Start up d'impresa - Appunti

Start-up di impresa

Lezione 08/01/2018 - Introduzione

Una startup è un'azienda che lavora per risolvere problemi la cui soluzione non è ovvia e il successo non è garantito. Il problema deve essere rilevante per un grande gruppo di persone e non deve essere troppo indifferente altrimenti può venire ignorato. Spesso i clienti potenziali non sono in grado di articolare i loro bisogni, mentre la mente dell’ideatore deve riuscire a farlo.

Fare impresa: significato

• Dare una risposta (innovativa) al soddisfacimento dei bisogni umani.
• Contribuire allo sviluppo economico e sociale, ad esempio l’automobile che ha modificato anche gli usi e costumi della società.
• Intervenire su (e correggere) alcune distorsioni (microcredito). Il problema, nei paesi più arretrati le banche facevano prestiti ma solo con garanzie patrimoniali, solo che queste potrebbero non esistere e quindi il prestito può non essere possibile. Il microcredito costruisce una rete di garanzie tali per cui il soggetto a cui venivano prestati i soldi poteva tranquillizzare l’istituto bancario.
• Mettere a punto nuovi modelli di governance (Adriano Olivetti), ossia si ritiene che i risultati dell’azienda non sono solo la somma di prestazioni individuali ma anche della sua organizzazione.
• Realizzarsi attraverso il lavoro (I. Calvino “La chiave a stella”), in modo da realizzarsi personalmente sul proprio lavoro, potendo definire il proprio ambiente ed essere liberi di gestirsi.
• Raccogliere una sfida (Grom).

Lezione 11/01/2018 – Business plan

Un business plan è generico preso da un template, mentre l’altro no. Uno è più orientato ad un servizio, mentre l’altro è più orientato ad un prodotto, quindi la prima caratteristica è che il business plan non ha un formato eccessivamente standard ma le varie componenti si adattano a cosa viene offerto. La parte finanziaria è differente perché una è una SPA e una è una SRL e questo è rilevante quando si presenta ai vari finanziatori. Non ci sono società di persone perché ovviamente è meglio avere la responsabilità limitata dei soci presenti.

Il business plan di Virgola è fatto solo su un anno, mentre quello di Generico è almeno quinquennale, quindi la proiezione di Virgola è abbastanza bassa e non va molto bene. Il business plan di Virgola è molto elementare.

È un documento (di solito scritto)

• dove vengono presentate, descritte e analizzate in dettaglio le diverse componenti dell’idea di business.
• dove si illustra la missione aziendale, la value proposition, il business model della azienda, il mercato di riferimento (analisi delle forze competitive), si dettagliano i piani operativi e di marketing e si illustrano le proiezioni economiche e finanziarie.
• dove “chi legge” deve poter cogliere immediatamente e con chiarezza i “plus” della proposta (il documento serve principalmente ad attrarre investitori).
• dove ci si possa rendere conto delle capacità e delle caratteristiche del nucleo imprenditoriale (non si può presentare il business plan di qualcun altro) nonché dei relativi punti di forza e di debolezza.
• Serve a verificare se le proprie idee “tengono” (tenuta tecnica, competitiva, economica e finanziaria).
• Serve a confrontarsi e ad “imparare” correggendo gli errori.
• Serve ad intavolare la discussione e il confronto con altri soggetti (venture capitalists e finanziatori; istituzioni finanziarie; fornitori; etc.).
• Serve per spiegare agli altri che cosa si vorrebbe fare in futuro.
• Serve per attrarre capitali.
• Serve come “bussola di riferimento strategica” per il futuro.

Value proposition

Qual è la proposta distintiva caratterizzante che la mia azienda può fare ad un segmento di mercato che possiede un determinato bisogno.

Elementi critici

• L’executive summary è straordinariamente importante (2-3 pagine massimo, chiaro e preciso e si fa alla fine del lavoro). Questa parte è quella che verrà letta quando la presentazione è in atto, quindi bisogna pesare bene ogni frase perché è su questo che è il pilastro della presentazione di presentazione.
• Il focus deve essere chiaro: occorre identificare e descrivere con precisione il prodotto che si intende collocare sul mercato, così come il mercato di riferimento. Bisogna chiarificare tutta la linea, dal prodotto al customer, altrimenti si lascia troppo al vago.
• Il business plan deve essere asciutto (30/50 pagine), non deve essere prolisso altrimenti nessuno lo leggerà!
• Il business plan deve essere coerente (attenzione agli errori sui numeri, alle inconsistenze logiche sui numeri, al misspelling, etc).
• Le assunzioni del piano devono essere supportante con fonti indipendenti e rintracciabili.
• Va evitato il linguaggio non assertivo (forse, ma, probabilmente) ma deve dare delle certezze (anche previste) ma comunque che assecondino una certa logica.

Un approccio pratico

• Il problema merita di essere risolto? È abbastanza capiente?
• Chi ha il problema?
• Come viene risolto ora?
• La nostra soluzione può essere interessante?
• I clienti la compreranno?
• Come creiamo valore per i clienti?
• Come cresceremo?
• Che canali useremo per arrivare ai clienti?
• Quali sono i costi di acquisizione per il cliente?

Queste sono le domande che a cui il business plan deve dare risposta. C'è un vincolo di riservatezza che tutti quelli a cui mando il business plan sono obbligati a onorare, deve essere presente un confidentiary agreement su ogni pagina che specifichi la cosa.

Il confidentiality agreement

• Può essere in forma orale o scritta.
• Esempio minimo: "All information in the plan is proprietary of ZAPRUDER company and it is not to be shared, copied, disclosed or otherwise compromised."
• Può prevedere un diverso livello di dettaglio ed essere anche molto articolato.

Prima sezione business plan: obiettivi e fattori critici di successo

• Obiettivi: chiarire la vision, trasmettere la propria value proposition, definire il business model.
• In quale industry o business voglio operare? (definizione non necessariamente ortodossa, inquadramento largo).
• Quali sono gli obiettivi dell’impresa? (parametri espliciti quali fatturato, ROI, con la quantificazione necessaria).
• Quali sono i FCS (Fattori Critici di Successo) dell’impresa? Cosa è che rende brillante la mia idea?
• Quali sono i risultati passati?
• Punti di forza o debolezza?
• Altre info (forma societaria; principali investitori; struttura organizzativa).

Seconda sezione business plan: caratteristiche e studio prodotto/servizio

• Caratteristiche, funzioni d’uso: capire effettivamente cosa è, come funzione e come il business funziona dettagliatamente. Un prodotto o un servizio si contraddistingue per le funzioni d’uso che svolge.
• Contenuto innovativo (differenziazione).
• Componenti proprietarie (brevetto, trade mark, ect.) ossia il know how sul quale sto fondando il mio prodotto.
• Punti di forza-debolezza rispetto ai prodotti concorrenti (con benchmark tecnico-economico).
• Prezzi, costi e margini di profitto per ciascun prodotto.
• Identificazione e costruzione della customer base.

Terza sezione business plan: studio di mercato e Porter

• Dimensione, maturità, pressione competitiva della industry (tassi di crescita e di profitto).
• Barriere all’entrata (know how, distribuzione, etc.) e all’uscita.
• Potere dei clienti e dei fornitori.
• Impatto dell’innovazione tecnologica.
• Ruolo della regolazione.

Quarta sezione business plan: segmento di mercato

• Volumi e valori storici, attuali e prospettici.
• Target dell’impresa (ad uno, tre e cinque anni).
• Segmenti del mercato.
• Principali concorrenti e la loro analisi.
• Identificazione dei clienti.
• Scelte di distribuzione.
• Target economico finanziari per segmento.
• Target di market share per segmento.
• Competitors e loro analisi.

Quinta sezione business plan: azioni per target

• Identificazione del target per segmento (in termini geografici, per industry, per buyer).
• Decisioni in termini di:
  • Pricing
  • Credito
  • Garanzia
  • Investimenti pubblicitari
  • Canale di distribuzione

Sesta sezione business plan: struttura organizzativa

• Profili caratteristiche distintive dei fondatori.
• Aree di responsabilità e struttura organizzativa a tenere.

Settima sezione business plan: azioni funzionali di breve periodo

• Raccoglie le azioni da compiere (e le relative scelte) a livello funzionale per ottenere gli obiettivi di breve periodo.
• Esempi:
  • R&D
  • Facilities
  • Risorse umane
  • Rapporto con i fornitori
  • Fabbisogno di capitale

Ottava sezione business plan: struttura del capitale

• Necessità di capitale (a breve e a medio).
• Quota di capitale che deve essere raccolto (ammontare e timing).
• Per equity: quota di capitale liberabile, ROI prospettico e possibile exit.
• Per debt: tassi di interesse e piani di rimborso.

Nona sezione business plan: risultati economico-finanziari: sezione economica

• Conto economico.
• Stato patrimoniale.
• Rendiconto finanziario.
• Ratios (ebitda; roi; roe).
• Break-even.
• Etc.

Altro

• Informazioni e dati industry specific (tecnologia, manufacturing, service).
• Materiale aggiuntivo (copia di contratti, prototipi, fotografie, lettere di impegno, etc.).

Quello che conta è il MVP (Minimum Valuable Product) che sono le caratteristiche essenziali del prodotto, senza dettagli e senza fronzoli, ma già spendibile sul mercato o ad un investitore. Per abbassare i rischi, le metodologie sono quelli di sottoporre l’idea ai clienti al quanto prima per raccogliere feedback. Il feedback dei potenziali utilizzatori è vitale per capire come andare avanti e perché (ciclo di learning).

Il secondo rischio più grande è quello di ignorare i competitors (attuali e potenziali). I fattori fondamentali sono:

• La Brand Extension, ossia capire se il mio brand può spostarsi da un prodotto all’altro senza perdere di coerenza (computer->smartphone->smartwatch).

Occorre limitare i danni dovuti a:

• Assunzioni implicite completamente errate.
• Mancanza di clienti, errato time to market.
• Scalabilità realizzata troppo presto (es. Tiscali) o difficile realizzazione (es. consulting). Una volta fatto l’investimento e sostenuto dei costi, ricavi aggiuntivi che ne derivano sono meno proporzionali rispetto a costi di gestione.
• Mancanza di risorse finanziarie.

Lezione 15/01/2018 – Business model pt.1

Ci sono due modalità per competere, atteso che la concorrenza riguarda tutti i settori industriali a meno che non ci sia il monopolio.

Oceani rossi

• Mercati conosciuti e assestati.
• Fortemente concorrenziali (price competition).
• Poco innovativi (innovazioni incrementali).

Fondare una nuova impresa e farla “stare a galla” in un oceano rosso è molto difficile in quanto gli sforzi e le risorse per farla stare a galla sono più alti che in un oceano blu. A meno che la struttura dei costi dell’azienda sia molto bassa, ossia abbia una leadership di costo su tutte le funzioni aziendali e quindi il prodotto finale abbia una leadership di costo che possa competere efficacemente con gli altri. Ovviamente tutto questo è molto complicato, specie se i mercati sono già assestati.

Oceani blu

• Mercati e clienti nuovi.
• Concorrenza limitata o assente.
• Molto innovativi.
• No trade-off (alternativa) tra costo e valore, ossia trasferiscono molto valore all’utilizzatore finale e nello stesso tempo abbattono i costi.

Non è che la competizione non esista ma è molto più blanda, e quindi c’è spazio per tutti. Quindi un nuovo entrante può strappare la sua quota di domanda senza che questo possa nuocere agli altri.

Azioni e decisioni manageriali legati all’offerta di nuovi prodotti e nuovi servizi (= nuovi mercati). Innovazioni e utilità sono declinate insieme, “cade” l’alternativa tra costo e valore (si perseguono sia la differenziazione che il contenimento dei costi). Le caratteristiche di unicità producono valore aggiunto che si può tradurre in fedeltà e posso comandare un premium price. Ikea ha abbattuto i costi dando un servizio che si avvicina più al self service, dalla logistica al servizio in-store, ma lasciando il valore alto con un buon contenuto di design intrinseco al mobile.

Il concept

• Individuare quale sia il problema o la necessità (effettivamente percepita o meno). Per Ikea il problema era trovare un prodotto che abbia un buon contenuto di design ad un prezzo accessibile, cosa che Ikea ha risolto.
• Individuare quale sia la soluzione e in cosa consista la sua unicità. Per Ikea è trovare delle componenti buone ma di qualità medio/bassa, una progettazione di carattere modulare per alimentare le economie di scala. Quindi per Ikea avere grandi dimensioni, prodotti di design a costi bassi ma è unica perché è difficilmente replicabile per una nuova entrante in quanto ci sono stati grossi investimenti sul valore.
• Verificare che i clienti siano disposti a pagare. Nel caso di Ikea è legato anche all’esperienza: sono disposto a fare tutto io pur di pagare meno?

Per Ryanair il problema è che le persone non avevano i soldi per comprare i biglietti aerei perché erano targettizzati per business man o persone ricche, e il servizio era lento, macchinoso, anche se lussuoso. Prima era un servizio full concepito per persone che si aspettavano quel tipo di offerta. Anche la supposizione che ci fossero solo viaggiatori di lunga tratta, negli aeroporti più prestigiosi, mentre il pubblico giovane non è interessato solamente a tratte lunghe perché ha pochi soldi in tasca. La soluzione è nel volo economico, in un insieme di elementi che abbattono i costi: atterrare in aeroporti secondari, non ci sono servizi sull’aereo gratis, vengono ridotti gli spazi, check-in self service, unico modello di aereo, puntare a riempire tutto l’aereo quindi voli annunciati con grande anticipo.

Il carrier tradizionali come PanAm

• Rotte internazionali.
• Alti prezzi, servizio completo.
• Business oriented.
• Ordine e prenotazioni dei biglietti tramite le agenzie di viaggio fisiche.

Business model

• In qualche modo il business model è una storia (es. i traveller cheques).
• È una soluzione migliore di quelle attualmente esistenti o per un gruppo di utilizzatori o per tutti, anche se solitamente le soluzioni generaliste non funzionano.
• Difficilmente funziona sotto tutte le condizioni (es. differenze nazionali).
• Criteri di controllo: la storia funziona? i numeri funzionano?
• Diversi elementi da tenere insieme.

Business model: E-bay

• Raggruppa diversi soggetti (non solo acquirenti e venditori: collezionisti, appassionati, ecc.).
• Non è replicabile tout-court off-line.
• È a basso rischio (Ebay non si occupa della logistica, non anticipa denaro, non è proprietaria di beni scambiati).
• C’è una componente emozionale forte che si basa sulla costruzione di una propria identità e della fiducia che questa genera.

Un business model descrive come i diversi “pezzi” della proposta di un'impresa convergono e si “tengono insieme”. Il business model è la storia che io racconto indifferentemente da quello che fanno gli altri, la strategia è invece come io mi metto a riparo dai concorrenti.

Il business model quindi non è la strategia:

• Business model possono essere simili, la strategia deve essere diversa (Walmart: andare solo nei piccoli centri).
• In alcuni casi il business model e strategia si sovrappongono (DELL), ossia fare pezzi su misura su richiesta, non avere negozi con cose standardizzate ma spedire a casa.

Lezione 18/01/2018 – Business model pt.2

Modello canvas

Gli elementi che costruiscono il business model sono sintetizzati in uno strumento di lavoro chiamato canvas (tela in inglese). Il nostro business plan deve rispondere a cosa noi faremo di ciascuno dei nostri 9 mattoni che costruiscono il canvas del business plan.

La value proposition spiega come l’impresa crea valore per se stessa, come questa potrà diventare redditizia. Quando si parla di impresa redditizia si parla di redditizia non da subito in quanto una startup è in perdita inizialmente per definizione, bisogna guardare la redditività futura.

Ci sono due possibilità per un’azienda di attrarre risorse: trovare un investitore che finanzi un progetto, oppure trovare un acquirente e fare soldi sulla plus valenza generata.

Value proposition

Quali sono i benefici che trasmetto al cliente?

• Il mio prodotto induce un bisogno non cosciente?
• Il mio prodotto è così forte da stimolare l’acquisto?
• Qual è il valore del mio prodotto rispetto alle aspettative/bisogni del cliente?
• Il prodotto è innovativo, è un brand, ha un prezzo accattivante e accessibile?

EBAY offre a chiunque abbia una connessione internet la possibilità di comprare e vendere oggetti senza intermediari. Crea una opportunità di mercato che prima non esisteva, questa è la value proposition. Il valore di Ebay, rispetto ai tempi precedenti, è permettere alle persone non di risolvere un bisogno specifico ma di permettere alle persone di fare qualcosa che prima non si poteva fare, ossia permettere a chiunque di diventare venditore e compratore in modo semplice e istantaneo.