTE E SPAZIO COMPETITIVO!

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- MACROAMBIENTE (analisi PESTEL)(analizzare fattori chiave per costruire scenari alternativi)!

- SETTORE (modello delle 5 forze competitive)!

- MERCATO!

- ORGANIZZAZIONE!

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- MACROAMBIENTE: l’ambito di azione più vasto che può caratterizzare un’impresa. Ogni

impresa ha però un macroambiente diverso, poiché ogni impresa ha fattori chiave diversi.!

Analisi PESTEL: classifica i fattori che influenzano l’ambiente in sei categorie principali: politici,

economici, sociali, tecnologici, ecologici, giuridici. L’analisi PESTEL è importante perché serve per

costruire scenari. Gli scenari offrono un quadro di plausibili alternative sulle direzioni di

cambiamento dell’ambiente e dello spazio competitivo dell’impresa nel prossimo futuro. Essi(gli

scenari) sono basati sui fattori chiave, che pure sono caratterizzati da un notevole grado di

incertezza.!

- SETTORE: è l’industria (da non confondere assolutamente con l’impresa!!). Insieme d’imprese

che producono beni /servizi con caratteristiche simili (es settore automobilistico).!

Modello delle 5 forze competitive: minaccia dei nuovi entranti (barriere all’entrata: servono per

ridurre il numero di imprese e quindi la concorrenza. Come facciamo? Economie di scala,

economie di esperienza, accesso ai canali di distribuzione o di approvvigionamento,

differenziazione, leggi e interventi della PA), minaccia di beni sostitutivi, potere contrattuale dei

clienti, potere contrattuale dei fornitori (elevata concentrazione dei fornitori, switching cost alti,

minaccia di integrazione verticale a valle), grado di rivalità tra concorrenti. Queste 5 forze, nel loro

insieme, determinano la “struttura” di un settore. Più queste forze sono intense, più sarà

competitivo il contesto in cui si opera e minore sarà la rendita disponibile.!

Ciclo di vita del settore: embrionale, sviluppo, shake-out, maturità, declino.!

- MERCATO: sono i com