Strategia d'impresa - innovazione

SISTEMA DEL VALORE NEL CERAMICO

Progettisti

COMMERCIALI

Colorifici

IMP. EDILI

AGENTE GR. BUYER

CONSM. CER.

CERAMICA RIVENDITORE

UMA-TOREM.P. Logistica

Terzofuochisti

Posatori

Corredi, Architetti

Espositori

OUTSOURCING

ESTERNALIZZAZIONE DI ATTIVITÀ NON STRATEGICHE

• Attività a basso potenziale di generazione di valore
• Attività a maggior valore aggiunto, ma non core

ESTERNALIZZAZIONE DI ATTIVITÀ STRATEGICHE PER SPECIFICHE FINALITÀ

OUTSOURCING DI ATTIVITÀ STRATEGICHE

"mutamento della tecnologia"

"mettersi alla pari"

Bisogni dei clienti in evoluzione

COstruire nuove competenze

Accedere a nuovi mercati emergenti

"cambia la catena del valore"

ESSERE FIRST

RIDURRE I COSTI

cambiamento rapido

MOVER Tecnologia in Tecnologia inevoluzione cambiamentolenta rapido

RILOCALIZZAZIONE GEOGRAFICA

SFRUTTARE IL VANTAGGI0 COMPARATO DI ALCUNITERRITORI SU RISORSE CRITICHE

• Competitività delle condizioni di contesto
• Sfruttare le risorse radicate nei territori edifficilmente trasferibili altrove

• Manodopera a basso costo / Risorse naturali
• Fattori produttivi avanzati (competenzetecnologiche, infrastrutture)
• Risorse materiali (infrastrutture fisiche,autostrade informatiche, risorse finanziarie) eimmateriali (conoscenze diffuse, competenze perfar evolvere la conoscenza, reputazione delterritorio)

SOFTWARE DISTRICT DI BANGALORE

• Sistema evoluto di istruzione superiore e universitaria- ruolo di incubazione dell’ Indian Institute of Technology.
• Presenti molti altri istituti di ricerca nazionale (aeronautico, spaziale, della difesa)
• Nei quattro stati del sud dell’India (il 46% del totale del paese a fronte di unapopolazione del 23%) ci sono più di 300

1. Engineering college.
2. Sono stati istituiti numerosi Software Technology Parks.
3. Forte attenzione agli standard di qualità.
4. Nel 1998 l'India aveva il maggior numero di imprese certificate ISO 9000 nel mondo.
5. Il maggior numero di software house certificate al livello 5 dal Capability Maturity Model del Software Engineering Institute di Carnegie Mellon.
6. Connessioni di competenze assai forti con gli Stati Uniti.
7. Un quarto dei CEOs di Silicon Valley sono di origine indiana o cinese (studenti indiani andati a laurearsi negli USA).
8. L'8% degli studenti stranieri negli USA è indiano; il 30% nelle facoltà scientifiche e ingegneristiche.
9. Molti hanno dato vita a imprese che operano in mercati di nicchia e decentrano gran parte della catena del valore nel paese d'origine (venture capital).
10. Il Bangalore oggi è un cluster tecnologico, ma anche una rete traslocale (catena del valore modulare).
11. Nell'industria del software, una parte consistente.

Del lavoro è svolta in modo codificato; una comune piattaforma di linguaggio per lavorare con le imprese occidentali e le multinazionali clienti

• Lo sviluppo di quest'area non è solo una questione di bassi costi del lavoro
• Ammontare straordinario di risorse pubbliche erogate dal governo per lo sviluppo di un sistema di alta formazione a sostegno del cluster emergente

TIPOLOGIE RELAZIONI CLIENTI-FORNITORI

Grado specificità investimenti del fornitore

"investimenti specifici in risorse tangibili, personale, tempi d'apprendimento necessari a sviluppare e a mantenere la relazione (e non utilizzabili in altri contesti)"

TIPOLOGIA D'ACQUISTI E RAPPORTI COI FORNITORI

esternalizzate (stampi, lamiere, parti metalliche...) che richiedono lunghi tempi sviluppo gli ingegneri dei fornitori colocalizzati nella piattaforma PSP

DETAILED CONTROLLED PART - Fornitori che producono su disegno Fiat parti minori in metallo o plastica producono su disegno CAD di Fiat

COMMODITY - Fornitori che vendono a Fiat prodotti su catalogo

RELAZIONI COLLABORATIVE COI CLIENTI

I clienti (utilizzatori, intermediari, finali) assumono un ruolo sempre più attivo e integrato nei processi di creazione del valore delle imprese (integrazione di competenze esterne critiche per le imprese fornitrici)

Non utilizzatori passivi di prodotti e servizi, ma partner nello sviluppo di nuovi prodotti e il miglioramento di quelli esistenti (interiorizzare i bisogni espliciti e latenti)

Coinvolgimento clienti nei test (clienti innovatori)

Comunità di clienti

Progettazione congiunta online (portali di progetto)

Sensori di mercato (cogliere meglio

tendenze evolutive future)-Detengono il sapere su applicazioni e situazioni d'uso del prodotto (know why)-Sono anche i primi adottanti (ad alto potere d'acquisto)

CLASSIFICAZIONE DEGLI ACCORDI (I)

NATURA GIURIDICA

ACCORDI DI TIPO SOCIETARIO (EQUITY)- Creazione di una nuova entità giuridicamente autonoma (joint venture)- Partecipazioni di minoranza

ACCORDI DI TIPO CONTRATTUALE (NON EQUITY)- Non prevedono la compartecipazione degli attori al capitale di società nuove o esistenti- accordi unilaterali di trasferimento di conoscenza (licensing, contratti fornitura)- accordi bilaterali (scambio di tecnologie e know how, finestre tecnologiche)- Consentono una maggiore flessibilità

CLASSIFICAZIONE DEGLI ACCORDI (II):

DIREZIONE SETTORIALE

ACCORDI VERTICALI Forme di collaborazione che coinvolgono imprese appartenenti alla stessa filiera (a monte, a valle)

ACCORDI ORIZZONTALI Tra imprese concorrenti

• Riprodurre i vantaggi della concentrazione
• Raggiungere rapidamente una

quota di mercato significativa

• Sviluppo congiunto di innovazione
• Trasferimento di conoscenza

ACCORDI DI DIVERSIFICAZIONE (TRASVERSALI)

Tra imprese di diversi settori / Tra imprese e organizzazioni non imprenditoriali

PERCHÉ LE IMPRESE FANNO ACCORDI?

• RIDURRE LA CONCORRENZA (ACCORDI COLLUSIVI)
• SPIEGAZIONE TRANSAZIONALE
• efficienza delle soluzioni intermedie tra mercato e gerarchia
• SPIEGAZIONE INDUSTRY-BASED
• Dalleanze volte al miglioramento del posizionamento competitivo
• Innalzamento barriere all'entrata
• Incremento potere contrattuale vs clienti / fornitori
• Realizzazione economie di scala e di scopo
• Ridurre costi e tempi entrata in nuove ASA o mercati
• PROSPETTIVA BASATA SULLA CONOSCENZA
• accordi per la gestione della conoscenza a fini competitivi

ACCORDI E CONOSCENZA

Le relazioni collaborative tra imprese sono strumenti per:

• BASSA
• Trasferire conoscenza codificata
• INTERAZIONE
• Accedere alla conoscenza tacita del partner (senza interiorizzarla)
• MEDIA O ALTA

Apprendere le capacità del INTERAZIONE partner TRA PARTNER

• Creare nuove competenze

ACCORDI PER TRASFERIRE CONOSCENZA CODIFICATA

Accordi finalizzati allo scambio di risorse tangibili (componenti e parti destinate all'assemblaggio in prodotti finiti) spesso con finalità difensive

Conoscenza codificata facilmente "migrabile" verso imprese di paesi a basso costo del lavoro o con accesso privilegiato alle m.p.

Le imprese a > capacità innovativa si accordano con imprese a basso costo del lavoro per la creazione di "product links" e per appropriarsi di una quota aggiuntiva di valore della rendita di innovazione che si sta esaurendo. "trasformare dei potenziali concorrenti in partner".

Es.: fornitura di microchip nei settori high-tech; produzione di componenti nell'industria automobilistica; piastrelle in Brasile

ACCORDI PER GESTIRE CONOSCENZA TACITA (I)

Lo scambio, internalizzazione e condivisione di conoscenza tacita richiede

maggiore interazione tra ipartner rispetto ai processi di trasferimento diconoscenza codificata

ACCEDERE ALLA CONOSCENZA TACITA DELPARTNER (knowledge base)

Utilizzare le conoscenze del partner senzanecessariamente far scaturire complessi processid’apprendimento interattivo.

Costi e tempi bassi d’appropriazione.

Es: ceramiche-stilisti; DaimlerBenz – Swatch per Smart

COOPERAZIONE COMPLEMENTARE

ACCORDI PER GESTIRECONOSCENZA TACITA (II)

APPRENDERE DAL PARTNER (Learning alliance)

• Cercare un trasferimento delle conoscenze tacite delpartner attraverso processi intensi d’interazione(learning by interacting).
• Dipende dalla capacità d’apprendimento dei singoliindividui coinvolti e dell’organizzazione.
• Costi e tempi elevati d’apprendimento.
• Rischio di resistenza da parte dell’organizzazione chetrasferisce conoscenza (conflittualità latente)

COLLABORAZIONE COMPETITIVA

• Condizioni organizzative: Volontà

d'apprendere e incentivi

Trasparenza

Capacità d'assorbimento (ricettività)