Strategia d'impresa

POSIZIONAMENTO STRATEGICO!

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AMBIENTE E SPAZIO COMPETITIVO!

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- MACROAMBIENTE (analisi PESTEL)(analizzare fattori chiave per costruire scenari alternativi)!

- SETTORE (modello delle 5 forze competitive)!

- MERCATO!

- ORGANIZZAZIONE!

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- MACROAMBIENTE: l’ambito di azione più vasto che può caratterizzare un’impresa. Ogni

impresa ha però un macroambiente diverso, poiché ogni impresa ha fattori chiave diversi.!

Analisi PESTEL: classifica i fattori che influenzano l’ambiente in sei categorie principali: politici,

economici, sociali, tecnologici, ecologici, giuridici. L’analisi PESTEL è importante perché serve per

costruire scenari. Gli scenari offrono un quadro di plausibili alternative sulle direzioni di

cambiamento dell’ambiente e dello spazio competitivo dell’impresa nel prossimo futuro. Essi(gli

scenari) sono basati sui fattori chiave, che pure sono caratterizzati da un notevole grado di

incertezza.!

- SETTORE: è l’industria (da non confondere assolutamente con l’impresa!!). Insieme d’imprese

che producono beni /servizi con caratteristiche simili (es settore automobilistico).!

Modello delle 5 forze competitive: minaccia dei nuovi entranti (barriere all’entrata: servono per

ridurre il numero di imprese e quindi la concorrenza. Come facciamo? Economie di scala,

economie di esperienza, accesso ai canali di distribuzione o di approvvigionamento,

differenziazione, leggi e interventi della PA), minaccia di beni sostitutivi, potere contrattuale dei

clienti, potere contrattuale dei fornitori (elevata concentrazione dei fornitori, switching cost alti,

minaccia di integrazione verticale a valle), grado di rivalità tra concorrenti. Queste 5 forze, nel loro

insieme, determinano la “struttura” di un settore. Più queste forze sono intense, più sarà

competitivo il contesto in cui si opera e minore sarà la rendita disponibile.!

Ciclo di vita del settore: embrionale, sviluppo, shake-out, maturità, declino.!

- MERCATO: sono i competitors, coloro che fanno concorrenza. È l’insieme dei clienti di specifici

prodotti e servizi, che presentano caratteristiche simili (es mercato europeo, americano ecc).!

Strategie “oceano blu”: il suggerimento è di andare a operare in quelle dimensioni competitive che

non sono adeguatamente presidiate.!

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POTENZIALE AZIENDALE!

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Resource-based view: guarda l’impresa come sistema di risorse:!

- Risorse: insieme di asset sulle quali un’impresa può contare. Le risorse sono “ciò che

l’organizzazione possiede”.!

- Competenze: modalità nelle quali questi asset vengono utilizzati o sviluppati per rispondere a

quanto richiesto dall’organizzazione. Le competenze sono “ciò che l’organizzazione riesce a fare

bene”.!

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NB!

Grandezze FLUSSO vs Grandezze FONDO: le grandezze Fondo sono grandezze che hanno

significato in ogni istante; possono essere misurate in qualsiasi momento. Le grandezze Flusso

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sono riferite ad un intervallo di tempo; per avere senso devono avere come riferimento un

intervallo di tempo.!

Grandezza flusso: reddito, costi, ricavi, …!

Grandezza fondo: crediti, peso, …!

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Esiste il rischio che le capacità aziendali che sono alla base del vantaggio competitivo possano

risultare obsolete a seguito di cambiamenti intervenuti nello spazio competitivo e nell’ambiente.!

Il pericolo è che le capacità aziendali possono rappresentare elementi di rigidità e di ostacolo

rispetto alla sfida del cambiamento!

Le dynamic capabilities sono le capacità che l’impresa ha di rinnovare, ricostruire, riconfigurare

le sue risorse e le sue competenze al fine di soddisfare i bisogni di un’ambiente in continua

evoluzione. Sono le capacità che consentono alle risorse e alle competenze che diventano

obsolete di essere riadattate. Sono più forti nelle imprese che hanno tendenza ad adattarsi

all’evoluzione.!

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Livello soglia: per competere sul mercato è necessario un livello soglia di risorse e competenze

che rappresenta un livello minimo senza il quale non è possibile stare sul mercato in maniera

competitiva: il livello soglia cambia da settore a settore. (core competences: insieme di abilitità,

attività e risorse che consente all’impresa di differenziarsi dai concorrenti).!

Risorse e Competenze distintive: modello VRIN.!

Valore: capacità di sfruttare le opportunità e neutralizzare le minacce, capacità di creare valore per

i clienti, capacità di fornire un vantaggio competitivo, capacità di contenere i costi.!

Rarità del potenziale aziendale: ha più valore quando le risorse e le competenze sono possedute

in maniere esclusiva. La condizione di rarità non è permanente (es brevetti).!

Inimitabilità del potenziale aziendale: difficoltà per i concorrenti di copiarlo. Cosa rende un

potenziale aziendale inimitabile? L’ambiguità, la cultura, disponibilità al cambiamento,

complessità.!

Non sostituibilià: le risorse non devono poter essere sostituite con altre.!

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Conoscenze esplicite: conoscenze che si possono trasferire ad altri tramite istruzioni!

Conoscenze tacite: conoscenze difficili da formalizzare e da comunicare, non si possono

racchiudere in un manuale!

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Come si valuta il potenziale delle risorse?!

-Benchmarking: si confronta un’organizzazione con altre (generalmente rappresentate dai

concorrenti)!

-Catena del valore: è formata da attività primarie e da attività di supporto!

-Rete del valore: è l’insieme di relazioni inter organizzative necessarie per la creazione di un

prodotto o di un servizio. Quanto più la rete del valore è complessa tanto più la rete di business

dell’impresa è difficilmente imitabile.!

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SWOT: opportunità e minacce dell’ambiente e punti di forza e debolezza dell’organizzazione!

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Come un’impresa può modificare il suo potenziale aziendale? !

- Capacità di leva: cercare di estendere la risorsa anche nelle altre business unit!

- capacità di estensione: dirigersi verso altri business sui quali poter utilizzare le competenze

sviluppate!

- percorsi esterni (es fusioni e acquisizioni)!

- cessazione di attività!

- monitoraggio risultati e vantaggi generati dall’attività d’impresa!

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Industry analysis (Porter) vs Resource based view (Rumelt)!

Da cosa dipende la diversa redditività delle imprese? (redditività: ROI = confronto fra capitale

impiegato e reddito ottenuto)!

- struttura del settore (Porter)!

- risorse e competenze (Rumelt)!

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Porter—>Industry analysis !

Negli anni ’70 valeva S—C—P (struttura, competenza, performance), le imprese devono

rispondere ai segnali della struttura del settore.!

Porter formula una teoria dinamica della strategia, in grado di spiegare il successo competitivo di

un’impresa rispetto agli altri competitor.!

Porter—> 5 forze competitive (potenziali entranti, prodotti sostitutivi, clienti, fornitori, concorrenti)!

La redditività delle imprese dipende dalle forze competitive del settore: rivalità tra le imprese

concorrenti, minacce provenienti da potenziali entranti e da prodotti sostitutivi, rapporti di forza che

l’impresa subisce dai propri clienti e fornitori. L’effetto congiunto di questi fattori determina il

potenziale profitto finale del settore industriale , dove il profitto potenziale è misurato in termini di

remunerazione permanente degli investimenti.!

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Rendimento > tasso limite: ci sarà un afflusso di capitali verso il settore, è un settore nel quale

conviene entrare. Aumenterà il tasso di concorrenzialità del settore. Il tasso di rendimento calerà e

quindi alcune imprese usciranno dal settore perché hanno opportunità di investimento in altri

settori.!

Rendimento < tasso limite: le imprese tenderanno ad uscire dal settore.!

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Il vantaggio competitivo si fonda sul posizionamento dell’impresa rispetto ad una serie di condizioni

strutturali del settore—>il suo mantenimento nel tempo dipende dalla possibilità per l’impresa di

erigere barriere all’entrata (nel settore) e dalla credibilità della minaccia di reazione.!

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Rumelt—>se avesse ragione Porter, tutte le imprese del settore dovrebbero avere più o meno la

stessa redditività, dal momento che sono le caratteristiche del settore a determinare la redditività.!

“l’evidenza empirica dimostra però che la dispersione dei tassi di profitto di lungo periodo

all’interno dei settori è molto più ampia di quella dei tassi di profitto in settori diversi”, quindi Porter

avrebbe commesso un errore.!

Imperfetta imitabilità delle risorse: imperfetta mobilità delle risorse, specificità delle risorse,

sfruttamento di relazioni tra risorse, economie esterne, ambiguità causale, unicità delle condizioni

storiche.!

Ci sono tanti meccanismi di isolamento che le imprese possono fare per rendersi uniche: risorse

uniche, economie di scala, restrizioni legali all’entrata,controllo dei flussi informativi, marchi e

brevetti, apprendimento dei produttori e dei consumatori, reputazione e immagine, ambiguità

causale.!

Il settore non è sufficiente a spiegare la diversa redditività delle imprese!!!!

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Porter—> l’analisi strutturale del settore può essere condotta con un maggior grado di dettaglio e

considera una gamma di opzioni strategiche che possono essere sviluppate dalle imprese in un

determinato settore. Opzioni strategiche: posizione rispetto ai costi, specializzazione, qualità del

prodotto, dominanza tecnologica, politica dei prezzi, identificazione della marca, selezione dei

canali di distribuzione, integrazione verticale, servizio al consumatore.!

Un settore presenta normalmente imprese con diverse combinazioni di variabili strategiche.!

Un “raggruppamento strategico” riunisce un insieme di imprese che all’interno del settore seguono

strategie simili.!

La redditività dipende da come le forze competitive incidono sul raggruppamento strategico. !

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SCOPI DELL’IMPRESA E MODELLI DI GOVERNANCE!

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La governance esprime nel modo migliore gli scopi fondamentali di un’organizzazione, attraverso

la definizione dei valori, della vision, della mission e degli intenti e degli obiettivi strategici.!

Scopi strategici: —>assetto di governance!

—>responsabilità sociale ed etica dell’impresa!

—>asp