Strategia d'impresa - Appunti

Capitolo 1: Il concetto di strategia

«Caratteri comuni delle strategie di successo» e decisioni

2 teorie per lo studio delle decisioni strategie ed il loro ruolo

T EORIA CLASSICA DELLE DECISIONI

Decisione razionale: decisione tra più alternative

Alternative Conseguenze Obbiettivi

La scelta fra alternative avviene...

- Calcolando la reazione di ogni alternative

- Valutazione delle conseguenze

Secondo la teoria classica, elementi, reazioni e conseguenze sono noti a priori .

decido tutti subito

→ incertezza

In realtà:

T EORIA COMPORTAMENTISTA

Le decisioni non vengono prese a priori, ma si concretizzano in più decisioni distribuite…

- Nel tempo: decisioni successive prese in momenti diversi e riferite alla stessa questione

- Tra persone diverse: scomposizione di una questione in più decisioni particolari attribuite a persone

diverse, anche se nello stesso momento

decisioni distribuite che convergono verso uno scopo comune

Si parla quindi di

: coordinamento

Problema

Le decisioni strategiche giocano un ruolo nel …

-Mantenere coerenza fra decisioni distribuite (sia nel tempo, sia tra decisori distinti: coordinamento)

-Semplificare le singole decisioni fissandone in anticipo alcuni ingredienti (supporto alle decisioni)

Il concetto di strategia: COERENZA UNICITÀ

 tema unificatore che conferisce e di direzione alle azioni e alle decisioni di un

individuo o di un’organizzazione”.

 Non è un programma dettagliato decisioni di carattere generale he forniscono un

[DOMANDA D’ESAME] L

E DECISIONI STRATEGICHE:

quadro di riferimento all’interno del quale verranno formulate altre decisioni

delimitano...

“Quadro di riferimento:”

 Alternative da considerare

 Quali conseguenze sono rilevanti o meno

 Elementi o valori da utilizzare nella valutazione

Sono decisioni che valgono per lungo tempo e per un numero più o meno ampio di persone.

Caratteri delle decisioni strategiche

- Importanti: influenzano altre decisioni

- Difficilmente reversibili

- Impegno grandi quantità di risorse

Lo schema base per l’analisi strategica

Strategia come mezzo di collegamento tra ambiente esterno e interno



C OERENZA STRATEGIA DELLE DECISIONI

Coerenza con…

- Caratteri dell’ambiente esterno all’impresa

- Caratteri dell’ambiente interno all’impresa modifica/influenza

NB: le decisioni si concretizzano anche in tentavi di di queste condizioni (interne ed

esterne)

C OMPITO DELLA FORMULAZIONE STRATEGICA

Allineamento dinamico

- tra condizioni esterne e interne

Come? l’andamento

- Tramite per quelle condizioni fuori dal controllo del management

manovra

- Tramite la delle condizioni che possono essere influenzate dal management

L’evoluzione del management strategico.

Concetto base : management strategico che passa da approcci più statici a più flessibili per rispondere ad

un ambiente instabile

- Plasmo in base alle esigenze delle imprese

- Si è accentuato un aspetto piuttosto che un altro

A ’50:

NNI PIANIFICAZIONE DEL BUDGET

attuazione degli FDC

→

Scelta strategica finalizzato al controllo degli aspetti finanziaria

in contesto di crescita, bisogna stare al passo alle nuove esigenze e tendenze del mercato

→ controllo finanziario dell’espansione

→

A ’60-’70:

NNI ATTIVITÀ DI DIVERSIFICAZIONE

La crescita rallenta, diviene importante capire come sopravvivere

domanda di sostituzione

→ ricerca di sinergie per sfruttare profitti accumulati

→

A ’80:

NNI SVILUPPO MANAGEMENT STRATEGICO

L’ambiente economico diviene ostile

non conviene più ricercare ambente economico favorevole

→ analisi di settore, segmentazione

→

A ’90:V

NNI ANTAGGIO COMPETITIVO

RBV – approccio basato sulle risorse

→ : adattamento alle turbolenze

OGGI

Le strategie di gruppo e quelle di business

strategia di gruppo

- La (corporate strategy) definisce il campo di azione attraverso la scelta dei

settori e dei mercati nei quali l’impresa deciderà di competere.

analisi della redditività media di settore

→

- strategia di business

La è volta a definire il modo di competere all’interno di un determinato settore

o mercato e, se un’impresa vuole avere successo all’interno di tale settore/mercato, essa deve

vantaggio competitivo

conseguire un rispetto ai suoi rivali.

La descrizione di una strategia dell'impresa

La strategia ha una DUPLICE VALENZA.

- : dove vengono descritte le modalità di competizione nel presente (dov'è come

Posizionamento

stiamo competendo)

- : attività di preparazione al futuro (definizione della mission della vision degli obiettivi di

Direzione

performance e delle modalità di raggiungimento degli obiettivi)

Strategia emergente, deliberata e emergente

[DOMANDA D’ESAME] Concetti elaborati da Mizberg,

critico di un approccio troppo

razionale e di progettazione

nell’implementazione delle

decisioni

quella concepita dal gruppo di dirigenti, frutto di un processo di negoziazione,

S TRATEGIA DELIBERATA:

contrattazione e compromesso tra individui coinvolti nel processo decisionale

in anticipo e separata dall’esecuzione

→

Perché non è soddisfacente?

- la strategia deliberata viene elaborato in un contesto di incertezza, incompletezza

- viene richiesto una precisazione e adattamento a quelle che sono le nuove condizioni

- non lascia spazio l'apprendimento

- difficoltà di separazione della fase di formulazione con quella di implementazione

insieme di decisioni che emergono dal complesso processo di adattamento

S TRATEGIA EMERGENTE:

della strategia deliberata ai cambiamenti delle circostanze esterne

contestuali all’esecuzione

→ strategia effettivamente perseguita

S TRATEGIA REALIZZATA:

Capitolo 2: Obbiettivi, valori, risultati

La creazione di valore

S ’

COPO PRINCIPALE PER CUI L IMPRESA ESISTE

- Creazione di valore

- Appropriazione dello stesso tramite profitto

2 –

MODI MODALITÀ DI CREAZIONE DI VALORE

- : trasformazione fisica di prodotti o materiali in manufatti con valore maggiore

Produzione

- : trasferimento nel tempo e dello spazio

Commercio

Speculazione: trasferimento a un tempo successivo in cui il valore sia maggiore

o In altri mercati dove il valore è più alto

o

Q ?

UANTO VALORE VIENE CREATO

Valore totale per i clienti: disponibilità massima a pagare valore d’uso

→

Costo reale di produzione: costo minimo sostenibile

VALORE AGGIUNTO

uso del per misurare il valore creato

Semplificazione:

differenza tra valore della produzione e costo dei fattori di produzione

:

Valore aggiunto

somma di tutti i redditi pagati ai fornitori di fp

→ Sottostima il valore creato:

 è basato sui ricavi (prezzi)

si fonda sul prezzo

 Il valore creato dall’impresa massimo che i consumatori sono disposti a pagare

Perché?

I consumatori pagano un bene MENO del valore che ne trarrebbero dall’acquisto

✓ Differenza? Surplus del consumatore.

✓

I …

L VALORE CREATO VIENE RIPARTITO TRA

1. Clienti

2. Fornitori

3. Profitti: cosa va in tasca al proprietario

problema distributivo

E’ il c.d della ricchezza.

2 APPROCCI

Stakeholders = portatori di interessi

1. Punto di vista realistico: qualunque organizzazione è un incrocio di interessi diversi

2. Soggetti diversi (persone, altre organizzazioni, attori privati e pubblici) realizzano attraverso essa

interessi diversi in modi diversi

Cosa si osserva?

Il potere è un fatto neutrale ad ogni ente

▪ C’è un confronto politico all’interno dell’impresa

▪

Nessuno ottiene il massimo: ci sono interdipendenze che creano compromessi

Chi chiede di più o di meno dipende dal potere relativo

L’impresa diviene equilibrio su un compromesso di interessi diversi

Shareholders= azionisti

1. Sono un tipo di stakeholders ma hanno degli interessi che assumono un ruolo di funzione-

obbiettivo

2. Interessi diventano un vincolo minimo da soddisfare

Vado a massimizzazione il profitto nel lungo periodo

L’impresa è orientata a creazione di valore per gli azionisti al profitto

→

P ?

ERCHÉ ADOTTARE UN APPROCCIO STAKEHOLDERS

Semplificazione

- utile a misurare il soddisfacimento dei requisiti minimi di reddittività

Il fatto che l’impresa sopravvive genera benefici verso chiunque

- Altre ragioni di supporto

C ’ ?

HE COS È IL PROFITTO

Concetti introduttivi

- Eccedenze dei ricavi sui costi distribuibile tra i proprietari dell’impresa

- Esistono differenze in termini di misurazione

Profitto totale vs tasso di profitto

o Rendimento atteso sul capitale di rischio e reddito economico

o

Tipicamente differenza tra…

- Misure economiche: orientamento al futuro

- Misure contabili: basati sul passato

↓

 Sorgono poi problemi in termini di orizzonte temporale di riferimento!

Altra considerazioni…

1. modalità di determinazione del profitto è una variabile politica

2. Non esiste modo univoco di misurare il profitto

Le misure contabili

Reddito economico si ottiene dal reddito contabile sottraendo il tasso di remunerazione atteso sul

✓ capitale di rischio

Tasso di remunerazione, tuttavia, è un costo opportunità

✓ ottenibile dagli azionisti in impieghi alternativi simi all’investimento nell’impresa

→

2 tipologie di rendimento incorporate dal profitto contabile

a. Rendimento normale sul capitolo: remunerazione degli investitori

b. Rendita economica: surplus disponibile dopo che tutti gli input sono stati remunerati

EVA: consente di sceglie la combinazione migliore di investimenti a parità di rendimento.

Differenze in termini di orizzonti temporali

Valore dell’impresa è determinabile dalla somma tra il valore attuale di tutti i flussi di cassa

➢ disponibili per remunerare i debitori e creditori dell’impresa.

Se si considerano più esercizi contabili…

Massimizzazione il valore dell’imprese equivale massimizzare il valore

➢ dell’imprese attuale dei flussi di cassa per tutta la durata della vita

dell’impresa

WACC: costo medio ponderato del capitale

costo del capitale di rischio è diverso dal costo del capitale di credito

→

V ’ .

ALORE DELL IMPRESA E VALORE PER GLI AZIONISTI

E’ l’approccio più direttamente collegato con il mercato azionario

- Mercato è il più informato sulle prospettive reddituali dell’impresa

CRITICHE

- Influenza verso obbiettivi di breve termine

- Stimolo verso mezzi alternativi alla massimizzazione del valore di mercato delle azioni per

massimizzazione del profitto.

Analisi della performance

Applicazione delle misure e criteri per la valutazione della performance e selezione di strategie

L

A VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE ATTUALE

Identificazione della strategia attuale e giudizio della sua efficacia

2 misure di performance

1. Misure di forward looking mercato azionario

→

a. Migliore informazione sulla creazione di valore dell’impresa è confrontare la variazione del

valore di mercato rispetto a quella dei concorrenti

b. Ipotesi di un mercato finanziari efficiente: riflettono le info disponibili sulle presumibili

performance dell’azienda

c. Quotazioni troppo volatili

2. Misure backward looking quozienti contabili

→

a. Tramite benchmark definiti, conduco una valutazione più stabile

b. Esempio: ROE, ROCE, ROA

c. Confronto tutto sul rendimento atteso sul capitale !!

L

A DIAGNOSI DELLA PERFORMANCE

Nel caso in cui la performance non sia soddisfacente, ricerco cause per adozione di azioni correttive

Disaggregazione del rendimento del capitale (ROCE)

Come faccio?

Ricerco specifiche attività che causano performance insoddisfacienti

– implementazione di azioni correttive

S ELEZIONE DELLE STRATEGIE

Approccio basato sui flussi di cassa

- Valutazione dell’intera impresa con risultato il valore che l’impresa avebbe sul mercato

- Stima flussi di cassa e costo associato ad ogni strategia

- Scelgo strategia con VAN maggiore

Problema

1. Stima FDC

2. Confronto tra presupposti espliciti e opzioni reali

Approccio basato su quozienti contabili

Presuppone che le valutazioni sul passato diano informazioni utili al futuro

D ETERMINAZIONE DEGLI OBBIETTIVI

Ricerca di coerenza tra obbiettivi di risultato coerente con i target di LP

3 approcci Molti aspetti molto rilevanti dell’attività di un’impresa non si prestano bene ad

Disaggregazione finanziaria:

essere quantificati

per la validazione della strategia non si usano solo approcci quantitativi

→ schema integrato di bilanciamento degli obbiettivi finanziari e strategico estendendo tali

Balance scorecard:

indici bilanciati di performance ai diversi livelli dell’organizzazione sulla base di 4 prospettive

enfasi sui fattori che determinano redditività in LP

Fattori di profitto strategico:

La responsabilità sociale d’impresa

Concetto di esternalità dell’attività d’impresa

O RIGINE:

Conseguenze dell’attività dell’impresa che non si riflettono sulla sua redditività come componenti

 positivi (ricavi) o negativi (costi)

D IVERSE CONCEZIONI DI IMPRESA

- Proprietaria: l’impresa è in mano agli azionisti ed è rivolta alla soddisfazione degli stakeholders

- Entità sociale: impresa è una comunità di individui sostenuta e supportata dalle proprie relazioni

con l’ambiente sociale, politico, economico e naturale

La seconda: implica una responsabilità

 Mantenere all’impresa all’interno di quell’insieme di relazioni e dipendenze in cui si trova

S :

CONTRI DI IDEOLOGIE

: l’unica responsabilità sociale dell'impresa è quella di aumentare i profitti competendo

Friedman

liberamente senza inganni e frodi

- È il governo che interviene quando il perseguimento del profitto va in contrasto con gli interessi

della società

Porter e Kramer: CSR - Responsabilità sociale.

- Attenzione alla responsabilità sociale porta a profittabilità più elevata.

- Sovrapposizione degli interessi azienda con quelli sociali

- Riconcettualizzatine dei confini dell’impresa valore condiviso

→

Contribuisce a…

1. Sostenibilità dell’ecosistema

2. Reputazione

3. Supporto direzionale

Strategia e teoria delle opzioni reali

per compiere decisioni:

U ' FCD

SO DELL ATTUALIZZAZIONE DEI

- prendo decisione iniziali con tutte le conseguenze solo alla fine

- introduce in modo implicito la visione classica della strategia

- Difficile prevederei rendimenti costo del capitale elevato

→

per compiere decisioni

TEORIA DELLE OPZIONI REALI

 rappresenta la decisione iniziale come una decisione che dà la possibilità in futuro di effettuare

scelte e decisioni future

Caratteristiche:

- in un contesto sempre più incerto flessibilità assume valore

- approccio stage gate: suddivido il progetto in più fasi e deciderò se e come impegnarmi nella fase

successiva sulla base della valutazione del momento e dell'esperienza acquisita nella fase

precedente

2 tipi di opzioni

1. Opzioni di crescita: piccoli investimenti iniziali in diversi opportunità future senza vincolarsi

2. Opzioni di flessibilità investimenti nello sviluppo iniziale di progetti che possono essere

ulteriormente sviluppati in futuro e in direzioni diverse

NB: sono opzioni combinabili tra di loro

Esempi di opzioni di crescita : investimenti in piattaforme alleanze strategiche e jointventure e competenze

organizzative

Capitolo 3: L’analisi di settore

Gli obbiettivi

Definizione della strategia di corporate: capire in quali settore competere

Dall’analisi dell’ambente all’analisi di settore

Settore: fornitori, concorrenti, clienti

C ONDIZIONI CHE INFLUENZANO REDDITIVITÀ DI SETTORE

Sono dinamiche che posso toccare in modo più penetrante o meno il settore in analisi.

devo individuare quali di questi fattori sono rilevanti

→

Nucleo centrale: clienti, fornitori e concorrenti

Assunto base:

 Ambiente settoriale: situato alla base del macro-ambiente

 Macroambiente: influenza l’impresa tramite sue influenza sull’ambiente settoriale

L’analisi di settore si fa una analisi di come questi fattori del macroambiente influenzano il settore.

quindi: ricerco ed ordino quei fattori che possono influire sulla reddittività e l’esito della decisione

→

Sintesi del modello delle 5 forze di Porter

- Schematizzazione degli elementi più tipici di quei fattori che possono determinare il risultato delle

decisioni strategiche

- Reso più qualitativo per trasferire all’analisi strategica

C REAZIONE DI VALORE E REDDITIVITÀ

Determinanti di un profitto dell’impresa nel settore

1. Valore del prodotto per i clienti: differenza tra disp max a pagare del consumatore ed i costi

sostenuti dall’impresa

2. Intensità della concorrenza: surplus per il consumatore

↑intensità ↑ ↓profitto/prezzo

→ →

3. Potere contrattuale relativo ai diversi livelli della catena produttiva: tanti piccoli con poco potere

contrattuale vs pochi grandi con tanto potere

Elementi traslati nel modello di porter

L’analisi della reddittività di settore – IL