Strategia d'impresa, prof. Capone

FC CI

cassa (dove = flussi di cassa generato dalla SBU, = capitale investito nella SBU,

ROCE G

= redditività del capitale investito, = tasso di crescita del capitale investito):

star: business unit

i. si tratta di deterrenti di una quota di mercato relativa elevata

all’interno di un mercato i crescita. Si tratta quindi di business molto attrattivi in cui

abbiamo un’ottima posizione di partenza. Il problema principale riguarda gli ingenti

investimenti da effettuare nel futuro al fine di mantenere la posizione di vantaggio

guadagnata verso i nuovi entranti che saranno attratti dal mercato in crescita. È un

business con redditività positiva che tuttavia richiederà molti investimenti e assorbirà

delle risorse.

Infine, si nota che 0 < ROCE < G e quindi FC < 0 e ciò genera un assorbimento di risorse.

cash cow:

ii. sono dei business che detengono una quota di mercato elevata in un settore

ormai maturo (siamo nella fase di maturità del ciclo di vita). Ci troviamo nella situazione in

cui gli investenti sono già stati fatti e quindi dobbiamo semplicemente trarne i frutti. Si

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potrà quindi beneficiare di varie economie Quota di mercato relativa

di dimensione e ciò rende il business a Basso

Alto

redditività positiva e generatore di risorse. Alto

Infine, si nota che ROCE > G > 0 e quindi mercato

FC >> 0 e ciò porta ad un’alta generazione question

star

di risorse. mark

del

question mark: business unit

iii. che operano crescita

in un settore caratterizzato da elevati tassi

di crescita ma la cui quota di mercato è

ancora relativamente modesta (e quindi non cash

di dog

sono particolarmente competitivo). cow

Tasso

star,

Perciò, rispetto alle si hanno due

tipologie di problematiche riguardanti gli alti Basso

investimenti da sostenere sia per stare al

passo della crescita del mercato (così come

star) competitors

si hanno nelle che per colmare l’attuale gap esistente con i ed

aumentare la quota di mercato relativa. La redditività potenziale è molto alta ma si deve

verificare se e come investire, visto che sicuramente ci sarà un elevato dispendio di

risorse.

Infine, si nota che ROCE < 0 < G e quindi FC << 0 e ciò comporta un elevato

assorbimento di risorse.

dog: business unit

iv. con quote di mercato ormai ridotte in settori sostanzialmente

stazionari o in declino. È quindi un business con una redditività bassa o nulla, per il quale

sarà opportuno disinvestire.

Infine, si nota che G = ROCE < 0 e quindi FC = 0.

In conclusione, andiamo a vedere le critiche più frequenti che sono apportate a questa

matrice: critiche alla teoria della curva di esperienza (in quanto non sempre c’è una

correlazione diretta fra quota di mercato e i flussi di cassa generati dalla SBU e tale

ragionamento risulta valido solo in alcuni settore di “volume”, poiché in altri settore non si

ha lo stesso rapporto tra alta quota di mercato —> economie di esperienza —> flussi di

cassa postivi); critiche alla teoria del “ciclo di vita” del settore (non sempre i settori maturi

vanno verso il declino ed a volte si indirizzano verso una “rivitalizzazione”); centralità delle

cash cow (la matrice pone al centro la generazione di flussi positivi derivanti dalle cash cow,

cash

che poi saranno utili per investire in altri business; ma cosa succede se non si hanno

cow?); vaghezza delle definizioni; ipotesi restrittive sul mercato dei capitali;

disconoscimento dei collegamenti commerciali; “crudeltà verso gli animali” (visto che sia

cash cow dog

che ricevono un trattamento ingeneroso e vengono lasciati al loro destino).

matrice GE - McKinsey: business unit

distingue le in relazione alle loro prospettive di

• sviluppo, ma fondamentalmente è ispirata alla matrice precedente. Si hanno 9 quadranti

poiché le intensità delle due variabili passano da due (alta/bassa nella BCG) a tre (alta/

media/bassa). La differenza principale è che si tratta di un approccio basato non su due

specifici dati (come la BCG) ma su di una serie di valutazioni complesse e più soggettive.

Infatti, in relazione all’attrattività del settore si prende in considerazione: mercato (ampiezza,

tasso di sviluppo del mercato, livello di frammentazione), concorrenti (dimensioni, possibilità

di nuovi entranti), redditività (economie di scala, capacità produttiva installata), tecnologia e

fattori socio-politici; mentre in relazione alla posizione competitiva della SBU analizza:

captive markets),

mercato (quota, esistenza di concorrenti (capacità di reazione,

differenziazione, localizzazione), redditività (rispetto ai concorrenti), investimenti in R&S

ecc… In generale, esplicita degli indicatori di attrattività e di competitività attraverso una

griglia multi-criteri e ciò fa sì che ci siano più variabili per la classificazione dei business.

Si tratta quindi di una matrice più qualitativa che porta comunque alle stesse riflessioni della

precedente.

- matrici basate su criteri qualitativi: prendono in considerazione degli aspetti qualitativi e non

servono a valutare il portafoglio a livello corporale, come invece fanno le altre due tipologie.

Ci dice quali sono i business che possono essere maggiormente mantenuti in relazione ai

vantaggi che ci forniscono. Sono collegate all’idea di economie di scopo.

matrice della compatibilità: l’idea di fondo di questa matrice è che un’impresa

• multibusiness debba avere un portafoglio di SBU in sintonia con il profilo della casa madre,

cosicché questa possa aiutare e contribuire allo sviluppo degli altri business. 13

Tale matrice serve quindi a capire se un potenziale nuovo business può essere compatibile

con quello della casa madre ed in quale modo questi due possono interagire.

Graficamente è una matrice di tipo classico che si sviluppa su quattro quadranti ottenuti

dall’intersezione di due variabili a due dimensioni (alta-bassa):

i. affinità: compatibilità fra fattori critici di successo (FCS) e caratteristiche parentali (feel).

Si valuta quindi se la casa madre può dare un contributo in un nuovo business tramite le

proprie competenze e le proprie capacità. L’obiettivo è quindi quello di valutare se il

management ha la capacità di comprendere e gestire i fattori critici di successo di un

particolare business per fornire un vantaggio competitivo alla SBU che opera in esso

ii. beneficio: compatibilità fra opportunità parentali e caratteristiche parentali (benefit).

Si valuta se vi sia un potenziale di miglioramento legato al trasferimento di capacità/

competenze dalle unità centrali alle altre SBU (come il nuovo business può contribuire ai

business esistenti, non solo dal punto di vista economico)

core business

Le varie combinazioni portano a tante possibilità: [si ha sia alta affinità che alti

benefici (es: FIAT che entra nel business dei camion e delle macchine agricole)]; business

periferici, business alieni [si hanno sia bassi benefici che bassa affinità, infatti sono dei

business fuori dal portafoglio (es: FIAT ed abbigliamento)], business zavorra [si hanno bassi

benefici/opportunità ma alte affinità (es: business storici di un’impresa che pian piano si è

diversificata, dai quali la casa madre non percepisce più grandi benefici e quindi dovrà

valutare se mantenerli o meno)], business trappola (business con grandi benefici ma poche

competenze e quindi possono essere una trappola poiché c’è il rischio che non si abbiano

risorse e competenze adeguate per sostenerli e quindi possono essere fallimento).

- matrici basate su grandezze economiche: mirano ad approfondire i concetti classici

collegandoli a delle grandezze economiche da bilancio 14

STRATEGIE DI INTERNAZIONALIZZAZIONE

La strategia di internazionalizzazione si riferisce alla gamma di opzioni con cui un’impresa può

operare al di fuori del proprio paese di origine.

modello della globalizzazione di Yip, driver

In relazione a ciò, tramite il possiamo analizzare i

dell’internazionalizzazione (= sono le motivazioni che possono spingere un’impresa ad esplorare

mercati internazionalizzazione) così da vedere il potenziale di una determinata strategia di

internazionalizzazione in base a:

- driver di mercato: un fattore cruciale che facilita il processo di internazionalizzazione è

rappresentato dalla standardizzazione delle

caratteristiche del mercato. In relazione a ciò si driver di

possono considerare tre elementi: similitudine dei mercato

bisogni e dei gusti dei clienti, clienti globali,

trasferibilità delle attività di marketing.

- driver di natura politica: in alcuni paesi ci possono strategia

driver di natura driver di natura

internaz

essere delle politiche o delle facilitazioni legali che politica competitiva

p e r m e t t o n o u n i n c re m e n t o d e g l i s c a m b i

internazionali. Ad esempio, in questo ambito si può driver di

considerare: riduzione delle barriere al commercio, costo

liberalizzazione dei mercati, standardizzazione

tecnologica.

- driver di costo: si ha interesse all’internazionalizzazione poiché si ricercano dei costi di

produzione più bassi derivati da economie di scala, vantaggi di natura logistica (es: apertura di

una sede all’estero in quanto ha costi minori per stoccare le risorse nei magazzini) o vantaggi

specifici a livello di singoli paesi (si ricerca quei paesi, come quelli africani, in cui il costo della

manodopera è minore).

- driver di natura competitiva: si riferiscono alla globalizzazione come strategia integrata a livello

globale e si possono considerare due elementi rappresentanti di tali driver: interdipendenza tra

le attività dei diversi paesi (catena del valore frammentata e si deve coordinare a livello globale)

e competitor globalizzati (questi possono utilizzare i profitti generati da un altro paese a

supporto delle attività svolte in un altro).

Detto ciò, il nuovo entrate che vuole esplorare un nuovo mercato, oltre al possesso di un

firm-specific

vantaggio competitivo (utile a superare i vantaggi intrinseci dei competitors locali),

dovrà anche basare le sue strategie su un vantaggio competitivo dipendente anche da

determinanti di natura geografica. Perciò, proprio la localizzazione geografica delle attività della

catena del valore rappresenta una fonte di potenziale vantaggio competitivo. Due sono a questo

riguardo gli approcci percorribili:

- vantaggi localizzativi,

sfruttamento di partic