Appunto completi Strategia d'impresa

08/02/2021

CONCETTO DI STRATEGIA

Attraverso lo studio della strategia studiamo e comprendiamo il comportamento umano, ma non

si studia in maniera esaustiva attraverso del modelli precisi.

Perché è così importante parlare di strategia?

1. Essere un’impresa eccellente con una

performance elevata è un evento che ha una

probabilità molto bassa. Se ci chiediamo

cosa accomuna le imprese che si trovano in

quella parte di distribuzione, la risposta è la

strategia. Gli studi dimostrano che nella

maggior parte dei casi quello che porta le

imprese ad avere una performance molto

elevata è la strategia.

La maggior parte perchè possono esserci

delle eccezioni, esistono fattori che

potrebbero guidare una performance molto

elevata che però non si basa sulla strategia: ad esempio fattori che non sono controllabili,

come i fattori esterni.

2. La strategia non è interessata alla performance media delle imprese, normalmente la strategia

come disciplina è interessata a comprendere cosa consente alle imprese di avere di erenziali così

alti di performance rispetto alle altre imprese.

09/02/2021

Alcune imprese possono trovarsi a destra della distribuzione senza che la strategia abbia svolto

un ruolo centrale?

Per esempio grazie all’ambiente esterno, ma anche per la serendipità. La serendipità è la capacità

di rilevare e interpretare correttamente un fenomeno occorso in modo del tutto casuale durante

una ricerca scienti ca orientata verso altri campi d’indagine. È un termine quindi che indica

l’occasione di fare felici scoperte per puro caso e, anche, il trovare una cosa non cercata e

imprevista mentre se ne cercava un’altra.

ELEMENTI COMUNI DELLE STRATEGIE DI SUCCESSO

- obiettivi a lungo periodo semplici e coerenti

- Profonda comprensione del contesto competitivo

- Capacità di vantare e cacemente le risorse a disposizione

Le tre componenti portano ad una implementazione e cacie.

STRATEGIA E VANTAGGIO COMPETITIVO

La strategia è quel piano che ci porta ad avere un competitivo, ovvero una condizione in cui

l’impresa si trova quando riesce ad essere più pro ttevole del competitor e ad avere una

maggiore redditività. Il vantaggio competitivo deve perdurare nel tempo per essere de nito

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sostenibile, il vantaggio competitivo temporaneo non garantisce la sopravvivenza delle

organizzazioni.

Un modo per tenere aggiornata la strategia è fare leva sull’innovazione. Bisogna ricordare che il

pro tto non è l’unico obiettivo da tenere a mente, è funzionale ma (nella maggior parte) c’è un

obiettivo più ampio/grande ovvero voler diventare il fulcro principale per le persone (per esempio

per Apple). Strategy is about creating superior value, while containing the cost to create it.

Attenzione: la strategia non è associata a dei semplici passi/fasi che l’impresa fa nello

svolgimento della sua vita (es: internazionalizzarsi,…). Infatti Porter li de nisce solo dei passi, la

strategia è quella posizione unica e di valore che attraverso tutti questi passi riusciamo a ottenere,

è una posizione di lungo termine.

Abbiamo de nito la strategia in modo dinamico, ma per rendere la strategia dinamica è

importante capire il contesto esterno ed interpretandolo -> strategia come percezione = abilità di

comprendere l’andamento futuro dell’ambiente competitivo.

La strategia raiuta a combattere l’inerzia nelle imprese, perchè muove l’organizzazione verso

nuove forme di vantaggio competitivo e facilita l’andamento.

Come le imprese riescono a mantenersi aperte rispetto quello che succede all’esterno?

-> processo dalla formulazione della strategia alla sua implementazione. È un processo molto

complicato e non lineare. Se avessimo solo i

rettangoli arancio e giallo sarebbe un processo

lineare dove il manager decide la strategia e poi la

mette in pratica, ma non è così che funziona. Parte

della strategia formulata dal manager non viene

implementata/realizzata, perchè il contesto

competitivo (l’ambiente esterno) fa cambiare le

condizioni e modi ca i presupposti su cui era stata

basata la strategia. Dopo aver eliminato la parte di

strategia non realizzabile, per arrivare alla strategia

realizzata, dobbiamo aggiungere la strategia

emergente (che arriva dal basso) che arriva dai livelli

gerarchici più bassi, quindi non dai top manager ma dalle opportunità per esempio. Qui possiamo

collegare il concetto di serendipità. Alcuni dipendenti, anche in posizioni non strategiche, riescono

a percepire delle tendenze che lontano dai mercati non si percepiscono: molto spesso le parti

delle organizzazione più a contatto con il mercato o altri partner del business possono cogliere in

anticipo delle tendenze che si sviluppano nel mercato, e loro colgono l’opportunità per portarla

all’interno dell’impresa. (<- concetto di strategia emergente.)

-> questo signi ca che l’azienda deve essere porosa (aperta).

10/02/2021

STRATEGIA E FOCUS SULL’AMBIENTE ESTERNO

Fino agli anni ’80-’90 l’analisi strategica si concentrava quasi solo sul rapporto tra l’impresa e dil

suo ambiente esterno. Discipline principali che hanno adottato questo approccio:

-industrial organization

-paradigma struttura-condotta-performance

-modello delle 5 forze di porter

Fondamenti si sono quindi so ermati sull’industria in cui le imprese operano.

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So ermiamoci sul paradigma condotta

performance:

Sostiene che se le imprese operano in un industria

con determinati caratteristiche, tendenzialmente

queste imprese avranno una performance simile

perchè adotteranno comportamenti simili.

Modello 5 forze Porter: il grado di pro ttabilità di un settore dipende dall’intensità di queste 5

forze. Variabili su cui si focalizza il modello: intensità concorrenza diretta, minaccia prodotti

sostitutivi, minaccia di potenziali competitor, forza contrattuale dei fornitori e dei clienti.

È su ciente guardare alle caratteristiche dell'industria (quindi dell’ambiente esterno) per spiegare

le performance delle imprese? L’importanza di chiedersi cos’altro è importante oltre all’ambiente

esterno, è dettato dal fatto che se tutto dipendesse dalle caratteristiche dell’industria il

management non impatterebbe la performance dell’impresa.

Infatti la performance è determinata da:

Se è vero che le caratteristiche dell’industria hanno un ruolo (20%), se è vero che altri fattori

magari legati ad un periodo di crisi o legati a fattori microeconomici (25%), in realtà più della metà

dei fattori da attribuire alla performance sono legati all’interno dell’impresa -> e etti di livello

aziendale/livello micro/livello interno = management ha un ruolo importante nella strategia.

Non bisogna però adottare una decisione estrema (guardo solo all’ambiente esterno o guardo

solo al management), è importante avere un occhio sulle caratteristiche dell’industria (come ce le

spiega Porter) e avere un occhio sulle caratteristiche dell’impresa. Quindi la strategia è un

collegamento tra impresa e ambiente esterno -> se questo collegamento è e cace è sicuramente

un driver di performance.

RISORSE E COMPETENZE COME BASE DELLA STRATEGIA

view”

“Resource-Based dell’impresa:

È corretto guardare le caratteristiche ambiente esterno, ma per capire la vera base del vantaggio

competitivo (essere più pro ttevoli rispetto ai propri competitors) dobbiamo guardare le risorse e

le competenze dell’impresa.

-> anche all’interno dello stesso settore (quindi un ambiente sottoposto alle stesse forze

competitive), le imprese sono diverse tra di loro e i di erenziali di performance dipendono dalle

competenze delle imprese.

L’impresa può essere considerata una con gurazione di risorse e competenze eterogenee, e

queste determinano la strategia.

Quindi la teoria basata sulle risorse dice che il modo migliore per capire la capacità di generare

pro tto (e quindi di ottenere un vantaggio competitivo) è comprendere quello che l’impresa riesce

a mettere a disposizione del mercato in termini di risorse che possiede e di competenze e attività

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che sa fare bene. Si focalizza sugli assets (risorse) e sul saper fare (attività che realizza in modo

migliore rispetto altre imprese).

Perchè questo approccio è importante? Perchè non bastava la teoria dell’ambiente esterno?

1) L’ambiente esterno è soggetto a cambiamenti molto rapidi e se le imprese si focalizzano

esclusivamente su questo non saranno in grado di risaltare le loro conoscenze e competenze su

cui poi basare il loro vantaggio competitivo. Quindi l’insieme delle risorse e competenze delle

imprese o re una base più sicura per formulare la strategia.

2) Se tutte le imprese formulano la strategia solo sulla base dell’ambiente esterno, è possibile che

possano formulare la strategia e quindi o rire ai consumatori la stessa cosa. Se questo succede,

ad esempio potrebbero scegliere in base al prezzo più basso. Si creerebbe una situazione di

concorrenza perfetta, che porterebbe i pro tti ad annullarsi, essendo l’o erta determinata solo

sulla base del prezzo. Questo creerebbe una gara tra i competitors per abbassare il prezzo.

Questa viene de nita come situazione “LOSE-LOSE”, ovvero una situazione in cui tutte le imprese

perdono, tutte competono lungo la stessa dimensione ( in questo caso il prezzo).

Se cambiassimo prospettiva e formulassimo la strategia guardando all’interno della nostra

impresa ( ambiente interno), saremmo in grado di indioviduare all’interno del mercato un gruppo

di consumatori rispetto al quale le nostre competenze sono davvero in grado di soddisfare quella

domanda. Questo quindi consente la di erenziazione e perché no, anche ad alzare i prezzi.

Formulando la strategia in questo modo, riduciamo la concorrenza perché i nostri competitor

avranno un’o erta di valore diversa con la quale non competiamo in maniera così diretta, i clienti

vengono soddisfatti diversamente. Questa situazione viene de nita “ WIN-WIN” perché ogni

competitor identi ca il proprio segmento di mercato che riesce a soddisfare meglio degli altri e la

dimensione lungo la quale si compete non è più solo il prezzo, possono entrare in gioco anche

altre variabili. Ogni impresa riesce a fare emergere le proprie risorse e competenze.

Ma cosa sono le risorse e le competenze?

Risorse -> insieme di fattori controllate dall’impresa e utilizzate nei processi produttivi

Competenze -> identi cano cosa l’impresa sa fare in modo distintivo rispetto ai competitors.

Queste quindi derivano dall’integrazione di risorse.

RISORSE

Le risorse si di erenziano dalle competenze perchè identi cano speci ci asset che le imprese

possiedono, mentre le competenze risultano da come queste risorse vengono messe insieme.

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Risorse umane -> hanno pro li sia di tangibilità che di intangibilità.

Le risorse intangibili generano più vantaggio competitivo rispetto quelle tangibili, perchè il loro

valore di mercato tende ad aumentare nel tempo, durano di più e sono più di cili da esaurire.

COMPETENZE?

In che modo le risorse si trasformano in

Le risorse non vengono mai valutate in maniera isolata, perchè se prese singolarmente anche le

risorse di maggiore valore non riescono a essere su cientemente produttive.

Competenze organizzative = abilità di mettere a sistema le risorse ed integrarle per raggiungere

un obiettivo ben de nito.

A volte queste risorse diventando competenze assumono un elemento di distintività e unicità

rispetto ai propri comcorrenti, che le rende fonte di vantaggio competitivo. Queste mettono in

evidenza una particolare abilità dell’impresa che ci di erenzia rispetto ai concorrenti.

core competence

-> stiamo parlando di = competenze che o rono un contributo predominante al

valore creato per il cliente o all’e cienza con cui questo valore è erogato. Rispondono alla

domanda “perchè compro questo prodotto?” Oppure “perchè andiamo in questo ristorante e non

in un altro?”

Esempio: ikea

Risorse integrate nel caso Ikea che stanno alla base del core competence: architetti e ingegneri in

grado di realizzare questi mobili, sistema di approvvigionamento che garantisce costi

relativamente bassi grazie al potere contrattuale, ecc..

ha delle competenze distintive che sono organizzative, pervasive in tutta l’organizzazione, perché

la prima cosa che ci viene in mente sono mobili funzionali disponibili a prezzi anche abbastanza

accessibili ed è possibile accedere in ambiente distributivo particolare, in cui vi è un’esperienza di

acquisto.

Ma dove la troviamo questa competenza all’interno dell’azienda? Quali sono le risorse che

consentono ad IKEA di dare vita a questa abilità di realizzare, progettare mobili a prezzo basso

ecc..?

Il primo ingrediente per realizzare questa competenza sono gli architetti, designer (risorse umane)

che progettano i mobili funzionali.

Un altro ingrediente sono i semilavorati per costruire questi mobili, un sistema di

approvvigionamento e ciente per o rire i prezzi accessibili.

Un terzo ingrediente può essere la capacità di gestire il magazzino abbastanza rapido e quindi un

sistema di business “ Doing by yourself”.

Poi seguono anche competenze di marketing, promozioni, allestire i punti vendita.

Quindi questo è un esempio di competenza organizzativa, perché la competenza distintiva di

IKEA è pervasiva in tutta l’impresa, non si trova solo in un’area. Questo è ciò che rende la

competenza di valore, perché è di usa. Per un’altra impresa, imitare IKEA risulterebbe di cile,

perché dovrebbe imitare un sistema di competenze che deve funzionare.

Come nascono le competenze?

Non tutte le imprese possiedono già delle competenze sviluppate.

Per comprendere come nascono è bene capire i concetti di processo e di routine.

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Come abbiamo visto le competenze integrano le abilità dei singoli individui con i bene materiali, la

tecnologia e altre risorse. Tutto questo avviene attraverso processi organizzativi = sequenze di

azioni attraverso cui vengono svolti determinati compiti. Possiamo osservare che a volte questi

routine

processi diventano delle vere e proprie = identi cano dei modelli di comportamento

regolare e prevedibili che includono sequenze ripetitive di attività, è quindi la capacità di ottenere

sempre esattamente lo stesso output. Lo sviluppo di una routine è importante perchè coincide

con una riduzione degli errori, quando un’attività diventa una routine viene svolta in maniera

e ciente e senza sprechi. -> è un concetto alla base delle competenze distintive delle imprese.

Attenzione: la routine potrebbe non funzione di fronte ad eventi rari -> non riesce ad agire tenendo

conto di un cambiamento dell’ambiente esterno. Riducono la essibilità e la capacità di reagire

tempestivamente ai cambiamenti.

Riassumendo: (partendo dal basso della foto)

Impresa = composta da diversi tipi di risorse che

vengono integrate per dare vita a competenze

organizzative, le quali costituiscono la base sulla cui

l’impresa sviluppa la sua strategia. Se queste si

intersecano nel modo giusto con i fattori critici di

successo del settore, fattori da cui dipende la

capacità di sopravvivenza e sviluppo impresa, di

sicuro riesce a generare un vantaggio competitivo.

Quindi il vantaggio competitivo deriva appunto da

questa integrazione e cace tra competenze impresa

e i fattori critici di successo del fattore. Quello che

dobbiamo chiederci è se le nostre competenze

distintive sono coerenti con i fattori critici del settore (ciò che determina il successo in un settore,

che principalmente coincide con quello che i consumatori vogliono)

Quando risorse e competenze generano maggiori pro tti? <- classica domanda d’esame

(Caratteristiche che devono avere per generare maggiore pro tto)

Dobbiamo e ettuare divisioni per determinare quando consentono di:

1. Conseguire un vantaggio competitivo

2. Mantenere il vantaggio (non solo conseguirlo ma anche renderlo durevole e sostenibile)

3. Sfruttare il vantaggio pienamente

1. Cosa consente alle imprese di conseguire un vantaggio competitivo con risorse e

competenze?

Le caratteristiche che le risorse e le competenze devono avere sono:

- Rilevanza -> si riferisce al rapporto e alla coerenza che possono avere rispetto ai fattori critici

del mercato. Sono rilevanti quando sono coerenti ed hanno un valore per la domanda.

Esempio: Amazon e il suo sistema di distribuzione (consegne più veloci e meno costose)

- Scarsità -> se tutte le imprese che operano in quel settore possiedono la stessa risorsa

(anche se necessaria, è di usa e largamente disponibile), questa non permetterà di ottenere

un vantaggio competitivo. Le risorse devono essere scarse, ovvero nella disponibilità di

pochi competitor.

2. Quali caratteristiche delle risorse e competenze permettono di mantenere nel tempo il

vantaggio competitivo?

- Durata -> quanto dura il potenziale del vantaggio competitivo? È un elemento molto

importante da valutare nelle risorse intrinseche. Le risorse tangibili sono più soggette a

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processi di obsolescienza, ma anche tra le risorse intangibili esistono risorse che

esauriscono il loro valore strategico rispetto ad altre che potrebbero avere una durata

illimitata