Che materia stai cercando?

Start up d'impresa - Appunti

Appunti di Start up d'impresa basati su appunti personali del publisher presi alle lezioni del prof. Benassi dell’università degli Studi di Milano - Unimi, facoltà di Scienze politiche, Corso di laurea in Management dell'innovazione e imprenditorialità. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Start up d'impresa docente Prof. M. Benassi

Anteprima

ESTRATTO DOCUMENTO

I QUATTRO EPICENTRI DELL’INNOVAZIONE

La resource driven innovation La proposizione di valore

ha orgine dall’infrastruttura influenza altri blocchi del

esistente dell’organizzazione o business model

attraverso i partner per trasformandolo.

espandere e trasformare il

business model.

La customer driven innovation La revenue driven innovation

è basata sui bisogni dei clienti, parte dal princing fatto o dalla

facilitandone l’accesso e struttura dei costi che viene

aumentando la loro innovata, andando così a

convenienza all’interazione. modificare gli altri blocchi del

Come tutte le innovazioni che business model.

nascono da un solo epicentro, questa influenza

anche gli altri blocchi del business model.

Lezione 25/01/2018 – Business Model: gli altri elementi

RELAZIONE CON I CLIENTI:

 Fidelizzazione

 Aumento delle vendite

o Quali strategie per fidelizzare il cliente?

o Che tipo di relazione (costo e valore) e che aspettativa da parte del cliente?

o Occorre creare un rapporto diretto o meno con il cliente?

Nel caso di una impresa, la relazione con il cliente fa parte dell’impresa stessa, così che sia decisa uguali per

tutti e poi ogni ramo aziendale fino al font-end debba attenersi alla tipologia di relazione impostata. Nel

caso del pescivendolo, la relazione con il cliente è un attributo personale e che nasce spontaneamente, nel

caso della cassiera del McDonald è un sorriso standardizzato che non nasce spontaneamente dalla sua

persona.

La relazione che ha il pescivendolo con il cliente provoca una fidelizzazione del cliente che provoca:

 Il ritorno del cliente allo stesso venditore e quindi più entrate. Il cliente SPOT è difficile da

intercettare mentre il cliente fidelizzato è una entrata più sicura, ma si basa anche sulla fiducia

 La ricerca di alternative da parte del cliente tende a zero perché il pescivendolo mi ha fidelizzato e

quindi senza sforzo decido di tornare da lui. La fidelizzazione dipende anche da condizioni

strutturali, ma se i costi di spostamento sono bassi, la fidelizzazione è una strategia vincente. (se i

costi di spostamento sono alti, anche se c’è poca fidelizzazione il cliente torna)

 Se il venditore non cambia strategia, la fidelizzazione potrebbe instaurarsi a lungo termine.

Costruire dei sistemi di CRM costa molto, quindi non è obbligatorio.

La Customer Relationship descrive la tipologia di relazione che una compagnia instaura con uno specifico

segmento di clientela.

Le categorie possibili di CR in una relazione con un segmento specifico possono essere:

 Servizio automatico

 Self-service (fare la spesa)

 Comunità

 Co-creation (tipica dei servizi)

 Assistenza personale (molto costosa) 12

Quali tipi di relazione ogni segmento di clientela si aspetta di stabilire e mantenere con una determinata

azienda? Quali di queste viene instaurata? Quanto costa all’azienda? Come questi tipi di relazione si integra

con il resto del modello di business dell’azienda?

CRM della palestra di arrampicata secondo Benassi:

IN OUT

 

Prova gratuita e assistenza Automatizzare dei servizi di base, ad

 esempio il pagamento online

Rapporto diretto da parte della reception, 

che deve saper spiegare l’offerta Offerte personalizzate tipo ricordare di

 rinnovare l’abbonamento

Automatizzazione dell’entrata tramite 

badge e prezzi personalizzati Survey sulla qualità del servizio

 Servizio “quasi personalizzato” erogato in

gruppi da parte dell’istruttore che

supervisiona la palestra

Quando il prodotto è poco differenziabile perché è una commodites, la possibilità di differenziarsi va sugli

elementi intangibili e la relazione con il cliente è uno dei serbatoi più importanti di questi elementi

intangibili per garantire una differenziazione.

RICAVI:

 Che tipo di ricavi attendo: ricorrenti per il cliente o spot?

 Come garantisco i ricavi? Licenze, canoni, leasing, vendita diretta, etc.

 Il prezzo dei prodotti è fisso o dinamico, come si adatta alle esigenze del cliente?

 Il prezzo del prodotto è adeguato rispetto ai costi attesi?

FLUSSO DI RICAVI: sono i soldi che una impresa genera da ogni segmento di clientela. Due tipi differenti di

flusso di ricavi:

 Transazioni di ricavi generate da un cliente saltuario o one-time

 Ricavi ricorrenti che sono generati da pagamenti continuativi per:

o Trasferire la value proposition al cliente

o Dare un supporto post vendita

Ci sono molti modi per generare un flusso di ricavi:

 Vendite

 Vendite programmate

 Fee d’uso

 Fee ad abbonamento

 Licenze

 Pubblicità/sponsorship

 Eventi

Per cosa stanno realmente pagando i nostri clienti? Per cosa stanno attualmente pagando? Come stanno

pagando? Per cosa preferiscono pagare? Quanto ognuno dei flussi di ricavi contribuiscono ai ricavi totali

dell’azienda? 13

RISORSE CHIAVE:

 Quali sono le risorse chiave che mi servono per produrre?

 Di quali risorse chiave posso disporre tenendo conto della disponibilità finanziaria?

 Quali risorse chiave occorrono nei singoli “reparti” (distribuzione, vendita, produzione,

comunicazione, etc.)? Come reperirle?

 Quali caratteristiche cerco nelle risorse chiave?

 Quali risorse chiave per massimizzare i ricavi?

Una volta acquisite le risorse (finanziarie, materiali e umane) devo trovare un buon manager che sappia

gestirle e coordinarle. Devo far sì che l’ambiente cambi e si sappia innovare perché troppa staticità e

ripetitività della stessa cosa fa scappare il cliente.

STRUTTURA DEI COSTI:

 Il mio modello di business è basato sul costo o sul valore?

 Quali sono i costi che devo sostenere? Quali investimenti?

 Identificare costi fissi e costi variabili

 Come organizzare i costi ed un loro eventuale contenimento?

La struttura dei costi descrive tutti i costi che si incorrono nell’attuare il determinato business model. Ci

sono due classi di business model:

 La Cost-driven business model il cui focus è minimizzare i costi ovunque sia possibile. Questo

approccio cerca di creare e mantenere la più fine struttura dei costi, usando una posizione di low

price/value, massimizzando l’automatizzazione e facendo un uso estensivo dell’outsourcing.

 La Value-driven business model invece ha il focus sulla creazione del valore. Cerca una posizione di

alto valore con un alto grado di personalizzazione del servizio solitamente caratterizzato da un

modello di business incentrato sulla creazione di valore. Es. hotel di lusso

Nella maggior parte dei casi le aziende eccellono in uno solo dei nove elementi, più di uno magari, ma di

certo non tutti o almeno in minor parte. 14

Lezione 29/01/2018

Definire le caratteristiche distintive che dovrebbero giustificare un finanziamento (palestra arrampicata)

fare la value proposition della palestra

Value proposition: deve definire il target in maniera chiara

CLIMBING GYM VALUE PROPOSITION

 Offrire un’esperienza unica sia a chi già conosce quest’attività sportiva sia a chi vi si avvicina per la

prima volta

 Decidere chi si vuole essere e con quale scala si vuole operare

 Due alternative (non reciprocamente esclusive)

 Cominciare con un prototipo e un modello di business integrato

 Puntare a diventare una holding company (fornitura di servizi, investimento shared)

 In entrambi i casi occorre puntare a un format distintivo e a una value poposition unica (= voglio

distinguermi da quello che fanno gli altri)

 Per poter crescere devo raddoppiare gli investimenti (limite della scalabilità)

ELEMENTI DI UNICITA’

 Localizzazione

 Alcune alternative: grandi centri (oceani rossi) o piccoli centri (oceani blu) Es Walmart: si è

concentrato sui piccoli centri dove nessuno andava Walmart vs Kmart

 Centrali o periferiche? Sistemi di pricing differenti Ikea (vicino agli snodi autostradali, facilmente

raggiungibili, visibilità, logistica in entrata è favorita: costi minori e logistica in uscita: se spazi grandi

è più agevole)

 Raggiungibili facilmente o con mezzo proprio? Target di riferimento: non tutti hanno il mezzo

proprio (es adolescenti)

 Dotate di parcheggio proprio?

 Accessibile obbligatoriamente con i mezzi pubblici?

La value proposition sta in piedi se abita o transita nei dintorni (la localizzazione ha questo vantaggio):

 Building ristrutturato vs nuovo (limiti fisici della struttura vincoli che la struttura precedente

impone se è una struttura ristrutturata)

 Se decido di fare un building nuovo posso fare delle cose che nella struttura ristrutturata non posso

 Atmosfera

 Team building

 Servizio offerto indoor/outdoor, corsi, disabili, scuole, eventi

 Segmenti di pubblico

 chi arrampica già

 Chi non ha arrampicato mai

 Bisogna trovare intersezione tra questi d he pubblici dimensione (size) e crescita dei segmenti

relativi

 Colui che ama ambienti belli e cerca bundling di servizi (non soltanto il pannello ma i servizi che

devo offrirgli) 15

Lezione 01/02/2018 – Customer Segment

DEFINIZIONE: per sopravvivere, l’impresa deve vendere (scambiare prodotti e servizi con mezzi monetari).

La vendita può essere indifferenziata (vendiamo a tutti) o differenziata (anche se non siamo contrari al

vendere a tutti, privilegiando alcuni).

La differenziazione ha un significato preciso:

 Non siamo uguali agli altri

 Ci concentriamo su una porzione di clienti

 Siamo più bravi nel servire questa porzione (segmento)

Cerco un qualcosa che so fare meglio degli altri, cerco qualcuno a cui interessi ciò che so fare meglio, e

mettendo insieme queste due cose trovo quella traversa che unisce i due punti precedenti.

La differenziazione ha a che fare con il modo con cui l’impresa compete, offrendo ai propri clienti prodotti

ben distinti e riconoscibili. Obiettivi:

 Essere unici, ossia limitare la concorrenza (Rolls Royce non compete con Dacia)

 Ottenere un premium price (Diesel verso jeans di primo prezzo), margini di profitto più elevati

 Ottenere la fedeltà del consumatore, diminuendo così i costi di marketing, stabilizzare la propria

quota di domanda

Come si fa a differenziarsi? È un processo in cui le variabili sono praticamente infinite, si tratta di variabili

materiali, immateriali e prestazionali (dimensioni, forma, servizi connesso, valori sociali ed emozionali, ecc.)

per cui i clienti sono disposti a “pagare di più”.

Bisogna lavorare su quelle variabili di differenziazione che spostano il valore per il consumatore finale,

cerando di evitare la concorrenza e allo stesso tempo e rimanendo di ottimo interesse per il consumatore. Il

posizionamento si fa rispetto alle caratteristiche che contano per il consumatore finale, cosa conta di più, e

bisogna capire in cosa io, rispetto a queste due o tre variabili che ho definito, sono diverso dagli altri.

Ci occupiamo di segmenti di consumatori sulla base che dei segmenti esistano. Ad esempio, la benzina non

è sempre stata differenziata, il diesel blu o che altro è stato creato sotto l’ipotesi che alcune persone sono

disposte a spendere di più perché c’è un vantaggio nell’acquisto. Quindi, un mercato che sembrava

omogeneo si è differenziato sotto il punto di vista del prodotto. Dal punto di vista dei clienti, le stazioni di

servizio non sono tutti uguali, contando le offerte (punti,ecc) e cosa la stazione di servizio stessa.

Perché esistono i customer segments? I consumatori hanno esigenze diverse (per cultura, per ambito, ecc.)

e caratteristiche diverse (attributive, comportamentali, etc.). In mancanza di alternative (per ipotesi: esiste

solo un tipo di vettura sul mercato) queste differenze dovrebbero essere annullate. La segmentazione

corrisponde all’ambito in cui si opera e indica una porzione del mercato. Un mercato è segmentabile se è

possibile:

 Individuare porzioni distinte

 Che apprezzano diverse funzioni dell’offerta

La segmentazione esiste se:

1. I bisogni sono differenziati (e richiedono prodotti-servizi diversi per essere soddisfatti)

2. Il modo con cui i clienti vengono raggiunti con la distribuzione sono diversi

3. È necessario sviluppare diversi tipi di relazione (personale; impersonale; off-line, online, ecc)

4. La profittabilità è differente

5. I clienti sono disposti a pagare diversamente per diversi attributi dell’offerta 16

TEST and QUALIFY: Nuovi prodotto e nuovi servizi vengono sviluppati a partire da una “visione”. Non

necessariamente la “visione” è adeguata:

 Ci si innamora delle proprie realizzazioni e non se ne vedono i difetti

 Ci si lascia ammaliare dalla deriva ingegneristica

 Si pensa a prodotti interessanti ma che nessuno è disposto ad usare

1. FRIENDLY FIRST CONTACTS

Attraverso una lista di “clienti” potenziali (attraverso un refferal “mi manda tizio”, ”ho avuto il suo nome

da”), selezionando quelli più smart, attraverso strumenti quali il telefono, email o meglio personalmente

(bassa % di successi in ogni caso). L’obiettivo è quello di capire i loro problemi e capire se il nostro

prodotto può risolverli. Bisogna concentrarsi più sui problemi che sulla soluzione, perché la soluzione si

trova, ma i problemi non sempre.

2. CUSTOMER PROBLEM PRESENTATION

Andando dai primi veri clienti che non siano amici, questi mi diranno le cose in maniera più rude e

veritiera, ma comunque bisogna trovarli per fare un successivo test più approfondito. Quindi capire qual è

la soluzione attuale e capire come la nostra soluzione è migliore rispetto a quella attuale.

3. CUSTOMER UNDERSTANDING

Obiettivo: ottenere informazioni più mirate su:

 Uso del prodotto (condizioni in cui verrebbe usato)

 Come avvenga la decisione di acquisto (ruolo dei bambini nel food)

 Quali pre-condizioni siano necessarie per l’acquisto (es. switching costs)

 Quali effetti si possano produrre

4. MARKET KNOWLEDGE

L’obiettivo è quello di guadagnare una comprensione approfondita del mercato (incluso quello/i

adiacenti). Come: o attraverso incontri con altre aziende dello stesso settore (scambio informativo),

consulenze, ex managers; oppure attraverso la raccolta di informazioni (articoli, internet, archivi)

Il discorso della reiterazione è molto importante, ossia non basta fare questi passi per avere tutto ok, ma

una volta fatti bisogna ripeterli cambiando qualche variabile per essere sicuri che il concept tenga alla

seconda prova, terza e così via.

QUINDI:

 First reality check (questo sopra)

 Product presentation

 More customers visits

 Second reality check 17

Lezione 05/02/2018 – Il modello lean, validare un business model

Esercizio:

 Quali sono le ipotesi del vostro team relativamente ai clienti utilizzatori

 Quanto sono facili-difficili da raggiungere e-o contattare?

 Avete idea della loro numerosità della loro distribuzione per paese-aree e della loro dimensione?

 Se i decisori sono all’interno di una azienda, qual è il loro potere decisionale? Qual è il loro budget?

IL MODELLO LEAN: corrente di pensiero che si riferisce al settore delle automobili, spiega perché aziende di

un paese uscito sconfitto dalla seconda guerra mondiale (Giappone) senza risorse specifiche sia riuscito nel

giro di 30 anni ad arrivare ad essere leader di mercato.

Il modello vuole ridurre i rischi di fallimento (anche se sono inevitabili e ineliminabili) attraverso questi tre

concetti:

 Imparare cosa i clienti vogliono

 Sperimentare nuove soluzione

 Misurare gli indicatori del nostro processo

IMPARARE: Validated learning è il metodo rigoroso usato per valutare il processo “nel mentre” e non

“after the fact”. È il principale antidoto ai problemi letali che portano al fallimento: eseguire con successo

un piano passo dopo passo può portare ovunque! Imparare vuol dire anche ascoltare i clienti, testare il

prodotto e analizzare il loro feedback. Si tratta di un cambiamento di mentalità: spostare il focus dal “ex

post” al “ex ante”.

SPERIMENTARE: ”se non puoi fallire, non puoi imparare”. La strategia viene testate con esperimenti

empirici, l’obiettivo della sperimentazione è focalizzato sulla vision delle startup: come costruire intorno

alla visione un business sostenibile. Occorre partire dalla scomposizione della vision in due ipotesi

Valore: il Crescita: come

prodotto fanno i clienti a

porta valore scoprire e

aggiunto al adottare il

cliente? prodotto?

MISURARE: la metrica innovativa è costituita da tre fasi:

 Stabilire dati reali attraverso cui valutare la società con il prodotto minimamente accettabile

 Ottimizzare i meccanismi di funzionamento dell’impresa: stabilita al meglio la linea base è possibile

passare alla “messa a punto del motore” (sviluppo del prodotto, marketing, etc.) per migliorare i

driver del modello di crescita

 Perseverare o “sterzare”

Metodo delle 3 A:

 Azionabile: ogni analisi è efficace se dimostra in maniera chiara cause ed effetti

 Accessibile: rendere la reportistica semplice

 Auditable (verificabile): i dati devono essere credibili

Quindi si usano i KPI (Key Performace Indicator) 18

APPROCCIO LEAN:

1. Partire dal business model: testare mission e vision della società.

2. Capire i clienti: seguire il modello customer development, incontrare da vicino i potenziali

clienti e testare il “minumum viable product”, il prototipo del prodotto. Fondamentale in

questa fase sono l’approccio agile e l’analisi dei feedback.

3. Gestire lo sviluppo in modo agile: capacità di realizzare il prodotto eliminando gli sprechi di

tempi e risorse per arrivare al mercato velocemente.

I PERNI DEL SUCCESSO:

 Costruire velocemente: integrare nuove soluzioni, utilizzare elementi gratuiti e open source,

analizzare la scalabilità immediata. Il gradino temporale tra “ipotesi” e “prototipo” deve essere

rapido, il prodotto beta test deve finire nelle mani del consumatore velocemente

 Valutare velocemente: sviluppare un rapporto con il cliente, monitorare le attività costantemente.

Le informazioni necessarie sono fuori dall’azienda, sono nel mercato ed è necessario uscire per

confrontarti.

Cercare di raggiungere il successo in tempi brevi ossia prima di aver bruciato tutto il capitale

disponibile

 Imparare velocemente: effettuare dei test sul target di clientela, acquisire feedback, organizzare il

team di lavoro in base all’esperienza raccolta.

 Raccogliere una o più variabili velocemente consente di cambiare quello che non funziona e

tornare a ipotizzare, costruire, misurare e imparare.

Elementi LEAN STARTUP IMPRESA TRADIZIONALE

Strategia Business model con driver Business plan con driver

sull’implementazione sull’ipotesi

Processo innovativo Customer development con test Product management con

delle ipotesi sui clienti pianificazione step by step

Strategia produttiva Sviluppo Agile, costruire il Analizzare appieno il prodotto

prodotto interattivamente e prima di iniziare la produzione

incrementalmente

Organizzazione Customizzata e Agile, imparare Dipartimenti per funzioni, assumi

dal contesto e assumere per per l’esperienza e abilità di

imparare esecuzione

Financial Reporting Costo acquisizione cliente, valore Contabilità, bilancio, cash flow

totale cliente, viralità

Fallimento Accettabile, interattivamente si E’ un’eccezione, si licenziano i

risolve facendo perno sulle cose dirigenti

che non funzionano

Velocità Rapidità di interazione con i Contenuta, si opera con dati

feedback ricevuti, base di dati completi

con validità minimante

accettabile

CAC: costo di acquisizione per cliente singolo, ossia spese di marketing e altro per far sì che un cliente

venga da me.

Se il costo per acquisire il cliente è alto, ho uno sbilanciamento sui ricavi certi e i costi che possono

diventare incerti se il cliente un giorno se ne va. Se il costo per l’acquisizione è alto ho il rischio di

ripercussioni sul conto economico abbastanza alto e quando ho un cliente che se ne va ho una perdita

abbastanza significativa perché non ho nessuna certezza di ricavo futuro. Le politiche di fedeltà quindi

sono molto importanti, perché tutto sta a vedere in quanti esercizi si spalma il costo di acquisizione.

All’inizio il costo di acquisizione sarà alto perché nessuno mi conosce e il valore del cliente stesso sarà

basso, ma devo arrivare ad un momento in cui il valore in cui mi trasmette supera i costi di acquisizione. 19

VALIDARE IL BUSINESS MODEL: bombardare e sottoporre a critica il modello che abbiamo disegnato. Il

prodotto deve fittare il mercato di riferimento, ossia il mio prodotto deve trovare il suo segmento di

mercato ideale in cui fittare nel modo migliore. Il customer segment e la mia value proposition si devono

intercettare.

Lezione 08/02/2018 – Validazione del business model e canvas pt.2

Validare vuol dire individuare i punti deboli di un business model, cercando gli aspetti che possano essere

risolti o accertare gli aspetti che possono rendere inattuabile il business model stesso.

Le interviste ai customers si fanno per:

 Avere una demografia dei customers

 Validare i primi tre problemi principali del

segmento

 Scoprire nuovi problemi

 Fare un ranking dei problemi

 Come questi problemi sono risolti ora?

 Documentare il workflow esistente

Benchmark: comparo l’utilità della soluzione del

concorrente rispetto alla mia. Utilità tecnica, utilità

economica, caratteristiche legate alla fidelizzazione.

Bisogna capire se c’è il problema, ma anche se ci sia un mercato per questo problema. Il rischio più

comune è inventare un prodotto che funziona benissimo, per un mercato poco esistente per un problema

che viene poco percepito. Una caratteristica dell’approccio push, ossia creare una soluzione per problemi

che nessuno ha.

Le due caratteristiche chiave sulla parte sinistra

sono le attività chiave e le risorse chiave. Le attività

perché all’interno dell’azienda devo avere capacità

distintive che mi creino valore, ma allo stesso tempo

devo avere le risorse per poterle mettere in pratica.

La teoria dei costi di transizione dice quanto

conviene tenere le attività dentro o portarle fuori,

ma allo stesso tempo dipende da quanto quelle

risorse/attività siano specifiche (idiosincratiche) per

il nostro business. Se porto fuori delle risorse

critiche poi mi trovo in una condizione di

dipendenza, ostaggio delle risorse esterne.

Quando la struttura dei costi fissi è più alta, io ho un

rischio operativo più alto. Quando la struttura dei costi è indirizzata alla variabilizzazione, posso spalmare

meglio quei costi fissi sulle vendite.

MVP (Minimum viable product): il minimo delle features necessarie per raggiungere i primi utilizzatori.

Cose da fare:

 evitare costruzioni che nessuno vuole

 massimizzare il learning-per-dollar

 prendere atto da ciò che si è imparato prima che sia troppo tardi. Quel set di caratteristiche

necessarie su cui richiedo che il customer reagisca.

Quindi l’MVP non serve tanto per fare una fotografia del prodotto finito, ma per fare una progressione

sperimentale fino ad arrivare alla configurazione migliore. Gli esperimenti iniziali non sono un prodotto il 20

quale, però, sarà sviluppato ad un certo punto quando le idee si sono chiarite e si saranno raccolti

abbastanza feedback dal cliente. Il tutto ovviamente dipende dai vincoli tecnici che il prodotto ha (es. mpv

di una nave? Piattaforma per costruire auto?) perché se questi sono rigidi è difficile fare ulteriori modifiche

una volta fatto il prodotto (o perché costruire anche solo il prototipo costa troppo).

FEEDBACK POST LANCIO MVP:

 Disporre di dati reali sugli utilizzatori e sul loro utilizzo (analizzarli per segmento)

 Realizzare piccoli cambiamenti in fretta (ore, non settimane!)

 Testare i risultati

Problemi comuni

 Il segmento è troppo grande

 Il problema esiste … ma non è rilevante

 Si confondono utilizzatori con clienti

 Problemi e soluzioni sono combinati (la consulenza…)

 Si passa troppo tempo a sperimentare

 Il revenue model non viene testato all’inizio (pagheresti per ..)

 Ai primi clienti si ferma la sperimentazione

 Ci si dimentica che nuovi competitors possono sempre arrivare

Lezione 12/02/2018 – Aspetti ambientali e competitivi

L’analisi competitiva si fa con due aspetti, prima di tutto attraverso le cinque forze del modello di Porter.

Un altro è il potenziale di mercato e la previsione delle vendite, questi numeri che avremo nel business plan

faranno riferimento a queste due variabili, in quanto un BP devono avere indicazioni precise su revenue e

utili. Nessuno contesterà mai il numero che è stato scelto ma semmai si contesterà il processo logico

tramite il quale siamo arrivati al numero.

FONTI INFORMATIVE:

 Di carattere istituzionale (es. Istat, Camere di Commercio): tutte quelle istituzione che a diverso

livello producono dei numeri in modo ricorrente

 Da associazioni di categoria e associazioni professionali: notai, avvocati, commercialisti che

rilasciano su base ricorrente informazioni specifiche

 Da financial e industrial analyst

UNA PRIMA CLASSIFICAZIONE DELLE VENDITE

 POTENZIALE: vendite massime ottenibile sotto determinate (ideali) condizioni. È un numero che ci

indica il tetto oltre i quale è difficile andare.

 PREVISTE: vendite che probabilmente si otterranno in un determinato periodo

 QUOTA: il contributo di un individuo (es. agente di vendita) 21

Le previsioni devono essere fate in modo diverso, anche in base a come la nostra azienda eroga il servizio. I

dati che riguardano le vendite passate sono impiegabili solo se mi occupo di un business non del tutto

nuovo, indipendentemente dalla mia offerta. Quando i dati non sono prontamente disponibili, i dati primari

sono altamente importanti.

La stima del potenziale riesce a trovare i dati per fare delle previsioni e stabilire la quota.

Nel caso il nostro prodotto sia nuovo si possono assumere come riferimento per la stima del potenziale dei

prodotti analoghi, che essi siano concorrenti o precedenti, e valutarne:

 Il vantaggio relativo: il vantaggio che io ho nel passare da un prodotto precedente a uno

successivo. Quando il vantaggio relativo è molto alto, la probabilità di fare lo switch è molto alta, a

patto che la compatibilità sia alta e il rischio sia basso.

 La compatibilità: quanto è compatibile il prodotto con quello che sto comparando.

 Il rischio: sia esso reale o percepito

METODI DI STIMA:

1. Definire i potenziali compratori o utilizzatori del prodotto

Esempio: stiamo sviluppando una applicazione su smartphone come limitare la presbiopia. Come

definiamo i potenziali utilizzatori?

2. Definire i segmenti relativi e stimare la numerosità?

Esempio: nel caso di cui sopra, le categorie possono essere..

3. Stimare (per ogni segmento) la quota di acquisto o di uso

Capire quali sono i lead user, i secondary user, ecc.

Lezione 19/02/2018 – Sales Forecast

Per calcolare il valore di una industry si fa la somma dei fatturati delle aziende presenti nel settore. I numeri

sulla quantità non ci danno l’idea del valore del settore, quindi bisogna fare prezzo medio per quantità.

Il fatturato di aziende diversificate è da scomporre per prodotto, per capire quale di questi prodotti

produce un determinato fatturato.

La quota di mercato si deve tradurre in un numero, che quella sarà la quota di mercato prospettico che

vorrei avere e che penso di realizzare. In un business plan, solitamente, il forecast va dai 3 ai 5 anni.

A cosa serve il sales forecasting?

 A rispondere al “cosa se” (strategia e tattica dell’impresa. Cosa succede se entriamo in un mercato

con un prezzo aggressivo?)

 Definire il budget (previsione di allocare le diverse risorse disponibili nelle varie funzioni aziendali)

 Definire una base per il sistema di monitoraggio (analisi degli scostamenti, ovviamente non

devono essere troppo significativi)

 Pianificare la produzione (capire quanto e quando)

 Valutazione dell’impresa da parte degli analisti finanziari (per capire quanto vale la mia azienda in

relazione alla crescita o decrescita del mercato in cui sono immerso)

LE MACRO VARIABILI:

1. Comportamento del consumatore

2. Azioni passate e future dell’impresa

3. Azioni dei concorrenti

4. Contesto competitivo

Qual è l’output atteso? Non un numero esatto ma un processo chiaro e scomponibile a ritroso, basato su

intervalli (piuttosto che su dati puntuali), costruito intorno a tre possibili scenari: atteso, ottimista,

pessimista, con due varianti (status quo/più o meno aggressivo). 22

Quindi ho bisogno di due previsioni: crescita o decrescita del mercato e qual è la mia quota di mercato

(attuale e prevista).

QUATTRO DIVERSI MODELLI:

1. Judgement based: sul giudizio che diamo noi ma danno anche altri. Si suddivide in:

a. Naive extrapolation: si parte da un riferimento

statistico che viene incrementato (o diminuito) sulla

base di una % degli anni passati con rifermento agli

anni futuri. (cicli e ricicli della storia, uso le stesse

percentuali del passato in base alla condizione

storica e attuale). Questo è un giudizio dato dagli

analisti di settore, che può essere abbastanza

centrata. In termini di rappresentazione, la

previsione può essere resa attraverso il metodo

“graphic eyeball”.

b. Sales force: in base al giudizio di chi fa vendita e dei rappresentanti commerciali i quali,

essendo a diretto contatto con la clientela, conoscono bene le dinamiche e qualche

numero. Le vendite però potrebbero essere sottostimate da parte degli stessi.

c. Jury of expert: non essendoci serie storiche con prodotti altamente innovativi, cerco

attraverso persone che ritengo esperte di settore, chiedo che mi si formuli una previsione.

d. Delphi method: variante della tecnica precedente mettendo insieme le previsioni di più

esperti mettendo come dati di input le previsioni del previsore precedente.

2. Customer based: le previsioni di vendita si basano sui clienti e i loro comportamento. Market

surveys: i clienti potenziali vengono intervistati per sapere quale sia la probabilità soggettiva che

acquistino un prodotto (scala 1-10). Limiti del metodo: chi intervistiamo? Come? Come trattiamo le

risultanze delle interviste? Come verranno elaborate?

3. Sales Extrapolation: basati su dati passati.

a. Media mobile: attenua le variazioni per mettere in evidenza quale sia il trend. Esempio:

definivamo la media mobile sulle vendite di tre anni. Sm = (St-1 + St + St+1)/3

b. Exponential smoothing: la logica è simile a quella delle medie mobile. Formula di

riferimento: S*t+1 = aSt + (1-a)S*t

S*t è una vendita stimata.

c. Analisi di regressione: si può usare il tempo come variabile indipendente, punta ad avere la

retta che minimizza gli scarti quadratici rispetto alla media.

4. Model based: modelli di regressione, in cui non si usa solo il tempo come variabile indipendente e

determinante, ma magari modelli econometrici. Se prendo un modello, devo temere la

correlazione tra le variabili, perché altrimenti subisco effetti di multi-collinearità. La seconda cosa

2

che ottengo come risultato è R che mi definisce la bontà del modello, ossia quanto riesco a

spiegare la varianza che i dati contengono. Questo mi permette anche di capire quali sono le

variabili chiave.

Per essere più affidabile, qualsiasi metodo abbia

utilizzato, meglio usare un intervallo di confidenza,

che è stato dalla media +/- due volte l’errore

standard. 23

Lezione 26/02/2018 – Costi di startup

CONCETTO DI COSTO: destinazione di fattori ad un uso produttivo volto a generare valore economico. Il

costo è la traduzione in termini economici dell’uso dei fattori impiegati nel processo produttivo.

La differenza fra costi ed uscite monetarie:

 I costi afferiscono alla dimensione economica dell’azienda, ossia riguardano l’ammontare di fattori

impiegati nel processo, quantificati in termini monetari

 Le uscite monetarie afferiscono alla dimensione finanziaria, ossia alle modalità con cui avviene il

reperimento delle risorse monetarie da trasformare in fattori produttivi

La dimensione economica è il consumo di una risorsa che deve essere rimpiazzata, e questo è parlare di

costi. Il conto economico funziona a COSTI e RICAVI, mentre la dimensione finanziaria riguarda le

ENTRATE e USCITE. Quindi c’è un equilibrio tra quello che ho (costi e ricavi) e le entrate e le uscite che ho

(che potrebbero non essere allineate nel tempo). Le entrate potrebbero precedere le uscite o viceversa,

questo disallineamento porta le aziende a fare debito, con vincolo di restituzione e devo pagare gli interessi

(oneri finanziari su conto economico).

Esistono costi di diversa natura, a seconda della modalità con la quale partecipano al processo produttivo.

Le scelte di tecnologia (processo produttivo adottato) e di finanziamento danno origine a una “struttura di

costo” (ossia come i costi di mixano all’interno del mio processo produttivo) peculiare di ciascuna azienda;

l’indagine sulla struttura di costo prende il nome di “analisi dei costi”.

Perché un’analisi dei costi?

 Per esaminare gli andamenti di gestione particolari (differenza con bilancio, rivolta sia all’interno

che all’esterno)

 Per prendere decisioni riguardo alla convenienza economica delle scelte (consumi e acquisizione

di risorse)

o Ci conviene produrre o acquistare il prodotto?

o A quanto conviene vendere?

 Per analisi preventive (prima) e consuntive (dopo)

CLASSIFICAZIONE DEI COSTI:

1. Per natura: caratteristiche fisiche ed economiche dei beni impiegati nel processo produttivo. Es.

costo della materie prime, costo del materiale ausiliario, costo di manodopera, etc. Fa capire in

quale natura di costo impatta di più sull’azienda, ma è un fotografia ad un tempo t. Se comparo gli

anni posso vedere la variabilità ma c’è un problema di standardizzazione del dato perché se la

produzione aumenta anche i costi aumentano. Possiamo usare questa analisi per vedere com’è la

struttura dei costi e basare il modello di business su una struttura diversa, ottenendo ovviamente

risultati diversi. (automatizzare fa più costi di manutenzione ma molto meno sul personale, ad

esempio)

2. Per variabilità: in relazione ai volumi di produzione. La classificazione per variabilità serve per

stabilire il volume di vendite minimo per cominciare a guadagnare (break-even-point). Non è detto

che la variazione sia proporzionale.

a. Variabili

b. Fissi

c. Semivariabile

3. Per inerzia: coinvolgimento diretto nel processo produttivo, serve per stabilire l’esatto costo di

produzione

a. Diretti

b. Indiretti 24

Sommando costi diretti e indiretti riesco ad arrivare al costo pieno del prodotto.

La quota di ammortamento è la quota di consumo che io imputo a ciascun esercizio per un determinato

fattore. CF: 20500

Margine di contribuzione = 7 – 2 = 5

20500 / 5 = 4100, ossia sopra le 4100 unità vendute ho utile

Se ho un BEP basso la rischiosità del mio investimento è bassa perché il punto di pareggio è vicino. Se la

struttura dei costi fissi è diversa, il punto di pareggio si allontana o si avvicina. È un indicatore di rischiosità,

ma non è sempre preciso in quanto anche il mix tra i costi fissi potrebbe essere variabile nella sua

rischiosità.

Superato il punto di pareggio, effettuati investimenti significativi sui costi fissi, guadagno di più perché il

peso dei costi fissi rispetto alla quantità impatta molto meno. Quindi il punto di pareggio basso vuol dire

rischio basso ma la possibilità di guadagno è più bassa perché la forbice sia della perdita, sia del guadagno,

è stretta rispetto ad un mix di costi fissi più alto.

COSTI DI START-UP

Costo di partenza? Più che costi sono le risorse necessarie per poter partire.

Quando è databile esattamente la partenza?

 Caso migliore: quando attività operativa e attività economica coincidono (ma non è sempre

possibile)

 Caso peggiore: lunghi intervalli temporali prima che le risorse rientrino perché prima di poter

fatturare bisogna lavorare molto tempo prima (attività operativa va avanti per molto tempo,

l’attività economica inizia con molta distanza temporale) 25

Il punto di partenza è quando si iniziano a sacrificare delle risorse (monetarie, tempo) per dedicarci a quella

attività. Il problema diventa tanto più rilevante, in termini di dotazione di capitali, tanto più è lungo questo

ciclo di rientro.

Da questo punto di vista logico occorre quindi “sforzarsi” il più possibile per “rimandare” i costi e

“anticipare” i ricavi.

La prima quota di costi che ogni startup deve sostenere per far partire l’azienda sono quelle del decreto

restart italia, ossia costi legali, notarili ed eventualmente consulenziali (circa 1500 euro). Ci sono altre

risorse che devono iniziare a lavorare prima che qualcuno mi abbia pagato per il primo “venduto”.

Analisi investimenti: occorre innanzitutto predisporre un piano di fattibilità tecnica, come definire le

risorse necessarie non presenti nella compagnia azionaria.

I costi fissi iniziali sono molto alti, quindi il bep sarà alto. Per come è impostata questa analisi c’è bisogno di

un capitale proprio rilevante e cessione di credito nel medio/lungo termine.

REDDITIVITA’: CAPITALE OPERATIVO / CAPITALE INVESTITO

Quindi per giudicare un investimento, per quanto alto sia,

1. devo vedere il ROI, la leva che questo investimento mi permette di ottenere

2. trovare i soci che mi permettano di fare questo investimento sostanzioso attraverso il capitale di

rischio

3. trovare del capitale di debito, a fronte di un ROI prospettico

Trasferire eccessivamente il rischio della nostra impresa a un soggetto terzo non ha senso, ci deve essere

razio tra capitale di rischio e capitale di debito perché la banca non deve essere la portatrice di rischio della

mia impresa.

Lezione 01/03/2018 – Parte numerica business plan

Realizzazione parte numerica business plan palestra

Mezzi finanziari maggiori rispetto all’altra volta (serviva 1 milione)

Più il piano è ambizioso più servono risorse

Primo: prevedere la numerica i numeri vanno giustificati

Riguarda 2 tipi di info

1) Prezzo per tipo di prodotto servizio

2) Volumi

Stima dei costi

Fonti di revenue a sx alimentano il revenue stream

Iscrizione: rimane stabile per i primi 3 anni, poi aumenta

Si segmentano le modalità di revenue in questo modo: Entrata (singola), Venti ingressi, Tipologie di

abbonamenti (mensile lunch… annuale open) è la prima idea di business: fruire il servizio principale

(entertainment agli arrampicatori)

Poi ci sono altre attività parallele: Bar, pizzeria, corsi, sponsorizzazioni

Osservazioni:

 Si cerca di favorire gli abbonamenti a lungo termine il costo marginale di un visitatore in più non

è alto, sono incentivato a spostare i ricavi che stabilizzino i flussi di entrata (è anche un modo per

anticipare i ricavi) 26

Devo stimare i volumi (quantità)

Come faccio a stimarli? Devo vedere da cosa dipendono:

1) Localizzazione (posso approssimare)

2) Concorrenza

3) Derivano dall’analisi di mercato:

4) Capacità della palestra

5) Marketing

Questa tabella dice che il primo anno fatturerò tot euro, il secondo ecc…

QUESTO NON E’ UN BUSINESS SCALABILE!!

NB: il valore economico non dipende solo dal fatturato!

Cosa posso fare:

1) Posso creare un franchising

2) Dopo il format posso pensare a curare la gestione delle attrezzature (R&S su

attrezzature/impiantistica)

3) Poi posso lavorare sulle persone

Se i numeri non tornano non devo metterli a mio favore ma devo ragionare su altri elementi (es. non devo

alzare il prezzo di entrata per far tornare i conti ma posso ricorrere alle soluzioni prima)

Regolamento crediti

Svalutazione crediti, ossia quanta parte dei crediti concessi si deteriora.

Politica delle scorte

NB: nei Fatturati il primo anno c’è un totale di 523.000, e molto viene dal bar (128.000) bisogna saper

fare il bar bene perché molti dei ricavi vengano da quello

Anche la pizzeria scala molto negli anni (diventa più del 100% di quello iniziale): bisogna starci attenti

SPESE DI GESTIONE PER CLASSE E TIPOLOGIA

NON SI VEDE NIENTE

Quando le info specifiche mancano si possono forfetizzare alcune delle voci di consumo

Essere molto pessimisti sui ricavi e non cercare di comprimere i costi

PROVVIGIONE AGENTI va in giro a stipulare accordi per far venire gente nella palestra (come sponsor)

RISORSE UMANE

Salari e stipendi

2 figure specializzate (pizzaiolo e 2 bar), manager, pulizie, 2 reception e tracciatore: faccio il montante del

costo di risorse sulla base del modello di funzionamento della mia attività (con queste risorse significa che

sto aperto almeno fino a mezzanotte)

Devo considerare anche il layout, ossia la disposizione della palestra e come la strutturo: conta molto,

incide sui costi perché la struttura dell’infrastruttura incide sulla disposizione delle risorse, personale e

quant’altro. Deve essere il più ottimizzato possibile.

Figure che costano di più: manager e tracciatore (dà alla mia attività contributo distintivo per pagarlo di

più) 27

Contributi e oneri: Tutto ciò che si paga (assicurazione…)

GESTIONE EXTRA CARATTERISTICA: Riguarda la voce degli oneri finanziari, componente negativa. Ci sono 76

mila euro come oneri finanziari (indebitamento abbastanza alto, dipende anche da quanto è il prestito)

SPESE INVESTIMENTO: per classe e tipologia. Il costo di affitto si sta alzando: posso decidere di comprare

invece di affittare. Affitto non rientra nell’investimento: è una spesa (costo) che in un decennio può essere

significativo.

Dobbiamo garantire di raccogliere capitale per 2 milioni

Compro dei beni e costruisco un capannone do in pegno questi beni come garanzia all’istituto bancario

Altre considerazioni

Utile: ricavi – costi (meno oneri finanziari, plusvalenze ecc)

ROI (return on investment)

Il conto economico è il conto che ci dice alla fine dell’anno se il business che stiamo facendo produce degli

utili o meno, ricapitola i ricavi che hanno interessato la nostra impresa in un intervallo di tempo ben

specifico. Sul conto economico ci sono tutte una serie di operazioni arbitrarie su costi certi, presunti o solo

stimati: il conto economico guarda all’economicità della gestione e non ai flussi finanziari. I ricavi

incrementano gli asset mentre i costi si muovono nella direzione contraria decrementando gli asset perché i

costi riguardano anche i beni che ho a disposizione (ammortamento). Il Reddito è la differenza tra ricavi e

costi.

Slide

PIANO ECONOMICO-FINANZIARIO: CONTO ECONOMICO E STATO PATRIMONIALE

Il piano economico è uno dei punti basilari del business plan, che numericamente permette di fornire una

fotografia dell’azienda proiettata nel futuro (da tre a 5 anni)

È costituito da

1) Piano degli investimenti

2) Piano delle fonti di finanziamento

3) Piano economico previsionale (conti economici

previsionali)

4) Piano patrimoniale previsionale (stati patrimoniali

previsionali)

5) Piano dei flussi di cassa (cash flow previsionale)

6) Piano degli ammortamenti

CONTO ECONOMICO

 Significato generale

 Limitazioni

 A cosa serve

 Come si realizza 28


ACQUISTATO

1 volte

PAGINE

39

PESO

2.51 MB

AUTORE

sumo993

PUBBLICATO

7 mesi fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in Management dell'innovazione e imprenditorialità
SSD:
Università: Milano - Unimi
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher sumo993 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Start up d'impresa e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Milano - Unimi o del prof Benassi Mario.

Acquista con carta o conto PayPal

Scarica il file tutte le volte che vuoi

Paga con un conto PayPal per usufruire della garanzia Soddisfatto o rimborsato

Recensioni
Ti è piaciuto questo appunto? Valutalo!

Altri appunti di Corso di laurea in management dell'innovazione e imprenditorialità

Risposte Domande Aperte - Esame storia dell'impresa e imprenditorialità
Appunto
Lezioni Innovazione e Imprenditorialità + Appunti Schilling
Appunto
Domande Esame Teoria
Appunto
Esame Teoria
Appunto