Strategia di Corporate

Anche se i brevetti permettono di incrementare il lasso di tempo che precede l’introduzione di imitazioni da

parte dei concorrenti, questi guadagni tendono a essere esigui. La maggior parte dei prodotti e dei processi

tutelati da brevetto viene imitata entro tre anni.

Data l’efficacia limitata dei brevetti, perché mai le imprese continuano a brevettare? Sebbene la

motivazione principale sia la protezione dall’imitazione, ve ne sono altre altrettanto importanti. In

particolare, molti brevetti sono dettati da motivi strategici, come il desiderio di bloccare l’attività innovativa

di altre imprese o acquisire i diritti di proprietà di tecnologie con cui negoziare l’accesso alla tecnologia dei

concorrenti.

Le strategie di sfruttamento dell’innovazione: come e quando entrare

Consideriamo alcune delle questioni principali riguardanti la formulazione delle strategie per gestire la

tecnologia e sfruttare l’innovazione.

Strategie alternative per lo sfruttamento dell'innovazione

Cosa dovrebbe fare un'impresa per massimizzare il rendimento delle innovazioni? A tal fine, è disponibile

una molteplicità di strategie alternative.. la concessione di un diritto di utilizzo di un brevetto comporta un

basso coinvolgimento dell'innovazione nella commercializzazione del prodotto, e quindi un investimento

limitato. La commercializzazione interna comporta un investimento di risorse e competenze molto più

cospicuo. Tra i due estremi, esistono svariate opportunità di collaborazione con altre imprese. Joint

ventures e alleanze strategiche comportano, di solito, una notevole condivisione delle risorse tra imprese

partner. Su scala più limitata, alcune attività possono essere esternalizzate ad altre imprese.

La scelta della modalità strategica dipende da due principali insiemi di fattori:

1. Le caratteristiche dell'innovazione

2. Le risorse e le competenze dell'impresa.

Le caratteristiche dell'innovazione

Il fatto che l'impresa possa affermare chiari diritti di proprietà su un'innovazione è un'importante

determinante delle opzioni strategiche alla sua portata. Infatti, la concessione di licenze è attuabile soltanto

quando l'innovazione è soggetta a diritti di proprietà chiaramente definiti.

Le licenze presentano due importanti vantaggi:

 Sollevano l'impresa dalla necessità di sviluppare la gamma completa di risorse e competenze

complementari necessarie per la commercializzazione

 Favoriscono una rapida commercializzazione dell'innovazione.

Se l'innovazione offre un lead time limitato, una licenza multipla può agevolare una rapida diffusione su

scala globale. Il problema, però, è che il successo dell'innovazione nel mercato dipende completamente

dall'impiego e dall'efficacia di chi acquista la licenza.

Le risorse e le competenze dell'impresa

Le diverse opzioni strategiche richiedono risorse e competenze assai differenti. Di conseguenza, la scelta di

come sfruttare un'innovazione dipende in maniera critica dalle risorse e dalle competenze di cui

l'innovatore già dispone. Le aziende start-up possiedono poche delle risorse e competenze complementari

necessarie per commercializzare le loro innovazioni. Inevitabilmente, esse dovranno scegliere di concederle

in licenza o di accedere alle risorse di imprese maggiori mediante esternalizzazione, alleanze o joint

ventures. In diversi settori è possibile osservare un processo sequenziale di innovazione caratterizzato da

stadi distinti guidati da tipi diversi di imprese. Le grandi imprese consolidate, invece, che possono contare

su abbondanti risorse e competenze, sono nella posizione ideale per attuare una commercializzazione

interna.

Innovatori o imitatori: la scelta del tempo

È meglio essere un innovatore o un imitatore? In alcuni settori l'innovatore ha finito per trionfare, in altri è

rimasto vittima dei rischi e dei costi dell'innovazione. La scelta del momento ottimale per l'entrata in un

settore emergente e per l'introduzione di nuove tecnologie è una questione complessa. Il vantaggio

dell'essere fra i primi ad entrare dipende dai seguenti fattori:

1. La possibilità di tutelare l'innovazione attraverso i diritti di proprietà o il lead time. Se è possibile

difendere un'innovazione attraverso la tutela del brevetto, del diritto d'autore, o il vantaggio

temporale dell'apprendimento, essere pionieri è probabilmente vantaggioso. Ciò è vero in modo

particolare nei settori in cui la tutela offerta dal brevetto è importante

2. L'importanza delle risorse complementari. Quanto maggiore è l'importanza delle risorse

complementari per lo sfruttamento di un'innovazione, tanto maggiori sono i costi e i rischi assunti

dall'impresa innovatrice. Il problema dell'essere un leader è che i costi di sviluppo sono enormi per

la necessità di orchestrare lo sviluppo di un certo numero di tecnologie e acquisire l'autosufficienza

in un'ampia gamma di funzioni commerciali. Gli imitatori sono favoriti anche dal fatto che, via via

che un settore si sviluppa, emergono imprese specializzate nella fornitura delle risorse

complementari

3. Il potenziale per la creazione di standard tecnici. Alcuni mercati convergono verso uno standard

tecnico. Quanto maggiore è l'importanza degli standard tecnici, tanto più grandi sono i vantaggi

associati all'essere fra i pionieri e poter influenzare questi standard, acquisendo così il controllo del

mercato necessario a raggiungere una posizione di leadership. Una volta fissato uno standard, la

sua sostituzione diventa assai difficile.

La scelta ottima del momento dipende anche dalle risorse e competenze a disposizione della singola

impresa. Imprese differenti hanno finestre strategiche differenti, cioè periodi di tempo in cui le loro risorse

e competenze sono allineate con le opportunità disponibili nel mercato.

Una piccola impresa ad alta tecnologia può non avere altra scelta se non quella di essere all'avanguardia

nell'innovazione: la sua opportunità consiste nel cogliere il vantaggio della prima mossa e sviluppare solo

successivamente le risorse complementari che le sono necessarie prima dell'apparizione di rivali più

potenti. Per le grandi imprese consolidate, che dispongono di abbondanti risorse finanziarie e forti capacità

produttive, di marketing e distribuzione, la finestra strategica può essere più lunga e manifestarsi in un

momento successivo all'innovazione stessa. Le strategie più efficaci per un follower sono quelle che avviano

la transizione di un nuovo prodotto da un mercato di nicchia al mercato di massa. Le imprese più rapide a

seguire l'esempio dei pionieri hanno l'opportunità di trasformare il mercato di nicchia in un mercato di

massa riducendo i costi e aumentando la qualità.

La gestione dei rischio

I settori emergenti sono rischiosi. Due sono le principali fonti di incertezza:

1. Incertezza tecnologica che discende dall'imprevedibilità dell'evoluzione tecnologica e dalle

complesse dinamiche attraverso cui sono selezionati gli standard tecnici o i modelli dominanti. Ex

ante è difficile prevedere come evolveranno le tecnologie e i settori che le impiegano

2. Incertezza del mercato, relativa alle dimensioni e ai tassi di crescita dei mercati dei nuovi prodotti.

Prevedere la domanda di nuovi prodotti è rischioso, dato che tutte le previsioni si fondano su una

qualche forma di estrapolazione o di modellizzazione basata su dati passati.

Per gestire il rischio sono necessarie prontezza e capacità di reazione di fronte alle tendenze emergenti.

Inoltre, occorre evitare di impegnarsi su grandi dimensioni, in modo da non essere vulnerabili agli errori.

Alcune strategie utili per limitare il rischio sono:

 Collaborare con gli acquirenti principali (lead user). Durante le fasi iniziali dello sviluppo del settore,

per evitare errori nella tecnologia, nella progettazione e nelle prestazioni, è essenziale valutare le

tendenze del mercato e le richieste dei consumatori per rispondervi adeguatamente. Von Hippel

sostiene che gli acquirenti principali possono agire da indicatori in grado di anticipare il mercato,

aiutare nello sviluppo di nuovi prodotti e processi e contribuire con risorse finanziarie al

sostenimento delle spese di sviluppo.

 Limitare l'esposizione al rischio. I rischi finanziari che caratterizzano i settori emergenti possono

essere contenuti adottando strategie finanziarie e operative che limitino al massimo l'esposizione

dell'impresa al verificarsi di condizioni avverse.

Evitando di ricorrere all'indebitamento e mantenendo bassi i costi fissi, l'impresa può ridurre il

proprio grado di coinvolgimento finanziari e operativo. Anche l'esternalizzazione e le alleanze

strategiche possono contribuire a contenere l'investimento in capitale e i costi fissi.

 La flessibilità. L'incertezza richiede risposte rapide a eventi imprevisti. Per disporre di una flessibilità

di questo tipo è necessario tenere aperte più opzioni e ritardare l'adozione di un impegno

vincolante verso una specifica tecnologia fino a quando il suo potenziale non è diventato chiaro.

Competere per gli standard

L'affermazione di uno standard è un evento fondamentale nello sviluppo di un settore. Con l'avvento

dell'economia digitale e delle reti, gli standard sono diventati ancora più importanti, e le imprese che

possiedono e influenzano gli standard di un settore possono ottenere rendimenti che nessun altro tipo di

vantaggio competitivo è in grado di garantire.

Tipi di standard

Uno standard è un formato, un'interfaccia o un sistema che permette l'interoperabilità.

Gli standard possono essere:

 Pubblici (o aperti), sono quelli disponibili a tutti gratuitamente o a un costo irrisorio. Di solito essi

non contengono proprietà privata intellettuale, oppure i suoi detentori ne rendono libero l'accesso.

Gli standard pubblici sono stabiliti da enti pubblici e associazioni settoriali

 Privati (o proprietari), sono quelli nei quali le tecnologie e i modelli sono di proprietà di imprese o

individui Gli standard possono anche essere classificati sulla base dell'identità di chi li stabilisce. Gli

standard obbligatori vengono fissati dai governi e imposti per legge.

Gli standard de facto emergono dall'adozione volontaria da parte di produttori e utenti. Un problema degli

standard de facto è che possono impiegare più tempo a emergere, generando una duplicazione degli

investimenti e ritardando lo sviluppo del mercato.

Perché emergono gli standard: le esternalità di rete

Gli standard emergono nei mercati caratterizzati dall