Strategia d'impresa, prof. Capone

1 Strategia d’impresa (3 CFU)

L’analisi esterna

Johnson, Scholes e Wittington individuano tre aree di analisi nel modello di analisi della posizione strategica: analisi esterna, analisi interna e scopi/aspettative.

Partendo dall’analisi esterna, questa a sua volta si suddivide in ulteriori tre ambiti di analisi: macro-ambiente, settore e mercato. Soffermiamoci su ognuno di essi.

1. Macro-ambiente

È costituito dall’ampio insieme di fattori ambientali, che in modo più o meno intenso, esercitano un impatto su numerose organizzazioni, settori produttivi, mercati. È un’analisi che ha l’obiettivo principale di individuare i fattori-chiave del cambiamento che guidano i trends evolutivi a livello ambientale.

Uno dei modelli di analisi più comuni e utilizzati a questo livello è l’analisi PESTEL, la quale è una metodologia che si basa su alcune variabili del contesto che riescono a tratteggiare lo scenario esistente nell'ambiente in cui opera un’azienda (analisi statica), al fine di individuare quali variabili possono essere rilevanti nel processo decisionale aziendale, nelle scelte strategiche e operative dell’azienda. Vediamo queste variabili:

• Politica: il contesto politico può condizionare significativamente uno specifico settore attraverso provvedimenti legislativi volti a regolamentarne il funzionamento. In particolare, i fattori politici comprendono aree come: stabilità del governo; legislazione fiscale; disciplina della concorrenza, del mercato del lavoro; protezione ambientale; privatizzazione; attrazione investimenti; barriere al commercio internazionale ecc… Non tutti i settori subiscono la stessa influenza a livello macro-ambientale [(es: settore della difesa subisce una grande influenza dal ruolo della politica (es: settore degli elicotteri dove l’Italia è molto forte)].
• Economia: i fattori economici comprendono: PIL, reddito pro capite, tasso di crescita economico, spread, tasso di interesse, consumi, inflazione, distribuzione redditi tra la popolazione, salari/costo del lavoro, intervento statale nell’economia ecc… In questo ambito sono molto importanti i cicli economici, i quali si modificano in tempi più ampi: ciclo di Kitchin (o ciclo delle scorte), che è il ciclo più breve, 3-4 anni ed è legato alla necessità delle imprese di ricostituire il magazzino di materie prime o semilavorati; ciclo di Juglar (o ciclo dell’investimento), che è un ciclo di medio periodo, 7-11 anni ed è guidato dall’impennata degli investimenti in beni strumentali, come attrezzature e macchinari; ciclo di Kuznets (o ciclo delle infrastrutture), che è il ciclo più lungo, 15-25 anni, e segue il ciclo di vita degli investimenti in infrastrutture per esempio abitanti e mezzi di trasporto. L’andamento di questi cicli influenza particolarmente le imprese con ingenti costi fissi.
• Società (o cultura): i fattori sociali più importanti sono: l’invecchiamento della popolazione, declino delle società; distribuzione della ricchezza, stili di vita, composizione nuclei familiari, attitudini verso l’imprenditorialità ecc.. Così dicendo, alcuni settori in crescita (come sanità o assicurazioni) ed altri in declino. Tra questi, gli aspetti demografici sono i più rilevanti ma, ultimamente, anche i cambiamenti sociali (es: comportamenti dei consumatori) stanno assumendo un’incidenza maggiore.
• Tecnologia: gli avanzamenti tecnologici che ci sono in alcuni paesi come investimenti, brevetti, laureati, innovazione ecc… sono delle variabili strettamente collegate alla crescita tecnologica di un determinato ambiente.
• Ecologia: includono meteo, clima, e il cambiamento climatico, che potrebbe incidere in particolare settori quali il turismo e l’agricoltura. In generale, la consapevolezza del cambiamento climatico influenza come operano le imprese e quali i prodotti che offrono con la creazione di nuovi mercati e la diminuzione o la distruzione di quelli esistenti (economia verde).
• Legale: sono dei fattori che includono l’evoluzione giuridica del diritto: ad esempio diritto dei consumatori, diritto antitrust, diritto del lavoro, della salute e della sicurezza. Questi fattori possono influenzare il modo in cui un'azienda opera, i suoi costi, e la domanda per i suoi prodotti.

Vediamo alcuni esempi: i controlli alle frontiere comportano meno viaggi da/verso un paese e quindi peggioramenti per compagnie aeree, turismo, ristorazione; l’invecchiamento della popolazione porta ad una maggiore domanda di prodotti per la difesa della salute e ciò va “a vantaggio” del settore farmaceutico; l’avvento di internet ha portato alla possibilità di sfruttare nuovi business model; ecc… 2

Dopodiché, il problema fondamentale sarà quello di scegliere quegli aspetti più importanti, individuando i cosiddetti fattori chiave del cambiamento, cioè quegli elementi principali emersi dall’analisi PESTEL che ci saranno utili per spiegare l’evoluzione futura del macro-ambiente e condizioneranno le strategie delle imprese. A volte in situazioni in cui il business è in settori ad alto cambiamento o complessità risulta particolarmente difficile costruire una visione unica su come si svilupperà il futuro e come potrà influenzare la nostra impresa.

Di solito si parte dai key drivers più incerti per cercare di ridurre l’incertezza e sviluppare varie analisi previsionali. Uno metodi per poter valutare i fattori chiave del cambiamento è quello di usare delle matrici impatto-probabilità basate su degli aspetti non correlati, che ci permettano di capire l’incidenza di un dato fenomeno in relazione alla sua probabilità di realizzazione, così poi da poter valutare le decisioni strategiche che l’impresa può adottare.

Si possono poi avere diversi approcci alla previsione: la previsione più semplice sarà quella di un evento singolo; mentre se l’incertezza aumenta si dovrà valutare degli intervalli di previsione che ci diranno la probabilità, possibilità o impossibilità di un determinato evento; oppure, se abbiamo a che fare con un ambiente molto turbolento, avremo a che fare con più futuri alternativi che ci porterebbero in direzioni molto diverse.

In ogni caso, nella valutazione delle previsioni dobbiamo valutare mega trend [si formano lentamente e portano modifiche in grandi settori (es: invecchiamento popolazione, effetto serra)], punti di flesso (cambio di inversione di tendenza = cambiamento di direzione), segnali deboli (possono indicare l’inizio della creazione di un mega trend o di un grande cambiamento economico o sociale).

Tecniche di previsione

Vediamo ora alcune delle tecniche di previsione più utilizzate:

• Estrazione: è più semplice e consiste nell'estendere al futuro la tendenza attuale (dati passati). È utilizzabile in contesti poco turbolenti ed è difficile da attuare nel lungo periodo. Ad esempio, è stata utilizzata per prevedere l’andamento del PIL in Giappone tra il 1996 e il 2000 e, non avendo colto un punto di flesso, c’è stato un errore di 24,3%.
• Brainstorming: la tecnica precedente parte dal presupposto che nell'analisi del passato vi sia l'origine di una tendenza futura, il brainstorming si basa sull'assunto che il futuro sia prevedibile elaborando le idee di più persone. È un metodo che funziona in base all'esperienza dei partecipanti e alla complessità del problema.
• Metodo Delphi: coinvolge persone esperte in un tema e gli propone dei questionari sull’evoluzione del macro-ambiente per poi valutarne le risposte. La somministrazione del questionario continua finché tutti gli esperti non trovano un consenso verso una previsione comune e migliore.
• Analisi degli scenari: non si tratta di una vera e propria tecnica previsionale, in quanto è più una tecnica utile ad aprire la mente del manager. Gli scenari offrono un quadro di plausibili alternative sulle direzioni di cambiamento dell’ambiente e dello spazio competitivo dell’impresa nel prossimo futuro (non c’è un solo un futuro, visto che questo non è predeterminato e può cambiare). Tali scenari sono basati sui fattori chiave di cambiamento (emersi dall’analisi PESTEL), che pure sono caratterizzati da un notevole grado di incertezza, e non si limitano a fornire un’unica prospettiva su come l’ambiente cambierà. Lo scopo infatti non è tanto quello di individuare una previsione certa, quanto piuttosto quello di incoraggiare i manager a considerare un’ampia gamma di futuri possibili.

Il processo dell’analisi di scenario segue spesso cinque fasi fondamentali:

• Individuare l’ampiezza del raggio d’azione. Si considera cioè l’ambito di riferimento dell’analisi di scenario e il relativo orizzonte temporale.
• Selezionare fattori chiave del cambiamento indipendenti, autonomi nelle loro determinanti e che possono generare conseguenze di segno opposto. È utile per creare una gamma di scenari futuri diversi ma spesso altrettanto plausibili. Generalmente, l’analisi di scenario individua due fattori chiave che presentano allo stesso tempo un alto grado di incertezza e grandi potenzialità di determinare risultati divergenti.
• Sviluppare lo scenario come una storia: gli scenari sono sostanzialmente delle “storie”.
• Individuare l’impatto di scenari alternativi sull’impresa rappresenta la fase finale dell’analisi di scenario.
• Sorvegliare gli sviluppi.

Un esempio di scenario riguarda quello relativo alle Bioscienze nel 2020 in relazione a due fattori: opinione pubblica favorevole/contraria e successi/fallimenti tecnologici. In relazione a queste due variabili e alle loro possibili combinazioni si possono avere 4 scenari plausibili che si dovranno prendere in considerazione: opinione pubblica favorevole e successo tecnologico, opinione pubblica favorevole e fallimento tecnologico, opinione pubblica contraria e successo tecnologico, opzione pubblica contraria e fallimento tecnologico. 3

2. Settore

In questo contesto si inizia ad analizzare i concorrenti, la domanda e il mercato. Si inizia guardando il rapporto strategia-struttura, così da poter fare un’analisi della struttura del settore di attività, il quale è da considerarsi come generatrice di potenzialità e condizionamenti. Tale rapporto, come la struttura può condizionare la strategia delle imprese (e viceversa), è un tema centrale negli studi sul management.

In relazione alla “struttura” si può avere una duplice interpretazione:

• Struttura del settore (industry) a cui l’impresa appartiene: si considera le caratteristiche del settore in termini di: profittabilità attesa e caratteristiche della competizione (che condizionano e indirizzano le scelte in tema di strategia). Esiste poi un’interpretazione che individua un legame diretto fra il tasso di profitto medio di un settore e le prospettive di redditività delle imprese. Proprio in relazione alla redditività ci sono due differenti visioni, Porter pensa che la struttura del settore sia la principale determinante della condotta delle imprese e quindi delle loro performance (vendite, fatturato ecc…). Si ha a che fare col cosiddetto approccio S-C-P (struttura-condotta-performance).
• Struttura dell’impresa, cioè l’insieme di caratteri che definiscono le sue potenzialità: esiste un legame fra i caratteri “strutturali” dell’impresa e la sua capacità di competere e di generare valore. In questo caso si ha a che fare col pensiero di Rumelt, secondo cui l’impresa non si limita a processi di adattamento alla struttura del settore, ma attraverso il suo comportamento strategico influisce essa stessa sulla condizioni strutturali (approccio strategico). Perciò, il settore è il risultato delle scelte strategiche che le imprese prendono di volta in volta. È un approccio inverso secondo cui il settore è influenzato dalle performance e dalle scelte strategiche dell’impresa. In questo contesto le risorse sono determinanti, infatti è un approccio alla base della Resource Based Theory.

L’importanza del settore nel determinare i risultati economici delle imprese è stata oggetto di numerose critiche. Ciò ha portato a domandarsi se la strategia sia condizionata dai cambiamenti esterni o se invece essa debba essere concepita e adattata in funzione delle dinamiche interne (risorse e competenze).

Coloro a favore di un approccio esterno rivolgono principalmente lo sguardo al di fuori dell’organizzazione, aumentando le quote di mercato attraverso operazioni di fusione e acquisizione (Porter). Coloro invece che sono a favore di un approccio interno, si concentrano sulle risorse interne all’organizzazione, per esempio migliorando le competenze e le risorse umane o ampliando le proprie capacità tecnologiche (Rumelt).

Così dicendo, vediamo ora i due modelli di analisi del settore più utilizzati, i quali sono basati entrambi sull’approccio di S-C-P di Porter. Perciò si ha:

Modello delle cinque forze di Porter

È un modello che spiega che il solo settore non è l’unità di analisi migliore per studiare i concorrenti, in quanto dovremo anche considerare altri 4 fattori esterni ad esso che ci influenzano (= modello della concorrenza allargata).

Porter inizia ad parlare di questo modello attorno agli ’80 basandosi sull’approccio S-C-P e sull’idea che sia il settore a determinare le scelte strategiche di un’impresa. È un modello che nasce nell’ottica dell’economia industriale e che ottiene un grande successo in quanto è in grado di adattare il sopracitato approccio S-C-P ad argomenti tipici del management, così da poter spiegare meglio i comportamenti delle imprese.

Il concetto di base su cui Porter si sofferma è che “il risultato di una impresa in un settore può essere diviso in due parti: la prima attribuibile al risultato medio di tutti i concorrenti nel settore Fornitori mentre la seconda al posizionamento dell’impresa sopra o sotto il risultato medio del settore”. La prima parte è legata al contesto in cui un’impresa opera, mentre la seconda parte è legata alle capacità e alle competenze dell’impresa stessa.

Il modello delle cinque forze di Porter si concentra sulla prima parte e in altri termini analizza sulla sensibile e persistente differenza nella redditività dei settori. Clienti. Un impresa ottiene in un settore una redditività superiore ai concorrenti se riesce ad alzare i prezzi o abbassare i 4 costi e tali vie possono essere legate a differenze nell’efficacia operativa o a differenze nel posizionamento strategico.

Così dicendo, la novità della visione di Porter è data dal passaggio da una visione del rapporto domanda-offerta a due stadi (acquirente e venditore) ad una visione più articolata in cui operano 5 forze. Perciò, si capisce che nel medio-lungo periodo è la struttura del settore (rappresentata dalle cinque forze) che definisce la profittabilità delle imprese e quindi l’obiettivo della strategia competitiva di un’impresa operante in uno specifico settore sarà quello di trovare una posizione dove ci si possa difendere meglio dalle iniziative della concorrenza o influenzarle a proprio vantaggio. Si arriva quindi a dire che la rivalità fra concorrenti non è l’unico aspetto che definisce la dinamica e l’attrattività di un settore di attività.

Porter quindi aggiunge alla competizione tradizionale (altresì detta rivalità interna al settore, comprendente tutte le imprese che utilizzano la stessa tecnologia) sia una competizione verticale che comprende i rapporti di forza all’interno della filiera produttiva con i clienti ed i fornitori, sia una competizione orizzontale (o potenziale) che non si sviluppa sulla filiera e che considera le minacce di potenziali nuovi entranti e la presenza di nuovi prodotti sostitutivi appartenenti a settori diversi ma in grado di soddisfare i medesimi bisogni (anche se realizzati con tecnologie diverse). Vediamo le cinque forze nello specifico:

• Rivalità dei concorrenti: riguarda la rivalità “classica” tra le imprese all’interno del settore e, per considerare tale grado di rivalità interna, possiamo analizzare cinque fattori: numerosità di imprese operanti nel settore (es: Boeing e Airbus nel settore aereo sono gli unici produttori e quindi “si spartiscono” la redditività); tasso di crescita del settore (o mercato); incidenza dei costi fissi; presenza di barriere all’uscita; grado di differenziazione dei prodotti.
• Potenziali entranti: in relazione alla minaccia di nuovi entranti nel settore possiamo vedere quali sono le cinque principali barriere all’entrata: economie di scala ed esperienza; accesso all’offerta o ai canali distributivi; azioni di ritorsione attese; leggi della pubblica amministrazione; vantaggi degli incumbent.
• Prodotti sostitutivi: si tratta di quei prodotti o servizi che, per quanto realizzati attraverso un diverso processo di produzione (diversa tecnologia), o pur essendo di natura diversa, soddisfano lo stesso bisogno di altri prodotti o servizi presenti sul mercato. In relazione a ciò occorre tenere presenti due aspetti importanti: il rapporto tra il prezzo e le prestazioni offerte rappresenta un elemento cruciale per valutare la minaccia dei sostituti e gli effetti indotti da imprese che operano in altri settori (che costituiscono il cuore del concetto di sostituzione).
• Clienti: sono gli acquirenti