Strategia d'impresa

2.6 MINACCIA DI POTENZIALI NUOVI ENTRANTI

Il livello competitivo di un settore non dipende solo dai concorrenti attuali, ma anche da quelli potenziali, ossia

nuove imprese che possono entrare sul mercato. un settore in cui i tassi di profitto sono mediamente più alti

rispetto ad altri o che cresce a ritmo elevato è molto attraente per i potenziali nuovi entranti. Questi mirano a

sottrarre la quota di mercato delle imprese esistenti, che può portare ad una riduzione dei prezzi, a meno che la

domanda non cresca più dell’offerta. Per questi motivi le imprese che operano nel settore devono scoraggiare

l’ingresso dei nuovi entranti costituendo delle barriere all’entrata. Esaminiamo ora le principali barriere

all’entrata.

ECONOMIE DI SCALA, ESPERIENZA O APPRENDIMENTO una prima barriera all’entrata può essere

rappresentata dalle economie di scala, di esperienza e di apprendimento di cui godono gli incumbent. In tutti e

tre i casi, all’aumentare delle quantità prodotte dall’impresa, diminuiscono i costi unitari. Questo avviene per la

maggiore efficienza dei processi dovuta all’esperienza ed all’apprendimento, alla ripartizione dei costi fissi

(macchinari, costi di R&S) su maggiori volumi. Questi fenomeni verranno analizzati nel capitolo IV. Le

imprese che sostengono minori costi unitari sono più competitive sul mercato, per cui i nuovi entranti non

potrebbero praticare gli stessi prezzi di vendita degli incumbent, e se lo fanno, ottengono minori profitti.

Dunque, maggiori sono le economie di scala, esperienza e apprendimento maggiori sono le barriere all’entrata,

e le imprese presenti sul mercato possono fare delle ritorsioni di prezzo nei confronti di nuovi entranti.

ALTRI VANTAGGI DI COSTO NON LEGATI ALLA SCALA DIMENSIONALE le imprese incumbent

possono godere di una serie di vantaggi non legati alla scala dimensionale, come ad esempio l’acquisto di

materie produttive a basso costo o possono ottenere economie di scopo. Nel caso di materie prime rare,

l’impresa già presente sul mercato può avere un vantaggio di costo in quanto ha maturato un rapporto di fiducia

con i fornitori ottenendo condizioni contrattuali favorevoli, cose di cui i nuovi entranti non dispongono (in Cina

i produttori locali di batterie al litio possono accedere alle materie prime perché ci sono dei permessi

governativi). Per quanto riguarda le economie di scopo l’impresa consolidata può essere più efficiente grazie

allo svolgimento congiunto di più attività (capitolo IV): ad esempio P&G gode economie di scopo per l’attività

di distribuzione poiché tratta decine di brand.

ACCESSO AI CANALI DI DISTRIBUZIONE le imprese operanti in un settore hanno consolidato i loro

canali di distribuzione, e questo può rappresentare una barriera all’entrata per i nuovi entranti. Ad esempio la

GDO, tra cui Coop, Conad, devono fare delle scelte di assortimento selezionando un numero limitato di

fornitori rispetto a tutta l’offerta, in quanto lo spazio sugli scaffali è limitato, per cui una volta previsto questo

assortimento per quale motivo il dettagliante dovrebbe modificarlo lasciando spazio ad un prodotto nuovo?

Tuttavia le nuove tecnologie hanno attenuato questa barriera.

FABBISOGNO DI CAPITALI a volte, entrare in un nuovo business è difficile perché non si hanno le risorse

finanziarie per farlo, si pensi al settore energetico, farmaceutico: più sono alti gli investimenti iniziali più si

riduce la concorrenza potenziale.

EFFETTI DI RETE in alcuni settori gli effetti di rete accrescono gli switching costs per i clienti, rendendo

difficile per i nuovi entranti sottrarre delle quote di mercato alle imprese già presenti, a meno che questa nuova

impresa non sia cosi innovativa da attrarre un numero elevato di utilizzatori.

BARRIERE ISTITUZIONALI E LEGALI in alcuni settori può essere difficile entrare perché vi sono dei

limiti normativi: una particolare licenza.

RITORSIONI un’altra barriera all’entrata è rappresentata delle possibili ritorsioni da parte degli incumbent,

come una guerra sui prezzi. Per evitare queste ritorsioni i nuovi entranti inizialmente possono rivolgersi a

piccoli segmenti di mercato: è la strategia seguita dalle case automobilistiche giapponesi (Toyota, Honda e

Nissan).

2.7 LA MINACCIA DI PRODOTTI SOSTITUTI

Si dicono sostituti due prodotti che soddisfano il medesimo bisogno del consumatore utilizzando una diversa

soluzione (o tecnologia). Ad esempio, WhatsApp, E-mail, telefono, posta tradizionale sono sostituti perché

svolgono la stessa funzione di base: mandare messaggi. Nel settore dei trasporti, treno ad alta velocità ed aereo

sono sostituti, mentre Trenitalia e Italo sono concorrenti diretti. In generale se vi sono prodotti sostituti le

imprese cercheranno di essere sempre competitive sui prezzi. Tale minaccia dipende dai seguenti fattori: la

performance offerta dal sostituto, se è superiore la minaccia competitiva è alta; il prezzo, se è minore quello del

sostituto la minaccia è più alta; l’assenza di switching costs aumenta tale minaccia.

2.8 RIFLESSIONI l’analisi delle 5 forze competitive rappresenta un punto di partenza per lo sviluppo della

strategia di impresa, e i manager per definire l’arena competitiva non devono concentrarsi solo sui concorrenti

diretti, ma su una concorrenza allargata che tenga conto delle 5 forze. I settori più attrattivi sono quelli in cui le

imprese hanno costruito un forte potere contrattuale rispetto a clienti e fornitori, hanno creato barriere

all’entrata e hanno minimizzato la minaccia dei prodotti sostituti. Mentre un settore poco attrattivo è

caratterizzato da un’elevata rivalità interna, scarso potere negoziale a monte o a valle del processo, facilità di

ingresso per nuove imprese ed elevata minaccia di prodotti sostituti. Il modello delle 5 forze è uno strumento

indispensabile per individuare le minacce provenienti da ciascuna forza e adottare le strategie per fronteggiarle,

individuare le aree di miglioramento per potenziare la performance.

Quando il management deve valutare l’attrattività di un settore? In tre momenti:

- Quando deve decidere se entrare in un settore, quando deve valutare una ristrutturazione del portafoglio

e quando deve allocare le risorse ai vari business.

2.9 L’INFLUENZA DELL’AMBIENTE GENERALE SUL SETTORE

L’ambiente generale comprende quei fenomeni generali di varia natura che caratterizzano l’ambiente in cui

opera l’impresa. Le variabili che costituiscono l’ambiente generale sono:

PRODOTTI COMPLEMENTARI sono quelli che vengono utilizzati in modo congiunti con altri. Quando il

settore di un bene complementare cresce, cresce anche il settore del relativo bene complementare. Ad esempio

la crescita delle app a partire dagli anni 90 ha determinato la crescita del settore degli smartphone: anche questo

ha contribuito ad aumentare il valore dell’offerta di iPhone. Un’altra conseguenza di questa strategia è il fatto

che il numero così elevato di imprese operanti nel settore delle app è diventato una barriera all’entrata per il

settore dei sistemi operativi, dominato da iOS e Android. Alcuni ritengono che i prodotti complementari

rappresentino la sesta forza di Porter.

TECNOLOGIA il cambiamento tecnologico può influenzare lo scenario di un settore, il più rilevante negli

ultimi 20 anni è rappresentato dalla nascita e diffusione di internet, che ha favorito l’entrata di nuovi players. Si

pensi a Wikipedia, enciclopedia libera della rete che ha fatto fallire le imprese che producevano enciclopedie

cartacee. Il cambiamento tecnologico può riguardare la realizzazione di un nuovo prodotto, di un nuovo

processo produttivo (produrre in modo diverso qualcosa che già esiste), la creazione di nuovi materiali (ad

esempio le batterie a litio che hanno reso possibile l’auto elettrica.

ECONOMIA influenza le imprese a livello nazionale e locale. Gli indicatori che vengono considerati per

comprendere l’andamento dell’economia sono: -crescita economica, i tassi di interesse, i tassi di cambio e

l’inflazione.

DEMOGRAFIA riguarda i cambiamenti nelle caratteristiche della popolazione, come il numero, l’età, la

cultura, i livelli di reddito.

AMBIENTE le imprese sono sempre più orientate al tema della sostenibilità ambientale; alcune imprese sono

state coinvolte in scandali ambientali, si pensi al caso delle emissioni truccate, il dieselgate, che ha coinvolto il

gruppo Volkswagen.

GLOBALIZZAZIONE ha in franto le barriere al commercio internazionale, e molte nazioni hanno vissuto

una importante crescita economica, si pensi alla Cina.

POLITICA E LEGISLAZIONE influenzano i settori economici, e spesso intervengono in tema di

salvaguardia ambientale, apertura del mercato interno alle imprese estere.

ASPETTI SOCIALI E CULTURALI come la cultura, i valori, i comportamenti di un paese. Ad esempio le

imprese come Coca-cola e McDonald’s devono rivalutare sempre la propria value proposition per la crescente

sensibilità per la salute e il benessere.

CAPITOLO III ANALISI INTERNA: PUNTI DI FORZA, PUNTI DI DEBOLEZZA E VANTAGGIO

COMPETITIVO

L’analisi interna consente di valutare le risorse e le competenze di un’impresa per capire se possono contribuire

alla creazione del vantaggio competitivo.

3.1 LA CATENA DEL VALORE

La catena del valore è un modello di analisi strategica che scompone il business dell’organizzazione nelle sue

principali attività al fine di evidenziare in che modo, ciascuna attività concatenata con le altre, contribuisce alla

creazione del valore aggiunto e alla costruzione dei vantaggi competitivi; il modello permette di individuare i

punti di forza. Il modello distingue: le attività primarie, che comprendono la logistica in entrata, la produzione,

la logistica in uscita, marketing e vendite, gestione delle relazioni con i clienti e servizi post vendita; e le attività

di supporto che servono per dare servizio alle attività primarie, e comprendono: le infrastrutture dell’impresa

(general management, organizzazione e amministrazione), gestione delle risorse umane, gestione della

tecnologia (sistemi informativi di ricerca e sviluppo) e approvvigionamenti. Ovviamente le macro attività

comprendono attività specifiche (ad esempio la macro attività dei servizi post vendita comprende la

manutenzione, la gestione dei resi, dei reclami). La catena del valore consente non solo di analizzare le

principali attività su cui l’impresa può basare la creazione di valore, ma anche di individuare i principali punti

di forza e di debolezza.

Per esempio, il sistema informativo utilizzato da Walmart mostra come lo sviluppo tecnologico aggiunga

valore, in quanto dà la possibilità a Walmart di aver u