Strategia d'impresa, prof. Capone

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STRATEGIA D’IMPRESA (3 CFU)

L’ANALISI ESTERNA Johnson, Scholes

Il modello di analisi della posizione strategica di e Wittington individua tre aree

di analisi: analisi esterna, analisi interna e scopi/aspettative.

esterna,

Partendo dall’analisi questa a sua volta si suddivide in ulteriori tre ambiti di analisi:

macro-ambiente, settore e mercato. Soffermiamoci su ognuno di essi.

macro-ambiente:

1. è costituito dall’ampio insieme di fattori ambientali, che in modo più o meno

intenso, esercitano un impatto su numerose organizzazioni, settori produttivi, mercati.

È un’analisi che ha l’obiettivo principale di individuare i fattori-chiave del cambiamento che

guidano i trends evolutivi a livello ambientale. PESTEL,

Uno dei modelli di analisi più comuni e utilizzati a questo livello è l’analisi la quale è

una metodologia che si basa su alcune variabili del contesto che riescono a tratteggiare lo

scenario esistente nell'ambiente in cui opera un’azienda (analisi statica), al fine di individuare

quali variabili possono essere rilevanti nel processo decisionale aziendale, nelle scelte

strategiche e operative dell’azienda. Vediamo queste variabili:

- Politica: il contesto politico può condizionare significativamente uno specifico settore

attraverso provvedimenti legislativi volti a regolamentarne il funzionamento. In particolare, i

fattori politici comprendono aree come: stabilità del governo; legislazione fiscale; disciplina

della concorrenza, del mercato del lavoro; protezione ambientale; privatizzazione; attrazione

investimenti; barriere al commercio internazionale ecc… Non tutti i settori subiscono la

stessa influenza a livello macro-ambientale [(es: settore della difesa subisce una grande

influenza dal ruolo della politica (es: settore degli elicotteri dove l’Italia è molto forte)].

- Economia: i fattori economici comprendono: PIL, reddito pro capite, tasso di crescita

economico, spread, tasso di interesse, consumi, inflazione, distribuzione redditi tra la

popolazione, salari/costo del lavoro, intervento statale nell’economia ecc…In questo ambito

sono molto importanti i cicli economici, i quali si modificano in tempi più ampi: ciclo di

Kitchin (o ciclo delle scorte), che è il ciclo più breve, 3-4 anni ed è legato alla necessità delle

Jugar

imprese di ricostituire il magazzino di materie prime o semilavorati; ciclo di (o ciclo

dell’investimento), che è un ciclo di medio periodo, 7-11 anni ed è guidato dall’impennata

Kuznts

degli investimenti in beni strumentali, come attrezzature e macchinari; ciclo di (o

ciclo delle infrastrutture), che è il ciclo più lungo, 15-25 anni, e segue il ciclo di vita degli

investimenti in infrastrutture per esempio abitanti e mezzi di trasporto. L’andamento di

questi cicli influenza particolarmente le imprese con ingenti costi fissi.

- Società (o cultura): i fattori sociali più importanti sono: l’invecchiamento della popolazione,

declino delle società; distribuzione della ricchezza, stili di vita, composizione nuclei familiari,

attitudini verso l’imprenditorialità ecc.. Così dicendo, alcuni settori in crescita (come sanità o

assicurazioni) ed altri in declino. Tra questi, gli aspetti demografici sono i più rilevanti ma,

ultimamente, anche i cambiamenti sociali (es: comportamenti dei consumatori) stanno

assumendo un’incidenza maggiore.

- Tecnologia: gli avanzamenti tecnologici che ci sono in alcuni paesi come investimenti,

brevetti, laureati, innovazione ecc… sono delle variabili strettamente collegate alla crescita

tecnologica di un determinato ambiente.

- Ecologia: includono meteo, clima, e il cambiamento climatico, che potrebbe incidere in

particolare settori quali il turismo e l’agricoltura. In generale, la consapevolezza del

cambiamento climatico influenza come operano le imprese e quali i prodotti che offrono con

la creazione di nuovi mercati e la diminuzione o la distruzione di quelli esistenti (economia

verde)

- Legale: sono dei fattori che includono l’evoluzione giuridica del diritto: ad esempio diritto dei

consumatori, diritto antitrust, diritto del lavoro, della salute e della sicurezza. Questi fattori

possono influenzare il modo in cui un'azienda opera, i suoi costi, e la domanda per i suoi

prodotti.

Vediamo alcuni esempi: i controlli alle frontiere comportano meno viaggi da/verso un paese e

quindi peggioramenti per compagnie aeree, turismo, ristorazione; l’invecchiamento della

popolazione porta ad una maggiore domanda di prodotti per la difesa della salute e ciò va “a

vantaggio” del settore farmaceutico; l’avvento di internet ha portato alla possibilità di sfruttare

nuovi business model; ecc… 2

Dopodiché, il problema fondamentale sarà quello di scegliere quegli aspetti più importanti

fattori chiave del cambiamento,

individuando i cosiddetti cioè quegli elementi principali

emersi dall’analisi PESTEL che ci saranno utili per spiegare l’evoluzione futura del macro-

ambiente e condizioneranno le strategie delle imprese. A volte in situazioni in cui il business è

in settori ad alto cambiamento o complessità risulta particolarmente difficile costruire una

visione unica su come si svilupperà il futuro e come potrà influenzare la nostra impresa.

key drivers

Di solito si parte dai più incerti per cercare di ridurre l’incertezza e sviluppare varie

analisi previsionali. Uno metodi per poter valutare i fattori chiave del cambiamento è quello di

usare delle matrici impatto-probabilità basate su degli aspetti non correlati, che ci permettano

di capire l’incidenza di un dato fenomeno in relazione alla sua probabilità di realizzazione, così

poi da poter valutare le decisioni strategiche che l’impresa può adottare.

Si possono poi avere diversi approcci alla previsione: la previsione più semplice sarà quella di

un evento singolo; mentre se l’incertezza aumenta si dovrà valutare degli intervalli di previsione

che ci diranno la probabilità, possibilità o impossibilità di un determinato evento; oppure, se

abbiamo a che fare con un ambiente molto turbolento, avremo a che fare con più futuri

alternativi che ci porterebbero in direzioni molto diverse. In ogni caso, nella valutazione delle

previsioni dobbiamo valutare. mega trend [si formano lentamente e portano modifiche in grandi

settori (es: invecchiamento popolazione, effetto serra)], punti di flesso (cambio di inversione di

tendenza = cambiamento di direzione), segnali deboli (possono indicare l’inizio della creazione

di un mega trend o di un grande cambiamento economico o sociale).

Vediamo ora alcune delle tecniche di previsione più utilizzate:

- estrapolazione: è più semplice e consiste nell'estendere al futuro la tendenza attuale (dati

passati. È utilizzabile in contesti poco turbolenti ed è difficile da attuare nel lungo periodo.

Ad esempio, è stata utilizzata per prevedere l’andamento del PIL in Giappone tra il 1996 e il

2000 e, non avendo colto un punto di flesso, c’è stato un errore di 24,3%.

- brainstorming: la tecnica precedente parte dal presupposto che nell'analisi del passato via

sia l'origine di una tendenza futura, il brainstorming si basa sull'assunto che il futuro sia

prevedibile elaborando le idee di più persone. È un metodo che funziona in basa

all'esperienza dei partecipanti e la complessità del problema.

- metodo Delphi: coinvolge persone esperte in un tema e gli propone dei questionari

sull’evoluzione del macro-ambiente per poi valutarne le risposte. La somministrazione del

questionario continua finché tutti gli esperti non trovano un consenso verso una previsione

comune e migliore.

- analisi degli scenari: non si tratta di una vera e propria tecnica previsionale, in quanto è più

una tecnica utile ad aprire la mente del manager. Gli scenari offrono un quadro di plausibili

alternative sulle direzioni di cambiamento dell’ambiente e dello spazio competitivo

dell’impresa nel prossimo futuro (non c’è un solo un futuro, visto che questo non è

predeterminato e può cambiare). Tali scenari sono basati sui fattori chiave di cambiamento

(emersi dall’analisi PESTEL), che pure sono caratterizzati da un notevole grado di

incertezza, e non si limitano a fornire un’unica prospettiva su come l’ambiente cambierà.

Lo scopo infatti non è tanto quello di individuare una previsione certa, quanto piuttosto

quello di incoraggiare i manager a considerare un’ampia gamma di futuri possibili.

Il processo dell’analisi di scenario segue spesso cinque fasi fondamentali:

individuare l’ampiezza del raggio d’azione. Si considera cioè l’ambito di riferimento

• dell’analisi di scenario e il relativo orizzonte temporale

selezionare fattori chiave del cambiamento indipendenti, autonomi nelle loro determinanti

• e che possono generare conseguenze di segno opposto. È utile per creare una gamma di

scenari futuri diversi ma spesso altrettanto plausibili. Generalmente, l’analisi di scenario

individua due fattori chiave che presentano allo stesso tempo un alto grado di incertezza

e grandi potenzialità di determinare risultati divergenti

sviluppare lo scenario come una storia: gli scenari sono sostanzialmente delle “storie”

• individuare l’impatto di scenari alternativi sull’impresa rappresenta la fase finale

• dell’analisi di scenario

sorvegliare gli sviluppi

•

Un esempio di scenario riguarda quello relativo alle Bioscienze nel 2020 in relazione a due

fattori: opinione pubblica favorevole/contraria e successi/fallimenti tecnologici. In relazione a

queste due variabili e alle loro possibili combinazioni si possono avere 4 scenari plausibili

che si dovranno prendere in considerazione: opinione pubblica favorevole e successo

tecnologico, opinione pubblica favorevole e fallimento tecnologico, opinione pubblica

contraria e successo tecnologico, opzione pubblica contraria e fallimento tecnologico. 3

settore:

2. in questo contesto si inizia ad analizzare i concorrenti, la domanda e il mercato. Si

inizia guardando il rapporto strategia-struttura, così da poter fare un’analisi della struttura del

settore di attività, il quale è da considerarsi come generatrice di potenzialità e condizionamenti.

Tale rapporto, come la struttura può condizionare la strategia delle imprese (e viceversa), è un

tema centrale negli studi sul management. In relazione alla “struttura” si può avere una duplice

interpretazione:

- struttura del settore (industry) a cui l’impresa appartiene: si considera le caratteristiche del

settore in termini di: profittabilità attesa e caratteristiche della competizione (che

condizionano e indirizzano le scelte in tema di strategia). Esiste poi un’interpretazione che

individua un legame diretto fra il tasso di profitto medio di un settore e le prospettive di

redditività delle imprese. Proprio in relazione alla redditività ci sono due differenti visioni,

Porter pensa che la struttura del settore sia la principale determinante della condotta delle

imprese e quindi delle loro performance (vendite, fatturato ecc…). Si ha a che fare col

approccio S-C-P

cosiddetto (struttura-condotta-performance)

- struttura dell’impresa, cioè l’insieme di caratteri che definiscono le sue potenzialità: esiste

un legame fra i caratteri “strutturali” dell’impresa e la sua capacità di competere e di

Rumelt,

generare valore. In questo caso si ha a che fare col pensiero di secondo cui

l’impresa non si limita a processi di adattamento alla struttura del settore, ma attraverso il

suo comportamento strategico influisce essa stessa sulla condizioni strutturali (approccio

strategico). Perciò, il settore è il risultato delle scelte strategiche che le imprese prendono

di volta in volta. È un approccio inverso secondo cui il settore è influenzato dalle

performance e dalle scelte strategiche dell’impresa. In queso contesto le risorse sono

Resource Based Theory.

determinati, infatti è un approccio alla base della

L’importanza del settore nel determinare i risultati economici delle imprese è stata oggetto di

numerose critiche. Ciò ha portato a domandarsi se la strategia sia condizionata dai

cambiamenti esterni o se invece essa debba essere concepita e adattata in funzione delle

dinamiche interne (risorse e competenze).

Coloro a favore di un approccio esterno rivolgono principalmente lo sguardo al di fuori

dell’organizzazione, aumentando le quote di mercato attraverso operazioni di fusione e

acquisizione (Porter). Coloro invece che sono a favore di un approccio interno, si concentrano

sulle risorse interne all’organizzazione, per esempio migliorando le competenze e le risorse

umane o ampliando le proprie capacità tecnologiche (Rumelt).

Così dicendo, vediamo ora i due modelli di analisi del settore più utilizzati, i quali sono basati

entrambi sull’approccio di S-C-P di Porter. Perciò si ha:

- modello delle cinque forze Porter):

(di è un modello che spiega che il solo settore non è

l’unità di analisi migliore per studiare i concorrenti, in quanto dovremo anche considerare

altri 4 fattori esterni ad esso che ci influenzano (= modello della concorrenza allargata).

Porter inizia ad parlare di questo modello attorno agli ’80 basandosi sull’approccio S-C-P e

sull’idea che sia il settore a determinare le scelte strategiche di un’impresa. È un modello

che nasce nell’ottica dell’economia industriale e che ottiene un grande successo in quanto è

in grado di adattare il sopracitato approccio S-C-P ad argomenti tipici del management,

così da poter spiegare meglio i comportamenti delle imprese. Il concetto di base su cui

Porter si sofferma è che “il risultato di una impresa in un settore può essere diviso in due

parti: la prima attribuibile al risultato

medio di tutti i concorrenti nel settore Fornitori

mentre la seconda al posizionamento

dell’impresa sopra o sotto il risultato

medio del settore”. La prima parte è

legata al contesto in cui un’impresa

opera, mentre la seconda parte è Rivalità dei

Potenziali Prodotti

legata alle capacità e alle competenze entranti sostitutivi

concorrenti

dell’impresa stessa. Il modello delle

cinque forze di Porter si concentra

sulla prima parte e in altri termini

analizza sulla sensibile e persistente

differenza nella redditività dei settori. Clienti

Un impresa ottiene in un settore una

redditività superiore ai concorrenti se

riesce ad alzare i prezzi o abbassare i 4

costi e tali vie possono essere legate a differenze nell’efficacia operativa o a differenze nel

posizionamento strategico.

Così dicendo, la novità della visione di Porter è data dal passaggio da una visione del

rapporto domanda-offerta a due stadi (acquirente e venditore) ad una visione più articolata

in cui operano 5 forze. Perciò, si capisce che nel medio-lungo periodo è la struttura del

settore (rappresentata dalle cinque forze) che definisce la profittabilità delle imprese e quindi

l’obiettivo della strategia competitiva di un’impresa operante in uno specifico settore sarà

quello di trovare una posizione dove ci si possa difendere meglio dalle iniziative della

concorrenza o influenzarle a proprio vantaggio. Si arriva quindi a dire che la rivalità fra

concorrenti non è l’unico aspetto che definisce la dinamica e l’attrattività di un settore di

attività.

Porter quindi aggiunge alla competizione tradizionale (altresì detta rivalità interna al settore,

comprendente tutte le imprese che utilizzano la stessa tecnologia) sia una competizione

verticale che comprende i rapporti di forza all’interno della filiera produttiva con i clienti ed i

fornitori, sia una competizione orizzontale (o potenziale) che non si sviluppa sulla filiera e

che considera le minacce di potenziali nuovi entranti e la presenza di nuovi prodotti

sostituivi appartenenti a settori diversi ma in grado di soddisfare i medesimi bisogni (anche

se realizzati con tecnologie diverse). Vediamo le cinque forze nello specifico:

rivalità dei concorrenti: riguarda la rivalità “classica” tra le imprese all’interno del settore

• e, per considerare tale grado di rivalità interna, possiamo analizzare cinque fattori:

numerosità di imprese operanti nel settore (es: Boeing e Airbus nel settore aereo sono gli

unici produttori e quindi “si spartiscono” la redditività); tasso di crescita del settore (o

mercato); incidenza dei costi fissi; presenza di barriere all’uscita; grado di differenziazione

dei prodotti

potenziali entranti: in relazione alla minaccia di nuovi entranti nel settore possiamo

• vedere quali sono le cinque principali barriere all’entrata: economie di scala ed

esperienza; accesso all’offerta o ai canali distributivi; azioni di ritorsione attese; leggi

incumbent

della pubblica amministrazione; vantaggi degli

prodotti sostitutivi: si tratta di quei prodotti o servizi che, per quanto realizzati attraverso

• un diverso processo di produzione (diversa tecnologia), o pur essendo di natura diversa,

soddisfano lo stesso bisogno di altri prodotti o servizi presenti sul mercato. In relazione a

ciò occorre tenere presenti due aspetti importanti: il rapporto tra il prezzo e le prestazioni

offerte rappresenta un elemento cruciale per valutare la minaccia dei sostituti e gli effetti

indotti da imprese che operano in altri settori (che costituiscono il cuore del concetto di

sostituzione)

clienti: sono gli acquire