Che materia stai cercando?

Strategia aziendale - Appunti Appunti scolastici Premium

Appunti di Strategia Aziendale, corso del professor Carlo Bagnoli - Cà Foscari (VE). Gli appunti trattano i seguenti argomenti:

-Teorie e scuole strategiche Strategy Sinthesys di De Wit e Meyer;
-Teorie e scuole strategiche Strategy Safari di Mintzberg;
-Teoria Strategy Innovation: l'analisi SWOT, il cambiamento strategico (come, perché, quando cambiare), il paradosso... Vedi di più

Esame di Strategia Aziendale e Sistemi di Programmazione e Controllo docente Prof. C. Bagnoli

Anteprima

ESTRATTO DOCUMENTO

1. TRE APPROCCI PER LO STUDIO DELLA STRATEGIA AZIENDALE

Studiamo tre approcci allo studio della Strategia Aziendale:

● Strategy Synthesis (DeWit, Meyer): ci sono 4 dimensioni della strategia

○ Contesto strategico: ambiente all’interno del quale devo formulare la strategia.

Quando si parla di contesto strategico si intende:

✓ Contesto esterno: contesto competitivo;

✓ Contesto interno: contesto organizzativo.

Fare strategia oggi per una azienda localizzata in Italia è diverso che fare

strategia per una azienda localizzata in Germania, così come fare strategia

per Ferrero (20000 persone) è diverso che fare strategia per Tapì (100

persone), anche se entrambe sono localizzate in Italia.

✓ Il contesto del manager è un problema di leadership;

✓ Il contesto organizzativo è far in modo che tutte le persone

appartenenti all’impresa seguano il manager;

✓ Il contesto industriale, ad esempio Apple e Ferrero si distinguono in

contesto di entertainment uno e dolciumi l’altro;

✓ Il contesto internazionale, dove si trova l’impresa e qual è il suo

mercato.

○ Processo strategico: come sviluppiamo le diverse fasi per arrivare alla strategia

(soggetti convolti, diverse fasi per arrivare al processo). Il problema del processo

si distingue in:

✓ Idea: quindi pensiero strategico (singola persona o gruppo di persone che

devono pensare);

✓ Tradurre in business plan, formare la strategia, quindi fare il processo;

✓ Convincere tutti a seguire la strategia formalizzata.

○ Contenuto della strategia: quali sono i risultati.

1

Esempio: “Le imprese italiane devono puntare sul made in Italy”. Ragionamento di contenuto

senza spiegare come si è sviluppata l’idea.

Il problema del contenuto può essere a diversi livelli.

Può riguardare:

✓ la singola funzione (strategia vendite, marketing, prodotto);

✓ l’area di affari (ad esempio divisione fra la vendita di trattori e

automobili);

✓ il livello di azienda o gruppo di aziende;

✓ le partnership (alleanze strategiche).

○ Scopo organizzativo: perché l’organizzazione esiste (why?). Aspetti fondamentali

dell’impresa che ne caratterizzano l’attività. Se l’impresa non capisce perché

esiste tutto il processo risulterà difficile da governare. Non si tratta di fare il

profitto.

De Wit e Meyer riconoscono una serie di paradossi su alcuni singoli problemi. A livello di

strategia ci sono quattro contenuti: scopo, processo, contenuto, contesto, e ognuno di

questi ha dei sotto-problemi (dieci) che vengono trattati e riconosciuti con logica paradossale.

Le cinque definizioni di strategia portano a dieci scuole di pensiero.

I paradossi strategici:

A livello di SCOPO:

a) Redditività vs responsabilità sociale. Lo scopo dell’impresa è fare profitti o far

crescere e sviluppare un territorio? Secondo il prof. Carlo Bagnoli è un paradosso banale

in quanto investire in responsabilità sociale è il modo per creare più facilmente grandi

profitti. Oggi risolvere problemi sociali (analfabetismo, malnutrizione) può far produrre

profitti molto elevati.

A livello di PROCESSO STRATEGICO:

b) Logica vs creatività. Seguire la logica o le analisi?

c) Deliberato vs emergente. Deliberata (top-down) significa pianificare tutto a tavolino e

2

non si ammettono comportamenti emergenti. Emergente vuol dire pianificare tutto ma

una volta che si eseguono le azioni previste, di fatto le modifico in base al cambiamento

del contesto. (bottom-up).

d) Rivoluzione vs Evoluzione: Cambiare poco alla volta o cambiare tutto in un’unica volta.

A livello di CONTENUTO:

f) Competere vs collaborare.

g) Mercato vs risorse. Utilizzo le risorse del mercato o utilizzo le risorse che ho a

disposizione.

h) Reattività vs Sinergia.

A livello di CONTESTO:

i) Globalizzazione vs localizzazone.

l) Conformità vs sfida. L’azienda si conforma a quello che fanno gli altri o sfida l’industria.

Ad esempio Marchionne segue una strategia di conformità in quanto sostiene siano

necessarie almeno 6 milioni di autovetture per competere a livello mondiale. La gelateria

Grom invece, ha adottato una strategia di sfida, tenendo il gelato in contenitori non

visibili ai clienti.

m) Controllo vs Caos. Organizzazione sottoposta al controllo più feroce o alimentare il

caos. Attenzione che un’azienda che tiene tutto sotto controllo non si adatta bene

all’ambiente. L’organizzazione che per eccellenza tiene tutto sotto controllo è la Chiesa

che ha dominato 2000 anni ma ora fa fatica ad adattarsi all’ambiente. Le imprese che

accettano la creatività devono adottare il caos. Esempio: in Google il 20% del tempo

lavorativo deve essere dedicato a fare altro. Generando anarchia ci può essere creatività.

Strategy Synthesis, sostanzialmente, si concentra sugli aspetti della strategia (processo,

contesto, scopo, contenuto), sugli elementi che utilizziamo per studiare la strategia.

● Strategy Safari (Mintzberg):

Non ha un approccio agli elementi strategia quanto alle prospettive con cui si interpreta

la strategia. Si considerano tutti e quattro gli elementi (non sempre) e si ha un

particolare approccio a come sviluppare un particolare processo strategico. Coerenza

fondamentale tra impresa e contesto esterno. Riconosce cinque diverse definizioni di

3

strategia:

○ Piano intenzionale: piano d’azione per raggiungere certi obiettivi. Significato più

convenzionale e comune. C’è l’idea di una o più persone che decidono qual è

l’obiettivo da raggiungere e formulano un piano d’azione per raggiungere

quell’obiettivo. Non esiste alcuna emergenza perché la strategia è, appunto,

intenzionale (top down).

○ Prospettiva: si incentra molto di più sull’idea che per raggiungere gli obiettivi,

non ci sia un problema di processo, di analisi ma è l’elaborazione di una singola

persona “geniale”. C’è una persona che dà una direzione e tutta l’organizzazione,

coerentemente, segue quella direzione. Ad esempio Apple e la visione di Steve

Jobs “Think different”.

○ Pattern (realizzato): la strategia è un comportamento coerente nel tempo.

Strategia emergente dal basso. A volte gli stimoli che vengono dal basso (che

colore scegliere, come produrre) sono più interessanti della strategia proveniente

dall'alto perché possono essere più vicini, ad esempio, al mercato e

l'organizzazione può lasciare più o meno libertà ai comportamenti emergenti.

○ Posizionamento: enfatizza le analisi (punto 1), e si concentra sul mercato. Nasce

negli anni ‘90 con Porter. Bisogna capire in che mercato e come posizionarsi. A

seconda del prodotto e del mercato, bisogna definire il posizionamento.

Diventano importanti le analisi dell’ambiente esterno. Definito un contesto, la

strategia migliore da perseguire in quell’ambiente esterno, è unica e valida per

tutte le imprese che vi competono. Diventano qui importanti i consulenti esterni

di mercato. Occorre capire qual è il consulente, lo staff esterno migliore. Chi è

l’impresa diventa poco interessante.

○ Ploy (mossa): il problema non è tanto capire come funziona il mondo, avere una

visione da leader, lasciare libertà all’organizzazione per tentare di capire qual è la

strada migliore. E` un problema di competizione con i concorrenti e sopravvivere

alla concorrenza.

Si riconoscono inoltre dieci diverse scuole strategiche:

4

○ Scuole prescrittive: prescrivono cosa fare. Danno indicazioni su come sviluppare

un processo strategico (utilità pratica, consulenza). A volte le scuole prescrittive,

non avendo descritto il fenomeno, danno cure inefficaci.

✓ Scuola progettuale: idea dell’imprenditore o grande manager. Fa

riferimento alla prima definizione di strategia (piano intenzionale). Faccio

molte analisi (ambiente interno ed esterno) e il processo strategico si

può apprendere attraverso l’apprendimento formale. Dalle analisi si può

sintetizzare il contenuto della strategia.

✓ Scuola della pianificazione: come la scuola progettuale ma si entra più

nel dettaglio nel processo di analisi. La fase di formazione della strategia è

scomposta in fasi distinte. La differenza con la scuola progettuale è che

entrambe hanno l’idea della strategia come piano, ma la seconda adotta il

concetto di catena di montaggio nel fare strategia, creando specialist per

ogni fase con qualcuno che poi metterà a sistema tutto. Nella prima fase

invece ognuno fa tutto e con la propria capacità mette a sistema tutto e

non ci sono passi precisi per creare una strategia. Le persone devono

essere capaci di apprendere e sintetizzare la strategia.

✓ Scuola del posizionamento: adotta la quarta definizione di strategia ed

enfatizza soprattutto le analisi esterne. Mentre nella seconda scuola creo

un team di specialisti, nella scuola di posizionamento, lo staff è esterno

perché necessitano degli esperti di mercato, di settore. Il consulente a

volte conosce (o dice di conoscere) il competitor. Molte grandi aziende,

infatti, non utilizzano più consulenti esterni perché conoscendo più

aziende possono svelare ai competitor le proprie conoscenze.

○ Scuole descrittive: descrivono come avviene il processo strategico ma non

dicono cosa fare (ricerca scientifica):

✓ Scuola cognitiva: scuola imprenditoriale (visione top down), si rifà alla

strategia come prospettiva e ipotizza che fare strategia di successo

dipenda dal fatto di avere un “genio” al comando (hai Steve Jobs bene,

non lo hai è un problema).

5

Nasce per capire cosa avviene nella testa dei visionari. Si era posta il

problema di dire che non è vero che se non ho un visionario non posso

avere una strategia di successo. Si analizzano i processi mentali dei grandi

visionari e cerco di tradurli in “software” che arrivino alle stesse

conclusioni (scuola delle Intelligenze Artificiali). Il tentativo di indagare i

processi cognitivi dei visionari per simularli con dei grandi elaboratori. Si

evidenzia come nei nostri processi cognitivi sbagliamo in continuazione

(bias cognitivi);

✓ Scuola dell’apprendimento: si reputa che la strategia non sia più un

piano ma l’organizzazione deve apprendere e la conoscenza deve essere

diffusa (es. in 3M il 20% del tempo i dipendenti lo passino in compiti che

non siano le loro precise mansioni). Ogni volta che non si identifica un

visionario in una impresa, ci rifacciamo a questo tipo di scuola;

✓ Scuola culturale: vicina alla scuola dell’apprendimento ma è molto più

ideologica. Qui, non è tanto importante favorire l’apprendimento in senso

generale, quanto trasferire l’ideologia, una cultura;

✓ Scuola politica: la formazione della strategia è un problema di

contrapposizione tra forze, poteri a diversi livelli che si contrappongono

per tentare di soddisfare i propri interessi.

✓ Scuola ambientale: un’impresa nasce e all’inizio è coerente con

l’ambiente esterno. Poi l’ambiente si evolve, l’impresa non sa stare al

passo con l’ambiente pertanto si estingue. Il tentativo delle imprese è

quello di riuscire a reagire meglio possibile a quelle che sono le variazioni

ambientali, sapendo che comunque c’è una fine;

✓ Scuola configurativa (preferenza Strategy Safari): prende tutto da tutte.

La strategia è un mondo complesso all’interno del quale rientrano tutte le

precedenti strategia ma la cosa importante è che bisogna prestare

attenzione perché il processo strategico è un processo che la maggior

parte delle volte è di lenta trasformazione (faccio quello che facevo il

giorno prima ma in modo diverso), ma in altri momenti occorre

riconfigurarsi completamente per sopravvivere e riallinearsi con

l’ambiente.

○ Strategy Innovation (Bagnoli): adotta la prospettiva di Strategy Synthesis ma

6

nel contempo adotta la prospettiva del cambiamento radicale. Il vero problema è

la strategia come cambiamento rispetto alla coerenza.

2. STRATEGY INNOVATION

Swot Analysis: fondamentale nella scuola progettuale. Ci dice che la creazione della strategia è

un processo e come avviene il flusso delle attività che porta alla strategia. Occorre fare una

valutazione del contesto esterno e del contesto interno, in particolare dall’esterno devo capire

le minacce e le opportunità dell’organizzazione, nel contesto interno devo valutare quali sono i

miei punti di forza o quelli di debolezza della mia organizzazione. Riesco quindi ad individuare quali

sono i fattori critici di successo, cos’è importante per competere in un dato contesto esterno e

definire quali sono le competenze distintive rilevabili nel mio ambiente interno. Bisogna sfruttare

al massimo i punti di forza, le competenze distintive per evitare le minacce ma soprattutto per

cogliere le opportunità. Una volta determinata la strategia, ci sono i valori manageriali e la

responsabilità sociale che rappresentano in qualche modo lo scopo. Bisogna valutare,

selezionare ed infine implementare la strategia selezionata. Traduco il tutto in obiettivi, misure di

performance, programmi d’azione ed inizio a fare in modo che le persone si comportino

coerentemente con la strategia identificata dando obiettivi, misurandone il raggiungimento. Alla

base della strategia c’è una idea di coerenza. I miei elementi organizzativi devono essere coerenti

tra di loro e allo stesso tempo la visione sistemica degli elementi coerenti deve essere

consistente con l’ambiente esterno. Coerenza interna (consistenza interna) e coerenza

esterna (congruenza esterna).

2.1 CAMBIAMENTO 7

2.1.1 Tipologia di cambiamento: il cambiamento può essere di quattro tipi in base a due

variabili, ampiezza e comprensività.

Comprensività del cambiamento

Ampia Stretta

Cambiamento Cambiamento radicale

Alta rivoluzionario focalizzato

Cambiamento

Bassa Cambiamento evolutivo

comprensivo moderato

● Cambiamento evolutivo: cambio poco. Cambio un elemento e lo cambio di poco;

● Cambiamento comprensivo moderato: cambio tanti elementi ma di poco;

● Cambiamento radicale focalizzato: cambio uno o pochi elementi di tanto;

● Cambiamento rivoluzionario: cambio tutto e di tanto.

2.1.2 Ritmo del cambiamento di tipo:

● Intermittente: il cambiamento non avviene con continuità (devo regolare il timing);

● Costante: il cambiamento avviene in modo continuo.

2.1.3 Velocità del cambiamento di tipo:

● Alta: c’è poco tempo per poter cambiare e quindi la velocità sarà alta;

● Bassa: il tempo a disposizione per cambiare è molto e quindi la velocità sarà minore.

2.2 PARADOSSO DELL’IMPRENDITORE

In un grafico 3D (The Performance Landscape) si mappano in due dimensioni le variabili cruciali

nella definizione del sistema produttivo e del prodotto dell’industria automobilistica: flessibilità

e varietà. Queste due variabili sono fondamentali per definire la coerenza interna. La terza

dimensione mette in evidenza le performance. La performance aziendale dipende dalla

coerenza interna ma anche come questa è congruente con l’esterno. Con l’introduzione della

8

catena di montaggio fordista (Ford T) si produce la prima macchina per il mercato di massa;

cambio radicale rispetto alla precedente produzione artigianale. Ad inizio ‘900 l’auto diventa un

bene non più esclusivo ma di massa e le performance della Ford schizzano alle stelle. C’è un

unico modo (one best way) per produrre (bassa flessibilità e bassa varietà). Un unico modello di

business che produceva le performance più alte. La Ford si trovava sul “picco”. Negli anni (anni

‘80) cambia il contesto esterno: gusti, tecnologia, reddito del consumatore. Cambiano le

modalità di produzione ed il comportamento del consumatore. Ognuno vuole una macchina

personalizzata. Toyota comincia a utilizzare un business model completamente diverso da quello

fordista: alta flessibilità (personalizzazione del modello) e alta varietà (tanti modelli). Le

performance di Toyota sono ora maggiori (picco maggiore) rispetto a quelle di Ford che capisce

che qualcuno è superiore ma non sa in che direzione andare per raggiungere le performance del

leader del mercato. Sa solo che non è più al top. Quando Ford capisce che il suo business non e

più congruente con l’ambiente esterno comincia ad aumentare flessibilità e varietà ma con un

problema: non sa in che direzione rivolgere il cambiamento. Cambia quindi poco rispetto alla

condizione originaria. Quando si cambia una sola variabile di poco si perde coerenza interna e le

performance calano (scendo dal mio cucuzzolo). Ford si spaventa e ritorna a fare quello che fa

prima, sul suo “cucuzzolo” inferiore. Il contesto esterno però continua a mutare ma il cucuzzolo

inferiore (performance), seppur si mantenga coerenza interna, continua a diminuire fino a

scomparire (fallimento). E` necessario, quindi, un cambiamento di tipo rivoluzionario. Occorre

l’intervento forte di una persona di fiducia (vedi nuova figura di commercialista) che indirizzi il

cambiamento, pur rischiando. Il problema è che oggi si ha paura di cambiare, di agire. E ancora

oggi i commercialisti non sono credibili per dire all’impresa dove andare perché la figura odierna

e quella del commerialista-fiscalista.

Esempio: i nostri imprenditori veneti sono eccellenti a fare bene le cose, ma non sanno più

cosa fare. Il problema è che non si pongono il problema e continuano a domandarsi come

migliorare il modo di fare le cose. Devono invece domandarsi che cosa fare.

Ogni tanto occorre rischiare e tentare una rivoluzione. Si può fare un cambiamento

radicale pur non perdendo coerenza? Questa e una sfida. Il più grande paradosso.

2.3 QUALI SONO I FATTORI CHE RENDONO DIFFICILE IL CAMBIAMENTO?

9

Anche se si capisce come cambiare, il problema è l’organizzazione che comporta una serie di

fattori di inerzia:

● Fattori di lock in derivanti da stakeholder: fornitori, acquirenti, contratti a lungo

termine, promesse agli azionisti;

● Sistemi che comportano fattori di lock in: è un problema cambiare utenze, standard

tecnologici;

● Investimenti che costituiscono fattori di lock in: terreni, impianti;

● Resistenza politica al cambiamento: cambiare significa anche cambiare chi ha potere

politico all’interno dell’impresa;

● Competenze che costituiscono fattori di lock in: so fare bene una cosa e quindi non

cambio;

● Resistenza psicologica al cambiamento: siamo restii al cambiamento, crea incertezza;

● Resistenza culturale al cambiamento: i nostri modi di pensare; se cambiamo vengono

messi in discussione.

3. L’INNOVAZIONE STRATEGICA

Il mondo sta cambiando sempre più velocemente ed il cambiamento radicale sta diventando la

norma.

Ci sono driver che dirigono il cambiamento e l’innovazione:

● Driver socio culturali: bisogni di salute, ambiente e sostenibilità, invecchiamento della

popolazione (aging);

● Driver politici: spostamento della geo-politica, geo-economica mondiale dall’Ovest

all’Est, nuove norme giuridiche, privatizzazioni;

● Driver tecnologici: sempre più simbiosi tra uomo e tecnologia.

I modelli di business una volta avevano variazioni graduali ma oggi, progressivamente, non solo

ci sono discontinuità ma si parla di iper-competizione. Ci sono dei salti continui.

Quando si parla di innovazione si pensa generalmente a quella tecnologica (materiali,

trasmissione dati). L’innovazione strategica riguarda i nuovi modi di fare business. Nello spazio

10

competitivo (chi è l’utente finale, cosa produco, come posso farlo in maniera efficace ed

efficiente) occorre identificare una nicchia di mercato (cosa, chi, come) non servita, servirla con

una offerta e fare diventare la nicchia un mercato di massa.

L’obiettivo non e giocare meglio degli altri ma cambiare le regole del gioco.

3.1 LE FONTI DELL’INNOVAZIONE STRATEGICA

● Market Pull: Chi sono i nostri clienti? Cosa vogliono? Se lo chiedo al cliente mi

risponderanno con una variante a quello che produco oppure richiederanno un prezzo più

basso. Il cliente permette quindi, al massimo, cambiamenti ed innovazioni di tipo

incrementale. I clienti non sono tutti uguali tra di loro. Solitamente si interpella la

media della popolazione. Quelle persone sono le meno interessanti da intervistare.

Occorre intervistare anche, ma soprattutto, gli Extreme User e cioè coloro che fanno

richieste assurde. Quelle, forse, sono le uniche voci da ascoltare. Sono gli esclusi, gli

outliner che spesso anticipano la massa.

Esempio: Redbull sfida Coca Cola e Pepsi Cola nelle soft drink. Per pubblicizzarsi sponsorizza la

prima gara di skateboard legalizzata a New York. Impatto clamoroso. Sponsorizzano quindi gli

sportivi estremi. Costi bassi e ritorno clamoroso sugli Extreme User. Da lì gli user veicolano il

messaggio. Ora Redbull sponsorizza la Formula 1.

E` quindi utile cercare di seguire gli estremi, quelli che pongono le domande strane. E`

importante capire cosa vede, pensa e prova l’utente e quali sono le sue preoccupazioni,

cosa ascolta dal mondo esterno, cosa dice e come si comporta in pubblico. Ancora

meglio sarebbe provare l’esperienza dell utente.

● Technology Push: si parte dal come, dalla tecnologia per poi definire cosa (il prodotto) e

chi (cliente). Si parte dai risultati della ricerca scientifica per innescare il bisogno e quindi

attirare clienti. Spesso si scoprono cose interessanti ma non si sa cosa farne. Bisogna

immaginarsi chi è il cliente, chi usa la tecnologia.

Il target della clientela deve essere ben definito.

11

Quando si parla del come, si intende la tecnologia in termini di modi di fare non per

forza nuovi materiali, prodotti tecnologici in senso stretto. Spesso importanti

innovazioni partono dal “come” piuttosto che dal “chi”.

Esempio: Ryanair. Negli anni ‘90 in aereo viaggiava chi si spostava per lavoro ad esempio

manager. Le compagnie, quindi, migliorano i servizi. Ryanair, invece, fa il ticket online, usa

aeroporti secondari, servizi basic, aerei scomodi. Loro si sono incentrati sui bisogni principali e

quindi spostarsi velocemente e a basso costo. Viene quindi interpellato chi, prima, non si

poteva spostare ma ora anche i manager e le persone che usavano viaggiare con voli non

economici.

Nell’ambito delle innovazioni rileviamo due tipologie di innovazioni technology push:

○ Innovazioni di continuità (es. mainframe);

○ Innovazioni disrupt, dirompenti (es. personal computer).

Le performance richieste aumentano nel tempo. Si richiedono prodotti più performanti.

Le innovazioni di sostegno sono quelle innovazioni che permettono, data una

tecnologia, di migliorare le prestazioni nel tempo.

Esempio: nel mercato automobilistico le innovazioni come iniettori, sistemi di controllo e

risparmio energetico sono tutte innovazioni di sostegno.

Esempio: Mainframe vs. Personal Computer. Mainframe erano utilizzati dall fascia alta dei

consumatori, il PC dalla fascia bassa (basso costo, prestazioni inferiori). La tecnologia che ha

migliorato i PC ha avuto una evoluzione di prestazioni, nel tempo, con un’inclinazione molto

superiore alle performance richieste dal pubblico. Dagli anni ‘90, in dieci anni, il PC non solo

soddisfava tutte le esigenze del consumatore ma aveva soppiantato anche i mainframe

nell’ambito delle grandi aziende. Queste usavano PC o PC in rete.

Quando nasce però una nuova tecnologia, che non è di sostegno e che non migliora la

tecnologia precedente, le innovazioni dirompenti riescono a soddisfare i bisogni delle

fasce alte di utenti. La tecnologia si trasferisce alle tecnologie di sostegno. Quando

nasce una nuova tecnologia dirompente, le grandi imprese fanno fatica inizialmente ad

appropriarsene. 12


ACQUISTATO

2 volte

PAGINE

28

PESO

505.03 KB

PUBBLICATO

+1 anno fa


DESCRIZIONE APPUNTO

Appunti di Strategia Aziendale, corso del professor Carlo Bagnoli - Cà Foscari (VE). Gli appunti trattano i seguenti argomenti:

-Teorie e scuole strategiche Strategy Sinthesys di De Wit e Meyer;
-Teorie e scuole strategiche Strategy Safari di Mintzberg;
-Teoria Strategy Innovation: l'analisi SWOT, il cambiamento strategico (come, perché, quando cambiare), il paradosso dell'imprenditore, i fattori del cambiamento, l'innovazione strategica, le fonti dell'innovazione (market pull, technology push, design driven), riconfigurazione del modello di business e caso IKEA, mission e vision aziendale.


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in amministrazione finanza e controllo
SSD:
A.A.: 2014-2015

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher edo16rock di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Strategia Aziendale e Sistemi di Programmazione e Controllo e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Ca' Foscari Venezia - Unive o del prof Bagnoli Carlo.

Acquista con carta o conto PayPal

Scarica il file tutte le volte che vuoi

Paga con un conto PayPal per usufruire della garanzia Soddisfatto o rimborsato

Recensioni
Ti è piaciuto questo appunto? Valutalo!

Altri appunti di Corso di laurea magistrale in amministrazione finanza e controllo

Riassunto esame Matematica Finanziaria per le Imprese, prof. Corazza, libro consigliato Elementi di Matematica Finanziaria, Basso, Pianca
Appunto
Valore Economico E Sistemi Di Governo - Appunti
Appunto
Appunti dettagliati su Bilancio dei gruppi, sufficienti a preparare l'Esame
Appunto
Scienza delle finanze - Appunti
Appunto