Riassunto esame Strategia e Politica Aziendale, prof. Devecchi, libro consigliato Analisi Strategica per le Decisioni Aziendali di Grant

Capitolo 1: La strategia e il successo delle organizzazioni

I successi non possono essere attribuiti esclusivamente alla fortuna. Ci sono altri fattori che determinano il successo delle organizzazioni:

• L’abilità di riconoscere le opportunità,
• L’avere una linea chiara da seguire,
• La flessibilità, che permette di sfruttare le opportunità.

Nelle storie di successo è sempre presente una strategia, ovvero una linea di condotta coerente, basata su una chiara comprensione delle regole del gioco e su una precisa consapevolezza di come agire per collocarsi in una posizione di vantaggio.

Fattori comuni delle strategie di successo

• Obiettivi semplici, coerenti e di lungo termine
• Profonda comprensione dell’ambiente competitivo
• Valutazione obiettiva delle risorse (sfruttare efficacemente risorse interne e neutralizzare le aree di debolezza)
• Implementazione efficace (senso di leadership, determinazione nel prendere le decisioni, energia nell’implementarle, coinvolgimento e forte unità di azione dei subordinati).

Lo schema di base per l'analisi strategica

I 4 elementi di una strategia di successo sono stati riclassificati in 2 gruppi: l’impresa e l’ambiente settoriale. Il ruolo della strategia è di stabilire un collegamento tra loro. L’impresa incorpora tre elementi: obiettivi e valori (obiettivi semplici, coerenti e di lungo periodo), risorse e competenze (valutazione oggettiva delle risorse) e struttura e sistemi organizzativi (implementazione efficace). L’ambiente settoriale (profonda comprensione dell’ambiente competitivo) è definito dalle relazioni dell’impresa con i clienti, i concorrenti e i fornitori. Questa rappresentazione della strategia come strumento di collegamento fra l’impresa e il suo ambiente settoriale è molto simile al quadro teorico SWOT.

I limiti dell’analisi SWOT

SWOT è l’acronimo di:

• Strengths (ambiente interno)
• Weaknesses (ambiente interno)
• Opportunities (ambiente esterno)
• Threats (ambiente esterno)

La SWOT analysis costituisce il modello più diffuso per l’analisi strategica. Classifica i vari fattori che influiscono sulla strategia di un’impresa in: punti di forza e punti di debolezza (si riferiscono all’ambiente interno) opportunità e minacce (si riferiscono all’ambiente esterno). La classificazione arbitraria dei fattori esterni in opportunità e minacce, e dei fattori interni in punti di forza e di debolezza, è meno importante di un’attenta identificazione dei soli fattori esterni e interni, seguita poi da una valutazione delle loro implicazioni.

La coerenza strategica

Per avere successo una strategia deve essere coerente con le caratteristiche dell’ambiente esterno e interno all’impresa. Spesso gli insuccessi delle imprese sono causati da mancanza di coerenza strategica (es. General Motors). I principi della coerenza strategica includono la teoria della contingenza e la visione dell’impresa come un sistema di attività fra loro collegate.

Dalla pianificazione alla direzione strategica

Durante gli anni '50 e '60 i manager incontravano crescenti difficoltà nel coordinare le decisioni e nel mantenere il controllo di imprese sempre più grandi e complesse. Ecco che la pianificazione aziendale è stata sviluppata verso la fine degli anni '50 per guidare lo sviluppo dell’impresa nel lungo periodo. Alla base della pianificazione vi era un documento di pianificazione della durata di 5 anni che stabiliva scopi e obiettivi, prevedeva andamenti delle variabili economiche chiave (domanda mercato, quota mercato, ricavi, costi e margini), stabiliva le priorità per i diversi prodotti e le diverse aree di attività dell’azienda e allocava gli investimenti di capitale.

Le nuove tecniche di pianificazione aziendale si dimostrarono utili per guidare le strategie di diversificazione adottate da molte grandi società negli anni '60. Durante gli anni ’70 la diversificazione fallì, la crescente concorrenza internazionale e le crisi petrolifere del 1974 e 1979 determinarono un periodo di instabilità economica: le imprese non erano più in grado di programmare gli investimenti e l’introduzione di nuovi prodotti e i fabbisogni di personale a 3-5 anni, in quanto non riuscivano a formulare previsioni a lungo termine (per via dell’instabilità dell’ambiente esterno).

Avvenne così il passaggio dalla pianificazione alla direzione strategica, che concentra il suo focus su:

• Posizionamento sui mercati rispetto ai competitor;
• Vantaggio competitivo come principale scopo della strategia d’impresa.

Ecco che ciò porta a focalizzarsi sulle fonti di profitto: tra la fine degli anni '70 e l’inizio degli anni '80, al centro dell’attenzione stavano le fonti di profitto localizzate nell’ambiente settoriale. Negli anni '90 l’analisi del settore si è invece focalizzata sulle fonti di profitto all’interno dell’impresa, ossia le risorse e competenze dell’impresa erano considerate la fonte principale di vantaggio competitivo e la base fondamentale per la formulazione delle strategie (focalizzazione sulla resource-based view of the firm).

L’enfasi su risorse e competenze interne ha incoraggiato le imprese a identificare gli aspetti che le differenziano dalla concorrenza e a individuare strategie che sfruttino queste differenze. Nel XXI secolo, di fronte a una crescente concorrenza e in un ambiente tecnologico in continuo mutamento, si è passati dalla costruzione di un vantaggio competitivo prolungato nel tempo allo sviluppo di posizioni di forza temporanee, basate su reattività e flessibilità. Ciò porta le imprese ad operare all’interno di reti di alleanze strategiche. Si è affiancato inoltre un rinnovato interesse nei riguardi della responsabilità sociale d’impresa, dell’etica, della sostenibilità dell’ambiente naturale.

La definizione di strategia

• Esistono svariate definizioni del concetto di strategia e non si è tuttora arrivati a un ampio consenso su una definizione comune.

Tra le differenti definizioni di strategia è comune l’effettuazione di 2 scelte:

1. Dove competere?
2. Come competere?

Strategia di gruppo e strategia di business

Scopo della strategia consiste nel raggiungere determinati obiettivi. Per l’impresa l’obiettivo principale è sopravvivere e prosperare. La sopravvivenza, nel lungo periodo, richiede che l’impresa ottenga un rendimento del capitale maggiore del suo costo. 2 strade per riuscirci: con la prima, l’impresa può scegliere di operare in un settore caratterizzato da tassi di remunerazione superiori alla media; con la seconda, l’impresa può conseguire una posizione di vantaggio rispetto ai suoi concorrenti all’interno del settore ottenendo una remunerazione superiore al livello medio di settore.

Queste 2 fonti di rendimenti superiori definiscono 2 livelli di strategia:

• Strategia di gruppo (corporate strategy): scelta dei settori e mercati nei quali competere.
• Strategia di business (business strategy): volta a definire il modo di competere all’interno di un determinato settore o mercato.

La strategia di gruppo è responsabilità dell’alta direzione e degli organi di staff. La responsabilità della strategia di business è del management delle divisioni.

Strategia deliberata e strategia emergente (Mintzberg)

• S. deliberata: come viene concepita dai dirigenti di vertice (top-down)
• S. realizzata: la strategia effettivamente implementata
• S. emergente: decisioni che emergono dal processo in cui i singoli manager interpretano la strategia deliberata e la adattano ai cambiamenti delle circostanze esterne (bottom-up)

In pratica l’individuazione della strategia comporta una combinazione di progettazione razionale centralizzata e di adattamento decentralizzato. Con l’aumento della turbolenza e dell’imprevedibilità del contesto economico, l’individuazione della strategia si è concentrata più sulla formulazione di linee guida generali che di decisioni specifiche.

Come individuare una strategia aziendale

La strategia si colloca in 3 luoghi:

1. Nelle menti dei direttori generali e dei senior manager;
2. Nella divulgazione da parte loro della strategia sotto forma di discorsi e documenti scritti;
3. Nelle decisioni adottate.

La maggior parte delle società riconoscono l’importanza del comunicare la propria strategia a dipendenti, clienti, investitori e partner d’affari e al pubblico più ampio.

Gerarchia di esposizione della strategia

• La dichiarazione della missione risponde alla domanda “perché esistiamo?”
• Una dichiarazione di principi o di valori risponde a “in cosa crediamo e come ci comporteremo?”
• La dichiarazione della visione risponde a “ciò che vogliamo essere”
• L’esposizione della strategia delinea “quale sarà il nostro piano competitivo”

Tutto ciò identifica tre componenti cruciali della strategia: obiettivi, ambito (dove avverrà la competizione), e vantaggio (come avverrà la competizione). Per identificare la strategia di un’impresa, è necessario attingere a una molteplicità di fonti informative.

I diversi ruoli della gestione strategica dell’impresa

1. Supporto alle decisioni: la strategia migliora il processo decisionale in diversi modi:
   • Semplifica il processo decisionale, operando sul numero delle decisioni alternative considerate e cercando di ottenere una soluzione accettabile a un problema decisionale;
   • Un processo di definizione di una strategia consente di condividere e di integrare le conoscenze di diverse persone;
   • La strategia facilita l’utilizzo di strumenti analitici.
2. Strumento di coordinamento e comunicazione: l’esplicitazione della strategia è un potente mezzo attraverso il quale l’amministratore delegato comunica identità, obiettivi, posizione dell’impresa a tutti i membri dell’organizzazione; ma ciò non basta, infatti affinché la cooperazione sia efficace, occorre il coinvolgimento dei vari gruppi presenti all’interno dell’organizzazione (es. forum nel quale si scambiano le informazioni e si sviluppa il consenso). L’implementazione della strategia è poi monitorata nel periodo considerato dal piano strategico per garantire che l’organizzazione evolva in maniera coerente.
3. Obiettivo: per il raggiungimento della vision e dell’intento aziendale. La strategia è un processo prospettico: non si occupa solo di come l’impresa può competere oggi, ma anche di ciò che l’impresa diventerà in futuro.

Scopo inoltre della strategia non è solo imprimere una direzione allo sviluppo dell’impresa, ma anche definire aspirazioni che possono motivare e ispirare i membri dell’organizzazione. Lo scopo dell’analisi strategica non è fornire risposte, ma aiutarci a comprendere i problemi.

Capitolo 2: Obiettivi, valori e risultati

Strategia e creazione di valore

L’attività di impresa è volta a creare valore, in primo luogo creare valore per i propri clienti, e in secondo luogo, ottenere una parte di tale valore per i clienti sotto forma di profitti, creando valore per l’impresa.

Il valore si crea attraverso:

• La produzione: la produzione crea valore attraverso la trasformazione fisica di prodotti di basso valore in prodotti con un valore superiore per il consumatore (es. trasformazione dell’argilla in tazze da caffè).
• Lo scambio: il commercio crea valore con lo spostamento nello spazio e nel tempo.

La differenza tra il valore della produzione (output) di un’impresa e il costo degli input materiali è il suo valore aggiunto. Il valore aggiunto è pari alla somma di tutti i redditi pagati ai fornitori dei fattori di produzione. Dunque:

Valore aggiunto = ricavi delle vendite degli output – costo degli input materiali (= stipendi e salari + interessi + rendite + royalties e costi delle licenze + imposte + dividendi + utili non distribuiti).

Gli azionisti e gli altri portatori di interessi

Il valore creato dalle imprese è distribuito fra più attori: i dipendenti (stipendi e salari), i finanziatori (interessi), i proprietari di beni immobili (rendite), il governo (imposte) e i proprietari dell’impresa (profitti). Le imprese inoltre creano valore per i loro clienti nella misura in cui la soddisfazione che i clienti traggono dai prodotti acquistati supera il prezzo pagato.

Ecco che l’impresa opera a beneficio di molteplici gruppi di interesse. Ruolo dell’alta direzione è bilanciare i diversi interessi (stakeholder approach, approccio incentrato sui portatori di interessi). Questa concezione ha una lunga tradizione, specialmente in Asia e nell’Europa continentale. Invece, la maggior parte dei paesi di lingua inglese, sono stati fautori del capitalismo degli azionisti (shareholder capitalism), in cui il compito principale delle imprese consiste nel generare profitto per i proprietari.

In ogni caso si adotta l’ipotesi semplificatrice che le imprese operano nell’interesse dei loro proprietari cercando di massimizzare i profitti nel lungo termine.

Che cos’è il profitto?

Il profitto è l’eccedenza dei ricavi sui costi, disponibile per essere distribuita tra i proprietari dell’impresa. Il profitto contabile incorpora 2 tipi di rendimento:

1. Il normale rendimento del capitale (la remunerazione degli investitori, per l’uso del loro capitale);
2. Il reddito economico (il surplus disponibile dopo che tutti gli input, incluso il capitale, sono stati remunerati).

Il reddito economico costituisce una misura migliore della performance. Il reddito economico viene normalmente misurato tramite l’EVA (Economic Value Added). EVA = reddito operativo – imposte – costo del capitale (capitale utilizzato x costo medio ponderato del capitale (wacc)).

È preferibile misurare il profitto tramite il reddito economico, in quanto:

• Migliore definizione degli obiettivi di risultato;
• Migliore valutazione delle performance raggiunte.

Il legame tra profitto e valore dell’impresa

La massimizzazione del profitto equivale alla massimizzazione del valore dell’impresa. Il valore dell’impresa è il VAN (valore attuale netto) dei flussi di cassa generati dall’impresa. Ecco che il valore delle imprese, viene calcolato usando la stessa metodologia basata sui flussi di cassa scontati (DCF) per la valutazione di progetti di investimento. Il valore di un’impresa (V) è pari alla somma dei suoi flussi di cassa (C) in ciascun anno t, scontati a un tasso pari a quello del costo del capitale per l’impresa stessa (r) (come costo del capitale viene usato il costo medio ponderato del capitale).

Applicazione dell’analisi DCF alla valutazione delle imprese, delle unità di business e delle strategie

La difficoltà dell’utilizzo dell’analisi DCF per la valutazione delle imprese e delle unità di business è data dalla previsione dei flussi di cassa per un periodo di tempo lungo, a causa del livello di incertezza proprio della maggior parte delle attività imprenditoriali. Per stimare i flussi di cassa futuri dovremo fare delle ipotesi. Per esempio, in un’attività stabile e in crescita si può ipotizzare che il flusso di cassa del corrente anno (C) cresca ad un tasso costante (g) all’infinito.

La valutazione delle strategie

L’approccio tramite l’analisi DCF può essere applicato per la valutazione di strategie alternative, attraverso la previsione dei flussi di cassa dell’impresa derivanti da ciascuna strategia, scegliendo quindi la strategia che genera il più alto valore attuale netto. L’applicazione dell’analisi del valore dell’impresa alla valutazione delle strategie di business comporta i seguenti passaggi:

1. Identificare le strategie alternative
2. Stimare i flussi di cassa associati a ciascuna strategia
3. Stimare le implicazioni di ciascuna strategia sul costo del capitale: in relazione alla rischiosità delle singole strategie differenti strategie saranno associate a un differente costo del capitale
4. Scegliere la strategia che genera il maggiore VAN

Sebbene semplice in teoria, l’applicazione dell’analisi DCF alle scelte strategiche incontra rilevanti difficoltà pratiche, per la previsione dei flussi di cassa.

La strategia e le opzioni reali

Negli ultimi anni i principi relativi alla determinazione dei prezzi delle opzioni sono stati estesi dai titoli finanziari ai progetti di investimento e alle aziende. L’applicazione dei principi della valutazione delle opzioni reali a progetti e strategie di investimento nasce negli anni ’90, nell’analisi dei rendimenti in flussi di cassa dell’apertura di nuovi pozzi petroliferi. In un mondo pieno di incertezze, dove gli investimenti, una volta fatti, sono irreversibili, la flessibilità è molto importante.

Anziché impegnarsi su un intero progetto, conviene suddividere il progetto in un certo numero di fasi, e la decisione se e come impegnarsi nella fase successiva può essere adottata sulla base della situazione del momento e dell’esperienza acquisita nella precedente fase del progetto. La maggior parte delle grandi aziende ha un approccio stage-gate allo sviluppo dei prodotti, in cui il processo di sviluppo è suddiviso in fasi distinte, alla fine di ciascuna delle quali il progetto viene nuovamente valutato.