Che materia stai cercando?

Anteprima

ESTRATTO DOCUMENTO

SOFTWARE DISTRICT DI BANGALORE

• Sistema evoluto di istruzione superiore e universitaria

- ruolo di incubazione dell’ Indian Institute of Technology.

- presenti molti altri istituti di ricerca nazionale (aeronautico, spaziale, della difesa)

- nei quattro stati del sud dell’India (il 46% del totale del paese a fronte di una

popolazione del 23%) ci sono più di 300 engineering college.

- sono stati istituiti numerosi Software Technology Parks

• Forte attenzione agli standard di qualità

- nel 1998 l’India aveva il maggior numero di imprese certificate ISO 9000 nel mondo

- il maggior numero di software house certificate al livello 5 dal Capability Maturity

Model del Software Engineering Institute di Carnegie Mellon

• Connessioni di competenze assai forti con gli Stati Uniti

- Un quarto dei CEOs di Silicon Valley, sono di origine indiana o cinese (studenti indiani

andati a laurearsi negli USA

- L’8% degli studenti stranieri in Usa è indiano; il 30% nelle facoltà scientifiche e

ingegneristiche

- Molti hanno dato vita a imprese che operano in mercati di nicchia e decentrano gran

parte della catena del valore nel paese d’origine (venture capital)

• Il Bangalore oggi è un cluster tecnologico, ma anche una rete traslocale (catena

del valore modulare)

- nell’industria del software, una parte consistente del lavoro è svolta in modo codificato;

una comune piattaforma di linguaggio per lavorare con le imprese occidentali e le

multinazionali clienti

• Lo sviluppo di quest’area non è solo una questione di bassi costi del lavoro

• Ammontare straordinario di risorse pubbliche erogate dal governo per lo

sviluppo di un sistema di alta formazione a sostegno del cluster emergente

TIPOLOGIE RELAZIONI CLIENTI-FORNITORI

DIPENDENZA PARTNERSHIP

Grado DEL CLIENTE STRATEGICA

alto (COMAKERSHIP)

specificità

investi-

menti del DIPENDENZA

TRANSAZIONI DEL FORNITORE

cliente DI MERCATO

basso basso alto

Grado specificità

investimenti del fornitore

“investimenti specifici in risorse tangibili, personale, tempi

d’apprendimento necessari a sviluppare e a mantenere la

relazione (e non utilizzabili in altri contesti) ”

TIPOLOGIA D’ACQUISTI E

RAPPORTI COI FORNITORI

ACQUISTI ACQUISTI

Impor- LEVA STRATEGICI

alta

tanza

strategica

degli “COLLI DI

ACQUISTI

acquisti BOTTIGLIA”

NON CRITICI

bassa

PARTNERSHIP

STRATEGICHE bassa alta

OBIETTIVI SPECIFICI: Complessità (rischiosità )

Riduzione costi (logistica, qualità…) del mercato di fornitura

Miglioramento qualità prodotti

Riduzione time to market

Accesso a risorse complementari

Maggiore flessibilità

Accrescere le potenzialità d’innovazione

Sfruttare potenzialità d’apprendimento dei partner

CLASSIFICAZIONE FORNITORI FIAT

AUTO (99-00 - PSP: Punto)

• CO-DESIGN A

– Fornitori di sistemi di componenti chiave, con impatto su stile

e performance (climatizzazione, freni, sistemi di emissione,

sicurezza passiva, sistema elettrico…) coinvolti nella

à

definizione del product concept

• CO-DESIGN B

– Fornitori di sistemi di componenti con impatto sullo stile (parti

interne abitacolo, tergicristalli…) coinvolti solo nella

à

definizione delle soluzioni stilistiche

• SIMULTANEOUS

– Fornitori di componenti esternalizzate (stampi, lamiere, parti

metalliche…) che richiedono lunghi tempi sviluppo gli

à

ingegneri dei fornitori colocalizzati nella piattaforma PSP

• DETAILED CONTROLLED PART

– Fornitori che producono su disegno Fiat parti minori in metallo

o plastica producono su disegno CAD di Fiat

à

• COMMODITY

– Fornitori che vendono a Fiat prodotti su catalogo

RELAZIONI COLLABORATIVE COI CLIENTI

I clienti (utilizzatori, intermediari, finali) assumono un

ruolo sempre più attivo e integrato nei processi di

creazione del valore delle imprese (integrazione di

competenze esterne critiche per le imprese fornitrici)

Non utilizzatori passivi di prodotti e servizi, ma partner

nello sviluppo di nuovi prodotti e il miglioramento di

quelli esistenti (interiorizzare i bisogni espliciti e

latenti)

Coinvolgimento clienti nei test ( clienti innovatori)

innovatori

Comunità di clienti

Progettazione congiunta online (portali di progetto)

-Sensori di mercato (cogliere meglio tendenze evolutive future)

-Detengono il sapere su applicazioni e situazioni d’uso del

prodotto (know why)

-Sono anche i primi adottanti (ad alto potere d’acquisto)

CLASSIFICAZIONE DEGLI ACCORDI (I)

NATURA GIURIDICA

ACCORDI DI TIPO SOCIETARIO (EQUITY)

- Creazione di una nuova entità giuridicamente autonoma

(joint venture)

- Partecipazioni di minoranza

ACCORDI DI TIPO CONTRATTUALE (NON EQUITY)

- Non prevedono la compartecipazione degli attori al

capitale di società nuove o esistenti

- accordi unilaterali di trasferimento di conoscenza

(licensing, contratti fornitura)

- accordi bilaterali (scambio di tecnologie e know how,

finestre tecnologiche)

- Consentono una maggiore flessibilità

CLASSIFICAZIONE DEGLI ACCORDI (II):

DIREZIONE SETTORIALE

ACCORDI VERTICALI

Forme di collaborazione che coinvolgono imprese

appartenenti alla stessa filiera (a monte, a valle)

ACCORDI ORIZZONTALI

Tra imprese concorrenti

•Riprodurre i vantaggi della concentrazione

•Raggiungere rapidamente una quota di mercato

significativa

•Sviluppo congiunto di innovazione

•Trasferimento di conoscenza

ACCORDI DI DIVERSIFICAZIONE (TRASVERSALI)

Tra imprese di diversi settori /Tra imprese e

organizzazioni non imprenditoriali

PERCHE’ LE IMPRESE FANNO ACCORDI?

RIDURRE LA CONCORRENZA (ACCORDI COLLUSIVI)

SPIEGAZIONE TRANSAZIONALE

efficienza delle soluzioni intermedie tra mercato e gerarchia

SPIEGAZIONE INDUSTRY-BASED

alleanze volte al miglioramento del posizionamento

competitivo

Innalzamento barriere all’entrata

Incremento potere contrattuale vs clienti / fornitori

Realizzazione economie di scala e di scopo

Ridurre costi e tempi entrata in nuove ASA o mercati

PROSPETTIVA BASATA SULLA CONOSCENZA

accordi per la gestione della conoscenza a fini competitivi

ACCORDI E CONOSCENZA

Le relazioni collaborative tra imprese sono strumenti

per: BASSA

•Trasferire conoscenza INTERAZIONE

codificata TRA PARTNER

• Accedere alla conoscenza

tacita del partner (senza

interiorizzarla) MEDIA O ALTA

• Apprendere le capacità del INTERAZIONE

partner TRA PARTNER

• Creare nuove competenze

ACCORDI PER TRASFERIRE

CONOSCENZA CODIFICATA

Accordi finalizzati allo scambio di risorse tangibili (componenti

e parti destinate all’assemblaggio in prodotti finiti) spesso con

finalità difensive

Conoscenza codificata facilmente “migrabile” verso imprese

di paesi a basso costo del lavoro o con accesso privilegiato alle

m.p.

Le imprese a > capacità innovativa si accordano con imprese

a basso costo del lavoro per la creazione di “product links”

e per appropriarsi di una quota aggiuntiva di valore della

rendita di innovazione che si sta esaurendo. “trasformare dei

potenziali concorrenti in partner”.

Es.: fornitura di microchip nei settori high-tech; produzione di

componenti nell’industria automobilistica; piastrelle in Brasile

ACCORDI PER GESTIRE

CONOSCENZA TACITA (I)

Lo scambio, internalizzazione e condivisione di

conoscenza tacita richiede maggiore interazione tra i

partner rispetto ai processi di trasferimento di

conoscenza codificata

ACCEDERE ALLA CONOSCENZA TACITA DEL

PARTNER (knowledge base)

Utilizzare le conoscenze del partner senza

necessariamente far scaturire complessi processi

d’apprendimento interattivo.

Costi e tempi bassi d’appropriazione.

Es: ceramiche-stilisti; DaimlerBenz – Swatch per Smart

COOPERAZIONE COMPLEMENTARE

ACCORDI PER GESTIRE

CONOSCENZA TACITA (II)

APPRENDERE DAL PARTNER (Learning alliance)

•Cercare un trasferimento delle conoscenze tacite del

partner attraverso processi intensi d’interazione

(learning by interacting).

•Dipende dalla capacità d’apprendimento dei singoli

individui coinvolti e dell’organizzazione.

•Costi e tempi elevati d’apprendimento.

•Rischio di resistenza da parte dell’organizzazione che

trasferisce conoscenza (conflittualità latente)

COLLABORAZIONE COMPETITIVA

•Condizioni organizzative: Volontà d’apprendere e incentivi /

Trasparenza / Capacità d’assorbimento (ricettività)

•Trasformare l’apprendimento degli individui in

apprendimento dell’organizzazione

ACCORDI PER GESTIRE

CONOSCENZA TACITA (III)

CREARE NUOVE COMPETENZE IN COPRODUZIONE

•Prima fase: Apprendimento reciproco delle

conoscenze dei partner. Per creare una base di

conoscenza condivisa.

•La conoscenza condivisa è presupposto essenziale

per potere attivare gli intensi processi d’interazione

necessari per generare nuova conoscenza

•Costi e tempi molto elevati d’apprendimento.

•Difficoltà a volte ad utilizzare le nuove conoscenze

al di fuori della relazione

ACCORDI TRA IMPRESE E R&S

L’innovazione tecnologica è sempre più un fenomeno

distribuito tra imprese RETI DI INNOVAZIONE

à

MOTIVAZIONI A COLLABORARE NELLA R&S

1) Contenimento dei costi complessivi del processo innovativo

(divisione del lavoro tra laboratori, specializzazione nella

ricerca…)

Economie di scala

Evitare duplicazioni

2) Riduzione tempi necessari allo sviluppo dell’innovazione

Time-based competition

Riduzione del “time to market”

3) Processi di fertilizzazione incrociata tra aree tecnologiche

distanti (necessità di combinare competenze differenti)

4) Controllo dell’evoluzione tecnologica

Definizione di standard tecnici di processo e/o di prodotto


ACQUISTATO

1 volte

PAGINE

32

PESO

499.55 KB

PUBBLICATO

+1 anno fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in management internazionale
SSD:
A.A.: 2008-2009

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher melody_gio di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Strategia d'impresa e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Modena e Reggio Emilia - Unimore o del prof Marchi Gianluca.

Acquista con carta o conto PayPal

Scarica il file tutte le volte che vuoi

Paga con un conto PayPal per usufruire della garanzia Soddisfatto o rimborsato

Recensioni
Ti è piaciuto questo appunto? Valutalo!

Altri appunti di Strategia d'impresa

Strategia d'impresa - l'innovazione di marketing
Appunto
Strategia d'impresa - Appunti
Appunto
Strategia d'impresa - innovazione tecnologica e vantaggio competitivo
Appunto
Strategia d'impresa - la ricerca di nuove forme di vantaggio competitivo
Appunto