Appunti dettagliati Strategia d'impresa

IL CONCETTO DI VANTAGGIO COMPETITIVO E LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA

1. IL CONCETTO DI VANTAGGIO COMPETITIVO

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Che cos’è la strategia? → definizione degli obiettivi declinati nella mission (breve termine) e

nella vision (lungo termine). Comprende anche l’identità dell’azienda, quindi chi siamo e

cosa vogliamo fare. Gli elementi principali della strategia sono: definizione degli obiettivi +

piano di azione per raggiungerli + definizione di che tipo di organizzazione vogliamo essere

Il vantaggio competitivo

● Un’impresa raggiunge il vantaggio competitivo quando implementa una strategia che

i competitor non possono duplicare o trovano troppo costoso imitare. Tale strategia

garantisce all’impresa di generare e mantenere nel tempo un profitto superiore ai

competitor. Avere un vantaggio competitivo non significa solo essere competitivo, ma

avere un vantaggio rispetto ai competitors. Una strategia che mi consente di fare leva

su quello che so fare meglio in termini di attività, di risorse o competenze creando un

set di azioni che per gli altri competitor diventa troppo costoso o difficile da imitare.

Quel distacco dai competitor significa essere più profittevoli, diventando un mio

vantaggio competitivo ​

● Vantaggio competitivo e fattori critici di successo → Il Vantaggio competitivo è

la risultante di diverse condizioni prodotte dalla strategia negli ambiti a cui

corrispondono i Fattori Critici di Successo (= I fattori critici di successo sono quelle

variabili sulle quali il management può agire con le sue decisioni e che possono

incidere in modo consistente sulla posizione competitiva delle imprese allʼinterno di

un settore)

● Stakeholders​ (Product market, society, capital market, organization, customers,

government, employees) → Gli Stakeholder sono individui o gruppi che sono

influenzati o possono influenzare gli obiettivi dell’impresa. La gestione del rapporto

con gli Stakeholder è essenziale al raggiungimento del vantaggio competitivo. Gli

obiettivi dei diversi Stakeholder possono essere in conflitto e devono essere pertanto

gestiti e priorizzati.

○ Il tipo di valore che l‘impresa crea ha diverse dimensioni perché l'impresa è

sottoposta a diversi stakeholder. Questi interessi potrebbero creare conflitto

con la strategia, quale stakeholder è più importante? dove ci dobbiamo

focalizzare?

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● Shareholders (or “stockholders”) → coloro che possiedono una quota

​ ​

dell’organizzazione. Si aspettano o un profitto maggiore​ o la crescita dell’azienda

(entrambi creano valore per gli shareholder)

Vantaggio competitivo e profitti

● il valore maggiore (o vantaggio competitivo) viene definito

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○ Extra profitto (superiore) o rendita: G

li extra-profitti sono profitti superiori

rispetto a quello che un investitore si aspetta da un investimento con un simile

ammontare di rischio. Sono le quote di utile aziendale che superano il ROE

medio del mercato ​

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○ Che è diverso dal normale → Profitto= profitti uguali a quelli che un investitore

otterrebbe da un altro investimento con un simile ammontare di rischio

● Tipologie di extra-profitto/rendita:

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○ Rendite monopolistiche

: Extra-profitti ottenuti a causa del fatto che l’impresa

incontra una competizione limitata o inesistente (in concorrenza

monopolistica si sfrutta la differenziazione, si sfrutta il vantaggio competitivo)

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○ Rendite Ricardiane o di Efficienza

: Profitti ottenuti poiché l’impresa è più

efficiente dei suoi competitor (costi più bassi)

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○ Quasi-rendite

: Sono rendite di natura temporanea poiché il differenziale di

rendimento è legato ad una risorsa la cui offerta è in quantità fissa, non

modificabile (al finire di quella quantità limitata di domanda, finisce la mia

rendita. Ex. vendo pale da neve a roma, guadagno tantissimo quando nevica

perchè non le vende nessuno, ma poi finite le pale in magazzino e smesso di

nevicare, che accade di rado, non ho più la rendita)

​

○ Rendite Schumpeteriane o di innovazione

: Extra profitti ottenuti dalla

creazione di nuovi prodotti o processi (sono bravo ad innovare. Prodotti

migliori mi portano a rendite monopolistiche. Se agisco sul processo invece,

divento più efficiente e ho rendite di efficienza)

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○ Rendite di influenza

: Extra profitti ottenuti dagli attori poiché le “regole del

gioco” sono disegnate per favorirli rispetto ai competitor (le realizzo perché le

istituzioni sono disegnate a mio favore ex. sono un operatore dello stato)

Da dove deriva il vantaggio competitivo? ​

Per raggiungere il vantaggio competitivo dobbiamo prendere in considerazione la capacità

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strategica, operativa e il fit con l’ambiente​ & le risorse e competenze​ . L’identificazione e

lo sfruttamento delle migliori capacità in questi ambiti rispetto ai concorrenti è una strategia

di creazione del vantaggio competitivo, cioè la capacità di generare un valore più elevato

rispetto a quello dei concorrenti. Se riesco quindi a sfruttare queste leve (capacità strategica,

operativa e il fit con l’ambiente & le risorse e competenze) ottengo o capacità operativa

(diminuisco i costi) oppure la possibilità di posizionarmi in maniera distintiva (aumento i

ricavi). In entrambi i casi, ho un maggiore profitto rispetto alla media dei concorrenti.

Il tripode strategico

Analisi che devo compiere in maniera congiunta per mettere nero su bianco le mie strategie.

1. Analisi esterna (fattori esogeni) → condizioni istituzionali, Industria e mercato

(​ industry-based view​ )

2. Analisi interna (fattori endogeni) → Risorse e competenze (​ resource and

competences based view​ )

3. Dall’analisi esterna ed interna nasce la Strategia → la quale produce una

Performance

*Possiamo agire sui fattori endogeni ma solo reagire a quelli esogeni

L’ANALISI DELLE ATTIVITÀ & LA CATENA DEL VALORE

Come identifico l’origine del vantaggio competitivo?

→ Strategia basata sullʼanalisi delle attività svolte dallʼimpresa

→ Strategia basata sulle risorse e competenze dellʼimpresa

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Catena del valore → Fornisce una rappresentazione schematica delle attività svolte

dall’impresa, evidenziandone il valore creato ed i costi sopportati per la creazione di tale

valore. ​

Attività primarie o core → Quelle attività che ci consentono di trasformare gli input in

output e distribuirli al cliente (attività di trasformazione). Si distinguono in 5 attività

sequenziali:

1. logistica in entrata: gestione fisica degli input produttivi (gestione del magazzino,

controllo delle scorte, restituzione delle merci ai fornitori)

2. Attività operative: trasformazione degli input e creazione del prodotto (lavorazione,

assemblaggio, imballaggio, manutenzione dei macchinari)

3. Logistica in uscita: flusso delle consegne dei prodotti finiti (magazzinaggio dei prodoti

finiti, evasione ordini, gestione dei vettori di consegna)

4. Marketing e vendite: aspetto negoziale del processo operativo (pubblicità, gestione

della forza vendita, offerte, selezione e gestione dei rapporti con i canali distributivi,

politica dei prezzi )

5. Servizi post-vendita: mantenere o migliorare il valore del prodotto nel tempo

Sono in genere sequenziali, ma capita che vadano insieme, come nei servizi.

​

Attività di supporto → trasversali alle 5 fasi operative primarie, e sono:

1. Attività infrastrutturali: gestione e amministrazione

2. Gestione risorse umane: selezione, promozione e assunzione, valutazione,

programmazione delle carriere e rapporti con i sindacati

3. Sviluppo della tecnologia: know-how, procedure e input tecnologici necessari in ogni

attvità della catena del valore

4. Approvvigionamento: procedura per l’acquisto di materie prime, di forniture ed altri

beni di consumo, di beni patrimoniali

Ragionare come due catene di valore sovrapposte → quella rossa dove andiamo a

sintetizzare tutti i nostri costi, mentre quella tratteggiata rappresenta il valore (dove c’è scritto

margine). Ho quindi due strade, posso restringere i costi, per far aumentare il margine,

oppure lavorare sul valore che creo, cioè aumentare il margine.

​ ​

Il sistema del valore → la catena di valore del business tocca tante altre catene del valore

(punti di tangenza). Innanzitutto tocca le catene di valore di filiera (fornitori) e allo stesso

modo il valore lo distribuisco ai clienti (Catena del Valore dei clienti) → collegamenti verticali.

In più, i punti di contatto con altri business dell’impresa, quindi contatto con catene di valore

di altri business (sinergie) → collegamenti orizzontali

disegno

Il modo in cui sono attuati e progettati i collegamenti verticali e orizzontali può rappresentare

una fonte di vantaggio competitivo per entrambe le parti

Analisi interna: Risorse e Competenze

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Resource-Based View → quello che l’impresa ha a disposizione (risorse) e quello che

l’impresa sa fare (competenze). Visione basata su risorse e competenze: l'impresa è come

un portafoglio pieno di asset, risorse. Le risorse la portano a efficienza maggiore (meno

costi) o valore maggiore (più ricavi). Guardo tra le mie risorse e cerco quelle con più valore,

più difficili da imitare.

L’analisi strategica degli anni ‘80 si è concentrata quasi esclusivamente sul rapporto tra

l’impresa ed il suo ambiente esterno (5 forze competitive di Porter) → Industry-based view

Presupposti di base della RBV

● Identifica l’impresa quale una configurazione di risorse eterogenee

● Pone un accento particolare sull’importanza dei livelli di attività e capacità

dell’azienda nella produzione di un vantaggio competitivo sostenibile

● Quando l’ambiente esterno subisce rapidi cambiamenti, le risorse e le competenze

interne offrono una base migliore rispetto al focus sul mercato per la definizione della

strategia ​

● Vantaggio competitivo ricollegabile a rendite che aderiscono all’impresa in virtù di

una maggiore efficienza rispetto ai concorrenti; maggiore efficienza che deriva da un

impiego delle risorse e delle competenze aziendali

Il concetto di Risorsa

● Le risorse sono l’insieme dei fattori TANGIBILI e INTANGIBILI controllati dall’impresa

ed utilizzati nei suoi processi operativi

● Il valore delle risorse DIPENDE dal valore dei servizi per l’impresa che derivano

dall’utilizzo di tali risorse

● Migliori utilizzi delle risorse possono generare SERVIZI DI MAGGIOR VALORE per

l’impresa

● Il processo vitale dell’impresa è basato sulla sua capacità di generare nuove risorse

a partire da quelle possedute

Tipologie di Risorse

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● Tangibili: Sono quelle più semplici da valutare e spesso sono le uniche che figurano

in bilancio Sono facilmente riproducibili. facili da vedere e replicare e quindi poco utili

al vantaggio competitivo. In più le risorse tangibili perdono valore nel tempo. Sono

condizioni necessarie per operare, ma non sono quasi mai fonte di vantaggio

competitivo.

○ Risorse fisiche​ : asset tangibili di proprietà, usati nella produzione e

nell’amministrazione delle risorse tangibili (es: materie prime, impianti,

dimensioni, localizzazione, ecc.).

○ Risorse finanziarie​ : la capacità di indebitamento dell’impresa e di

autofinanziamento determinano la capacità di investimento e di recupero

ciclico delle risorse. Indicatori chiave: rapporto di indebitamento, rapporto

flusso di cassa netto/investimenti, classificazione dei titoli emessi.

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● Intangibili: Contribuiscono in misura rilevante al raggiungimento del vantaggio

competitivo A differenza di quelle tangibili, non diminuiscono di valore con l’uso. Il

vantaggio competitivo deriva sia dalle risorse intangibili che dalle risorse umane.

Queste risorse hanno un valore, ma che non potendo toccarle o valutarle, sono tutte

difficili da imitare e quindi creano vantaggio rispetto ai competitor.

○ Risorse tecnologiche​ : Knowledge generato dalla R&D e protetto da brevetti,

licenze, diritti d'autore, segreti tecnologici e processi di proprietà, laboratori di

ricerca e personale dedicato. Più le uso, più aumento il valore

○ Risorsa reputazione: A LIVELLO DI PRODOTTO (fiducia nel marchio

generata da relazioni consolidate, qualità, affidabilità) e a A LIVELLO

CORPORATE (immagine globale dell’impresa e.g. qualità del management,

dei prodotti e dei servizi; capacità di innovazione; solidità dei risultati)

○ Risorsa conoscenza​ : ha 2 componenti diverse

■ Tacita: Soggettiva e sperimentale, non può essere espressa in parole,

frasi, numeri o formule. Non ancora stata separata dal suo

conoscitore, è internalizzata e difficile da trasferire. E’ legata ad

elementi cognitivi e tecnici che sono informali, intangibili e contestuali.

■ Esplicita: Oggettiva e razionale, può essere espressa e trasferita.

Tutto quello che abbiamo già codificato tradotto in parole e numeri.

Può essere condivisa facilmente. E’ svincolata dal contesto, è formale,

codificata e tangibile.

■ Es. nei dati ci sono gli attributi direttamente osservabili (non fa

differenza, lo vedono anche i competitor) ma cosa faccio con i dati? si

analizzano. come? si interpretano. A quei numeri do un significato

specifico ed ognuno da un significato diverso, quindi si tirano fuori info

diverse. Imparo anche a usarli in maniera diversa dagli altri, questo è il

knowhow. Partendo dagli stessi dati, solo alcuni raggiungono forme di

conoscenza superiori.

○ Risorsa relazione​ : Il valore creato dall’impresa deriva concretamente dal

modo in cui l’impresa realizza determinate attività, ma trova la sua origine

nelle relazioni che l’impresa stabilisce all’interno e all’esterno e nelle risorse

che riesce a trarre da tali relazioni. Il capitale sociale (risorsa intangibile) si

riferisce all’insieme delle relazioni che un’impresa può intrattenere con

ambiente esterno e che permettono di creare valore. Capitale relazionale

dell’impresa → social capital: network dell’impresa, relazione con i clienti, con

i fornitori, con le istituzioni.

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● Risorse umane: catalizzatori di relazioni e reputazioni, rafforzano risorse intangibili e

portano know how. Quindi knowledge e le esperienze dell’imprenditore, degli

impiegati e dei manager

○ la lealtà dei dipendenti

○ disponibilità ad adattarsi ed a relazionarsi con soggetti esterni

○ tasso di turnover del personale, ecc.

​

MODELLO SECI

: meccanismo per cui

avviene la condivisione di conoscenza

tacita o esplicita o la trasformazione da

tacita a esplicita e da esplicita a tacita.

Es. Arriva un nuovo employee con la sua conoscenza tacita. Nel team si accorgono che lui è

capace di fare qualcosa di difficile che diminuisca il processo di produzione. Lui mostra

come si fa, tiro fuori conoscenza tacita (attività di socializzazione) e la sto trasferendo, dal

momento in cui lui riesce a spiegarmi o io riesco a scriverlo diventa esplicita, la conoscenza

viene esternalizzata, esplicitata. Questo nuovo processo più efficace lo condividiamo con un

altro team, magari anche loro hanno scoperto un modo per diminuire gli step di produzione,

quindi combiniamo i processi e creiamo una produzione ancora migliore. Mano mano,

internalizziamo la conoscenza esplicita in tacita perché a forza di farlo internalizzeremo il

processo. Ogni volta che finisce il processo la conoscenza è più profonda, e il know how più

distintivo.

Architettura delle risorse e competenze

1. Attributi soglia: Risorse e competenze necessarie alla configurazione del

prodotto/servizio offerto; requisiti minimi per stare sul mercato.

2. Caratterizzazione dell’offerta: Risorse e competenze necessarie ad operare in un

determinato segmento di mercato. Capacità di caratterizzare l'offerta, di far meglio

dei miei competitor.

3. Distinzione dell’offerta: Risorse e competenze su cui l’impresa basa la sua strategia

competitiva. Solo alcune mi renderanno possibile distinguere la mia offerta da quella

degli altri. Su queste noi lavoriamo per creare una strategia, cercheremo di

combinarle al meglio (Es. competenza in risorse umane quando combino le risorse /

gestisco le risorse umane)

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Competenza → Capacità di realizzare azioni/attività più o meno complesse integrando le

risorse. ​

le competenze distintive → capacità di combinare risorse uniche e di valore con tutto ciò che

ne aumenta il valore. L’ottenimento di un vantaggio competitivo sostenibile, essenziale per il

conseguimento di rendite superiori nel tempo, si basa sullo sviluppo di competenze distintive

che consentano:

○ il recupero di efficienza

○ la generazione di valore

● Le competenze distintive sono in linea generale la combinazione di:

○ Risorse uniche di valore

○ Risorse complementari

○ Capacità o competenze organizzative

Proprietà delle risorse e delle competenze

Come sviluppare rendimenti resource-based

Si possono conseguire 2 strade: ​

● Sviluppo interno delle risorse

: creo all’interno, sviluppo interno delle competenze,

quindi difficile da imitare per altri, però richiede tanto tempo e investimenti → Stock

di risorse context e firm specific (non commercializzabili)

​ ​

● Acquisizione delle risorse sui mercati

: sono quindi commercializzabili però, rischio

che siano trasferibili e imitabili. Per ottenere un costo di acquisizione delle risorse

inferiore posso fare l