Appunti dettagliati Strategia d'impresa

Il concetto di vantaggio competitivo e la pianificazione strategica

Il concetto di vantaggio competitivo

Che cos'è la strategia? → Definizione degli obiettivi declinati nella mission (breve termine) e nella vision (lungo termine). Comprende anche l'identità dell'azienda, quindi chi siamo e cosa vogliamo fare. Gli elementi principali della strategia sono: definizione degli obiettivi, piano di azione per raggiungerli, definizione di che tipo di organizzazione vogliamo essere.

Il vantaggio competitivo

• Un’impresa raggiunge il vantaggio competitivo quando implementa una strategia che i competitor non possono duplicare o trovano troppo costoso imitare. Tale strategia garantisce all’impresa di generare e mantenere nel tempo un profitto superiore ai competitor. Avere un vantaggio competitivo non significa solo essere competitivo, ma avere un vantaggio rispetto ai competitors. Una strategia che consente di fare leva su quello che si sa fare meglio in termini di attività, risorse o competenze creando un set di azioni che per gli altri competitor diventa troppo costoso o difficile da imitare. Quel distacco dai competitor significa essere più profittevoli, diventando un mio vantaggio competitivo.
• Vantaggio competitivo e fattori critici di successo → Il vantaggio competitivo è la risultante di diverse condizioni prodotte dalla strategia negli ambiti a cui corrispondono i fattori critici di successo (= I fattori critici di successo sono quelle variabili sulle quali il management può agire con le sue decisioni e che possono incidere in modo consistente sulla posizione competitiva delle imprese all'interno di un settore).

Stakeholders (Product market, society, capital market, organization, customers, government, employees) → Gli Stakeholder sono individui o gruppi che sono influenzati o possono influenzare gli obiettivi dell’impresa. La gestione del rapporto con gli Stakeholder è essenziale al raggiungimento del vantaggio competitivo. Gli obiettivi dei diversi Stakeholder possono essere in conflitto e devono essere pertanto gestiti e priorizzati.

• Il tipo di valore che l'impresa crea ha diverse dimensioni perché l'impresa è sottoposta a diversi stakeholder. Questi interessi potrebbero creare conflitto con la strategia, quale stakeholder è più importante? Dove ci dobbiamo focalizzare?

Shareholders (or “stockholders”) → Coloro che possiedono una quota dell’organizzazione. Si aspettano o un profitto maggiore o la crescita dell’azienda (entrambi creano valore per gli shareholder).

Vantaggio competitivo e profitti

• Il valore maggiore (o vantaggio competitivo) viene definito come:
• Extra profitto (superiore) o rendita: Gli extra-profitti sono profitti superiori rispetto a quello che un investitore si aspetta da un investimento con un simile ammontare di rischio. Sono le quote di utile aziendale che superano il ROE medio del mercato.
• Che è diverso dal normale → Profitto = Profitti uguali a quelli che un investitore otterrebbe da un altro investimento con un simile ammontare di rischio.
• Tipologie di extra-profitto/rendita:
• Rendite monopolistiche: Extra-profitti ottenuti a causa del fatto che l’impresa incontra una competizione limitata o inesistente (in concorrenza monopolistica si sfrutta la differenziazione, si sfrutta il vantaggio competitivo).
• Rendite Ricardiane o di Efficienza: Profitti ottenuti poiché l’impresa è più efficiente dei suoi competitor (costi più bassi).
• Quasi-rendite: Sono rendite di natura temporanea poiché il differenziale di rendimento è legato ad una risorsa la cui offerta è in quantità fissa, non modificabile (al finire di quella quantità limitata di domanda, finisce la mia rendita. Es. vendo pale da neve a Roma, guadagno tantissimo quando nevica perché non le vende nessuno, ma poi finite le pale in magazzino e smesso di nevicare, che accade di rado, non ho più la rendita).
• Rendite Schumpeteriane o di innovazione: Extra profitti ottenuti dalla creazione di nuovi prodotti o processi (sono bravo ad innovare. Prodotti migliori mi portano a rendite monopolistiche. Se agisco sul processo invece, divento più efficiente e ho rendite di efficienza).
• Rendite di influenza: Extra profitti ottenuti dagli attori poiché le “regole del gioco” sono disegnate per favorirli rispetto ai competitor (le realizzo perché le istituzioni sono disegnate a mio favore es. sono un operatore dello stato).

Da dove deriva il vantaggio competitivo?

Per raggiungere il vantaggio competitivo dobbiamo prendere in considerazione la capacità strategica, operativa e il fit con l’ambiente & le risorse e competenze. L’identificazione e lo sfruttamento delle migliori capacità in questi ambiti rispetto ai concorrenti è una strategia di creazione del vantaggio competitivo, cioè la capacità di generare un valore più elevato rispetto a quello dei concorrenti. Se riesco quindi a sfruttare queste leve (capacità strategica, operativa e il fit con l’ambiente & le risorse e competenze) ottengo o capacità operativa (diminuisco i costi) oppure la possibilità di posizionarmi in maniera distintiva (aumento i ricavi). In entrambi i casi, ho un maggiore profitto rispetto alla media dei concorrenti.

Il tripode strategico

Analisi che devo compiere in maniera congiunta per mettere nero su bianco le mie strategie.

1. Analisi esterna (fattori esogeni) → Condizioni istituzionali, Industria e mercato (industry-based view).
2. Analisi interna (fattori endogeni) → Risorse e competenze (resource and competences based view).
3. Dall’analisi esterna ed interna nasce la Strategia → La quale produce una performance. Possiamo agire sui fattori endogeni ma solo reagire a quelli esogeni.

L’analisi delle attività e la catena del valore

Come identifico l’origine del vantaggio competitivo?

• Strategia basata sull’analisi delle attività svolte dall’impresa.
• Strategia basata sulle risorse e competenze dell’impresa.

Catena del valore → Fornisce una rappresentazione schematica delle attività svolte dall’impresa, evidenziandone il valore creato ed i costi sopportati per la creazione di tale valore. Attività primarie o core → Quelle attività che ci consentono di trasformare gli input in output e distribuirli al cliente (attività di trasformazione). Si distinguono in 5 attività sequenziali:

1. Logistica in entrata: Gestione fisica degli input produttivi (gestione del magazzino, controllo delle scorte, restituzione delle merci ai fornitori).
2. Attività operative: Trasformazione degli input e creazione del prodotto (lavorazione, assemblaggio, imballaggio, manutenzione dei macchinari).
3. Logistica in uscita: Flusso delle consegne dei prodotti finiti (magazzinaggio dei prodotti finiti, evasione ordini, gestione dei vettori di consegna).
4. Marketing e vendite: Aspetto negoziale del processo operativo (pubblicità, gestione della forza vendita, offerte, selezione e gestione dei rapporti con i canali distributivi, politica dei prezzi).
5. Servizi post-vendita: Mantenere o migliorare il valore del prodotto nel tempo. Sono in genere sequenziali, ma capita che vadano insieme, come nei servizi.

Attività di supporto → Trasversali alle 5 fasi operative primarie, e sono:

1. Attività infrastrutturali: Gestione e amministrazione.
2. Gestione risorse umane: Selezione, promozione e assunzione, valutazione, programmazione delle carriere e rapporti con i sindacati.
3. Sviluppo della tecnologia: Know-how, procedure e input tecnologici necessari in ogni attività della catena del valore.
4. Approvvigionamento: Procedura per l’acquisto di materie prime, di forniture ed altri beni di consumo, di beni patrimoniali.

Ragionare come due catene di valore sovrapposte → Quella rossa dove andiamo a sintetizzare tutti i nostri costi, mentre quella tratteggiata rappresenta il valore (dove c’è scritto margine). Ho quindi due strade, posso restringere i costi, per far aumentare il margine, oppure lavorare sul valore che creo, cioè aumentare il margine.

Il sistema del valore → La catena di valore del business tocca tante altre catene del valore (punti di tangenza). Innanzitutto tocca le catene di valore di filiera (fornitori) e allo stesso modo il valore lo distribuisco ai clienti (Catena del Valore dei clienti) → Collegamenti verticali. In più, i punti di contatto con altri business dell’impresa, quindi contatto con catene di valore di altri business (sinergie) → Collegamenti orizzontali.

Il modo in cui sono attuati e progettati i collegamenti verticali e orizzontali può rappresentare una fonte di vantaggio competitivo per entrambe le parti.

Analisi interna: risorse e competenze

Resource-Based View → Quello che l’impresa ha a disposizione (risorse) e quello che l’impresa sa fare (competenze). Visione basata su risorse e competenze: l'impresa è come un portafoglio pieno di asset, risorse. Le risorse la portano a efficienza maggiore (meno costi) o valore maggiore (più ricavi). Guardo tra le mie risorse e cerco quelle con più valore, più difficili da imitare.

L’analisi strategica degli anni ‘80 si è concentrata quasi esclusivamente sul rapporto tra l’impresa ed il suo ambiente esterno (5 forze competitive di Porter) → Industry-based view.

Presupposti di base della RBV:

• Identifica l’impresa quale una configurazione di risorse eterogenee.
• Pone un accento particolare sull’importanza dei livelli di attività e capacità dell’azienda nella produzione di un vantaggio competitivo sostenibile.
• Quando l’ambiente esterno subisce rapidi cambiamenti, le risorse e le competenze interne offrono una base migliore rispetto al focus sul mercato per la definizione della strategia.
• Vantaggio competitivo ricollegabile a rendite che aderiscono all’impresa in virtù di una maggiore efficienza rispetto ai concorrenti; maggiore efficienza che deriva da un impiego delle risorse e delle competenze aziendali.

Il concetto di risorsa

• Le risorse sono l’insieme dei fattori tangibili e intangibili controllati dall’impresa ed utilizzati nei suoi processi operativi.
• Il valore delle risorse dipende dal valore dei servizi per l’impresa che derivano dall’utilizzo di tali risorse.
• Migliori utilizzi delle risorse possono generare servizi di maggior valore per l’impresa.
• Il processo vitale dell’impresa è basato sulla sua capacità di generare nuove risorse a partire da quelle possedute.

Tipologie di risorse

• Tangibili: Sono quelle più semplici da valutare e spesso sono le uniche che figurano in bilancio. Sono facilmente riproducibili, facili da vedere e replicare e quindi poco utili al vantaggio competitivo. In più le risorse tangibili perdono valore nel tempo. Sono condizioni necessarie per operare, ma non sono quasi mai fonte di vantaggio competitivo.
• Risorse fisiche: Asset tangibili di proprietà, usati nella produzione e nell’amministrazione delle risorse tangibili (es: materie prime, impianti, dimensioni, localizzazione, ecc.).
• Risorse finanziarie: La capacità di indebitamento dell’impresa e di autofinanziamento determinano la capacità di investimento e di recupero ciclico delle risorse. Indicatori chiave: rapporto di indebitamento, rapporto flusso di cassa netto/investimenti, classificazione dei titoli emessi.
• Intangibili: Contribuiscono in misura rilevante al raggiungimento del vantaggio competitivo. A differenza di quelle tangibili, non diminuiscono di valore con l’uso. Il vantaggio competitivo deriva sia dalle risorse intangibili che dalle risorse umane. Queste risorse hanno un valore, ma che non potendo toccarle o valutarle, sono tutte difficili da imitare e quindi creano vantaggio rispetto ai competitor.
• Risorse tecnologiche: Knowledge generato dalla R&D e protetto da brevetti, licenze, diritti d'autore, segreti tecnologici e processi di proprietà, laboratori di ricerca e personale dedicato. Più le uso, più aumento il valore.
• Risorsa reputazione: A livello di prodotto (fiducia nel marchio generata da relazioni consolidate, qualità, affidabilità) e a livello corporate (immagine globale dell’impresa e.g. qualità del management, dei prodotti e dei servizi; capacità di innovazione; solidità dei risultati).
• Risorsa conoscenza: Ha due componenti diverse:
• Tacita: Soggettiva e sperimentale, non può essere espressa in parole, frasi, numeri o formule. Non ancora stata separata dal suo conoscitore, è internalizzata e difficile da trasferire. È legata ad elementi cognitivi e tecnici che sono informali, intangibili e contestuali.
• Esplicita: Oggettiva e razionale, può essere espressa e trasferita. Tutto quello che abbiamo già codificato tradotto in parole e numeri. Può essere condivisa facilmente. È svincolata dal contesto, è formale, codificata e tangibile.
• Es. nei dati ci sono gli attributi direttamente osservabili (non fa differenza, lo vedono anche i competitor) ma cosa faccio con i dati? Si analizzano. Come? Si interpretano. A quei numeri do un significato specifico ed ognuno da un significato diverso, quindi si tirano fuori info diverse. Imparo anche a usarli in maniera diversa dagli altri, questo è il knowhow. Partendo dagli stessi dati, solo alcuni raggiungono forme di conoscenza superiori.
• Risorsa relazione: Il valore creato dall’impresa deriva concretamente dal modo in cui l’impresa realizza determinate attività, ma trova la sua origine nelle relazioni che l’impresa stabilisce all’interno e all’esterno e nelle risorse che riesce a trarre da tali relazioni. Il capitale sociale (risorsa intangibile) si riferisce all’insieme delle relazioni che un’impresa può intrattenere con ambiente esterno e che permettono di creare valore. Capitale relazionale dell’impresa → social capital: network dell’impresa, relazione con i clienti, con i fornitori, con le istituzioni.
• Risorse umane: Catalizzatori di relazioni e reputazioni, rafforzano risorse intangibili e portano know how. Quindi knowledge e le esperienze dell’imprenditore, degli impiegati e dei manager.
• La lealtà dei dipendenti.
• Disponibilità ad adattarsi ed a relazionarsi con soggetti esterni.
• Tasso di turnover del personale, ecc.

Modello SECI

Meccanismo per cui avviene la condivisione di conoscenza tacita o esplicita o la trasformazione da tacita a esplicita e da esplicita a tacita. Es. Arriva un nuovo employee con la sua conoscenza tacita. Nel team si accorgono che lui è capace di fare qualcosa di difficile che diminuisca il processo di produzione. Lui mostra come si fa, tiro fuori conoscenza tacita (attività di socializzazione) e la sto trasferendo, dal momento in cui lui riesce a spiegarmi o io riesco a scriverlo diventa esplicita, la conoscenza viene esternalizzata, esplicitata. Questo nuovo processo più efficace lo condividiamo con un altro team, magari anche loro hanno scoperto un modo per diminuire gli step di produzione, quindi combiniamo i processi e creiamo una produzione ancora migliore. Mano mano, internalizziamo la conoscenza esplicita in tacita perché a forza di farlo internalizzeremo il processo. Ogni volta che finisce il processo la conoscenza è più profonda, e il know how più distintivo.

Architettura delle risorse e competenze

1. Attributi soglia: Risorse e competenze necessarie alla configurazione del prodotto/servizio offerto; requisiti minimi per stare sul mercato.
2. Caratterizzazione dell’offerta: Risorse e competenze necessarie ad operare in un determinato segmento di mercato. Capacità di caratterizzare l'offerta, di far meglio dei miei competitor.
3. Distinzione dell’offerta: Risorse e competenze su cui l’impresa basa la sua strategia competitiva. Solo alcune mi renderanno possibile distinguere la mia offerta da quella degli altri. Su queste noi lavoriamo per creare una strategia, cercheremo di combinarle al meglio (Es. competenza in risorse umane quando combino le risorse / gestisco le risorse umane).

Competenza → Capacità di realizzare azioni/attività più o meno complesse integrando le risorse. Le competenze distintive → Capacità di combinare risorse uniche e di valore con tutto ciò che ne aumenta il valore. L’ottenimento di un vantaggio competitivo sostenibile, essenziale per il conseguimento di rendite superiori nel tempo, si basa sullo sviluppo di competenze distintive che consentano:

• Il recupero di efficienza.
• La generazione di valore.

Le competenze distintive sono in linea generale la combinazione di:

• Risorse uniche di valore.
• Risorse complementari.
• Capacità o competenze organizzative.

Proprietà delle risorse e delle competenze

Come sviluppare rendimenti resource-based si possono conseguire due strade:

• Sviluppo interno delle risorse: Creo all’interno, sviluppo interno delle competenze, quindi difficile da imitare per altri, però richiede tanto tempo e investimenti → Stock di risorse context e firm specific (non commercializzabili).
• Acquisizione delle risorse sui mercati: Sono quindi commercializzabili però, rischio che siano trasferibili e imitabili. Per ottenere un costo di acquisizione delle risorse inferiore posso fare l...