Riassunto esame Strategia e Politica Aziendale, prof. Devecchi, libro consigliato Analisi Strategica per le Decisioni Aziendali di Grant

4)LE APPLICAZIONI DELL’ANALISI DI SETTORE

Una volta compreso in che modo la struttura del settore influisce sulla concorrenza

che, a sua volta, determina la redditività del settore, possiamo applicare l’analisi per

prevedere la redditività futura del settore.

DESCRIZIONE DELLA STRUTTURA DEL SETTORE:

La prima fase dell’analisi di settore consiste nell’individuare gli elementi chiave della

sua struttura.

Bisogna individuare chi sono gli attori principali (i produttori, i clienti, i fornitori e i

produttori di merci sostitutive), e quindi esaminare alcune delle principali

caratteristiche strutturali di ciascuno di questi gruppi che determineranno la

concorrenza e il potere contrattuale.

LA PREVISIONE DELLA REDDITIVITA’ DEL SETTORE:

L’analisi del settore ci interessa non tanto per spiegare il passato quanto per

prevedere il futuro.

Possiamo utilizzare la conoscenza della situazione attuale per individuare le tendenze

strutturali emergenti.

Per prevedere la futura redditività di un settore, l’analisi si sviluppa in 3 fasi:

1)esaminare in quale misura i recenti e attuali livelli di concorrenza e redditività di un

settore sono una conseguenza della sua attuale struttura;

2)individuare le tendenze che stanno modificando la struttura del settore (nel settore è

in atto un consolidamento? I prodotti del settore stanno diventando più differenziati o

tendono a diventare commodity? È probabile che un aumento della capacità

produttiva del settore porti a un eccesso di capacità rispetto alla crescita della

domanda?)

3) individuare come questi cambiamenti strutturali influenzeranno le 5 forze

competitive della concorrenza e la conseguente redditività del settore.

IL POSIZIONAMENTO DELL’IMPRESA:

Riconoscere e comprendere le pressioni competitive che un’impresa deve fronteggiare

all’interno del proprio settore consente ai manager di collocare l’azienda nella

posizione in cui queste pressioni sono più deboli.

Un posizionamento efficace richiede che l’impresa anticipi i mutamenti delle pressioni

concorrenziali che caratterizzano il settore.

LE STRATEGIE PER MUTARE LA STRUTTURA DEL SETTORE:

la comprensione delle caratteristiche strutturali di un settore e della loro influenza

sull’intensità della concorrenza e sul livello di redditività permette di identificare le

opportunità di cambiamento della struttura del settore con lo scopo di ridurre la

pressione competitiva.

Il primo problema riguarda l’identificazione delle caratteristiche strutturali di un

settore alle quali è principalmente attribuibile una flessione della redditività.

Il secondo problema è l’individuazione di quali tra quelle caratteristiche strutturali

possano essere modificate attraverso iniziative strategiche appropriate (fusione fra

imprese del settore, scambi bilaterali degli impianti, creazione di barriere all’entrata).

Spesso si ritiene che alcune imprese dominanti, o che le azioni congiunte di alcune

imprese, possano modificare la struttura del proprio settore.

Il concetto di vantaggio architettonico proposto da Michael Jacobides, parte dalla

premessa che le imprese si trovino in uno stato di continua evoluzione e che tutte le

imprese, anche quelle molte piccole, abbiano il potenziale di influenzare lo sviluppo

della struttura del settore per volgerla a proprio vantaggio.

Per identificare le opportunità di vantaggio architettonico è necessario guardare al di

là dei confini attuali di un settore e prendere in considerazione gruppi di settore che

interagiscono fra loro.

5)LA DEFINIZIONE DEI SETTORI: DOVE TRACCIARE I CONFINI

Gli economisti definiscono il settore come un insieme di imprese che riforniscono un

mercato. Vi è quindi una stretta corrispondenza tra mercati e settori.

La distinzione tra settori e mercati può essere ancora più profonda: il settore viene

normalmente individuato come un’area di attività relativamente ampia, mentre i

mercati sono riferiti a prodotti specifici.

(per esempio le aziende operanti nel settore dell’imballaggio competono in molti e

distinti mercati di prodotto: contenitori in vetro, lattine di acciaio, lattine di alluminio,

scatole di cartone, contenitori in plastica).

Per le finalità proprie dell’analisi di settore, adottiamo l’approccio degli economisti.

Dunque per definire i confini di un settore è necessario identificare il mercato di

riferimento.

Non perdiamo di vista la concorrenza. Come definiamo i mercati??

I confini di un mercato sono definiti dalla sostituibilità. Ci sono 2 dimensioni della

sostituibilità: dal lato della domanda e dal lato dell’offerta.

Prendiamo in considerazione il mercato nel quale compete jaguar.

Iniziando dal lato della domanda, se i clienti non sono disposti a sostituire i camion con

le automobili sulla base di differenze nei prezzi, allora il mercato di jaguar dovrebbe

essere considerato il mercato dell’automobile piuttosto che il mercato comprendente

tutti i veicoli a motore.

Ancora, se i clienti sono disposti a sostituire Jaguar con altre marche di automobili di

lusso, il mercato di riferimento di jaguar è quello delle automobili di lusso, piuttosto

che quello delle autovetture nel suo insieme.

Guardando invece alla sostituibilità dal lato dell’offerta, se i produttori possono

facilmente convertire la produzione da auto di lusso a berline, ad auto sportive e via

dicendo, allora tale sostituibilità dal lato dell’offerta porta a dire che jaguar compete

all’interno del mercato automobilistico.

Analogamente il settore automobilistico è definito in modo da includere i furgoni e i

camioncini, dato che essi possono essere prodotti negli stessi impianti delle

automobili.

Lo stesso avviene per i produttori di grandi elettrodomestici: tendono a essere

classificati in un singolo settore, non perché i clienti siano disposti a sostituire i

frigoriferi con le lavastoviglie, ma perché i produttori possono usare gli stessi impianti

e canali di distribuzione.

Le stesse considerazioni si applicano ai confini geografici dei mercati: jaguar deve

essere considerata un concorrente in un unico mercato mondiale o in una serie di

mercato nazionali e regionali separati?? Il criterio che si usa è quello della

sostituibilità.

Se i clienti sono pronti a sostituire le auto disponibili sui diversi mercati nazionali,

oppure se i produttori sono pronti a distribuire la loro produzione in diversi paesi, allora

il mercato è globale.

Concludendo, il mercato nel quale un’impresa si trova a competere è un insieme

continuo piuttosto che uno spazio delimitato (o poco importante la delimitazione di un

mercato o di un settore).

Es: il mercato di Disneyland ha diversi concorrenti, come il tour degli studi universal,

una gita a las vegas oppure un fine settimana a sciare eccetera.

Per applicare lo schema delle 5 forze, la definizione del settore non assume

importanza critica.

Il settore è come una scatola al cui interno competono le imprese del settore, ma

poiché includiamo forze competitive al di fuori della scatola, in particolare i nuovi

entranti e i prodotti sostitutivi, i confini precisi della scatola non sono molto importanti.

Es: se consideriamo Disneyland in competizione nel settore del tempo libero, quindi in

concorrenza con luoghi di villeggiatura balneari e stazioni sciistiche. Viceversa con altri

settori altri saranno i concorrenti.

6) DALL’ATTRATTIVITA’ DEL SETTORE AL VANTAGGIO COMPETITIVO: COME

INDIVIDUARE I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO

Occorre individuare i fattori all’interno del contesto di mercato dell’impresa dai quali

dipende la sua capacità di sopravvivenza e di sviluppo, ossia i suoi fattori critici di

successo.

I prerequisiti del successo sono:

1) Che cosa desiderano i nostri clienti?

Dobbiamo analizzare più da vicino i clienti del settore, non considerandoli una

minaccia alla redditività a causa del loro potere d’acquisto, ma come la ragione

d’essere del settore, e la fonte di profitto. Chi sono i nostri clienti? Quali sono i

loro bisogni? In che modo essi scelgono tra offerte alternative?

Per esempio, se i clienti scelgono i supermercati sulla base di considerazioni di

prezzo, allora l’efficienza di costo è la ragione fondamentale del vantaggio

competitivo.

2) Che cosa deve fare l’impresa per sopravvivere alla concorrenza? Ciò richiede un

esame della natura della concorrenza all’interno del settore. Quanto è intensa la

concorrenza e quali sono le principali dimensioni competitive?

Ad esempio nel settore del trasporto aereo non è sufficiente offrire prezzi bassi,

condizioni di viaggio vantaggiose e sicurezza. La sopravvivenza richiede solidità

finanziaria per poter resistere alla fortissima guerra di prezzo che caratterizza le

fasi recessive periodiche.

CAPITOLO 4: DALL’ANALISI DI SETTORE ALL’ANALISI DEI CONCORRENTI

Saper eseguire una corretta analisi dei concorrenti comporta saper:

1.analizzare relazioni di complementarità fra prodotti;

2.valutare le implicazioni della teoria dei giochi e delle strategie di cooperazione;

3.analizzare i competitor e prevedere le loro mosse competitive;

4.segmentare un settore nei mercati che lo compongono (individuarne la redditività e i

fattori critici di successo dei diversi segmenti);

5.classificare le imprese presenti all’interno di un settore in gruppi strategici, sulla

base delle somiglianze nelle loro strategie.

1) ESTENSIONE DEL MODELLO DELLE 5 FORZE COMPETITIVE

Lo schema di porter è stato oggetto di critiche.

Infatti l’ambiente settoriale rappresenta una determinante poco importante della

redditività di un’impresa.

Alcuni studi delle origini delle differenze di redditività tra imprese, segnalano che i

fattori settoriali spiegano una piccola parte (meno del 20%) della variabilità fra

imprese diverse del rendimento del capitale investito.

A difesa dell’analisi settoriale in senso generale, e del quadro teorico di Porter in

particolare, va sottolineato che essa è molto utile per comprendere la concorrenza, per

prevedere mutamenti nella redditività e per disporre di una guida nell’elaborazione di

una strategia.

Ma vi è la necessità di comprendere in modo più approfondito le determinanti del

comportamento competitivo delle diverse imprese e la misura in cui tali

comportamenti influenzano la redditività a livello settoriale.

Occorre riconsiderare rapporto tra struttura di settore e concorrenza e proporre

approcci come la teoria dei giochi e infine disaggregare i settori e analizzare la

concorrenza a livello di segmenti e di raggruppamenti strategici di imprese.

I PR