Riassunto esame di Analisi strategica per le decisioni aziendali, prof Graziano, libro consigliato L'analisi strategica per le decisioni aziendali, Grant

CAP. 16 LA STRATEGIA DI DIVERSIFICAZIONE

Il cambiamento degli obiettivi aziendali è stato il principale fattore che ha determinato il ricorso

alla diversificazione. La diversificazione attuata dalle grandi aziende nel ventesimo secolo era

guidata da due obiettivi: crescita e riduzione del rischio, nessuno dei quali è coerente con la

creazione di valore per gli azionisti.

In assenza di diversificazione le imprese sono prigioniere del proprio settore, il che costituisce una

prospettiva deprimente per le aziende che operano in settori stagnanti o in declino e soprattutto

crescita

per i loro dirigenti. Per questi ultimi diventa molto interessante stimolare una del gruppo

che superi quella del settore principale di appartenenza. La diversificazione è normalmente una

strategia di grande successo per la crescita dei ricavi – in modo particolare quando è ottenuta

attraverso l’acquisizione. La questione principale riguarda le sue conseguenze sulla redditività. Se

gli sforzi per la diversificazione comportano un esaurimento di contante per le aziende che si

trovano in settori in declino (come è successo a Eastman Kodak e Blockbuster) allora può

accelerare, anziché evitare, il fallimento.

cash flows

Se i che due diverse attività generano sono solo parzialmente correlati, riunire attività

diverse in un’unica struttura proprietaria riduce la varianza del flusso di liquidità complessivo.

riduzione del rischio

Questa è certamente più appetibile per chiunque tragga benefici dalla

gestione di un’impresa più stabile e quindi è più interessante per i dirigenti che per i proprietari

(azionisti). Gli azionisti, infatti, possono diversificare il rischio investendo in portafogli diversificati.

Di conseguenza l’unico vantaggio che gli azionisti possono trarre dal fatto che siano le imprese a

diversificare al posto loro si manifesta solo nel caso in cui le imprese riescano a diversificare a un

costo inferiore rispetto a quello in cui incorrerebbero i singoli investitori. Ma, in realtà, è vero il

contrario: i costi di transazione sostenuti dagli azionisti nel diversificare il loro portafoglio sono di

gran lunga inferiori a quelli sostenuti dalle imprese nel diversificare tramite le acquisizioni. Infatti,

le imprese sono gravate non solo dai costi legati al credito bancario e alle consulenze legali, ma

anche dal premio sul prezzo azionario che devono pagare per acquisire il controllo di una società

«Capital asset pricing model» (Capm).

indipendente. Tutto ciò è formalizzato nel Questa teoria

afferma che il rischio rilevante per determinare il prezzo di un titolo non è il rischio complessivo (la

varianza del rendimento del titolo), ma il rischio sistematico, ovvero quella parte della varianza

correlata con i rendimenti dell’intero mercato e misurabile attraverso il coefficiente beta. La

diversificazione non riduce il rischio sistematico: se tre diverse imprese sono riunite sotto un’unica

proprietà, a parità di altre condizioni, il coefficiente beta dell’impresa diversificata non è altro che

la media ponderata dei beta delle tre attività originariamente distinte. Di conseguenza, il semplice

fatto di riunire diverse attività sotto un unico assetto proprietario non crea valore per gli azionisti in

termini di riduzione del rischio. La riduzione del rischio non sistematico può creare valore per gli

azionisti se l’impresa è in grado reperire internamente capitali a un tasso inferiore a quello

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richiesto dal mercato, facendo si che la stabilità dei flussi di cassa, generata dalla diversificazione,

possa rendere l’impresa stessa più indipendente dal mercato dei capitali. Durante la crisi

finanziaria del 2008-2009, quando per molte imprese divenne problematico l’accesso ai mercati

del capitale, le aziende diversificate beneficiarono di finanziamenti derivanti dalla propria capacità

di reperire fondi generati internamente.

Michael Porter propone tre “test essenziali” d eseguire per decidere se la diversificazione creerà

effettivamente valore per gli azionisti:

1. il test di attrattività = secondo cui i settori scelti per la diversificazione devono essere

strutturalmente attrattivi o in grado di essere resi attrattivi;

2. il testo costo di entrata = secondo cui il costo di entrata non deve capitalizzare tutti i futuri

profitti; questo test riconosce che per gli outsider il costo di ingresso può controbilanciare

l’attrattività del settore ( settori come quello farmaceutico, della consulenza aziendale o delle banche di investimento

). I potenziali entranti in

presentano una redditività superiore alla media, ma proprio perché protetti da barriere all’entrata

questi settori possono scegliere fra due alternative: acquisire un attore consolidato – in questo

caso il costo dell’acquisizione con ogni probabilità rifletterà le prospettive di redditività

dell’impresa obiettivo ( in particolare sarà necessario pagare un premio di acquisizione in aggiunta al prezzo di mercato

) – o entrare nel settore tramite la creazione di una nuova impresa – in questo

dell’azienda acquisita

caso la diversificazione imporrà all’azienda di confrontarsi con le barriere all’entrata del

settore.

3. il “better-off” test = per cui la nuova unità deve ottenere un vantaggio competitivo dal suo

legame con l’impresa o viceversa; secondo questo test deve esistere una sorta di sinergia per

effetto della quale, il potenziale sprigionato dall’interazione tra queste attività rafforza il

vantaggio competitivo della vecchia attività, della nuova, o di entrambe. il better-off test può

essere utile a prescindere dall’attrattività di un settore. Se l’azienda che diversifica può

stabilire un forte vantaggio competitivo in un settore, il fatto che questo presenti bassi livelli di

redditività può essere trascurabile ( x es L’acquisizione di Cbs Records, Bertelsmann Music Group (Bmg) ed Emi

Records da parte di Sony ha portato quest’ultima nel settore della musica, un settore molto poco attrattivo – tuttavia, per Sony, la

)

musica costituisce un elemento chiave della propria integrata presenza nel settore dell’entertainment casalingo

L’argomento più generale a favore della diversificazione si concentra sulla presenza di economie

economie di scopo

di scopo nelle risorse comuni: «Esistono quando vi sono vantaggi di costo

derivanti dall’utilizzare una risorsa in molteplici attività condotte congiuntamente anziché

indipendentemente». Le economie di scopo esistono per ragioni simili alle economie di scala. La

differenza fondamentale è che le economie di scala si riferiscono ai risparmi di costo generati

dall’aumentare la scala di produzione del singolo prodotto; le economie di scopo sono i risparmi

di costo generati da un aumento dell’output di più prodotti. La natura delle economie di scopo

varia a seconda del particolare tipo di risorsa o competenza:

- le risorse tangibili => Le risorse tangibili, quali le reti di distribuzione, i sistemi informativi, la

forza di vendita e i laboratori di ricerca, permettono di raggiungere economie di scopo tramite

la loro condivisione nell’ambito di unità di business differenti. Quanto maggiori sono i costi fissi

legati a queste risorse, tanto maggiori saranno le economie realizzabili ( x es l’esistenza di risorse comuni

come gli archivi elettronici dei clienti, i centri di servizi alla clientela e i sistemi di fatturazione, ha incoraggiato Centrica, la più

grande azienda britannica di fornitura di gas, a diversificare nella fornitura di elettricità, nei servizi di telefonia fissa e mobile, nelle

connessioni Internet a banda larga, nei sistemi di sicurezza e negli antifurto, nel settore assicurativo e nella riparazione di

). Le economie di scopo scaturiscono anche dall’accentramento nei quartier

elettrodomestici

generali dell’impresa o attraverso un’organizzazione di servizi condivisi.

- le risorse intangibili => Le risorse intangibili, quali i marchi, la reputazione dell’impresa e la

tecnologia, sono soggette a economie di scopo nella misura in cui possono essere trasferite da

un’area di affari a un’altra a un basso costo marginale. Lo sfruttamento della forza di un

marchio attraverso l’introduzione di nuovi prodotti è chiamato estensione del marchio. ( x es

Starbucks ha usato la forza del proprio marchio per introdurre i gelati Starbucks, bevande fresche confezionate, macchine da caffè

)

espresso per l’uso domestico

- competenze organizzative => anche le competenze organizzative possono essere trasferite

all’interno dell’impresa diversificata. [ (

Per esempio Lvmh società europea proprietaria di numerose aziende di alta moda,

come Bulgari, DKNY, Fendi, Givenchy, Kenzo, Loro Piana e Louis Vuitton, di orologi, come TAG Heuer, di alcolici come la Moët & Chandon, di cosmesi

) è il più grande e diversificato produttore al mondo di articoli di lusso e la

come Sephora e di editoria come Les Échos e Le Parisien

gestione di marchi di lusso è la sua competenza distintiva. Questa competenza include l’analisi di mercato, la promozione, la

gestione dei punti vendita e il controllo di qualità. Queste competenze sono impiegate nelle attività di Louis Vuitton (accessori e

articoli in pelle); Moët & Chandon e Dom Pérignon (champagne); Celine, Givenchy, Kenzo, Dior, Guerlain e Donna Karan

(abbigliamento di alta moda e profumi); Tag Heuer e Chaumet (orologi); Sephora (grande distribuzione); Bulgari (gioielli); e altre 25

] Alcune tra le competenze più importanti nell’influenzare la performance

attività dal famoso marchio

delle imprese diversificate sono le competenze manageriali generali. ( Le competenze fondamentali di

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General Electric riguardano la gestione generale e sono localizzate sia a livello di gruppo sia a livello di divisione. Includono la

capacità di motivare e far crescere i manager, una gestione strategica e finanziaria straordinaria, in grado di conciliare un sistema

)

decisionale decentrato con un forte controllo accentrato, competenze di gestione internazionale

- economie di scopo della domanda => Le economie di scopo sorgono anche per i clienti che

acquistano più tipi di prodotto: il vasto assortimento di prodotti di Wal-Mart offre ai consumatori

il vantaggio di dover effettuare i propri acquisti una volta sola.

Le economie di scopo possono essere anche sfruttate tramite la vendita o la cessione in licenza

delle risorse e delle competenze a un’altra impresa (x es Walt Disney sfrutta i suoi marchi, i suoi diritti d’autore e i

per