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Strategie alternative per lo sfruttamento dell'innovazione

Cosa dovrebbe fare un'impresa per massimizzare il rendimento delle innovazioni? A tal fine, è disponibile

una molteplicità di strategie alternative.. la concessione di un diritto di utilizzo di un brevetto comporta un

basso coinvolgimento dell'innovazione nella commercializzazione del prodotto, e quindi un investimento

limitato. La commercializzazione interna comporta un investimento di risorse e competenze molto più

cospicuo. Tra i due estremi, esistono svariate opportunità di collaborazione con altre imprese. Joint

ventures e alleanze strategiche comportano, di solito, una notevole condivisione delle risorse tra imprese

partner. Su scala più limitata, alcune attività possono essere esternalizzate ad altre imprese.

La scelta della modalità strategica dipende da due principali insiemi di fattori:

1. Le caratteristiche dell'innovazione

2. Le risorse e le competenze dell'impresa.

Le caratteristiche dell'innovazione

Il fatto che l'impresa possa affermare chiari diritti di proprietà su un'innovazione è un'importante

determinante delle opzioni strategiche alla sua portata. Infatti, la concessione di licenze è attuabile soltanto

quando l'innovazione è soggetta a diritti di proprietà chiaramente definiti.

Le licenze presentano due importanti vantaggi:

 Sollevano l'impresa dalla necessità di sviluppare la gamma completa di risorse e competenze

complementari necessarie per la commercializzazione

 Favoriscono una rapida commercializzazione dell'innovazione.

Se l'innovazione offre un lead time limitato, una licenza multipla può agevolare una rapida diffusione su

scala globale. Il problema, però, è che il successo dell'innovazione nel mercato dipende completamente

dall'impiego e dall'efficacia di chi acquista la licenza.

Le risorse e le competenze dell'impresa

Le diverse opzioni strategiche richiedono risorse e competenze assai differenti. Di conseguenza, la scelta di

come sfruttare un'innovazione dipende in maniera critica dalle risorse e dalle competenze di cui

l'innovatore già dispone. Le aziende start-up possiedono poche delle risorse e competenze complementari

necessarie per commercializzare le loro innovazioni. Inevitabilmente, esse dovranno scegliere di concederle

in licenza o di accedere alle risorse di imprese maggiori mediante esternalizzazione, alleanze o joint

ventures. In diversi settori è possibile osservare un processo sequenziale di innovazione caratterizzato da

stadi distinti guidati da tipi diversi di imprese. Le grandi imprese consolidate, invece, che possono contare

su abbondanti risorse e competenze, sono nella posizione ideale per attuare una commercializzazione

interna.

Innovatori o imitatori: la scelta del tempo

È meglio essere un innovatore o un imitatore? In alcuni settori l'innovatore ha finito per trionfare, in altri è

rimasto vittima dei rischi e dei costi dell'innovazione. La scelta del momento ottimale per l'entrata in un

settore emergente e per l'introduzione di nuove tecnologie è una questione complessa. Il vantaggio

dell'essere fra i primi ad entrare dipende dai seguenti fattori:

1. La possibilità di tutelare l'innovazione attraverso i diritti di proprietà o il lead time. Se è possibile

difendere un'innovazione attraverso la tutela del brevetto, del diritto d'autore, o il vantaggio

temporale dell'apprendimento, essere pionieri è probabilmente vantaggioso. Ciò è vero in modo

particolare nei settori in cui la tutela offerta dal brevetto è importante

2. L'importanza delle risorse complementari. Quanto maggiore è l'importanza delle risorse

complementari per lo sfruttamento di un'innovazione, tanto maggiori sono i costi e i rischi assunti

dall'impresa innovatrice. Il problema dell'essere un leader è che i costi di sviluppo sono enormi per

la necessità di orchestrare lo sviluppo di un certo numero di tecnologie e acquisire l'autosufficienza

in un'ampia gamma di funzioni commerciali. Gli imitatori sono favoriti anche dal fatto che, via via

che un settore si sviluppa, emergono imprese specializzate nella fornitura delle risorse

complementari

3. Il potenziale per la creazione di standard tecnici. Alcuni mercati convergono verso uno standard

tecnico. Quanto maggiore è l'importanza degli standard tecnici, tanto più grandi sono i vantaggi

associati all'essere fra i pionieri e poter influenzare questi standard, acquisendo così il controllo del

mercato necessario a raggiungere una posizione di leadership. Una volta fissato uno standard, la

sua sostituzione diventa assai difficile.

La scelta ottima del momento dipende anche dalle risorse e competenze a disposizione della singola

impresa. Imprese differenti hanno finestre strategiche differenti, cioè periodi di tempo in cui le loro risorse

e competenze sono allineate con le opportunità disponibili nel mercato.

Una piccola impresa ad alta tecnologia può non avere altra scelta se non quella di essere all'avanguardia

nell'innovazione: la sua opportunità consiste nel cogliere il vantaggio della prima mossa e sviluppare solo

successivamente le risorse complementari che le sono necessarie prima dell'apparizione di rivali più

potenti. Per le grandi imprese consolidate, che dispongono di abbondanti risorse finanziarie e forti capacità

produttive, di marketing e distribuzione, la finestra strategica può essere più lunga e manifestarsi in un

momento successivo all'innovazione stessa. Le strategie più efficaci per un follower sono quelle che avviano

la transizione di un nuovo prodotto da un mercato di nicchia al mercato di massa. Le imprese più rapide a

seguire l'esempio dei pionieri hanno l'opportunità di trasformare il mercato di nicchia in un mercato di

massa riducendo i costi e aumentando la qualità.

La gestione dei rischio

I settori emergenti sono rischiosi. Due sono le principali fonti di incertezza:

1. Incertezza tecnologica che discende dall'imprevedibilità dell'evoluzione tecnologica e dalle

complesse dinamiche attraverso cui sono selezionati gli standard tecnici o i modelli dominanti. Ex

ante è difficile prevedere come evolveranno le tecnologie e i settori che le impiegano

2. Incertezza del mercato, relativa alle dimensioni e ai tassi di crescita dei mercati dei nuovi prodotti.

Prevedere la domanda di nuovi prodotti è rischioso, dato che tutte le previsioni si fondano su una

qualche forma di estrapolazione o di modellizzazione basata su dati passati.

Per gestire il rischio sono necessarie prontezza e capacità di reazione di fronte alle tendenze emergenti.

Inoltre, occorre evitare di impegnarsi su grandi dimensioni, in modo da non essere vulnerabili agli errori.

Alcune strategie utili per limitare il rischio sono:

 Collaborare con gli acquirenti principali (lead user). Durante le fasi iniziali dello sviluppo del settore,

per evitare errori nella tecnologia, nella progettazione e nelle prestazioni, è essenziale valutare le

tendenze del mercato e le richieste dei consumatori per rispondervi adeguatamente. Von Hippel

sostiene che gli acquirenti principali possono agire da indicatori in grado di anticipare il mercato,

aiutare nello sviluppo di nuovi prodotti e processi e contribuire con risorse finanziarie al

sostenimento delle spese di sviluppo.

 Limitare l'esposizione al rischio. I rischi finanziari che caratterizzano i settori emergenti possono

essere contenuti adottando strategie finanziarie e operative che limitino al massimo l'esposizione

dell'impresa al verificarsi di condizioni avverse.

Evitando di ricorrere all'indebitamento e mantenendo bassi i costi fissi, l'impresa può ridurre il

proprio grado di coinvolgimento finanziari e operativo. Anche l'esternalizzazione e le alleanze

strategiche possono contribuire a contenere l'investimento in capitale e i costi fissi.

 La flessibilità. L'incertezza richiede risposte rapide a eventi imprevisti. Per disporre di una flessibilità

di questo tipo è necessario tenere aperte più opzioni e ritardare l'adozione di un impegno

vincolante verso una specifica tecnologia fino a quando il suo potenziale non è diventato chiaro.

Competere per gli standard

L'affermazione di uno standard è un evento fondamentale nello sviluppo di un settore. Con l'avvento

dell'economia digitale e delle reti, gli standard sono diventati ancora più importanti, e le imprese che

possiedono e influenzano gli standard di un settore possono ottenere rendimenti che nessun altro tipo di

vantaggio competitivo è in grado di garantire.

Tipi di standard

Uno standard è un formato, un'interfaccia o un sistema che permette l'interoperabilità.

Gli standard possono essere:

 Pubblici (o aperti), sono quelli disponibili a tutti gratuitamente o a un costo irrisorio. Di solito essi

non contengono proprietà privata intellettuale, oppure i suoi detentori ne rendono libero l'accesso.

Gli standard pubblici sono stabiliti da enti pubblici e associazioni settoriali

 Privati (o proprietari), sono quelli nei quali le tecnologie e i modelli sono di proprietà di imprese o

individui Gli standard possono anche essere classificati sulla base dell'identità di chi li stabilisce. Gli

standard obbligatori vengono fissati dai governi e imposti per legge.

Gli standard de facto emergono dall'adozione volontaria da parte di produttori e utenti. Un problema degli

standard de facto è che possono impiegare più tempo a emergere, generando una duplicazione degli

investimenti e ritardando lo sviluppo del mercato.

Perché emergono gli standard: le esternalità di rete

Gli standard emergono nei mercati caratterizzati dalla presenza di esternalità di rete. Esiste un'esternalità

di rete quando il valore di un prodotto o di un servizio per l'utente dipende dal numero di altri utenti che lo

utilizzano. Alcuni prodotti hanno esternalità di rete negative: il valore del prodotto è tanto minore quanto

maggiore è il numero di persone che acquistano lo stesso prodotto. Affinché vi siano esternalità di rete non

è necessario che tutti utilizzino uno tesso prodotto o una stessa tecnologia, ma piuttosto che i diversi

prodotti siano tra loro compatibili attraverso un'interfaccia comune.

Le esternalità di rete scaturiscono da una molteplicità di fonti:

1. Prodotti i cui utenti sono collegati a una rete. I telefoni, le reti ferroviarie e i gruppi di instant

messaging via e-mail sono reti in cui gli utenti sono collegati fra loro

2. Disponibilità di risorse e servizi complementari. Se i prodotti sono consumati in forma di sistema, la

disponibilità di prodotti e servizi complementari dipende dal numero di clienti di quel sistema

3. Risparmio dei costi legati al cambiamento. Acquistando il prodotto o il sistema più usato, c'è una

minor probabilità che debba sopportare il costo di dover cambiare.

La presenza di esternalità di rete implica che si instaurino circoli virtuosi. Quando una tecnologia o un

sistema raggiunge la leadership di mercato, attrae una quota crescente di nuovi acquirenti. Al contrario, la

perdita di leadership di mercato dà probabilmente inizio a una spirale discendente. Questo processo è

detto tipping: una volta raggiunta una certa soglia, l'effetto cumulativo di tutte le forze in gioco diventa

inarrestabile. I mercati soggetti a esternalità di rete significative tendono a essere dominati da un singolo

produttore.

Una volta fissati, gli standard tecnici e di progettazione tendono ad essere molto elastici. È difficile

sostituire gli standard, a causa degli effetti di apprendimento e degli effetti di rete. Gli effetti di

apprendimento provocano un miglioramento e un'affinazione continua della tecnologia e del design

dominante. Anche quando lo standard tecnico esistente è congenitamente inferiore, la sua sostituzione

può rivelarsi estremamente difficoltosa a causa degli effetti di rete.

Vincere le guerre sugli standard

Nei mercati soggetti a esternalità di rete, il controllo degli standard è alla base del vantaggio competitivo.

Il primo problema consiste nel capire se il mercato in cui si compete convergerà verso un unico standard

tecnico. Questo compito richiede un'attenta analisi della presenza e delle fonti di esternalità di rete. Il

secondo problema strategico nella fissazione degli standard è rappresentato dal riconoscere il ruolo del

circolo virtuoso: la tecnologia che raggiunge per prima la leadership potrà rapidamente beneficiare di

meccanismi inerziali.

Secondi Shapiro e Varian, per costruire un carro del vincitore più grande, è necessario:

1. Radunare gli alleati prima di partire. L'impresa avrà bisogno del sostegno dei consumatori, dei

fornitori di parti e componenti e persino dei concorrenti

2. Prevenire il mercato. Occorre entrare presto, realizzare un ciclo rapido di sviluppo del prodotto,

stringere immediatamente accordi con i clienti fondamentali e adottare una strategia di

penetrazione del mercato

3. Gestire le aspettative. L'aspetto fondamentale della gestione dei circoli virtuosi è convincere i

clienti, i fornitori e i produttori di beni complementari che sarete i vincitori.

La lezione emersa dalle guerre sugli standard del passato è che, per creare la leadership iniziale e

massimizzare gli effetti del circolo virtuoso, un'impresa deve condividere il valore creato dalla tecnologia

con altri. Se un'impresa cerca di appropriarsi di una quota troppo grande del valore creato, potrebbe non

riuscire a creare un carro del vincitore grande abbastanza da ottenere la leadership di mercato. Il vantaggio

va tipicamente al concorrente che adotta una strategia evolutiva (cioè che offre una compatibilità a ritroso)

anziché una strategia rivoluzionaria.

Quali sono le risorse necessarie per vincere una battaglia sugli standard? Shapiro e Varian identificano:

 Il controllo su un bacino di utenza consolidato

 La titolarità della proprietà intellettuale della nuova tecnologia

 La capacità di innovare al fine di ampliare e adattare gli iniziali progressi tecnologici

 Il vantaggio della prima mossa

 Una posizione di vantaggio negli standard complementari

 La reputazione e il marchio.

A causa della maggiore dimestichezza acquisita con le dinamiche della competizione fra gli standard, le

imprese tendono ad anticipare il lancio delle loro iniziative strategiche.

L’implementazione strategica della tecnologia: la valorizzazione dell’innovazione

Il pericolo è che l'analisi strategica possa dirci molto riguardo al successo generato dall'innovazione, ma

nulla riguardo alla sua generazione. Sappiamo che per l'innovazione sono necessarie alcune risorse, ma fra

input in ricerca e sviluppo e output in termini di innovazione non esiste una relazione prestabilita. La

produttività dell'attività di R&S dipende ovviamente in maniera preponderante dalle condizioni

organizzative che sostengono l'innovazione. Di conseguenza, la sfida cruciale di fronte alle imprese che

operano in settori emergenti e ad alta tecnologia consiste nel creare queste condizioni. Per affrontare

questo problema dobbiamo tornare alla distinzione fra invenzione e innovazione. L'invenzione dipende

dalla creatività, mentre l'innovazione richiede la collaborazione e l'integrazione fra più funzioni.

La gestione del processo creativo

Le condizioni per la creatività

L'innovazione è un atto creativo che richiede conoscenze e immaginazione. La creatività da cui scaturisce è

di solito un atto individuale che stabilisce una relazione significativa tra concetti e oggetti fino a quel

momento disgiunti. La creatività è associata ad alcune qualità personali. Le ricerche svolte dimostrano che

le persone creative condividono alcuni tratti di personalità. La creatività degli individui dipende anche

dall'ambiente organizzativo in cui lavorano.

Organizzare per la creatività

La creatività richiede sistemi gestionali molto diversi da quelli indicati per l'efficienza. Le persone con

capacità creative tendono a reagire a tipi specifici di incentivi. Desiderano lavorare in una cultura egualitaria

dotata di spazio e risorse sufficienti a garantire loro una libertà di sperimentazione spontanea e a divertirsi

nello svolgimento di un compito che a loro parere fa la differenza nella performance strategica dell'azienda.

Gli ambienti organizzativi che sostengono la creatività tendono a essere allo stesso tempo protetti e

competitivi. La creatività richiede un contesto lavorativo sicuro ma non troppo confortevole. Dorothy

Leonard ha sottolineato l'importanza della presenza di abrasione creativa all'interno dei gruppi innovativi.

In altre parole. Promuovere l'innovazione attraverso l'interazione di personalità e punti di vista differenti. I

manager devono resistere alla tentazione a preferire l'omologazione, favorendo invece la diversità di

caratteristiche cognitive e comportamentali all'interno dei gruppi di lavoro. Lo sfruttamento della diversità

può richiedere un conflitto costruttivo.

Dall’invenzione all’innovazione: la sfida dell’integrazione

Conciliare creatività e obiettivi commerciali

Affinché la creatività possa creare valore è necessario guidarla e indirizzarla. L'obiettivo di conciliare libertà

di creazione con disciplina e integrazione rappresenta un problema chiave per le imprese. Il collegamento

critico fra intuito creativo commerciale è rappresentato dalla conoscenza dei fabbisogni del mercato. Poche

invenzioni importanti sono state il risultato di una creazione spontanea da parte di esperti di tecnologia,

quasi tutte sono derivate dall'aver affrontato problemi pratici. Coinvolgere i clienti nel processo di

innovazione rappresenta un primo passo verso l'innovazione aperta.

Approcci organizzativi alla gestione dell'innovazione

Le attività creative richiedono strutture organizzative e sistemi gestionali diversi da quelli necessari per le

attività operative. Ciò nonostante, la commercializzazione di una nuova tecnologia richiede di integrare

creatività e competenze tecnologiche con quelle associate alle fasi di produzione, commercializzazione,

finanziamento, distribuzione e assistenza alla clientela. Questo tipo di integrazione è difficile da raggiungere

e è inevitabile che si crei tensione fra le componenti operative e quelle innovative dell'organizzazione.

Quanto più è stabile la componente operativa e amministrativa dell'azienda, tanto maggiore è la resistenza

all'innovazione. Fra le iniziative organizzative che puntano a stimolare lo sviluppo di nuovi prodotti e lo

sfruttamento di nuove tecnologie troviamo le seguenti:

1. I gruppi interfunzionali di sviluppo del prodotto. I gruppi interfunzionali di sviluppo del prodotto si

sono rivelati molto efficaci nell'integrare la creatività e l'efficacia funzionale. Gli approcci

tradizionali allo sviluppo di nuovi prodotti si basavano su un processo sequenziale che iniziava nel

laboratorio di ricerca aziendale, per poi scavalcare il muro e passare ai reparti di ingegnerizzazione,

produzione, finanziamento e così via. Le aziende giapponesi sono state le prime a sperimentare

un'organizzazione strutturata in gruppi di sviluppo prodotti composti da specialisti proveniente da

diversi dipartimenti e guidati da un responsabile di gruppo di peso, in grado di proteggere il team

da un'indebita influenza aziendale. Questi gruppi si sono dimostrati efficaci nell'utilizzare un'ampia

gamma di conoscenze in maniera flessibile e rapida

2. I product champions. Forniscono uno strumento per, primo, incorporare la creatività individuale

all'interno dei processi organizzativi, e secondo, collegare l'invenzione con la sua successiva

commercializzazione. Il punto cruciale consiste nel permettere agli individui che sono all'origine di

idee creative di guidare i gruppi che sviluppano queste idee. Le azienda che sono riuscite

sistematicamente a promuovere l'innovazione hanno la capacità di delineare processi organizzativi

che catturano, indirizzano e sfruttano l'impulso individuale a raggiungere l'obiettivo e il successo e

il loro legame con le proprie invenzioni. La giustificazione alla base della creazione di product

champions è che questi individui motivati possono superare la resistenza al cambiamento

all'interno dell'organizzazione e generare l'entusiasmo necessario al coinvolgimento di altri e allo

sviluppo di un'integrazione fra più funzioni

3. L'acquisizione dell'innovazione. La presa d'atto del fatto che piccole start-up ad alta intensità

tecnologica godono di alcuni importanti vantaggi nelle fasi iniziali del processo innovativo, mentre i

grandi gruppi dispongono di maggiori competenze, ha incoraggiato le grandi imprese a rafforzare la

propria performance tecnologica acquistando l'innovazione da altre aziende. Questa acquisizione

può verificarsi sotto forma di licenza, acquisto diretto di brevetti o dell'intera azienda

4. L'innovazione aperta. La transizione da sistemi di innovazione integrati in senso verticale, in cui le

aziende sviluppano internamente le proprie tecnologie per poi sfruttarle nei vari processi, verso

sistemi maggiormente basati sul mercato, in cui le imprese acquistano la tecnologia e

contemporaneamente cedono in licenza la propria, ha aperto la strada alle idee dell'innovazione

aperta. L'innovazione richiede sempre di più di integrare fra loro un gran numero di tecnologie,

spesso provenienti da aree scientifiche considerate per tradizione distinte. Simmetricamente, le

imprese sono state costrette ad adottare un punto di vista più ampio sulle origini della tecnologia e

sulla condivisione del know-how e delle idee. L'innovazione aperta richiede la creazione di una rete

di relazioni di collaborazione che include accordi di licenza, esternalizzazione di componenti, ricerca

congiunta, sviluppo di prodotti in collaborazione e analisi di problemi e scambi di idee informali

5. Incubatori aziendali. Sono programmi di sviluppo di nuove attività, istituiti per finanziare e far

crescere nuovi business basati su tecnologie sviluppate interamente ma con possibilità di

applicazioni limitate all'interno delle attività tradizionali dell'azienda.

CAPITOLO 13 – Il vantaggio competitivo nei settori maturi

I fattori critici di successo nei settori maturi

L’analisi del ciclo di vita dei settori suggerisce che la maturità di un settore ha due implicazioni

fondamentali per il vantaggio competitivo:

1. Tende a ridurre le opportunità di stabilire un vantaggio competitivo

2. La natura del vantaggio stesso è più frequentemente legata a fattori di costo che di

differenziazione.

L’esiguo numero di possibilità di raggiungere un vantaggio competitivo è dovuto a diversi fattori:

 La standardizzazione della produzione e il basso tasso di innovazione del prodotto si traducono in

una maggiore difficoltà nel raggiungimento di un vantaggio di differenziazione

 La diffusione della tecnologia di produzione implica che vantaggi di costo ottenibili tramite

macchinari più sofisticati o una migliore tecnologia di processo siano più difficili da raggiungere e da

sostenere. Una volta conseguito, un vantaggio di costo è vulnerabile rispetto alle oscillazioni del

tasso di cambio e all’emergere di concorrenti stranieri a basso costo

 Il consolidamento delle infrastrutture e la presenza di una potente rete di distribuzione rendono

più facile minacciare la posizione di un’azienda che occupa una particolare nicchia strategica.

La tendenza verso un continuo deterioramento della redditività del settore è una minaccia costante nei

settori maturi. La propensione a sovrainvestire in capacità produttiva, a internazionalizzare e standardizzare

i prodotti esaspera la concorrenza di prezzo e rende difficile raggiungere, e ancor più mantenere, un

vantaggio competitivo.

Il vantaggio di costo

Se l’efficienza di costo è il fattore critico di successo più importante nei settori maturi, quali sono le fonti

attraverso le quali è possibile raggiungerla? Tre sono le principali determinanti dei costi:

1. Economie di scala. Nei settori ad alta intensità di capitale le economie di scala contribuiscono a

determinare le differenze di costo tra le imprese. La crescente standardizzazione che si

accompagna alla maturità dà un notevole contributo nello sfruttamento di tali economie.

L’incidenza delle economie di scala nei settori maturi è esemplificata dal fatto che la correlazione

positiva tra Roi e quota di mercato è ben più forte di quella riscontrabile nei settori emergenti

2. Accesso agli input a basso costo. Quando i concorrenti di dimensioni minori riescono a essere

competitivi in termini di costo rispetto ai leader di mercato, spesso la ragione è da ricercarsi nella

possibilità di accedere a input economicamente più vantaggiosi

3. Bassi costi generali. Nei primi anni ’90, le imprese più redditizie dei settori maturi spesso erano

quelle che riuscivano a contenere maggiormente i costi generali.

Dato che all’interno delle imprese mature le inefficienze di costo tendono a istituzionalizzarsi, la riduzione

dei costi può richiedere interventi drastici. Le ristrutturazioni aziendali impongono di solito il contenimento

dei costi attraverso l’esternalizzazione, la riduzione del personale e della scala operative. Le strategie che

hanno avuto successo nell’imporre una svolta comportano di norma un’aggressiva riduzione dei costi.

La ricerca empirica basata sui settori maturi negli Usa ha identificato tre approcci efficaci:

1. Riduzione dei costi e degli investimenti

2. Scrematura dei prodotti e dei mercati

3. Aggiustamenti incrementali della produttività.

Politiche di posizionamento

Un basso tasso di crescita della domanda, la scarsa differenziazione del prodotto e la concorrenza

internazionale tendono a deprimere la redditività dei settori maturi. Ciononostante, anche i settori poco

attraenti possono offrire nicchie di mercato caratterizzate da una domanda in forte crescita, un numero

ridotto di concorrenti e un elevato potenziale di differenziazione. Ne consegue che la scelta del segmento in

cui posizionarsi è un fattore di assoluta rilevanza strategica nei settori maturi.

La logica della segmentazione comporta un’ulteriore frammentazione dei mercati, fino al livello del singolo

cliente. Le tecnologie informatiche hanno inaugurato nuovi approcci alla gestione delle relazioni con i

clienti (Grc): grazie ad esse, è possibile analizzare le caratteristiche e le preferenze individuali, identificare il

contributo del singolo cliente alla redditività e organizzare le campagne di marketing attorno a un

approccio al cliente individualizzato e integrato.

Lo stadio successivo di questo processo consiste nell’andare oltre la selezione, contattando attivamente i

clienti più redditizi e accrescendo il valore di quelli meno redditizi. Alan Grant e Leonard Schlesinger

sottolineano la necessità per le imprese di ottimizzare la generazione del valore, cioè la relazione tra

l’investimento che l’impresa compie nelle relazioni con i clienti e i rendimenti generati da questo

investimento.

La ricerca della differenziazione

La leadership di costo non è facile da sostenere, specialmente in presenza di una forte concorrenza

internazionale. Così, nei settori maturi, la differenziazione diventa uno strumento molto attraente per

proteggersi almeno in parte dalla concorrenza di prezzo. La tendenza alla standardizzazione dei prodotti,

però, limita le opportunità dell’impresa e allo stesso tempo dissuade il consumatore dal pagare un prezzo

superiore per un prodotto differenziato.

La standardizzazione degli attributi fisici del prodotto e la convergenza delle aspettative dei clienti

costituiscono un limite, ma non sono ostacoli insormontabili nella ricerca della differenziazione. La

standardizzazione del prodotto è spesso accompagnata da una crescente differenziazione dei servizi

complementari. Nel mercato dei beni di consumo, la maturità di un settore spesso coincide con lo

spostamento della differenziazione dall’ambito delle caratteristiche fisiche del prodotto a quello

dell’immagine.

L’innovazione

I settori maturi sono settori nei quali il tasso di innovazione tecnologica è relativamente basso. In molto di

essi la R&S rappresenta meno dell’1% del fatturato. Ciò nonostante, sulla base del numero dei brevetti

ottenuti, i settori maturi sono altrettanto innovativi di quelli emergenti. Anche nei mercati per prodotti

maturi a basso contenuto tecnologico l’esistenza di un continuo processo di rinnovamento è testimoniato

da un flusso costante di nuovi brevetti.

Nonostante un aumento del tasso di innovazione tecnologica in molti settori maturi, la maggior parte delle

opportunità di raggiungere un vantaggio competitivo tendono a derivare dall’innovazione strategica.

L’innovazione strategica può rappresentare una terza fase di innovazione la cui rilevanza si manifesta

quando rallenta quella di prodotto o di processo. Le imprese tentano di implementare l’innovazione

strategica ridefinendo i mercati e i segmenti di mercato. Ciò potrebbe comportare:

1. Acquisizione di nuovi gruppi di clienti

2. Ampliamento della gamma di prodotti e servizi.

Nell’economia esperienziale, le imprese non producono più bene e servizi per soddisfare bisogni ben

definiti, ma coinvolgono i clienti in un processo che li impegna sul piano emotivo, intellettuale e spirituale.

La chiave dell’innovazione strategica sta nel fatto che i dirigenti impediscano alle convenzioni del settore di

incatenare le proprie imprese al punto di vista strategico tradizionale. In questo modo è possibile creare

un’organizzazione imprenditoriale in cui i dirigenti di livello intermedio sono incoraggiati a sperimentare e

apprendere.

L’implementazione strategica nei settori maturi

Nella maggior parte dei settori maturi il fattore fondamentale di vantaggio competitivo è l’efficienza

operativa, anche se l’efficienza di costo deve essere resa compatibile con l’innovazione e la reattività alle

richieste della clientela.

L’efficienza tramite la burocrazia

Come abbiamo visto, la ricetta tradizionale suggerita per gli ambienti stabili consisteva in organizzazioni

meccanicistiche caratterizzate da una struttura accentrata, ruoli ben definiti e comunicazione orientata

prevalentemente in senso verticale. Henry Mintzberg descrive questo modello organizzativo formalizzato

finalizzato al perseguimento dell’efficienza come burocrazia meccanica. L’efficienza è ottenuta attraverso

routine standardizzate, la parcellizzazione del lavoro e uno stretto controllo manageriale basato su principi

burocratici. La divisione del lavoro riguarda sia i dirigenti che i ruoli operativi.

La specializzazione verticale è evidente nella concentrazione del processo di formulazione della strategia ai

vertici dell’impresa, mentre i livelli intermedi del management operano attraverso l’applicazione di

regolamenti e procedure rigidamente standardizzati. La specializzazione orizzontale si manifesta sotto

forma di strutture funzionali.

Nella maggior parte dei settori maturi, tuttavia, le caratteristiche delle organizzazioni meccanicistiche sono

evidenti in operazioni fortemente routinarie controllate da regole e procedure dettagliate.

Le tendenze dell’implementazione della strategia in settori maturi

Quando nei settori maturi il vantaggio competitivo si limitava a richiedere un vantaggio di costo da

conseguire mediante la scala operativa e la divisione del lavoro, erano efficaci le pratiche gestionali basate

su processi standardizzati, regole dettagliate in maniera meticolosa, controllo gerarchico, obiettivi

quantitativi di performance e incentivi strettamente collegati ai risultati individuali.

Tuttavia, i requisiti essenziali per il successo nei settori maturi e le strategie necessarie per raggiungere il

successo dati questi requisiti, sono diventati molto più complessi. In termini di efficienza di costo, i vantaggi

di scala hanno perso importanza rispetto alla flessibilità nello sfruttamento di input poco costosi,

all’esternalizzazione verso specialisti a basso costo e allo sviluppo di un ambiente organizzativo che punti

costantemente a eliminare gli sprechi e scoprire nuove forme di efficienza.

I leader più efficienti nei settori maturi non sono necessariamente le imprese di maggiori dimensioni, in

grado di sfruttare al massimo i vantaggi di scala: tendono invece ad essere aziende che si sono votate

all’efficienza attraverso l’implementazione di sistemi gestionali orientati alla performance.

Per compattare un’organizzazione attorno all’obiettivo di perseguimento dell’efficienza sono necessari

sistemi gestionali che consentano la disaggregazione degli obiettivi a livello dell’intera azienda in obiettivi di

performance specifici per dipartimenti e individui – la balanced scorecard è una delle tecniche più utilizzate

a questo proposito. Il punto fondamentale, tuttavia, sta nel radicare gli obiettivi di performance nella

cultura organizzativa aziendale.

Il tentativo di conciliare la differenziazione e l’innovazione con una costante tensione verso l’efficienza di

costo comporta alcune difficili sfide legate all’individuazione di sistemi gestionali che puntino a questi

obiettivi senza sacrificare l’imperativo di contenere al massimo i costi. Il modello convenzionale utilizzato

per rendere compatibili efficienza e innovazione in aziende mature è la differenziazione interna.

Le strategie nei settori in declino

La transizione della maturità al declino può essere il risultato di un avvicendamento tecnologico, di

mutamenti nelle preferenze dei consumatori, di fenomeni demografici o della concorrenza straniera.

La contrazione della domanda dà origine a una serie di gravi problemi strategici. Tra le caratteristiche

fondamentali dei settori in declino, annoveriamo:

 Eccesso di capacità

 Assenza di innovazione tecnologica

 Numero dei concorrenti in diminuzione, anche se i nuovi entranti possono rilevare gli impianti e i

macchinari dei concorrenti a basso prezzo

 Età media delle risorse fisiche e umane elevata

 Concorrenza di prezzo aggressiva.

Adeguare la capacità produttiva alla diminuzione della domanda

Il costante riallineamento della capacità di settore alla diminuzione della domanda è la chiave per la

stabilità e la redditività durante la fase di declino. Nei settori in cui la capacità in eccesso può essere

eliminata in maniera ordinata il declino può non rappresentare un problema. Dove, al contrario, persiste un

sostanziale eccesso di capacità le probabilità di un’accesa competizione sono elevate. La facilità con cui

l’eccesso di capacità si adegua al declino della domanda dipende dai seguenti fattori:

1. La prevedibilità del declino. Se il declino può essere previsto, le imprese possono facilmente

pianificare la loro azione in anticipo

2. Le barriere all’uscita. Le barriere all’uscita sono ostacoli all’adeguamento della capacità produttiva.

Le principali barriere all’uscita sono:

a. Impianti e macchinari specializzati con vita utile lunga. Investimenti durevoli e di difficile

riconversione spingono le imprese a rimanere in un settore più a lungo di quanto sia

desiderabile

b. Costi connessi alla chiusura degli impianti. Spese notevoli possono derivare dalle

liquidazioni per i dipendenti, dal pagamenti di penali per la rescissione anticipata di

contratti e dai costi diretti di demolizione di dismissione degli stabilimenti nonché di

bonifica ambientale

c. Impegno del management. Le imprese possono essere riluttanti a chiudere impianti per un

gran numero di ragioni emotive e sentimentali

3. Le strategie delle imprese superstiti. Un adeguamento senza asperità della capacità produttiva

dipende dalla disponibilità delle aziende del settore a chiudere impianti e dismettere attività.

Quanto più rapidamente le imprese si rendono conto del problema, tanto più è probabile che

un’azione coordinata o indipendente possa eliminare l’eccesso di capacità.

La natura della domanda

Se il mercato è segmentato, l’andamento generale del declino può mascherare l’esistenza di segmenti di

domanda non solo relativamente stabili, ma anche anelastici.

Nonostante il mercato dei sigari sia completamente in declino, quello dei sigari di alta qualità è stato

rinvigorito da un aumento della domanda e dalla possibilità di realizzare margini significativi.

Le opzioni strategiche nei settori in declino

Le raccomandazioni strategiche convenzionali per i settori in declino sono la dismissione o la mietitura,

ovvero generare il massimo flusso di cassa dagli investimenti senza investire ulteriormente. In realtà,

queste strategie presuppongono che il settore sia intrinsecamente non redditizio. Se esiste potenziale di

profitto, allora altre strategie possono risultare maggiormente attraenti. Vi sono quattro strategie che

possono essere perseguite con successo nei settori maturi, sia singolarmente sia in successione:

1. Leadership. Acquisendo la leadership in un settore, un’impresa può porsi in una situazione di

assoluto vantaggio rispetto ai concorrenti e ricoprire un ruolo dominante nella fase finale del ciclo

di vita del settore stesso. Per ottenere una posizione di leadership, un’impresa può acquisire i suoi

concorrenti. Tuttavia, una strategia meno costosa per l’impresa consiste nel convincere i

concorrenti ad abbandonare il settore

2. Nicchia. Identificare un segmento di mercato con una curva di domanda tendenzialmente stabile,

che difficilmente sarà occupato da altre imprese, e perseguire una strategia di leadership all’interno

del segmento prescelto. Le nicchie più attraenti sono quelle che offrono le maggiori prospettive di

stabilità e quelle in cui la domanda è particolarmente anelastica rispetto al prezzo

3. Mietitura. La strategia di mietitura consiste nel massimizzare il flusso di cassa sulla base delle

attività esistenti cercando di evitare nuovi investimenti. La strategia di mietitura cerca di

incrementare i margini aumentando dove possibile i prezzi e tagliando i costi attraverso la riduzione

del numero di modelli, del numero di canali serviti e della tipologia di clienti. Questa strategie è di

difficile implementazione: se la concorrenza è forte, la mietitura può tradursi in un’indesiderata

accelerazione del declino di un settore, specialmente se il morale dei dipendenti viene

negativamente influenzato da una strategia che non offre né possibilità di sviluppo né prospettive a

lungo termine per il settore

4. Disinvestimento. Se il futuro appare particolarmente tetro, la strategia migliore può essere

rappresentata da una dismissione nelle fasi iniziali del declino, quando le previsioni degli altri attori

non sono ancora del tutto negative. Una volta che il declino di un settore è manifesto, la ricerca di

acquirenti può diventare molto difficoltosa.

La scelta della strategia più appropriata richiede delle opportunità residuali del settore il confronto tra

queste ultime e la posizione competitiva dell’impresa.

CAPITOLO 14 – L’analisi dell’integrazione verticale

L’approccio dei costi di transazione

L’esistenza delle imprese è dovuta alla loro superiore efficienza nell’organizzare la produzione rispetto a un

sistema di contratti di mercato fra lavoratori autonomi. Cerchiamo di fare maggiore chiarezza su questo

punto e di applicare i nostri strumenti di analisi alla definizione dei confini di impresa.

Impresa, mercato e costi di transazione

Sono presenti due forme di organizzazione delle attività economiche. Una è il meccanismo di mercato,

grazie al quale individui e le imprese, guidati e coordinati dai prezzi che si formano nei vari mercati,

decidono in maniera indipendente di acquistare o vendere beni e servizi. L’altra è il meccanismo

organizzativo, nel quale le decisioni relative a produzione e allocazione delle risorse sono prese dai

manager e imposte tramite l’autorità.

Imprese e mercati possono essere considerate forme alternative di organizzazione della produzione. Le

imprese si contraddistinguono per il fatto di coinvolgere diversi individui legati a un’autorità contrattuale

centrale da rapporti di lavoro. Le imprese, tuttavia, non sono necessarie per organizzare la produzione.

Imprese e mercati coesistono ma i rispettivi ruoli possono variare.

Che cosa determina le attività svolte all’interno di un’impresa e quelle esternalizzate al mercato? La

risposta, secondo Ronald Coase, è il costo relativo. I mercati non sono privi di costi: effettuare un acquisto o

una vendita comporta costi in termini di ricerca dei fornitori, di definizione e stipulazione del contratto, di

monitoraggio dell’adempimento del contratto stesso, e di risoluzione di eventuali dispute: sono tutti

esempi di costi di transazione. Se i costi di transazione associati al coordinamento operato dal mercato

sono maggiori dei costi amministrativi del coordinamento interno all’impresa, possiamo aspettarci un

processo di integrazione di queste attività all’interno dell’impresa stessa.

Il confine variabile tra impresa e mercato

Nel diciannovesimo e per la maggior parte del ventesimo secolo le imprese sono cresciute e si sono

diversificate, assorbendo in sé le transazioni che in precedenza avevano luogo nel mercato.

Vi sono due fattori che hanno enormemente accresciuto l’efficienza delle imprese nell’organizzazione

dell’attività economica:

1. La tecnologia

2. Le tecniche manageriali. Lo sviluppo dei principi e delle tecniche manageriali ha accresciuto

l’efficacia organizzativa e decisionale del management.

Entro la fine degli anni ’60, la crescita dei grandi gruppi e i notevoli risultati raggiunti dai nuovi strumenti di

scienza della gestione e di pianificazione di gruppo aveva diffuso la percezione che l’economia di mercato

fosse stata sostituita da un’economia delle grandi imprese.

Nonostante molte imprese di grandi dimensioni abbiano continuato ad espandersi a livello internazionale, il

trend dominante degli ultimi 15 anni è stato caratterizzato dal downsizing e dalla rifocalizzazione, in quanto

le imprese di maggiori dimensioni hanno ridotto sia il loro livello di diversificazione sia il grado di

integrazione verticale.

La contrazione dei perimetri aziendali segnala che l’efficienza dei mercati sta aumentando rispetto a quella

dei promessi amministrativi delle imprese. Un fattore chiave è costituito dalla maggiore turbolenza

dell’ambiente economico negli ultimi decenni. Un secondo fattore è costituito dagli sviluppi della

tecnologia dell’informazione e delle comunicazioni.

Concentriamo ora l’attenzione su una specifica dimensione della diversificazione aziendale: l’integrazione

verticale. È meglio essere integrati o specializzati in senso verticale?

Costi e benefici dell’integrazione verticale

Per la maggior parte del ventesimo secolo l’opinione prevalente era che l’integrazione verticale fosse in

generale vantaggiosa, perché consentiva un miglior coordinamento e una riduzione del rischio. Negli ultimi

25 anni è stato sostenuto che l’esternalizzazione rafforza la flessibilità e consente alle imprese di

concentrarsi sulle attività per le quali dispongono di maggiori competenze. Molti dei benefici di

coordinamento associati all’integrazione verticale, inoltre, possono essere realizzati con la collaborazione

fra aziende collegare in senso verticale.

La definizione di integrazione verticale

Con l’espressione integrazione verticale ci si riferisce all’internalizzazione di una serie di attività

verticalmente correlate. Quanto maggiori sono la priorità e il controllo esercitato da un’impresa su fasi

successive della catena del valore, tanto maggiore è il grado di integrazione verticale dell’impresa stessa,

misurato dal rapporto tra il valore aggiunto creato dall’impresa e i suoi ricavi di vendita.

L’integrazione verticale può essere a monte, quando l’azienda assume il controllo e la proprietà della

produzione delle proprie componenti o degli input, o a valle, quando l’azienda assume il controllo e la

proprietà di attività precedentemente svolte dai propri clienti.

L’integrazione verticale può anche essere distinte in integrazione completa o parziale.

I vantaggi dell’integrazione fisica dei processi

L’analisi dell’integrazione verticale si è tradizionalmente concentrata sulle economie tecniche

dell’integrazione verticale: i risparmi di costo generati dall’integrazione fisica dei processi. La maggior parte

della produzione di lamiere di acciaio, per esempio, viene svolta in stabilimenti verticalmente integrati che

prima producono acciaio e poi producono le lamiere. Localizzare le due fasi della lavorazione nello stesso

stabilimento riduce i costi di trasporto e assicura un certo risparmio energetico.

Per quanto tali considerazioni rappresentino una valida giustificazione alla co-localizzazione degli impianti,

non forniscono spiegazioni sulla necessità di riunire la produzione sotto la medesima proprietà. Perché la

produzione di acciaio e lamiere non può essere intrapresa da due aziende indipendenti con stabilimenti

fisicamente integrati?

Le fonti dei costi di transazione

Prendiamo in esame la catena del valore della produzione di lattine di acciaio, che va dall’estrazione del

minerale ferroso alla consegna delle lattine all’inscatolatore. Per quanto riguarda la produzione di acciaio e

quella dei nastri di acciaio, gran parte del processo produttivo è verticalmente integrata, ma dalla

produzione di nastri di acciaio alla produzione di lattine il grado di integrazione verticale si riduce

drasticamente: i produttori di lattine sono imprese specializzate nel confezionamento che acquistano il

laminato metallico delle acciaierie.

La prevalenza dei contratti di mercato tra i produttori di nastri di acciaio e i produttori di lattine è

attribuibile ai bassi costi di transazione nel mercato dei laminati metallici.

Per comprendere perché nella produzione di acciaio e di laminato predomina l’integrazione verticale,

proviamo a capire che cosa accadrebbe se le due fasi del processo produttivo fossero di proprietà di due

imprese diverse. Poiché esistono economie tecniche nel produrre lamine di acciaio non appena questo esce

dalle fornaci, i produttori di acciaio e di laminato devono investire in strutture produttive integrate. È

impossibile che vi sia un mercato concorrenziale per l’acciaio, dal momento che ciascun produttore di

laminato si trova legato al produttore di acciaio più vicino. In altre parole, il mercato si trasforma in una

serie di monopoli bilaterali.

Quando un fornitore negozia con un acquirente, non esiste un prezzo di equilibrio: tutto dipende dal

relativo potere contrattuale. Queste contrattazioni sono probabilmente costose: la dipendenza reciproca

delle due parti dà luogo a comportamenti opportunistici e a dissimulazione strategica, perché ciascuna

parte cerca di accrescere e sfruttare il proprio potere contrattuale a danno dell’altra.

I colpevoli di questa situazione sono gli investimenti specifici per la particolare transazione. Quando un

produttore di lattine acquista laminato di acciaio, né il produttore di lattine né il produttore di laminato

deve investire in tecnologie o attrezzature specifiche per i bisogni della sua controparte. Nel caso del

produttore di acciaio e del produttore di laminato, invece, gli impianti di ciascuna impresa sono costruiti in

modo da corrispondere a quelli dell’altra. Una volta costruiti, il valore degli impianti dipende dalla

disponibilità delle strutture complementari della controparte: ogni venditore è legato a un unico

acquirente, e ciò crea l’opportunità per comportamenti opportunistici.

Il problema degli comportamenti opportunistici potrebbe essere eliminato ricorrendo a contratti che

specifichino completamente prezzi, qualità, quantità e tutti gli altri dettagli della fornitura in tutte le

possibili eventualità. Il problema è costituito dall’incertezza sul futuro.

I costi amministrativi dell’internalizzazione

La presenza di costi di transazione nei mercati intermedi non implica necessariamente che l’integrazione

verticale sia una soluzione efficiente.

L’integrazione permette di evitare i costi connessi al mercato, ma l’internalizzazione delle attività comporta

costi amministrativi. L’entità di questi costi dipende da numerosi fattori.

Differenze nella scala efficiente minima delle varie fasi della produzione

Supponiamo che Federal Express abbia bisogno di autocarri e furgoni specificamente progettati e prodotti

per venire incontro alle sue esigenze. Nella misura in cui il produttore di autocarri deve compiere

investimenti specifici, Federal Express potrebbe avere un incentivo a produrre internamente i propri veicoli,

per evitare l’insorgere di costi di transazione.

I costi di transazione evitati da Federal Express sarebbero ben poco cosa rispetto alle inefficienze generate

dalla produzione interna dei veicoli.

Sviluppo di competenze distintive

Un vantaggio fondamentale di un’impresa specializzata in poche attività è la sua capacità di sviluppare

competenze distintivi in queste ultime.

Le competenze in divere attività verticalmente collegate sono tra di loro indipendenti. Se esiste una

relazione fra tali competenze, l’integrazione verticale può favorire lo sviluppo di competenze distintive.

La gestione strategica di attività differenti

I problemi legati alle differenze nella scala efficiente minima di produzione e allo sviluppo di competenze

distintive possono essere considerati parte di un più ampio insieme di problemi che derivano dal gestire

imprese verticalmente integrate dalle caratteristiche strategiche differenti. Uno dei fattori per cui Federal

Express non possiede un impianto di produzione di veicoli commerciali è che le competenze organizzative e

i sistemi gestionali necessari per la produzione di furgono sono sensibilmente differenti da quelli richiesti

dal settore delle consegne espresso. Tali considerazioni spiegano perché l’integrazione tra aziende di

produzione e di distribuzione non sia frequente.

Il problema degli incentivi

L’integrazione verticale altera gli incentivi tra attività verticalmente collegate. Quando acquirente e

venditore interagiscono tramite il mercato, l’incentivo del profitto garantisce che l’acquirente sia motivato

a ottenere le migliori condizioni possibili e che il venditore sia motivato a perseguire l’efficienza in modo da

attirare e trattenere i clienti: a questo proposito useremo il termine di incentivi forti. Con l’integrazione

verticale, le relazioni interne tra fornitore e clienti sono soggette a incentivi deboli.

Un approccio alla creazione di incentivi più potenti all’interno di imprese verticalmente integrate è

l’apertura delle divisioni interne alla concorrenza proveniente dall’esterno. Alcune imprese di grandi

dimensioni hanno creato organizzazioni di servizi condivisi, in cui i fornitori interni di sevizi aziendali come

l’informatica, la formazione e la progettazione meccaniche competono con i fornitori esterni per servire le

divisioni operativi dell’azienda.

Gli effetti competitivi dell’integrazione verticale

L’integrazione verticale può essere utilizzata per estendere una posizione di monopolio da uno stadio della

catena del valore di un settore a uno stadio contiguo. Gli esempi più classici riguardano Standard Oil, che

utilizzò il suo potere nella raffinazione e nei trasporti per precludere l’ingresso nel mercato ai produttori

indipendenti.

Una volta che un’impresa ha monopolizzato uno stadio della catena del valore di un settore, non è possibile

estrarre ulteriori profitti monopolistici estendendo il monopolio agli altri stadi.

Una situazione più comune è quella di un’azienda che danneggia la propria posizione di forza in uno stadio

verticale ricorrendo all’integrazione verticale. I fornitori e i clienti dell’azienda sono meno disponibili a

collaborare con l’impresa se quest’ultima, effettuando un’integrazione in senso verticale, diventa un

concorrente.

Flessibilità

L’integrazione verticale e le transazioni di mercato presentano vantaggi in relazione a diversi tipi di

flessibilità. Quando la flessibilità riguarda la rapidità di reazione alle incertezze della domanda, le

transazioni di mercato si mostrano più efficienti.

L’integrazione verticale può rivalersi svantaggiosa in termini di rapidità di reazione alle opportunità di

sviluppo di nuovi prodotti che richiedano nuove combinazioni di competenze tecniche.

Per contro, quando è richiesta una flessibilità diffusa a livello di sistema, l’integrazione verticale può

garantire velocità e coordinamento nell’effettuare adattamenti simultanei su tutti i livelli.

I rischi dell’integrazione

Dato che l’integrazione verticale lega saldamente un’impresa ai suoi fornitori, genera anche una

commistione di rischi, dal momento che un qualsiasi problema a monte si ripercuote su tutti gli stadi

successivi della produzione.

Valutare i pro e i contro dell’integrazione verticale

L’integrazione verticale può avere sia effetti positivi che negativi. L’utilità della nostra analisi sta nel fatto

che ora siamo in grado di identificare i fattori che determinano i vantaggi relativi delle transazioni di

mercato rispetto all’internalizzazione nell’azienda.

Dobbiamo prendere in considerazione altri fattori che possono influenzare la scelta della strategia verticale,

in particolare il fatto che le relazioni verticali non si limitano alle semplici decisioni di produzione o di

acquisto.

La natura e la forma delle relazioni verticali

Finora abbiamo messo a confronto l’integrazione verticale con i contratti di mercato diretti. In pratica,

acquirenti e venditori possono interagire e coordinare i propri interessi attraverso una varietà di relazioni.

Queste relazioni possono essere classificate sulla base di due caratteristiche. In primo luogo, la misura in cui

acquirente e venditore impegnano risorse nella relazione: il carattere di mercato dei contratti occasionali

comporta che non vi sia alcun impegno significativo. L’integrazione verticale richiede un cospicuo

investimenti di risorse. In secondo luogo, le caratteristiche formali della relazione: i contratti a lungo

termine e il franchising comportano generalmente accordi scritti di notevole complessità, i contratti

occasionali non richiedono pressoché alcuna documentazione, ma sono regolati dal diritto commerciale, gli

accordi di collaborazione tra acquirenti e venditori sono per definizione informali, mentre l’integrazione

verticale può essere più o meno formale a discrezione del management.

I diversi tipi di relazione verticale

Diversi tipi di relazione verticale presentano differenti combinazioni di vantaggi e svantaggi.

Si considerino per esempio i seguenti.

1. I contratti a lungo termine. Le transazioni di mercato possono consistere sia di contratti spot sia di

contratti a lungo termine, che comportano una serie di transazioni durante un dato arco di tempo e

specificano le condizioni di vendita e le responsabilità delle due parti. Le transazioni spot

funzionano a meraviglia in condizioni di libera concorrenza. Se sorge la necessità di uno stretto

legame tra acquirente e fornitore allora occorre stipulare un contratto a lungo termine per evitare i

comportamenti opportunistici e fornire la sicurezza necessaria per effettuare l’investimento

richiesto. Tuttavia, i contratti a lungo termine devono affrontare il problema di prevedere le

circostanze che possono verificarsi durante la loro durata

2. Le partnership con i fornitori. Quanto è più difficile stipulare un contratto completo tra acquirente e

venditore, tanto maggiori saranno i vantaggi offerti da relazioni verticali basate sulla fiducia e sulla

comprensione reciproca. Queste relazioni possono fornire la sicurezza necessaria per gli

investimenti specifici, la flessibilità richiesta per affrontare circostanze mutevoli e gli incentivi a

evitare l’opportunismo. Queste intese potrebbero essere meri contratti relazionali, senza alcun

accordo scritto

3. Il franchising. Nel franchising, un accordo contrattuale fra il proprietario di un’impresa e un marchio

generato permette al concessionario di produrre e commercializzare il prodotto o servizio del

franchiser in una determinata area. Il franchising mette in contratto il marchio, le competenze di

commercializzazione e i sistemi operativi dei grandi gruppi con l’imprenditorialità e la conoscenza

del territorio delle piccole imprese.

La scelta tra forme alternative di relazione verticale

La disponibilità di altri tipi di relazioni verticali, tuttavia, come gli accordi di collaborazione con i venditori e

quelli di franchising, implicano che l’integrazione verticale non rappresenta l’unica soluzione ai problemi dei

costi di transazione. Molti di questi contratti di collaborazione e accordi ibridi, inoltre, hanno la capacità di

combinare i vantaggi dell’integrazione verticale e dei contratti di mercato.

L’individuazione delle relazioni verticali ottimali deve tenere conto di altri fattori. In particolare:

 Risorse, competenze e strategia. All’interno dello stesso settore, aziende diverse sceglieranno

organizzazioni verticali diverse a seconda delle proprie risorse di reazione, competenze di punta e

strategie perseguite

 Allocazione del rischio. Eccezion fatta per i contratti spot, qualunque accordo deve cercare di

prevenire tutti gli imprevisti che si possono manifestare durante l’esecuzione del contratto. Le

condizioni contrattuali implicano, spesso implicitamente, una ripartizione del rischio tra le parti.

Tale suddivisione dipende in parte dal rispettivo potere contrattuale e in parte da considerazioni

sull’efficienza

 Struttura degli incentivi. Gli incentivi sono un elemento centrale della definizione delle relazioni

verticali: gli incentivi ai comportamenti opportunistici sono lo spauracchio dei contratti di mercato,

mentre gli incentivi di performance deboli costituiscono il problema centrale dell’integrazione

verticale.

Tendenze recenti

Gli ultimi anni hanno fatto registrare una sempre maggiore diversità di relazioni verticali intermedie, che

hanno cercato di riconciliare la flessibilità e gli incentivi delle transazioni di mercato con la stretta

collaborazione tipica dell’integrazione verticale. Anche se le relazioni verticali di carattere collaborativo

sono considerate un fenomeno recente, i gruppi locali di imprese che collaborano in senso verticale

costituiscono una delle caratteristiche tradizionali dei settori manifatturieri in Europa.

Questo fenomeno è particolarmente evidente nell’Italia settentrionale, sia in settori tradizionali come il

tessile, sia in settori più recenti come quello dell’imballaggio e delle moto.

La dimensione dell’esternalizzazione sono cresciute, estendendosi dalle componenti più semplici fino a

includere un’ampia gamma di servizi alle imprese, fra i quali la gestione delle paghe, i sistemi informativi, la

formazione e il servizio alla clientela. Sempre più spesso l’esternalizzazione non riguarda solo singoli

componenti e servizi, ma intere porzioni della catena del valore.

Le situazioni di esternalizzazione estrema sono alla base della nascita del concetto di impresa virtuale:

un’azienda il cui scopo principale consiste nel coordinare le attività di una rete di fornitori e di collaboratori

a valle. In questa forma organizzativa il cuore del gruppo svolge il ruolo di integratore di sistemi. La

questione fondamentale è se un’impresa che esternalizza la maggior parte delle sue funzioni possa

mantenere le competenze architetturali necessarie a gestire e a comporre tra loro le diverse capacità dei

vari partener e fornitori. Il rischio è che l’impresa virtuale possa degenerare in un’impresa vuota, priva della

capacità di evolversi e adattarsi al cambiamento delle circostanze esterne.

CAPITOLO 15 – Strategie globali e imprese multinazionali

Concorrenza internazionale e analisi di settore

Modelli di internazionalizzazione

L’internalizzazione avviene attraverso il commercio (la vendita e il trasferimento di beni e servizi da un

paese all’altra) e l’investimento diretto (la creazione o l’acquisizione di attività produttive in un altro paese).

Su questa base, è possibile identificare diversi tipi di settore, a seconda della portata e delle modalità del

processo:

 I settori protetti sono serviti esclusivamente da imprese nazionali. Essi sono al riparo sia dalle

importazioni che dall’investimento diretto dall’estero grazie a regolamentazione, barriere

all’entrata o a causa delle natura localizzata dei beni e servizi che vi vengono prodotti. Con il

passare del tempo, le forse dell’internazionalizzazione hanno reso sempre più piccole le dimensioni

di questa categoria di settori (es. lavanderia a secco, parrucchieri..)

 Nei settori internazionali, l’internazionalizzazione si manifesta attraverso le importazioni e le

esportazioni. Se un prodotto è trasportabile, non differenziato a livello nazionale e soggetto a

sostanziali economie di scala, esportare da una località è il modo più efficiente di accedere ai

mercati stranieri: è quanto si verifica per gli aeromobili commerciali, le costruzioni navali e gli

armamenti

 I settori multidomestici si internazionalizzano prevalentemente attraverso l’investimento diretto, o

perché il commercio non è praticabile o perché i prodotti sono differenziati a livello nazionale

 Nei settori globali, infine, il commercio e gli investimenti diretti sono egualmente importanti. La

maggior parte dei settori manifatturieri su larga scala tende ad assumere una struttura globale.

Con quali modalità avviene di solito l’internazionalizzazione? Nel caso delle imprese manifatturieri,

l’internazionalizzazione inizia di norma con le esportazioni, di solito verso i paesi con differenze psicologiche

minime rispetto alla nazione di residenza.

Le implicazioni per la concorrenza

L’internazionalizzazione implica di norma una maggiore competizione e una minore redditività settoriale.

Possiamo utilizzare il modello competitivo delle cinque forze di Porter per analizzare l’impatto

dell’internazionalizzazione sulla concorrenza e la redditività settoriale. Se definiamo il settore in termini di

mercato nazionale, l’internazionalizzazione influenza in maniera diretta tre delle cinque forze della

concorrenza.

La concorrenza dei potenziali entranti

Gli ostacoli frapposti all’ingresso nei mercati nazionali si sono ridotti in maniera significativa.

L’abbassamento delle tariffe, la diminuzione dei costi di trasporto, la rimozione dei controlli sui consumi,

l’omologazione degli standard internazionali e la convergenza delle preferenze dei consumatori ha reso

molto più facile per le imprese competere nei mercati esteri. Molte delle barriere all’entrata efficaci nei

confronti di un potenziale entrante nazionale possono risultare irrilevanti conto un concorrente già attivo

su altri mercati.

Rivalità tra imprese esistenti

Il processo di internazionalizzazione accresce la rivalità interna soprattutto perché aumenta il numero di

aziende che competono all’interno di ciascun mercato nazionale. In altre parole, riduce la concentrazione

dal lato dell’offerta.

L’aumento della concentrazione a livello mondiale è di solito accompagnato da una riduzione della

concentrazione sui mercati nazionali.

Oltre a questo, l’internazionalizzazione intensifica la rivalità, in primo luogo accrescendo la diversità fra

concorrenti in termini di obiettivi, strategie e strutture di costo e in secondo luogo, quando avviene

mediante l’investimento diretto in nuovi impianti, aumenta l’eccesso di capacità produttiva.

L’aumento del potere contrattuale degli acquirenti

Un’ulteriore implicazione dell’internazionalizzazione è che i grandi acquirenti possono esercitare il loro

potere contrattuale con maggiore efficacia. La globalizzazione degli approvvigionamenti è uno strumento

fondamentale per la riduzione dei costi. La progressiva affermazione dei mercati elettronici per l’acquisto e

la vendita di componenti e materiali accresce il potere delle imprese acquirenti.

Il vantaggio competitivo nel contesto internazionale

L’aumento della concorrenza internazionale negli ultimi vent’anni è associato ad alcune delle più

sorprendenti variazioni nelle posizioni competitive tra imprese.

Per comprendere come l’internazionalizzazione modifichi le basi della concorrenza, dobbiamo estendere il

nostro modello di analisi per includervi l’influenza che l’ambiente nazionale esercita sulla singola impresa.

Per conseguire un vantaggio competitivo deve esservi una corrispondenza tra le risorse e competenze

dell’impresa e i fattori critici di successo del settore. In settori internazionali, il vantaggio competitivo

dipende non solo dalle risorse e competenze interne a loro disposizione, ma anche dalle condizioni

dell’ambiente nazionale, in particolare dalla disponibilità di risorse nei paesi in cui operano.

Influenze nazionali sulla posizione competitiva: il vantaggio comparato

L’effetto della disponibilità di risorse a livello nazionale nella competitività internazionale è oggetto della

teoria del vantaggio comparato, secondo la quale un paese gode di un vantaggio comparato nella

produzione di quei beni la cui produzione richiede un uso intensivo delle risorse di cui il paese ha una

dotazione relativamente più abbondante.

L’espressione vantaggio comparato si riferisce all’efficienza relativa nella produzione di beni diversi. Quindi,

fintanto che i tassi di cambio si mantengono relativamente stabili, il vantaggio comparato si traduce in un

vantaggio competitivo. Di conseguenza, i vantaggi comparati sono rivelati dalla performance commerciale.

Tradizionalmente, la teoria ha posto l’accento sul ruolo svolto delle risorse naturali, dalla manodopera e

dalla disponibilità di capitali nel determinare il vantaggio comparato. Tuttavia, le ricerche empiriche

sottolineano la rilevanza delle risorse sviluppate internamente, tra le quali spicca per importanza la

conoscenza (che include la tecnologia, il capitale umano e le competenze manageriali) e le risorse

necessarie a commercializzare la conoscenza (i mercati dei capitali, le reti e le strutture di trasporto e di

comunicazione e il regime giuridico).

Il vantaggio competitivo dei paesi secondo Porter

Michael Porter ha approfondito la nostra comprensione del vantaggio competitivo esaminando le

dinamiche attraverso le quali alcuni settori all’interno di un paese sviluppano le risorse e le competenze che

consentono di raggiungere un vantaggio competitivo a livello internazionale. Il modello del diamante

nazionale di Porter identifica quattro fattori chiave alla base del vantaggio competitivo di un paese

all’interno di uno specifico settore. Condizioni dei fattori Settori correlati e

Condizioni della di sostegno

domanda Strategia, struttura e

concorrenza

Le condizioni dei fattori

Mentre l’analisi convenzionale del vantaggio comparato pone l’accento sulle dotazione di ampie categorie

di risorse, Porter mette in evidenza il ruolo delle risorse altamente specializzate, molte delle quali

sviluppate internamente piuttosto che disponibili come dotazione preesistente.

Settori industriali correlati e di sostegno

Una delle osservazioni empiriche di Porter più sorprendenti è il fatto che i punti di forza competitivi

nazionali tendono a essere associati a raggruppamenti di settori. Il raggruppamento della Silicon Valley

include semiconduttori, computer, software e società di venture capital. Per ciascun settore, i settori a esso

più strettamente collegati rappresentano fonti di risorse e competenze critiche.

Le condizioni della domanda

Le condizioni della domanda nel mercato interno costituiscono il principale stimolo alle innovazioni e al

miglioramento della qualità. Tra gli esempi:

 La supremazia svizzera nel settore degli orologi è sostenuta dall’ossessione degli abitanti di quel

paese per la puntualità

 La posizione dominante giapponese nel mercato mondiale delle macchine fotografiche deve molto

all’entusiasmo giapponese per la fotografia amatoriale e alla disponibilità delle imprese di quel

paese di incorporare ogni innovazione nei propri prodotti.

Strategia, struttura e concorrenza

La performance competitiva di un paese in un determinato settore è inevitabilmente collegata alle strategie

e alla struttura delle imprese operanti in quel settore. Porter evidenzia in particolare il ruolo della

concorrenza nel mercato interno come principale stimolo all’innovazione, all’efficienza e alla ricerca del

vantaggio competitivo. Il successo internazionale dei giapponesi nei settori delle auto, delle macchine

fotografiche, dell’elettronica di consumo e delle macchine per ufficio ha le sue radici in settori nazionali che

comprendono almeno sei produttori di rilievo, tutti altamente competitivi l’uno con l’altro. Al contrario,

l’incapacità europea di competere in molti settori ad alta tecnologia potrebbe essere la conseguenza della

propensione da parte dei governi di quell’area di eliminare la concorrenza interna creando dei campioni

nazionali.

Coerenza fra strategia e condizioni nazionali

Per stabilire un vantaggio competitivo nei settori globali occorre che vi sia congruenza tra la strategia di

business e le caratteristiche del vantaggio comparato del paese di riferimento.

Per realizzare la congruenza fra la strategia dell’azienda e le condizioni nazionali è necessario incorporare la

cultura nazionale all’interno della strategia e dei sistemi gestionali.

Vantaggio nazionale e localizzazione internazionale della produzione

Per comprendere come le condizioni nazionali delle risorse influiscono sulle strategie di

internazionalizzazione, dobbiamo esaminare due tipi di decisione strategia: primo, dove localizzare la

produzione, e secondo, come entrare in un mercato straniero.

Le imprese escono dai confini del proprio paese non solo perché sono alla ricerca di mercati esteri, ma

anche per accedere a risorse e competenze disponibili in altri paesi. Le decisioni riguardanti il luogo di

produzione vengono sempre più spesso tenute distinte da quelle relative al luogo di vendita.

Le determinanti della localizzazione geografica

Le decisioni circa la localizzazione della produzione devono tenere conto di tre insieme di fattori.

 Disponibilità di risorse a livello nazionale. Se la disponibilità o il costo delle risorse fondamentali

nella produzione variano da un paese a un altro, le imprese dovrebbero localizzare la produzione

dove le condizioni sono più favorevoli

 Specificità del vantaggio competitivo. Per le imprese il cui vantaggio competitivo è generato da

risorse e competenze interne, la localizzazione ottimale dipende da dove sia possibile reperire

queste ultime e da quale sia il loro grado di mobilità

 Trasferibilità dei beni. Quanto più è difficile trasportare un prodotto e tanto maggiori sono le

barriere commerciali (come tariffe e quote) che governano su di esso, tanto più sarà necessario che

la produzione avvenga all’interno del mercato locale.

Le condizioni di localizzazione e la catena del valore

La produzione di molti beni e servizi è composta da una catena verticale di attività, le cui caratteristiche

variano notevolmente. Di conseguenza, paesi diversi offrono vantaggi in corrispondenza di stadi diversi

della catena del valore.

Una caratteristica fondamentale del recente processo di internazionalizzazione è stata la frammentazione

su scala internazionale delle catene del valore, determinata dal tentativo da parte delle imprese di

localizzarsi in paesi in cui la disponibilità di risorse e i livelli di costo meglio di adattano a ciascuno stadio

della catena del valore.

Il costo, tuttavia, è solo uno dei fattori da considerare nelle decisioni di trasferimento all’estero. I vantaggi

di costo sono vulnerabili a fronte di oscillazioni dei tassi di cambio e per questo motivo è importante tenere

in considerazione i diversi problemi alla base della disponibilità e della qualità di risorse e competenze.

I benefici associati alla frammentazione della catena del valore hanno come controparte i costi

supplementari generati dalla necessità di coordinare le varie attività disperse su scala mondiale. Ai costi

legati ai trasporti e alle maggiori scorte, la dispersione delle attività aggiunge il costo cruciale legato al

tempo. La pianificazione just-in-time richiede spesso che le attività produttive vengano svolte a stretto

contatto l’una con l’altra. Le aziende che competono sulla base delle rapidità e dell’affidabilità delle

consegna (es. Zara) rinunciano di solito ai vantaggi di costo di una catena del valore dispersa in tutto il

mondo, preferendo organizzare le operazioni in maniera integrata, garantendosi così di poter raggiungere

rapidamente il mercato finale.

Vantaggio nazionale e investimenti esteri

Le imprese entrano nei mercati esteri alla ricerca di redditività. Quest’ultima dipende dal grado di

attrazione di quel mercato e dal fatto che l’impresa posso svilupparvi un vantaggio competitivo. Anche se il

primo fattore può costituire una calamita per le multinazionali estere, nel lungo periodo la determinante

chiave della redditività tende ad essere la capacità di sviluppare un vantaggio competitivo rispetto alle

imprese locali e alle altre multinazionali.

Per un’impresa, la possibilità di creare un vantaggio competitivo ha importanti implicazioni sulle modalità

con le quali essa entra in un mercato estero. La distinzione fondamentale riguarda l’ingresso tramite

rapporti commerciali piuttosto che investimenti diretti.

L’impresa deve valutare i vantaggi e gli svantaggi relativi a ciascun opzione di entrata. A tale scopo sono

importanti cinque insiemi di considerazioni.

1. Il vantaggio competitivo è specifico all’azienda o piuttosto legato a risorse del paese ospitante? Se il

vantaggio competitivo dell’impresa è legato al paese di origine, il miglior modo di sfruttare le

possibilità di internazionalizzazione è l’esportazione dei beni

2. Il prodotto è trasferibile? Esistono ostacoli al commercio? Se il prodotto non è trasferibile a causa di

limitazioni alla possibilità di trasportarlo o di vincoli alle importazioni, l’entrata nel mercato richiede

un investimento diretto nella realizzazione di stabilimenti di produzione o la cessione di licenze ad

aziende locali

3. L’azienda possiede una gamma completa di risorse e competenze per stabilire un vantaggio

competitivo nel mercato estero? Per competere in un mercato estero, è probabile che l’impresa

debba acquisire nuove risorse e competenze, in particolare quelle relative al marketing e ai processi

distribuitivi in un paese straniero. L’eccesso di tali risorse specifiche risulta più agevole se si creano

relazioni con le aziende locali. Il tipo di relazione dipende, in parte, dal tipo di risorse e competenze

richieste. Se i punti deboli di un’impresa sono il marketing o la distribuzione, essa può nominare un

agente o un distributore con diritti di esclusiva territoriale. Se invece è necessaria un’ampia gamma

di competenze produttive e di marketing, la soluzione può essere la concessione in licenza del

prodotto e/o della tecnologia a un costruttore locale

4. L’impresa può appropriarsi facilmente dei rendimenti delle proprie risorse? La decisione tra la

concessione in licenza dell’uso delle risorse e lo sfruttamento diretto delle stesse dipende da

considerazioni di appropriabilità

5. Qual è la natura dei costi di transazione? Un problema fondamentale che sorge in caso di

concessione di licenze di marchi o tecnologie riguarda i costi di transazione legati alla

contrattazione, al monitoraggio e al controllo dell’effettivo rispetto dei termini dell’accordo,

rispetto ai costi connessi alla costituzione di una consociata.

Le considerazioni relative i costi di transazione sono di cruciale importanza nelle decisioni tra le differenti

modalità di entrata nel mercato. Le barriere all’esportazione (costi di trasporto e dazi doganali) sono un

tipo di costo di transazione.

L’analisi dei costi di transazione assume un ruolo centrale nelle teorie riguardanti le imprese multinazionali.

In assenza di costi di transazione per i prodotti o per le risorse, le aziende sfruttano i mercati esteri

esportando i loro beni e servizi o concedendo in licenza l’uso delle loro risorse a produttori localizzati nel

mercato obiettivo. Di conseguenza, le imprese multinazionali tendono a prevalere quando:

 Sono importanti le risorse intangibili e specifiche dell’impresa, come marchi e tecnologia

 Le esportazioni sono soggette a elevati costi di transazione

 Le preferenze dei consumatori di paesi diversi sono relativamente simili.

Alleanza internazionali e joint ventures

Le alleanze strategiche (accordi di collaborazione fra imprese) sono diventati strumenti sempre più utilizzati

di accesso ai mercato esteri. Le alleanze strategiche internazionali possono assumere molte forme: alcune

sono costituite da accordi informali di collaborazione, altre prevedono che una delle parte acquisisca una

partecipazione azionare nell’altra e altre ancora possono richiedere partecipazioni incrociate.

Un’iniziativa imprenditoriale internazionale è il risultato di un accordo fra aziende provenienti da paesi

diversi che formano una nuova impresa di proprietà di entrambe.

La ragione tradizionale per le alleanze internazionali e le joint ventures era il desiderio delle imprese

multinazionali di accedere alle conoscenze di mercato e alla capacità distributiva di un’impresa locale, unito

al desiderio delle imprese locali di accedere alla tecnologia, ai marchi e allo sviluppo di prodotto delle

multinazionali.

Grazie alla condivisione di risorse e competenze fra i partner, le alleanze non solo consentono di

risparmiare sugli investimenti, ma anche di accedere a risorse e competenze più sviluppate di quelle che

un’impresa potrebbe creare per se stessa. Alcune azienda hanno quasi completamente basato le proprie

strategie internazionali sulle alleanze con partner stranieri.

Nonostante la forza delle motivazione strategiche che ne stanno alla base, non tutte le alleanze

internazionale (comprese le joint ventures) hanno raggiunto i risultati attesi. Una causa frequente di

frizioni, in particolare nelle alleanze fra aziende che sono anche concorrenti, è rappresentata dalla presenza

di disaccordi sulla ripartizione delle risorse da conferire all’alleanza e dei profitti che queste genera. Se uno

dei partner cerca di accedere alle competenze dell’altro, ne deriva una competizione sulle competenze.

Le strategie multinazionali tra globalizzazione e mercati locali

Fino a questo punto abbiamo considerato l’espansione internazionale sia attraverso l’esportazione sia

tramite investimenti diretti come un mezzo tramite il quale un’impresa può estendere il suo vantaggio

competitivo dal mercato nazionale ai mercati esteri. Tuttavia, la diversificazione territoriale può

rappresentare anche una fonte di vantaggio competitivo nei confronti dei concorrenti che operano nei soli

confini nazionali.

I vantaggi della strategia globale

Una strategia globale considera il mondo come un unico, seppur segmentato, mercato. La superiorità delle

strategie globali si basa su due ipotesi. Primo, produrre per il mercato mondiale consente di accedere a

economie di scala nello sviluppo, produzione e commercializzazione del prodotto. Secondo, gli ostacoli

principali allo sfruttamento di queste economie di scala, rappresentati da preferenze della clientela

differenziate su base geografica, stanno rapidamente scomparendo come conseguenza della tendenza

all’uniformità imposta dalla tecnologia, dalle comunicazioni e dai viaggi.

I benefici in termini di costo delle economie di scala e di replicazione

La più importante fonte di economia di scala nella maggior parte dei settori è lo sviluppo del prodotto.

Nei settori nei quali l’internazionalizzazione si verifica mediante investimento diretto anziché esportazioni,

le principali efficienze di costo derivanti dall’operare su lasca internazionale derivano dalle economie di

replicazione di attività basate sulla conoscenza, incluse le competenze organizzative. Quando un’impresa

crea un’attività o un prodotto basati sulla conoscenza, le successive replicazioni comportano costi

corrispondenti a una frazione di quelli sostenuti per l’attività iniziale.

Essere al servizio di clienti globali

In diversi settori, la determinante principale della globalizzazione è stata la necessità di poter essere un

fornitore di clienti globali.

Lo sfruttamento delle risorse naturali e i benefici di arbitraggio

Una strategia globale non richiede necessariamente di collocare le attività produttive in un luogo e di

distribuire il prodotto su scala mondiale. Le strategie globali implicano anche lo sfruttamento delle

opportunità di efficienza associate al localizzare le diverse attività in posti diversi.

Le aziende internazionalizzano perché sono alla ricerca non solo di opportunità di mercato, ma anche di

opportunità di risorse. Tradizionalmente, ciò ha significato procurarsi materie prime e ricorrere a

manodopera a bassa costo. Sempre più spesso, tuttavia, l’obiettivo è diventato quello di accedere a nuova

conoscenza.

I benefici dell’apprendimento

I benefici di apprendimento che hanno origine da una scala operativa internazionale non si riferiscono solo

alla possibilità da parte dei gruppi multinazionali di accedere a conoscenze localizzate ed eventualmente

trasferire, ma anche all’integrazione di conoscenze provenienti da luoghi diversi e alla creazione di nuova

conoscenza grazie all’interazione con ambienti nazionali diversi.

Competere strategicamente

Le aziende multinazionali dispongono di un vantaggio strategico cruciale rispetto ai propri concorrenti con

obiettivi limitati al mercato interno: le multinazionali possono impegnarsi in battaglie competitivi di

conquista nei singoli mercati nazionali usando le proprie risorse generate in altri mercati nazionali.

Nella loro forma più semplice, questi sussidi incrociati che permettono di sostenere le manovre competitive

in un mercato grazie ai profitti di altri mercati implicano politiche di prezzo predatorie: tagliare i prezzi in

modo da spingere i concorrenti fuori dal mercato. Queste politiche di prezzo sono quasi certamente in

conflitto con la normativa antidumping dell’Organizzazione mondiale del commercio e con le normative

antitrust dei singoli paesi. Più spesso, i sussidi incrociati richiedono l’utilizzo di liquidità generata in altri

mercati per finanziare campagne promozionali e commerciali aggressive.

La competizione strategica fra gruppi multinazionali presenta opportunità di attacco, ritorsione e

contenimento più complicate. La reazione più efficace alla concorrenza nel proprio mercato domestico può

consistere nell’effettuare un contrattacco nel mercato di provenienza del concorrente multinazionale.

La necessità della diversificazione locale

Nonostante tutti i vantaggi delle strategie globali, l’ultimo decennio ha mostrato che le differenze tra le

preferenze dei consumatori di paesi diversi continuano a esercitare una forte influenza nella maggior parte

dei mercati: i prodotti studiati per venire incontro alle esigenze del consumatore globale spesso finiscono

per essere poco interessanti per la maggior parte dei consumatori.

Ogni nazione rappresenta una combinazione unica di caratteristiche specifiche. In che modo possiamo

valutare il grado di somiglianza e di discrepanza fra paesi? Pankaj Ghemawat propone quattro componenti

chiave: la distanza culturale, quella amministrativa e politica, quella geografica e quella economica.

Per le imprese che producono beni di consumo, la struttura dei canali distributivi tende a costituire un

ostacolo critico alla commercializzazione e alla distribuzione su scala internazionale.

Quanto più un settore è prossimo al consumatore finale, tanto più importanti tendono a essere i fattori

culturali.

La necessità della diversificazione locale

Le scelte relative alla strategia di internazionalizzazione possono essere considerate come tentativi di

raggiungere un compromesso fra i benefici dell’integrazione globale e quelli dell’adattamento all’ambiente

nazionale. I settori caratterizzati da enormi economie di scala e omogeneità delle preferenze dei

consumatori richiedono una strategia globale. I settori con rilevanti preferenze nazionali e in cui la

personalizzazione non è troppo costosa privilegiano una struttura multidomestica. In effetti, se

l’integrazione globale non garantisce benefici significativi, possiamo considerare i settori come composti

quasi interamente da aziende specializzate a livello locale. Alcuni settori, tuttavia, possono avere

caratteristiche ibride: il cemento e le riparazioni auto sono abbastanza omogenei in tutto il mondo, ma non

consentono di realizzare da una presenza su scala globale economie di scala significative e altri benefici

rilevanti. Al contrario, per altri settori operare su scala globale garantisce benefici sostanziali ma le

preferenze e gli standard nazionali possono anche richiedere un lavoro di adattamento notevole ai

fabbisogni degli specifici mercati nazionali.

Trovare un compromesso tra le forze in conflitto a favore dell’efficienza globale e della differenziazione

nazionale rappresenta una delle sfide strategiche più grandi per i gruppi multinazionali. Per realizzare una

localizzazione globale è necessario standardizzare le caratteristiche del prodotto e le attività dell’azienda

quando le economie di scala sono rilevanti, e differenziarle quando le preferenze nazionali sono più forti e

soddisfarle non è troppo costoso.

Strategia e organizzazione nelle imprese multinazionali

Gli stessi fattori che influenzano la scelta delle strategie internazionali hanno anche grande importanza

nella definizione delle strutture organizzative e dei sistemi gestionali richiesti per implementare queste

strategie. Una delle maggiori sfide che i gruppi dirigenti delle imprese multinazionali devono affrontare

consiste nel coordinare strutture organizzative e sistemi gestionali con le strategie da perseguire.

L’evoluzione delle strategie multinazionali e della struttura

Negli ultimi cent’anni le forze che spingono le aziende verso l’internazionalizzazione sono cambiate in

maniera significativa, così come l’equilibrio fra i benefici dell’integrazione globale e quelli della

differenziazione nazionale. Di conseguenza, durante periodi diversi le imprese internazionali hanno

adottato strategie e configurazioni strutturali diverse. Queste ultime, tuttavia, hanno manifestato la

tendenza a persistere nel tempo. Anche se tutte le aziende sono caratterizzate da fenomeni di inerzia

organizzativa, i gruppi multinazionali incontrano difficoltà particolari nell’operare un cambiamento

strutturale a causa della propria complessità. È difficile operare cambiamenti radicali nella strategia o nella

struttura: una volta determinata la distribuzione internazionale di funzioni, operazione e responsabilità

decisionali, la riorganizzazione è lenta, difficile e costosa, in particolare quando ciò riguarda i governi.

Bartlett e Ghoshal identificano tre epoche nello sviluppo delle imprese multinazionali:

1. L’inizio del ventesimo secolo: l’epoca delle multinazionale europea. Date le condizioni prevalenti in

questi anni, determinate imprese crearono federazioni multinazionali: ogni consociata nazionale

era autonoma da un punto di vista operativo e si occupava dell’intera gamma di funzioni

2. Il secondo dopoguerra: l’epoca della multinazionale americana. Il dominio economico degli Stati

Uniti è stato alla base della superiorità delle multinazionali statunitensi. L’autonomia concessa alle

loro sussidiarie estere era significativa, ma restava nell’ambito della posizione dominante della

controllante statunitense in termini di capitale, nuove tecnologie di prodotto e di processo,

competenze e sistemi gestionali

3. Gli anni ’70 e ’80: la sfida giapponese. Le multinazionali giapponesi perseguivano strategie globali

partendo da basi nazionali centralizzate. R&S e produzione erano concentrate in Giappone: le

sussidiarie estere erano responsabili di vendite e distribuzione. I prodotti standardizzati su scala

globale assemblati in grandi impianti consentivano di beneficiare di vantaggi di costo e di qualità

insuperabili. Nel tempo, produzione e R&S sono stati dispersi, inizialmente a causa dell’esistenza di

barriere commerciali all’ingresso nei paesi di consumo e per la rivalutazione dello yen rispetto alle

altre valute.

Le diverse eredità amministrative di questi gruppi di imprese multinazionali continuano tutt’oggi a

condizionare le loro competenze organizzative. Le forza delle multinazionali europee sta nella capacità di

adattarsi alle condizioni e alle esigenze dei singoli mercati nazionali. La forza delle multinazionali

statunitensi sta nella loro abilità nel trasferire tecnologia e nuovi prodotti già sperimentati dal proprio

mercato domestico alle diverse sussidiarie nazionali.

La ristrutturazione delle multinazionali: il modello transnazionale

Il cambiamento della struttura organizzativa

Per le multinazionali nordamericane ed europee, i principali cambiamenti strutturali avvenuti negli ultimi

due decenni hanno comportato l’abbandono di un’organizzazione basata su sussidiarie nazionali e

raggruppamenti regionali e la creazione di divisioni di prodotto mondiali. La maggior parte dei gruppi ha

conservato le organizzazioni nazionali e regionali ma principalmente con la responsabilità dell’adattamento

locale e dei servizi alla clientela.

Nuovi approcci per riconciliare localizzazione e integrazione globale

I cambiamenti di carattere formale della struttura sono meno importanti di quelli che hanno coinvolto

responsabilità, poteri decisionali e modalità di coordinamento all’interno di queste strutture. La sfida

fondamentale per le multinazionali è stata la necessità di conciliare i vantaggi dell’integrazione globale con

quelli della differenziazione locale. Il rapido aumento dei costi di ricerca e di sviluppo di nuovi prodotti ha

reso indispensabile l’adozione di strategie globali con piattaforme di prodotto globali. Al tempo stesso, il

perdurare delle preferenze nazionali, unitamente alla necessità di rispondere tempestivamente ai

mutamenti ambientali, ha richiesto un maggiore decentramento. La rapidità dei mutamenti tecnologici ha

esasperato queste due tendenze contrapposte: nonostante un accentramento del processo di ricerca e

sviluppo di nuovi prodotti apporti benefici dal punto di vista sia economico sia di massa critica, le

innovazioni vengono realizzate senza una localizzazione specifica e necessitano di un ambiente stimolante

all’interno dell’intera struttura.

L’elemento distintivo del modello transnazionale è che esso costituisce una rete integrata di risorse e

competenze diffuse e interdipendenti. Ciò richiede che:

 Ogni nazione sia fonte di idee, abilità e competenze che possono essere messe a frutto a favore

dell’intera organizzazione

 Le unità nazionali realizzino economie di scala a livello globale producendo per l’impresa particolari

prodotti, componenti o attività

 Il centro debba assumere un nuovo, complesso ruolo di coordinamento delle relazioni tra le varie

unità nazionali e svolgerlo in maniera altamente flessibile.

La chiave consiste nel concentrarsi meno sulla gestione diretta delle attività e maggiormente sulla

realizzazione di un contesto organizzativo volto al coordinamento e alla risoluzione delle differenze.

Realizzare il giusto contesto organizzativo implica la definizione di chiari obiettivi di impresa, lo sviluppo di

manager con prospettive e relazioni definite in modo ampio, e lo sviluppo di norme e di valori organizzativi

di sostegno.

Per bilanciare l’integrazione globale e la diversificazione locale, un’impresa deve adattarsi ai differenti

requisiti di prodotti, funzioni e paesi diversi.

Il modello transnazionale è più una direzione di sviluppo che una precisa forma organizzativa.

L’organizzazione di R&S e dello sviluppo di nuovi prodotti

La sfida più grande per gli alti dirigenti di aziende multinazionali è probabilmente quella di organizzare,

sostenere e sfruttare l’innovazione e lo sviluppo di nuovi prodotti. L’innovazione è stimolata dalla diversità

e dall’autonomia, mentre il suo sfruttamento e la sua diffusione richiedono massa critica e coordinamento.

Il tradizionale modello decentrato europeo stimola le iniziative locali, ma non il loro dispiegamento su scala

globale.

L’attribuzione di responsabilità globali a sussidiarie nazionali consente a queste ultime di attingere alle

risorse locali e sviluppare competenze specifiche e allo stesso tempo permette di sfruttare su scala

mondiale i risultati delle loro iniziative.

CAPITOLO 16 – La strategia di diversificazione

Tendenze della diversificazione nel tempo

Per inquadrare in modo corretto le decisioni di diversificazione, cominceremo esaminando i fatto che

hanno influenzato le strategie di diversificazione in passato.

L’era delle diversificazione, 1950-80

Abbiamo individuato nella diversificazione uno dei principali fattori alla base dell’allargamento del campo

d’azione dei moderni gruppi industriali durante il ventesimo secolo. Fra il 1950 e il 1980, l’espansione delle

imprese attraverso l’entrata in diversi settori di attività ha rappresentato una fonte particolarmente

importante di crescita aziendale in tutte le nazioni industrializzate. Gli anni ’70 sono stati caratterizzati dal

punto più alto della fase di crescita esponenziale della diversificazione. Queste aziende altamente

diversificate furono create attraverso un gran numero di acquisizioni fra loro scollegate. La loro esistenza

rifletteva il punto di vista scendo il quale l’alta dirigenza non doveva più necessariamente disporre le

esperienze squisitamente settoriali. La gestione del gruppo richiedeva semplicemente l’utilizzo delle nuove

tecniche di gestione finanziaria e strategica.

La rifocalizzazione, 1980-2009

Dopo il 1980 la tendenza alla diversificazione ha fatto registrare una brusca inversione di marcia. Tra il 1980

e il 1990 l’indice medio di diversificazione dell’indice Fortune 500 si è ridotto. Le attività secondarie non

redditizie furono dismesse e molte aziende diversificate caddero preda di acquirenti che immediatamente

le ristrutturarono. Il processo di acquisizione procedette intenso durante tutti gli anni ’80 ma, a differenza

del decennio precedente, solo il 4,5% delle acquisizioni era costituito da operazioni di diversificazione in

aziende non collegate all’attività principale.

La creazione di valore per gli azionisti

Il motivo preponderante dell’inversione di tendenza è stato la maggiore attenzione nei confronti della

redditività anziché della semplice crescita. Questa nuova enfasi sui profitti era a sua volta il frutto di una

concomitanza di fattori. La crescita fiacca e gli alti tassi d’interesse nei primi anni ’80 e tra il 1989 e il 1990

hanno evidenziato la scarsa redditività di molte grandi imprese diversificate. Gli investitori istituzionali sono

diventati più attivi nel mettere sotto pressione i dirigenti affinché un maggior turnover per gli

amministratori delegati.

La crescita dei leveraged buyouts ha ulteriormente contribuito a stimolare i dirigenti verso la

massimizzazione dei rendimenti per gli azionisti.

Turbolenza ambientale e costi di transazione

La scelta tra impresa e mercato dipende dalle condizioni dell’ambiente esterno. Le gerarchie organizzative

sono molto efficienti nell’amministrare le transazioni di routine, ma in condizioni turbolenti le pressioni sul

top management possono tradursi in stress, inefficienze e ritardi. Con l’aumentare della volatilità nel

sistema economico, le imprese specializzate si sono rivelate più agili dei grandi gruppi diversificati, nei quali

i cambiamenti di strategia e le proposte di investimento devono essere approvate a livello sia di divisione

sia di gruppo.

Nel contempo, i mercati esterni dei fattori, e specialmente quelli dei capitali, sono diventati sempre più

efficienti. Molte aziende diversificate hanno preferito quotare le proprie attività in fase di crescita dato che

i mercati dei capitali esterni erano maggiormente in grado di finanziare il loro sviluppo.

Al di fuori dei paesi maturi da un punto di vista industriale la situazione è molto diversa. I gruppi composta

da attività altamente diversificate dominano i settori industriali di molti paesi emergenti. Una delle ragioni

del perdurare di questo dominio delle grandi imprese nei mercati emergenti potrebbe risiedere nei

maggiori costi di transazione associati a mercati finanziari, dell’informazione e del lavoro meno sviluppati,

che conferiscono alle imprese diversificate un vantaggio sui loro concorrenti più specializzati.

L’evoluzione delle teorie di gestione aziendale

L’opinione ottimistica secondo la quale i nuovi strumenti e sistemi di gestione finanziaria e strategica

avrebbero permetto alle imprese di occuparsi di un gran numero di attività diverse fra loro è stata sostituita

dall’ammissione che il vantaggio competitivo richiede di concentrarsi sui punti di forza fondamentali di

risorse e competenze. Se risorse e competenze chiave possono essere impiegate in mercati di prodotti

differenzi, esiste la possibilità di operare una diversificazione redditizia. Di conseguenza, l’obiettivo

dell’analisi della diversificazione è stato quello di identificare le circostanze nelle quali l’operare in più

settori può creare valore. L’analisi delle economie di scopo, la possibilità di trasferire risorse e capacità

attraverso i confini fra settori e il ruolo dei costi di transazione ci ha consentito di essere più precisi

nell’individuazione di queste circostanze. La condizione per la creazione di valore è la capacità da parte

dell’impresa di condividere risorse e trasferire competenze più efficientemente rispetto ad accordi

istituzionali alternativi. È essenziale che i benefici di questi collegamenti non siano controbilanciati dai

maggiori costi gestionali determinati dal loro sfruttamento.

I motivi della diversificazione

Una delle fasi critiche nel passaggio dalla diversificazione alla rifocalizzazione è stata la ridefinizione delle

priorità per quanto riguarda gli obiettivi delle imprese. L’epoca della diversificazione delle aziende è stata

influenzata da due obiettivi cruciali, la crescita e la riduzione del rischio, nessuno dei quali è coerente con la

creazione di valore per gli azionisti.

Crescita

In assenza di diversificazione le imprese sono prigioniere del proprio settore, il che costituisce una

prospettiva deprimente per le aziende che operano in settori stagnanti o in declino e soprattutto per i loro

dirigenti. Per questi ultimi diventa molto interessante stimolare una crescita del gruppo che superi quella

del settore principale di appartenenza. Le aziende inserite in settori a bassa crescita e ricchi di liquidità,

come tabacco e petrolio, sono state particolarmente sensibili alle lusinghe della diversificazione.

Riduzione del rischio

Se i cash flows che esse generano sono solo parzialmente correlati, riunire attività diverse in un’unica

struttura proprietaria riduce la varianza del flusso di liquidità complessivo. Questa riduzione del rischio,

tuttavia, è più interessante per i dirigenti che per i proprietari. Gli azionisti possono diversificare il rischio

investendo in portafogli diversificati. Di conseguenza, quale vantaggio possono trarre dal fatto che siano le

impresa a diversificare al posto loro? L’unico vantaggio possibile si manifesta nel caso in cui le imprese

riescano a diversificare a un costo inferiore rispetto a quello in cui incorrerebbero i singoli investitori. Ma, in

realtà, è vero il contrario: i costi di transazione sostenuti dagli azionisti nel diversificare il loro portafoglio

sono di gran lunga inferiori a quelli sostenuti dalle imprese nel diversificare tramite le acquisizioni. Infatti, le

imprese sono gravate non solo dai costi legati al credito bancario e alle consulenze legali, ma anche dal

premio sul prezzo azionario che devono pagare per acquisire il controllo di una società indipendente.

Tutto ciò è formalizzato nel Capital Asset Pricing Model (Capm). La teoria afferma che il rischio rilevante per

determinare il prezzo di un titolo non è il rischio complessivo, ma il rischio sistematico, ovvero quella parte

della varianza correlata con i rendimenti dell’intero mercato e misurabile attraverso il coefficiente beta.

La diversificazione non riduce il rischio sistematico. Di conseguenza, il semplice gatto di riunire diverse

attività sotto un unico assetto proprietario non crea valore per gli azionisti in termini di riduzione del

rischio.

Generalmente, gli studi empirici confermano che gli azionisti non traggono benefici da un processo di

diversificazione che si limita semplicemente a riunire attività non correlate in un unico gruppo industriale.

Una diversificazione incoerente può addirittura fallire nell’obiettivo di riduzione del rischio non sistematico.

Il rischio di fallimento solleva questioni particolari. Le imprese caratterizzate da un rendimento degli

investimenti di poco superiore al costo del capitale possono evitare, grazie alla diversificazione, il rischio di

insolvenza connesso alla fluttuazione dei profitti. La diversificazione che riduce il rischio di fallimento,

tuttavia, apporta benefici agli obbligazionisti piuttosto che agli azionisti.

Esistono circostanza in cui la riduzione del rischio non sistematico può creare valore per gli azionisti? Se

l’impresa può reperire internamente capitali a un tasso inferiore a quello richiesto dal mercato, allora la

stabilità dei flussi di cassa generata dalla diversificazione può rendere l’impresa stessa più indipendente dal

mercato dei capitali.

La creazione di valore: i test essenziali di Porter

Tornando all’ipotesi secondo la quale la strategia di gruppo dovrebbe essere volta al perseguimento degli

interessi degli azionisti, quali sono le implicazioni per le strategie di diversificazione? Abbiamo già

considerato due importanti fonti di elevata redditività: l’attrattività del settore e il vantaggio competitivo.

Michael Porter propone tre test essenziali da eseguire per decidere se la diversificazione creerà

effettivamente valore per gli azionisti:

1. Il test di attrattività. I settori scelti per la diversificazione devono essere strutturalmente attrattivi o

in grado di essere resi attrattivi

2. Il test costo di entrata. Il costo di entrata non deve capitalizzare tutti i futuri profitti

3. Il better-off test. La nuova unità deve ottenere un vantaggio competitivo dal suo legale con

l’impresa o viceversa.

Il test di attrattività e il test del costo di entrata

Uno degli aspetti fondamentali dei test essenziali di Porter è che l’attrattività di un settore non è di per sé

condizione sufficiente a giustificare l’entrata. La diversificazione è sì uno strumento attraverso il quale le

imprese possono accedere a opportunità di investimento migliori di quelle disponibili nel settore di origine,

ma come tale comporta tutte le difficoltà connesse all’entrata in un nuovo settore.

Il secondo test, il costo di entrata, riconosce che per gli outsiders il costo di in grado può controbilanciare

l’attrattività del settore. Alcuni settori presentano una redditività superiore alla media solo perché sono

protetti da barriere all’entrata. I potenziali entranti in questi settori devono scegliere fra due alternative.

Possono acquisire un attore consolidato, pagando un prezzo che quasi certamente rifletterà

completamente le prospettive di redditività dell’impresa obiettivo. Alternativamente, l’impresa può entrare

direttamente nel settore tramite la creazione di nuova impresa, che deve però confrontarsi con le barriere

all’entrata del settore.

Il better-off test

Il terzo criterio di Porter per valutare il possibile successo della diversificazione si basa sul principio stesso

del vantaggio competitivo: se due attività che producono beni diversi vengono riunite sotto la proprietà e il

controllo di una singola impresa, vi sono ragioni per cui debbano diventare più redditizie? Combinando

attività diverse ma fra loro correlate è possibile accrescere il vantaggio competitivo dell’impresa acquirente,

di quella acquistata o di entrambe.

La maggiore importanza del better-off test

Nella maggior parte delle circostanze più frequenti il better-off test è l’unico che conti veramente. In primo

luogo, la capacità di attrazione di un settore è raramente motivo di creazione di valore della

diversificazione. Quasi sempre, il test di attrattività e il test del costo d’ingresso si bilanciano l’un l’altro.

La seconda ragione per la quale di norma il better-off test è quello cruciale è che per un’impresa può essere

ragionevole entrare in un settore fintanto che il costo da sostenere sia sufficientemente bassa e sia

superato il better-off.

Diversificazione e vantaggio competitivo

Se la principale fonte del vantaggio competitivo derivante dalla diversificazione è lo sfruttamento dei

legami tra attività differenti, quali sono questi legami e come è possibile sfruttarli? I collegamenti critici

sono quelli che derivano dalla condivisione di risorse e competenze fra attività diverse. Oltre a ciò, esiste la

possibilità che la diversificazione rafforzi o sfrutti il potere di mercato di un’impresa.

Economie di scopo

Esistono economie di scopo quando vi sono vantaggi di costo derivanti dall’utilizzare una risorsa in

molteplici attività condotte congiuntamente anziché indipendentemente.

Le economie di scopo esistono per ragioni simili alle economie di scala. La differenza fondamentale è che le

economie di scala si riferiscono ai risparmi di costo generati dall’aumentare la scala di produzione del

singolo prodotto. Le economie di scopo sono i risparmi di costo generati da un aumento dell’output di più

prodotti. La natura delle economie di scopo varia a seconda del particolare tipo di risorsa o competenza.

Risorse tangibili

Le risorse tangibili, quali le reti di distribuzione, i sistemi informativi, la forza di vendita e i laboratori di

ricerca, permettono di raggiungere economie di scopo tramite la loro condivisione nell’ambito di unità di

business differenti. Quanto maggiori sono i costi fissi legati a queste risorse, tanto maggiori saranno le

economie realizzabili.

Le economie di scopo scaturiscono anche dall’accentramento dei servizi amministrativi e di supporto

presso la sede centrale dell’impresa, che li fornisce alle altre unità di business del gruppo. Nelle imprese

diversificate la contabilità, i servizi legali, l’ufficio relazioni con gli enti pubblici e i sistemi informativi sono

generalmente accentrati. Sempre più frequentemente le imprese stanno formando organizzazioni di servizi,

ovvero strutture preposte all’erogazione di questi servizi alle varie divisioni operative.

Risorse intangibili

Le risorse intangibili, quali i marchi, la reputazione dell’impresa e la tecnologia sono soggetti a economie di

scopo nella misura in cui possono essere trasferite da un’area di affari a un’altra a un basso costo

marginale. Lo sfruttamento della forza di un marchio attraverso l’introduzione di nuovi prodotti è chiamata

estensione del marchio.

Competenze organizzative

Anche le competenze organizzative possono essere trasferite all’interno dell’impresa diversificata.

Alcune tra le competenze più importanti nell’influenzare la performance delle imprese diversificate sono le

competenze manageriali generali.

Economie generate dall’internazionalizzazione delle transazioni

Anche se le economie di scopo consentono di realizzare risparmi di costo attraverso il trasferimento e la

condivisione di risorse e competenze, occorre diversificare per poter sfruttare queste opportunità? La

risposta è no. Le economie di scopo possono essere sfruttate tramite la vendita o la cessione in licenza delle

risorse e competenze a un’altra impresa.

Anche le risorse tangibili possono essere condivise tra diverse attività attraverso le transazioni di mercato.

In che modo lo sfruttamento delle economie di scopo è più efficace: all’interno dell’impresa, mediante la

diversificazione o al suo esterno, attraverso contratti di mercato con aziende indipendenti? Il problema

chiave è quello dell’efficienza relativa: quali sono i costi di transazione dei contratti di mercato rispetto ai

costi amministrativi associati allo svolgimento di attività diversificate? I costi di transazione includono quelli

generati dalla stesura, negoziazione, supervisione e dal far rispettare un contratto, più i costi creati dal

desiderio di tutelarsi dallo sfruttamento da parte del partner. I costi di internazionalizzazione consistono nei

costi gestionali associati all’istituzione e al coordinamento delle attività diversificate.

Il vantaggio della capogruppo

Il riconoscimento del fatto che la diversificazione può essere giustificata solo da alcuni tipi di economie di

scopo ha introdotto Goold, Campbell e Alexander a proporre il concetto di valore aggiunto della

capogruppo (parenting value-added, in alternativa al test better-off di Porter).

Il valore della capogruppo deriva dalle risorse e dalle competenze gestionali generali possedute dalla

società capogruppo, da quella controllante o dal corporate centre che sta valutando la diversificazione in un

nuova attività.

L’impresa diversificata come sistema di mercato interno

Le economie di scopo non rappresentano di per sé un valido motivo per la diversificazione, se non in

concomitanza di elevati costi di transazione. Infatti, i minori costi associati alla gestione interna delle

transazioni possono garantire livelli di efficienza better-off superiori, anche in assenza di economie di

scopo.

I mercati interni dei capitali

Consideriamo il caso del capitale finanziario. L’impresa diversificata rappresenta un mercato interno dei

capitali: il gruppo deve decidere come allocare il capitale fra le diverse attività attraverso le decisioni

d’investimento. Sono più efficienti i mercati interni di capitali dei gruppi diversificati o i mercati dei capitali

esterni? I gruppi diversificati hanno due vantaggi fondamentali

1. Investendo in un portafoglio bilanciato di attività che generano e che assorbono liquidità, i gruppi

diversificati possono evitare di sostenere i costi associati al ricorso al mercato esterno dei capitali,

compresi i margini esistenti fra tassi a credito e a debito e i pesanti costi determinati dalla

creazione di nuovo debito o dall’emissione di nuove azioni

2. Le azione diversificate hanno un migliore accesso all’informazione per quanto riguarda le

prospettive finanziarie delle proprie diverse attività di quello tipicamente disponibile per i

finanziatori esterni.

A fronte di questi vantaggi esiste lo svantaggio critico rappresentato dal fatto che le decisioni di

investimento all’interno del gruppo diversificato costituiscono un processo politicizzato nel quale le

considerazioni di carattere strategico e finanziario vengono subordinate a lotto sotterranee e conflitti

personali. L’evidenza empirica suggerisce che i mercati interni dei capitali dei gruppi diversificati tendono a

sovvenzionare le divisioni con risultati modesti e sono riluttanti di fronte alla prospettiva di trasferire

liquidità a quelle con le migliori prospettive di crescita. L’efficienza nell’allocazione del capitale, tuttavia,

varia molto da un’impresa all’altra.

Un’altra forma di organizzazione che riduce i costi di transazione dei mercati esterni dei capitali è quella

dell’impresa di private equity. Queste società raccolgono liquidità in un fondo che viene poi utilizzato per

acquisire attività. Invece di raccogliere denaro ogni volta che intendono comprare un’azienda, la raccolta

avviene in un’unica soluzione. Ogni fondo deve essere chiuso e la liquidità restituita ai sottoscrittore entro

un certo numero di anni. Ciò stimola i dirigenti dell’impresa di private equity a dedicare un’attenzione

particolare all’allocazione della liquidità proveniente dal fondo. Il loro obiettivo sarà quello di assicurarsi

che ogni investimento potrà generare un rendimento interessante prima della chiusura del fondo. Ai

manager responsabili delle operazioni viene anche assegnata una partecipazione azionaria da valorizzare

alla chiusura dell’impresa. Ciò riduce la tentazione di dare ascolto a motivazioni di carattere politico. Infine,

i dirigente responsabili delle singole attività non partecipano alle decisioni gestionali della società di private

equity. Molti gruppi, al contrario, prevedono che i responsabili delle divisioni principali partecipino al

comitato di gestione a livello di gruppo.

I mercati interni del lavoro

Vantaggi di costo vengono inoltre generati dalla possibilità da parte delle imprese diversificate di trasferire

dipendente tra le divisioni, affidandosi in misura minore al mercato del lavoro. Durante il percorso di

crescita e di sviluppo di un’impresa possono rendersi necessarie competenze diverse da quelle possedute in

origine. I costi connessi all’assunzione di personale includono le spese per la pubblicazione degli annunci, il

tempo impiegato nei colloqui e nella selezione e il costo delle agenzie di cacciatori di testa. Inoltre il costo

relativo al licenziamento dei dipendenti può essere molto elevato a causa delle spese di liquidazione.

Un’impresa diversificata dispone di un pool di dipendenti che possono essere trasferiti da un’attività a

un’altra in risposta alle necessità contingenti.

Il più ampio ventaglio di opportunità di carriera disponibile all’interno delle imprese diversificate può anche

fungere da richiamo per candidati esterni altamente qualificati.

I vantaggi informativi delle imprese diversificate sono particolarmente rilevanti con riferimento ai mercati

interni del lavoro. Uno dei problemi fondamentali connessi all’assunzione di personale esterno non è tanto

il costo quanto la mancanza di informazioni. L’impresa diversificata impegnata nello spostamento dei propri

dipendenti da una posizione o un’unita interna all’altra può invece disporre di informazioni dettagliate sulle

competenze e sulle caratteristiche dei propri occupati.

Di conseguenze, nello sfruttamento di una nuova opportunità di business un’impresa consolidata è in

posizione più vantaggiosa rispetto a una nuova azienda che deve selezionare da zero i propri dipendenti.

Diversificazione e risultati economici

Quando sfrutta le economie di scopo nelle risorse e competenze in presenza di costi di transazione, la

diversificazione può creare valore per gli azionisti. È probabile che la diversificazione che mira soltanto a

ridurre il rischio o a stimolare la crescita distrugga valore. Esiste un risconto nella pratica?

I risultati della ricerca empirica

La ricerca empirica sulla diversificazione si è concentrata su due aspetti importanti:

1. Qual è la performance relativa delle imprese diversificate rispetto a quelle specializzate?

2. La diversificazione correlata garantisce una performance migliore rispetto alla diversificazione non

correlata?

La performance delle imprese diversificate e specializzate

Nonostante gli studi, non è ancora emersa alcune relazione sistematica e coerente tra performance

economica e grado di diversificazione. Oltre una certa soglia, un grado elevato di diversificazione tende a

essere associato a una minore redditività, probabilmente a causa delle complessità generate dalla

diversificazione.

Un problema cruciale sta nel distinguere fra correlazione e casualità. La maggiore redditività che in

generale caratterizza le aziende moderatamente diversificate rispetto a quelle specializzate è dovuta al

fatto che la diversificazione accresce la redditività o al fatto che le imprese redditizie indirizzano la propria

liquidità verso investimenti di diversificazione?

Gli effetti sulla performance della diversificazione dipendono dalle modalità con cui quest’ultima viene

effettuata. Sembra che fusioni e acquisizioni fra aziende di settori diversi generino risultati particolarmente

deludenti.

Diversificazione correlata e non correlata

Data l’importanza delle economie di scopo nelle condivisione di risorse e competenze, sembra probabile

che la diversificazione in settori correlati sia più redditizia di quella in settori non correlati. La ricerca

empirica, inizialmente, sembrava avvalorare questa ipotesi. Studi successivi hanno reso meno chiaro il

quadro complessivo: la superiorità delle diversificazioni correlata può essere la conseguenza di fattori di

rischio e di influenze settoriali specifiche. La diversificazione in attività non correlate può arrivare ad essere

più redditizia di quella in attività correlate. Diversi fattori possono contribuire a complicare l’analisi.

1. La diversificazione correlata offre in linea di principio benefici migliori di quella non correlata, ma i

collegamenti che essa implica creano problemi gestionali più complessi

2. I risultati apparentemente modesti della diversificazione non correlata possono essere provocati

dal fatto che aziende con risultati deludenti tentano di allontanarsi dalle proprie attività attuali

3. La distinzione fra diversificazione correlata e non correlata non è sempre chiara e può dipendere

dalla strategia e dalle caratteristiche delle singole aziende.

Il significato di correlazione nella diversificazione

Se per correlazione si intende la possibilità di trasferire risorse e competenze tra unità di business, allora

non esistono criteri certi per stabilire se due settori sono correlati: tutto dipende dall’impresa che attua la

diversificazione. Gli studi empirici hanno definito la correlazione come la somiglianza tra settori in termini

di tecnologia e mercato. Queste somiglianze si riferiscono essenzialmente a correlazioni di tipo operativo

tipicamente attività dove le economie derivanti dalla condivisione di risorse sono di lieve entità e realizzarle

è costoso in termini di gestione. Invece, fra le principali fonti di creazione di valore all’interno dell’impresa

diversificata vi sono la capacità di applicare le medesime competenze manageriali, uno stesso sistema di

gestione strategica e uno stesso processo di allocazione delle risorse ad attività differenti. Queste economie

dipendono dall’esistenza di elementi comuni a livello strategico anziché operativo tra le diverse unità di

business dell’impresa diversificata.

La base dei legami strategici è la capacità di applicare le stesse strategie, le stesse procedure di allocazione

delle risorse e lo stesso sistema di controllo a tutte le attività del portafoglio dell’impresa.

A differenza delle correlazioni operative, in cui i benefici generati dallo sfruttamento delle economie di

scopo nei fattori di produzione comuni sono relativamente facili da identificare e perfino da quantificare, le

correlazione a livello strategico sono molto più sfuggenti. Esse richiedono una comprensione dell’approccio

strategico complessivo dell’azienda e l’individuazione delle sue competenze gestionali a livello di gruppo.

CAPITOLO 17 – Applicare la strategia di gruppo: la gestione delle imprese diversificate

La governance e la struttura dell’impresa diversificata

All’interno dell’impresa diversificata, la direzione è responsabile della strategia di gruppo mentre il

management di divisione è responsabile della strategia di business. Questa distinzione è la principale

caratteristica gestionale dell’impresa diversificata, indipendentemente dal fatto che le singole attività siano

definite in senso verticale, geografico o per prodotti. In queste aziende multidivisionali, le decisioni

operative sono prese a livello delle singole attività e il centro del gruppo svolge un’attività di

coordinamento e controllo complessivi. Anche se per le imprese diversificate la struttura multidivisionale

costituisce la forma organizzativa dominante, molte aziende non quotate di questo tipo sono organizzate

come holding finanziarie. Permettendo agli uffici centrali di specializzarsi nella gestione delle problematiche

del gruppo e alle unità divisionali di concentrarsi sulla singola attività, la struttura multidivisionale usa i

principi della modularità per conciliare l’integrazione e la decentralizzazione della capacità di reazione. La

separazione fra dirigenti di gruppo e dirigenti di divisione e quella fra dirigenti e proprietari è alla base dei

problemi causati dalle differenze esistenti fra gli obiettivi perseguiti dai diversi gruppi, normalmente indicati

come problemi di agenzia.

La teoria dell’impresa M-form

Williamson individuò quattro vantaggi cruciali in termini di efficienza dell’impresa divisionale:

1. Adattamento alla razionalità limitata. Se i manager hanno limitate capacità cognitive, di

elaborazione delle informazioni e decisionali, l’alta direzione non può farsi carico dell’intero

processo decisionale e organizzativo di un’organizzazione complessa. La struttura multidivisionale

permette di decentrare le responsabilità decisionali

2. Allocazione del processo divisionale. Le responsabilità decisionali devono essere separate in ragione

della frequenza con cui tali decisioni vengono prese. La struttura multidivisionale consente di

assumere con una frequenza più elevata a livello di divisione alcuni tipi di decisioni e di lasciare le

decisioni prese con frequenza minore a livello di gruppo

3. Minimizzazione dei costi di coordinamento. Nelle organizzazioni di tipo funzionale le decisioni

riguardanti uno specifico prodotto o area di business devono essere sottoposte al vaglio del vertice

dell’impresa prime che le informazioni e le valutazioni rilevanti possano essere analizzate.

Nell’impresa multidivisionale, dal momento che non è necessario uno strutto coordinamento tra le

differenti aree d’affari, gran parte del processo decisionale relativo a una specifica attività può

essere delegato a livello divisionale, riducendo l’onere informativo e decisionale a carico dell’alta

direzione

4. Evitare il conflitto fra obiettivi. Nelle organizzazioni di tipo funzionale, i capi di divisione privilegiano

gli obiettivi funzionali a discapito degli obiettivi dell’organizzazione. Nell’impresa multidivisionale è

più facile che i direttori di divisione, nella veste di direttori generali, perseguano obiettivi di profitto

coerenti con gli obiettivi di performance dell’impresa nel suo complesso.

Grazie a queste caratteristiche, Williamson riteneva che l’impresa multidivisionale rappresentasse una

soluzione per due problemi fondamentali della gestione a livello di gruppo:

 Allocazione delle risorse. Nella misura in cui l’impresa multidivisionale è in grado di creare un

mercato concorrenziale interno in cui il capitale è allocato sulla base di criteri strategici e finanziari,

può evitare gran parte della politicizzazione tipica dei sistemi puramente gerarchici. L’impresa

multidivisionale può pervenire a questo risultato istituendo un mercato finanziaria interno di tipo

concorrenziale, in cui i budget sono collegati alla redditività passata e attesa delle varie divisioni, e i

singoli progetti sono sottoposti a un processo di valutazione e approvazione standardizzato.

 Soluzione dei problemi di agenzia. Il problema di agenzia fondamentale è dovuto al fatto che gli

azionisti puntano alla massimizzazione del valore dell’impresa, mentre i dirigenti sono più

interessati a stipendi, sicurezza e potere. Data la limitata possibilità da parte degli azionisti di

controllare, ed eventualmente sostituire, i manager, e data la debolezza dimostrata dai consigli di

amministrazione nel controllarli, l’alta direzione di gruppo di un’impresa diversificata può agire

come un’interfaccia tra gli azionisti e i manager operativi, obbligando questi ultimi a perseguire gli

obiettivi di profitto. Se alle divisioni sono assegnate le responsabilità tipiche dei centri di profitto, la

direzione generale può facilmente controllare le loro performance finanziarie e addebitare ai

manager di divisione eventuali risultati inefficienti. Secondo Williamson, le imprese diversificate

possono essere più efficaci nella massimizzazione del profitto rispetto alle imprese specializzate

grazie al fatto che l’alta dirigenza del gruppo dispone di due vantaggi critici rispetto al consiglio di

amministrazione di un’impresa focalizzata su un’unica attività: primo, l’alta dirigenza di gruppo ha

un più completo accesso all’informazione relativa all’attività, secondo, le è più semplice sostituire

manager di divisione di quanto possa esserlo per un consiglio di amministrazione.

La sfida della corporate governance

Ha ragione Williamson nel ritenere che l’alta dirigenza di un gruppo diversificato possa essere considerata

un agente degli azionisti guidato dall’obiettivo di controllare le operazioni delle singole divisioni? Secondo

l’evidenza empirica, sembra che le strutture multidivisionali siano maggiormente in grado di garantire la

redditività delle imprese diversificate rispetto a forme strutturali alternative. Ciò nonostante, è anche

evidente che le strutture multidivisionali non costituiscono una salvaguardia dai problemi di agenzia.

Il fatto che il top management persegua obiettivi di carattere personale, collegati all’arricchimento e al

rafforzamento del proprio potere, influenza e posizione sociale, rispetto agli obiettivi degli azionisti di

massimizzazione del valore, costituisce un problema soprattutto per le società quotate. Il problema critico

sta nella limitata capacità da parte degli azionisti di esercitare un controllo efficace sul management a causa

del loro numero elevato. Ciò determina in primo luogo un problema di coordinamento e, in secondo luogo,

un problema di incentivi: se ogni azionista possiede solo una piccola quota dell’aziende e se l’investimento

in quell’azienda rappresenta solo una piccola parte della ricchezza totale dell’azionista, allora i costi

associati a un impegno attivo sono più elevati dei possibili guadagni. Gli azionisti scontenti, di solito,

vendono le loro azioni anziché opporsi al gruppo dirigente in carica.

I diritti degli azionisti

Le norme del diritto societario a tutela degli azionisti riguardano di solito il diritto di questi ultimi di vendere

le proprie quote, di accedere all’informazione sull’azienda, di nominare e rimuovere membri del consiglio di

amministrazione, nonché di partecipare alla suddivisione dei profitti generati dall’impresa. Nonostante

possano sembrare naturale, questi diritti sono spesso abrogati dalle imprese.

Il desiderio dei manager di manipolare le quotazioni azionarie delle proprie aziende è stato alla base

dell’emissione di rendiconti finanziari falsificati.

Il consiglio di amministrazione ha la responsabilità di assicurare la guida strategica dell’azienda, l’efficace

controllo del gruppo dirigente da parte del consiglio, e la responsabilità di quest’ultimo di fronte all’azienda

e agli azionisti. Ciò richiede:

 I membri del consiglio agiscano in buona fede, applicando la dovuta diligenza e attenzione, nel

migliore interesse dell’azienda e dei suoi azionisti

 I membri del consiglio esaminino e indirizzino la strategia del gruppo, i principali piani d’azione, la

gestione del rischio, i bilanci annuali e i business plan. Supervisionino le principali voci di spesa.

Selezionino, controllino e stabiliscano la retribuzione dei massimi dirigenti.

Assicurino l’integrità dei sistemi di rendicontazione contabile e finanziaria del gruppo.

Supervisionino il processo di diffusione e comunicazione delle informazioni aziendali.

La capacità del consiglio di realizzare questi obiettivi è stata compromessa da alcuni ostacoli:

1. Il controllo del consiglio da parte dei massimi dirigenti

2. L’attribuire il ruolo di presidente del consiglio di amministrazione all’amministratore delegato.

Altri problemi delle imprese divisionalizzate

Le strutture multidivisionali possono presentare anche problemi di tipo diverso. In linea di principio, il

gruppo divisionalizzato combina il decentramento con il coordinamento grazie all’adozione dei principio di

modularità. La struttura multidivisionale soffre di due gravi rigidità:

1. Limite al decentramento. Anche se le divisioni di un’impresa multidivisionale godono di autonomia

operativa, la singola divisione è spesso caratterizzata da un potere fortemente accentrato, in parte

dovuto alla responsabilità personale del dirigente di divisione nei confronti dell’alta direzione.

Inoltre, la libertà operativa del management di divisione è garantita solo nella misura in cui il top

management è soddisfatto dalla sua performance

2. Standardizzazione della gestione a livello divisionale. In linea di principio, ogni divisione può

adattarsi autonomamente ai requisiti del proprio settore di attività. In pratica, esistono forse

potenti che agiscono nella direzione di una standardizzazione dei sistemi di controllo e degli stili di

gestione attraverso l’intera impresa multidivisionale.

Il ruolo dei vertici di gruppo

Affinché l’impresa diversificata possa essere preferibile rispetto a forme organizzative alternative è

necessario che i benefici derivanti dal riunire le diverse aree d’affari sotto un’unica struttura proprietarie e

di controllo siano superiori ai costi associati alla presenza della sovrastruttura di gruppo.

Goold, Campbell e Alexander propongono alle imprese diversificate un criterio ancora più ardui: per

ciascuna attività all’interno del portafoglio di gruppo, non è sufficiente che il profitto addizionale consentito

dall’inclusione nel gruppo sia superiore al costo della gestione centralizzata. È anche necessario che il

guadagno netto sia maggiore di quello che potrebbe essere offerta da qualsiasi altra potenziale

capogruppo. Questo concetto di vantaggio di gruppo solleva problemi importanti relativi al modo in cui le

imprese diversificate creano valore e agli strumenti necessari perché questo accada.

Considereremo quattro attività attraverso le quali la gestione di gruppo aggiunge valore all’interno di

un’impresa diversificata:

 La gestione del portafoglio complessivo dell’impresa, comprese le decisioni di diversificazione,

disinvestimento e allocazione delle risorse

 La gestione delle singole attività

 La gestione delle interdipendenze tra le diverse attività

 La gestione del cambiamento

Le decisioni di portafoglio

Le domande fondamentali della strategia di gruppo sono: quale dovrebbe essere il nostro ambito di

attività? Come dovremmo gestire le aree d’affari in cui ci impegniamo per generare da esse più valore

possibile? I modelli di pianificazione di portafoglio possono aiutare i dirigenti ad affrontare entrambi i

quesiti.

General Electric e lo sviluppo delle tecniche di pianificazione strategica

Le tecniche di pianificazione del portafoglio sono state uno dei risultati degli sforzi pionieristici di

definizione di una strategia di gruppo avviati alla fine degli anni ’60 da parte di General Electric. General

Electric comprendeva 46 divisioni e oltre 190 aree d’affari. Per gestire questo vasto impero industriale in

maniera più efficiente, General Electric decide di lanciare una serie di iniziative in collaborazione con

Boston Consultin Group, McKinsey & Compagny, Arthur D. Little e Hardvard Business School. Il risultato

furono tre sviluppi cruciali della gestione strategica a livello di gruppo. Il primo fu l’identificazione delle aree

strategiche d’affari : unità organizzative caratterizzate da un grado di autonomia tale da rendere possibile la

formulazione di una strategia competitiva specifica. Gli altri due furono i modelli di pianificazione di

portafoglio e il database Pims.

I modelli di pianificazione del portafoglio: la matrice Ge/McKinsey

L’idea fondamentale di un modello di pianificazione di portafoglio è quella di rappresentare graficamente le

singole aree d’affari dell’impresa diversificata in termini delle principali variabili strategiche che

determinano il loro potenziale di generazione di profitto. Queste ultime sono di solito collegate al grado di

attrazione del mercato di riferimento delle diverse aree e al loro vantaggio competitivo all’interno di questo

mercato. Questa analisi può fornire indicazioni per quanto riguarda:

 L’allocazione delle risorse fra le diverse aree operative sulla base dell’attrattività del loro mercato e

la loro posizione competitiva all’interno di quest’ultimo

 La formulazione della strategia di business: confrontando il posizionamento strategico delle diverse

aree possono emergere eventuali opportunità di riposizionamento

 L’analisi del bilanciamento del portafoglio: un quadro complessivo di tutte le aree d’affari di

un’azienda permette di valutare il bilanciamento complessivo del portafoglio in termini di

generazione dei flussi di liquidità e di prospettive di crescita

 La determinazione degli obiettivi di performance sulla base del grado di attrazione e della posizione

competitiva di ciascuna area.

Nella matrice McKinsey l’asse dell’attrattività del settore combina la dimensione del mercato, il suo tasso di

crescita, la sua redditività, fenomeni ciclici, recupero dell’inflazione e potenziale internazionale.

Il vantaggio competitivo delle aree d’affari combina: quota di mercato, margine del fatturato rispetto ai

concorrenti e posizionamento relativo per quanto riguarda qualità, tecnologia, produzione, distribuzione,

marketing e costo.

I modelli di pianificazione del portafoglio: la matrice crescita / quota di mercato del Bcg

Anche la matrice crescita / quota del Boston Consulting Group (Bcg) utilizza l’attrattività del settore e la

posizione competitiva per confrontare il posizionamento strategico di diverse aree d’affari. Essa usa un

singolo indicatore: l’attrattività del settore è misurata attraverso il tasso di crescita del mercato e la

posizione competitiva è funzione della quota di mercato relativa. I quattro quadranti della matrice

prevedono l’evoluzione futura dei profitti e dei flussi di cassa e forniscono suggerimenti sulle strategie da

adottare. La matrice può essere preparata molto facilmente ed è in grado di offrire un quadro chiaro del

portafoglio di aree operativa di un’azienda per quanto riguarda alcune importanti caratteristiche

strategiche. L’approccio semplicistico delle matrici di portafoglio d’attività, tuttavia, ne ha determinato una

perdita di popolarità come strumenti analitici. Oltre a un approccio troppo schematico alle determinanti

dell’attrattività di settore e del vantaggio competitivo, altri problemi sono legati alla definizione di mercato.


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in economia e commercio
SSD:
Università: Bologna - Unibo
A.A.: 2017-2018

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher siringomartina di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Strategia di Corporate e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Bologna - Unibo o del prof Graziano Hermann.

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