Appunti dettagliati Strategia d'impresa

● ESSERE LEADER DI COSTO NON VUOL DIRE VENDERE AL PREZZO PIù

BASSO

● Effetto sulla catena del valore: Incremento del margine per effetto di una riduzione

dell’area dei costi a parità dell’area del valore creato.

Nella leadership di costo l’impresa cerca di essere il produttore con il costo più basso nel

suo settore. La leadership di costo è una posizione unica, una sola impresa che tra tutti ha il

costo più basso. Insegue questa strategia chi è disposto a dare un prodotto standardizzato

(produttori di chiodi, venditori di sale - Commodities). Non è detto che il leader di costo sia

quello che vende al prezzo più basso. Ci sono infatti le due strategie già descritte sopra. Il

leader di costo non è sempre individuabile quindi perché non sempre vende al prezzo più

basso (per gli aerei è facile individuarlo, come ryanair)

PORTER l'intensità della competizione aumenta quando ci si sposta verso la competizione

di prezzo. quindi la leadership di costo è vantaggioso, perché proteggiamo la posizione

competitiva. in quali casi si focalizza sul prezzo, si compete sul prezzo → in competenza

perfetta, quando non ci sono barriere, prodotti omogenei, prodotti sostituti, tanti costi fissi e

pochi variabili (rigidità).

Che effetti?

La possibilità di avere costi inferiori ai competitor, quindi essere leader di costo:

● Ci scherma dall’intensità della competizione

● Aumento dell’intensità del potere contrattuale di clienti e fornitori

● Ci consente di dare messaggi ai potenziali entranti

● (aumenta o diminuisce?) Il rischio di propensione al cambiamento verso i prodotti

sostituti

Es. Salt seller - mercato dove si compete solo sul prezzo (MIT SLOAN SIMULATION SALT

SELLER → COMMODITY PRICING SIMULATION) = Non c’è possibilità di differenziare, si

può lavorare solo sui costi, e conta la quantità perché si va in economia di scala.

Che leve utilizza il leader di costo?

1. Massimo sfruttamento economie di produzione

○ Economie di Scala, Scopo, Esperienza e sfrutta anche le economie di

apprendimento

2. Innovazione di processo​ (non di prodotto, che invece si fa sulla differenziazione)

○ produrre in condizioni di maggiore efficienza

○ realizzare un prodotto che a parità di valore offerto ha un costo di produzione

inferiore

3. (riorganizzare la produzione

Riorganizzazione geograca dell’attività produttiva

spostando la sede all’estero, però bisogna anche pensare ai costi di trasporto)

localizzazione degli stabilimenti in prossimità delle fonti di

○ approvvigionamento e dei mercati di sbocco

4. Progettazione del prodotto​ (risparmiare materiali o automazione, per esempio

spazio del trasporto, angurie quadrate entrano di più in camion)

○ Progettazione per lʼautomazione

○ Progettazione per risparmiare materiali

5. Ricongurazione della catena del valore​ (= lavorare sulle attività e capacità

produttiva)

○ Esternalizzazione di attività

■ Outsourcing: l’impresa ha uno svantaggio di costo non colmabile

rispetto ai concorrenti o non ha la stessa efficienza di operatori esterni

(una strategia è outsourcing quindi esternalizzare alcune attività. Per

esempio, l’assemblaggio di Ikea lo fa direttamente il cliente, quindi

meno costi)

○ Reingegnerizzazione dei processi produttivi

■ Nuove sequenze logiche delle fasi del processo produttivo

○ Razionalizzazione delle diverse unità produttive

■ Ad esempio, stabilimenti molto integrati

○ Riposizionamento lungo la liera economico-produttiva

■ Ad es integrazione verticale a monte/valle (L’integrazione verticale

comporta un risparmio. è molto complessa ma ha risultati più lunghi

nel tempo, una maggiore sostenibilità del vantaggio di costo. Per

esempio, per diminuire il prezzo degli input, a volte si integrano i

fornitori)

​

Quindi, riassumendo, i determinanti del vantaggio di costo:

● Economie di scala

○ Indivisibilità

○ Specializzazione e divisione del lavoro

● Economie di apprendimento

○ Maggior destrezza

○ Miglioramenti nel coordinamento

● Tecnologia di processo

○ Meccanizzazione e automazione

○ Utilizzo efficiente dei materiali

○ Incremento nella precisione

● Progettazione del prodotto

○ Progettazione per lʼautomazione

○ Progettazione per risparmiare materiali

● Costo degli input

○ Vantaggi di localizzazione

○ Possesso di input a basso costo

○ Potere contrattuale

○ Cooperazione dei fornitori

● Utilizzo della capacità

○ Rapporto CF/CV

○ Costo di ampliamento e/o dismissione

● Efficienza manageriale/ Organizzativa

○ Costi di coordinamento

3. FOCALIZZAZIONE

(sulla differenziazione/sulla leadership di costo)

● Un insieme di azioni svolte per produrre beni o servizi diretti ad un particolare

segmento di consumatori, cioè su una nicchia di mercato.

● Ricerca di una posizione di vantaggio assoluto nei costi o nella differenziazione in

un’area molto circoscritta (nicchia) del mercato

● E’ frequentemente adottata da imprese di piccole dimensioni che hanno maggiore

convenienza e maggiore necessità di operare in un contesto di mercato più

circoscritto.

● L’impresa sceglie un’area ristretta di competizione (​ segmento o nicchia​ ) e mira a

perseguire una strategia di leadership o di differenziazione in quell’area. Il segmento

​

per essere “strutturalmente interessante” e deve avere determinate caratteristiche​ :

○ Misurabile e numeroso

○ Attivabile

○ Profittevole e durevole

​

Cos’è un segmento di mercato? M

odello di Abell

Chi fa focalizzazione pensa solo ad un segmento, se il segmento però diventa interessante

c’è il rischio che i competitor possano entrare nel mercato, anche se ormai la prima impresa

acquista fedeltà dal consumatore e esperienza, ma al contrario, l’impresa diventa

dipendente da quel segmento che potrebbe però svanire nel tempo.

Vantaggi e svantaggi

Vantaggi: Svantaggi

● Minori investimenti in risorse (aree ● Opportunità di crescita limitate

di business piccole) ● Difficoltà nel raggiungere

● Specializzazione delle risorse e economie di scala

delle conoscenze ● Segmento facilmente aggredibile

● Acquisizione di esperienza ● Forte dipendenza dal ciclo di vita

produttiva e di mercato del segmento

● Riduce la pressione competitiva

delle grandi imprese

● Elevati livelli di fedeltà dei clienti

Raggruppamenti strategici

● Costituiscono un quadro di riferimento intermedio tra il livello dell’intero settore e

quello della singola impresa

● Il profitto potenziale delle imprese appartenenti a raggruppamenti distinti è spesso

diverso, perché le cinque forze competitive non hanno lo stesso impatto su tutti i

raggruppamenti

​

● Un raggruppamento​ riunisce una serie di imprese che, all’interno di uno stesso

settore, seguono opzioni strategiche simili e hanno una base simile di risorse e

competenze. Le imprese appartenenti allo stesso raggruppamento:

○ Hanno quote di mercato simili

○ Sono influenzate e rispondono in modo uguale agli eventi esterni

○ Reagiscono in maniera simile alle manovre dei concorrenti

In un settore ho tante imprese, ma ciascuna appartiene ad uno specifico raggruppamento

strategico. Per es. Per quanto gucci e h&m competano nel settore dell’abbigliamento, non

fanno parte però dello stesso raggruppamento: H&M starà invece insieme a Zara perché

sono più simili. ​

● Barriere alla mobilità → Il settore comprende imprese con diverse combinazioni delle

variabili strategiche. Le barriere all’entrata, oltre a proteggere le imprese dai

potenziali entranti, creano anche dei vincoli allo spostamento tra raggruppamenti

diversi (barriere alla mobilità). Tra raggruppamenti strategici si crea quindi un altro

tipo di barriera, quella della mobilità. Queste barriere impediscono di spostarsi da un

raggruppamento all’altro. Possono essere strutturali o strategiche.

​ ​ ​ ​

Come identifico un raggruppamento strategico? Guardo la mappa strategica​ (piano

cartesiano) che tiene in considerazione queste variabili:

1. Posizionamento di prezzo

2. Specializzazione del servizio

3. Varietà dei consumatori

4. Sviluppo del Brand

5. Livello di innovazione

6. Ampiezza gamma di prodotti

7. Ampiezza geografica

8. Livello di integrazione verticale

Es. Automobili

Scelgo le variabili: varietà di prodotto e l’ampiezza geografica. Troviamo 7 gruppi diversi. Le

​ ​

performance fanno pochi modelli e hanno un’ampiezza geografica media. Le Global

​

broadline producers

, tantissimi modelli e lavorano in tutto il mondo.

SOSTENIBILITÀ DELLE STRATEGIE COMPETITIVE

Quanto sono conciliabili? posso fare leadership di costo e differenziazione insieme?

Strategie competitive

● SBU di una stessa impresa possono perseguire strategie competitive differenti? La

scelta dipende dallʼambito competitivo

● Una singola SBU può perseguire contemporaneamente più strategie?

○ Leadership di costo nelle fasi a monte della catena del valore

○ Differenziazione nelle fasi a valle della catena del valore

● Es. Ikea e Prada: Importanza della leva strategica essenziale per lʼacquisizione di

vantaggio competitivo al fine di distinguere tra leadership di costo e differenziazione

Sostenibilità

Il vantaggio competitivo di un’impresa deve essere

durevole nel tempo, resistendo all’erosione

determinata dal comportamento della concorrenza o

dall’evoluzione del settore industriale.

Per mantenerle nel tempo, devo anche nascondere il

mio vantaggio competitivo, isolamento delle risorse

chiave, sfruttando i vantaggi di prima mossa.

Attenzione allo “stuck in the middle”

● Porter sostiene che un’impresa deve

scegliere consapevolmente il vantaggio

competitivo che intende perseguire.

● Un’impresa che tenta di perseguire entrambe

le strategie rischia di trovarsi “bloccata a metà

strada” senza riuscire ad ottenere una posizione di vantaggio

● Tale condizione si traduce in una minore profittabilità

● L’impresa con una strategia non compiuta ha probabilmente un vertice con idee poco

chiare e opera in una situazione organizzativa e motivazionale conflittuale.

LA CRESCITA E LE STRATEGIE DI CRESCITA

LA CRESCITA: DIREZIONE E MODALITÀ

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Strategie corporate → rispondono alla do