Riassunto esame di Analisi strategica per le decisioni aziendali, prof Graziano, libro consigliato L'analisi strategica per le decisioni aziendali, Grant

Strategia di Corporate

Analisi di settore

Una profonda comprensione dell'ambiente competitivo è un elemento critico di una strategia di successo. L'ambiente più vicino all'impresa è il settore nel quale opera: il punto focale dell'analisi dell'ambiente esterno sarà pertanto l'analisi di settore.

L'analisi di settore ha come obiettivi:

• Capire l'impatto della struttura del settore sulla competizione al suo interno, quindi sulla profittabilità
• Valutare l'attrattività di un settore
• Utilizzare cambiamenti evidenti nella struttura di un settore per predirne la profittabilità futura
• Identificare le opportunità per modificare la struttura di un settore per renderlo più profittevole
• Identificare i fattori chiave di successo nel settore

Quindi l'analisi di settore è utile sia a livello di strategia di corporate per decidere in quali settori è profittevole operare sia a livello di strategia di business per ricercare i fattori critici di successo per il raggiungimento del vantaggio competitivo all'interno di un determinato settore.

Micro-ambiente e macro-ambiente

L'ambiente di un'impresa è composto da tutte quelle variabili esterne che ne influenzano le decisioni e i risultati. Le influenze ambientali possono essere classificate secondo il grado di prossimità: avremo quindi il micro-ambiente e il macro-ambiente.

Il micro-ambiente è composto dall'insieme delle variabili che influenzano la vita dell'impresa su cui l'impresa stessa può esercitare un'azione di controllo. Dall'analisi del micro-ambiente (esterno e interno) l'impresa riesce a conoscere i suoi punti di forza e debolezza rispetto ai concorrenti. Le principali variabili del micro-ambiente di impresa sono: fornitori, concorrenti (ma anche potenziali entranti e prodotti sostitutivi) e clienti.

Il macro-ambiente di impresa è l'insieme delle variabili esterne che influenzano la vita di un'azienda e sulle quali l'impresa non ha alcuna possibilità di agire, ma dalla cui analisi riesce a comprendere le minacce e le opportunità di cui approfittare repentinamente. È il contesto ambientale in cui opera l'impresa. Le principali forze che costituiscono il macro-ambiente sono: l'ambiente naturale, i fattori economici, la struttura sociale, la tecnologia, i fattori istituzionali e i fattori demografici.

Determinanti della redditività di un settore

Se lo scopo della strategia è aiutare a realizzare i profitti, ci dobbiamo domandare: cosa determina il livello di redditività di un settore? I profitti realizzati dalle imprese di un settore sono determinati da tre fattori:

• Il valore del prodotto per i clienti
• L'intensità della concorrenza
• Il potere contrattuale relativo nei diversi livelli della catena produttiva

Alcuni settori ottengono costantemente alti tassi di profitto; altri non riescono a raggiungere risultati che coprano il costo di capitale. La premessa di base dell'analisi di settore è che il livello di redditività non è né casuale né derivante da connotati interamente specifici del settore, ma è determinato dall'influenza sistematica della struttura del settore. L'industria farmaceutica, ad esempio, fornisce prodotti molto differenziati destinati a consumatori non sensibili al prezzo e ogni nuovo prodotto gode di un monopolio sotto forma di diritti brevettuali e per questo motivo è un settore molto redditizio.

Strutture di mercato

Gli studi di economia industriale indicano che la struttura del settore guida il comportamento competitivo e ne determina la redditività. I due punti di riferimento sono la teoria del monopolio e la teoria della concorrenza perfetta, che rappresentano i due estremi di uno spettro di possibili strutture di settore. Il monopolio si verifica dove un settore è costituito da un'unica impresa protetta da barriere all'entrata. Il monopolista incamera sotto forma di prodotti l'intero ammontare del valore creato. All'estremo opposto, la concorrenza perfetta si ha quando in un settore molte imprese forniscono un prodotto identico in assenza di restrizioni all'entrata o all'uscita. In questo caso, il tasso di redditività scende a un livello appena sufficiente a coprire il costo del capitale delle imprese. Nel mondo reale, i settori si collocano all'interno di questi due estremi. La maggior parte dei settori manifatturieri e molti settori di servizi tendono infatti ad essere oligopoli: essi sono dominati da un ristretto numero di grandi imprese.

Le 5 forze competitive di Porter

Molte caratteristiche di settore determinano l'intensità della concorrenza e il livello di redditività. Uno schema molto diffuso di classificazione e di analisi di questi fattori è quello sviluppato da Michael Porter. Il modello si propone di individuare le forze (e di studiarne intensità ed importanza) che operano nell'ambiente economico e che, con la loro azione, erodono la redditività a lungo termine delle imprese. Tali forze agiscono infatti con continuità, e, se non opportunamente monitorate e fronteggiate, portano alla perdita di competitività. In tale schema si evidenzia che la redditività di un settore è determinata da tre fonti di competizione “orizzontale”: la concorrenza dei prodotti sostitutivi, la concorrenza dei nuovi entranti e la concorrenza delle imprese già presenti nel settore; e due fonti di competizione “verticale”: il potere contrattuale dei fornitori e il potere contrattuale dei clienti. L'intensità di ciascuna forza competitiva è determinata da un certo numero di variabili strutturali chiave.

Prodotti sostitutivi e barriere all'ingresso

Il prezzo che i consumatori sono disposti a pagare per un prodotto dipende, in parte, dalla disponibilità dei prodotti sostitutivi. L'assenza di sostituti di un prodotto comporta una relativa insensibilità al prezzo da parte dei consumatori (la domanda è anelastica rispetto al prezzo). L'esistenza di prodotti sostitutivi comporta invece uno spostamento delle preferenze del consumatore in risposta a un incremento del prezzo del prodotto (la domanda è elastica rispetto al prezzo). La propensione degli acquirenti alla sostituzione fra prodotti alternativi determina le variazioni dei prezzi e dei profitti e dipende di volta in volta dalle caratteristiche di prezzo e di prestazione. Più è alta quella propensione, e più simili sono prezzi e prestazioni dei sostituti rispetto ai prodotti del settore:

• Più le imprese del settore possono subire conseguenze negative per un ribasso dei prezzi dei sostituti
• Meno sono libere di fissare i propri prezzi

Quanto più sono complessi i bisogni soddisfatti da un prodotto, e quanto più è difficile percepire le differenze nelle prestazioni, tanto più basso è il ricorso dei consumatori a prodotti sostitutivi sulla base delle differenze nei prezzi.

Quando un settore ottiene un rendimento del capitale superiore al costo del capitale, esso esercita un effetto di attrazione su imprese esterne al settore. Queste causano un incremento dell'offerta e della competizione, che spingono i prezzi e i profitti al livello competitivo. Nella maggior parte dei settori, tuttavia, le nuove imprese faticano ad entrare a causa delle barriere all'entrata cioè un qualunque elemento di vantaggio di cui le imprese consolidate possono disporre, a differenza dei potenziali nuovi entranti. Un settore in cui non esistono barriere all'entrata o all'uscita è detto contenibile: i prezzi e i profitti tendono al livello competitivo, indipendentemente dal numero di imprese presenti nel settore. La contendibilità dipende dall'assenza di costi fissi non recuperabili. Tali costi sono presenti nei casi in cui l'ingresso richiede un investimento in impianti specifici il cui valore non può essere recuperato al momento dell'uscita. L'assenza di costi fissi non recuperabili rende un settore vulnerabile ad ingressi del tipo toccata e fuga ogni qual volta le imprese consolidate innalzano i loro prezzi al di sopra del livello competitivo.

Fonti di barriera all'entrata

• Fabbisogni di capitale: il fabbisogno di capitale per affermarsi all'interno di un settore può essere così elevato da scoraggiare tutti gli operatori escluse le maggiori imprese
• Economia di scale: nei settori ad alta intensità di capitale l'efficienza richiede operazioni su larga scala; il problema per i nuovi entranti è che sono messi di fronte alla scelta tra entrare su piccola scala e accettare alti costi unitari, oppure entrare su larga scala e correre il rischio di una drastica sottoutilizzazione della capacità produttiva in attesa dell'aumento dei volumi di vendita
• Vantaggi assoluti di costi: le imprese consolidate possono avere un vantaggio di costo sui nuovi entranti semplicemente perché sono entrate prima. I vantaggi assoluti di costo spesso dipendono dall'acquisizione di fonti di materie prime a basso costo
• Accesso ai canali di distribuzione: per molti nuovi fornitori di beni di consumo, la principale barriera all'entrata è probabilmente quella rappresentata dall'accesso alla distribuzione; la limitata capacità di assorbimento dei canali di distribuzione, come per esempio lo spazio sugli scaffali, l'avversione al rischio dei dettaglianti e i costi fissi connessi alla vendita di un prodotto addizionale rendono i dettaglianti poco propensi a trattare un prodotto di un nuovo fabbricante
• Differenziazione di prodotto: in un settore in cui i prodotti sono differenziati le imprese affermate hanno i vantaggi della riconoscibilità del marchio e della lealtà dei consumatori
• Barriere istituzionali e legali: create dai governi per cui l'ingresso in alcuni settori solitamente richiede la concessione di una licenza da parte dell'autorità pubblica; nei settori ad alta intensità di conoscenza, i brevetti, i copyright e altre forme di proprietà intellettuale legalmente protette rappresentano rilevanti barriere all'entrata
• Ritorsione: da parte delle imprese affermate; la ritorsione contro un nuovo entrante può assumere la forma di riduzione dei prezzi, incremento delle pubblicità, promozione delle vendite o di conflitto legale
• Efficacia delle barriere all'entrata: dipende dalla dotazione di risorse dei potenziali entranti (dimensione, liquidità, immagine di mercato, gamma di prodotti...). Barriere che sono efficaci contro nuove imprese possono non esserlo nei confronti di imprese consolidate che diversificano l'attività e provengono da altri settori

Concorrenza tra le imprese

Nella maggior parte dei settori, la situazione competitiva e il livello generale di redditività sono influenzati principalmente dalla concorrenza tra le imprese presenti nel settore. La natura della competizione (sui prezzi o altre dimensioni come innovazione, pubblicità...) e la sua intensità dipendono da:

• Concentrazione: si riferisce al numero e alla distribuzione per dimensione delle imprese concorrenti. In mercati dominati da una sola impresa, l'impresa dominante può esercitare una considerevole discrezionalità sui prezzi che applica. Quando invece aumenta il numero delle imprese presenti in un mercato, diventa più difficile il coordinamento dei prezzi e cresce la probabilità che un'impresa avvii una loro riduzione. Maggiore è la concentrazione e più è facile che la competizione tra le imprese sia basata in parte anche sul prezzo
• Diversità dei concorrenti: si riferisce alla loro somiglianza in termini di origini, obiettivi, costi e strategie. Tanto maggiore è la somiglianza tra imprese e tanto più la concorrenza sarà basata su fattori diversi dal prezzo
• Differenziazione del prodotto: quanto più simili sono le offerte delle imprese rivali, tanto più i consumatori sono disposti a sostituire i prodotti e le imprese sono incentivate ad abbassare i prezzi per incrementare le vendite. Se i prodotti delle imprese rivali sono virtualmente indistinguibili, il prodotto è una comodità e il prezzo è l'unica base per la concorrenza; al contrario, in quei settori in cui i prodotti sono fortemente differenziati, come profumi, farmaci, ristoranti, servizi di consulenza aziendale, la concorrenza sui prezzi tende a essere debole, anche se possono essere presenti molte imprese concorrenti
• Capacità in eccesso e barriere all'uscita: la capacità inutilizzata incoraggia le imprese ad abbassare i prezzi per attrarre nuovi ordini e poter così distribuire i costi fissi su un maggior volume di vendite. La capacità in eccesso può essere ciclica ma può dipendere anche da un problema strutturale causato da un eccesso di investimenti e da una domanda in declino. Le barriere all'uscita sono costi connessi all'uscita da un settore: se le risorse sono durevoli e specializzate e i dipendenti hanno diritto alla tutela del posto di lavoro, le barriere all'uscita possono essere consistenti
• Condizioni di costo: economie di scala e il rapporto costi fissi/costi variabili. Quando i costi fissi sono alti rispetto ai costi variabili, le imprese accetteranno ordinazioni marginali a qualsiasi prezzo che copra i costi variabili con conseguenze che possono essere disastrose per la redditività. Le economie di scale invece possono incoraggiare le imprese a competere in modo aggressivo sul prezzo allo scopo di ottenere i benefici di costo derivanti dai maggiori volumi produttivi

Potere contrattuale degli acquirenti

La redditività di un settore è inoltre determinata dal potere contrattuale degli acquirenti che a sua volta dipende da due elementi:

• La sensibilità al prezzo degli acquirenti che deriva da quattro ordini di fattori:
  • Incidenza del costo del prodotto sui costi totali dell'impresa acquirente: tanto più è alta e tanto più la sensibilità è elevata
  • Grado di differenziazione delle offerte delle imprese fornitrici: tanto più i prodotti sono simili e tanto più il potere contrattuale dei clienti è alto
  • Importanza del prodotto acquisito per la qualità del loro prodotto o servizio. Pur di ottenere la fornitura di un determinato componente l'impresa acquirente potrebbe accettare prezzi elevati
  • Concorrenza tra gli acquirenti: tanto più è elevata e tanto più essi cercheranno di ottenere materie prime, parti e componenti a prezzi contenuti (perché se gli acquirenti sono tanti vuol dire che c'è concorrenza e quindi che avrà guadagni bassi e quindi pretenderà dal fornitore un abbassamento dei prezzi per poter competere sul proprio mercato)
• Il potere contrattuale relativo è costituito dal potenziale rifiuto a includere una transazione con la controparte. Il punto chiave è il costo relativo che sostiene ciascuna delle parte come conseguenza di una transazione non avvenuta. Diversi fattori influenzano il potere contrattuale degli acquirenti rispetto a quello dei venditori:
  • La dimensione e concentrazione degli acquirenti rispetto ai fornitori: tanto più un singolo cliente "pesa" sul fatturato complessivo dell'impresa fornitrice e tanto più è elevato il suo potere contrattuale
  • Le informazioni degli acquirenti: quanto più gli acquirenti sono informati riguardo ai fornitori, ai loro prezzi e ai loro costi, tanto meglio sono in grado di contrattare
  • La capacità di integrazione verticale: se esiste la possibilità di fare direttamente ciò che al momento si acquista da un'impresa fornitrice, il potere contrattuale ne risulta avvantaggiato. Può essere sufficiente una minaccia credibile

Potere contrattuale dei fornitori

Anche il potere contrattuale dei fornitori incide sulla redditività di un settore. L'analisi delle determinanti del potere relativo tra i produttori di un settore e i loro fornitori è analoga all'analisi delle relazioni tra i produttori e i loro acquirenti quindi valgono fondamentalmente le stesse considerazioni fatte per il potere contrattuale dei clienti, viste nell'ottica dell'impresa fornitrice, con qualche annotazione in più. Infatti spesso materie prime, semilavorati e componenti sono commodity prive di differenziazione, quindi è particolarmente importante per il potere contrattuale dei fornitori: la capacità di organizzarsi in cartelli, la capacità di differenziare la propria offerta, la capacità di integrazione a valle nel settore dei clienti.

Sulla base del modello di Porter è possibile prevedere la redditività futura del settore, scegliere come collocare l'impresa rispetto alle forze concorrenziali che essa deve fronteggiare e infine individuare gli strumenti in grado di far evolvere la struttura del settore verso una configurazione più favorevole.

Fare un'analisi di settore

La prima fase dell'analisi di settore consiste nell'individuare gli elementi chiave della sua struttura. Occorre cioè individuare chi sono gli attori principali - i produttori, i clienti, i fornitori e i produttori di merci sostitutive - e quindi esaminare alcune delle principali caratteristiche strutturali di ciascuno di questi gruppi che determineranno la concorrenza e il potere contrattuale. Conoscendo, infatti, i fattori che sono alla base della concorrenza e della redditività di un settore, è possibile comprendere come quest'ultima evolverà considerando il passato, ossia come i passati cambiamenti nel settore hanno influenzato la concorrenza e la redditività, e quali sono le attuali tendenze strutturali riguardo alle 5 forze competitive di Porter.